第五章目標與計劃經濟管理學院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室第一節(jié)目標與目標管理第二節(jié)計劃的編制第三節(jié)時間管理目錄：一、目標的含義與重要性第一節(jié)目標與目標管理（一）目標的含義

目標是對活動預期結果的主觀設想，是人在頭腦中形成的一種主觀意識形態(tài)，也是活動的預期成果。1.目標是組織進行計劃和決策的基本依據(jù)2.目標是組織內部分工和協(xié)調的準則3.目標是組織高效率的前提，也是業(yè)績考核

的基本依據(jù)4.目標是組織的管理者使用的重要激勵手段（二）目標的重要性SMART原則MSTRA（Measurable）可衡量性（Specific）明確性（Attainable）可行性（Relevant）相關性（Time-bound）時限性二、目標制訂的原則三、目標制訂的過程（一）環(huán)境和追求分析外部環(huán)境分析內部實力分析愿景和追求分析（二）擬訂總體目標方案外部環(huán)境允許（即可以做）總體目標方案服務方向（即做什么）服務對象（即為誰做）貢獻率（即做到何種程度）各目標方案內部條件具備（即能夠做）符合組織成員價值觀（即愿意做且認為值得做）（三）評估總體目標可行方案并選擇決策方案限制因素分析潛在問題分析綜合效益分析分析哪些因素會影響目標的實現(xiàn)程度，有多大影響。特別要對比分析組織與競爭者之間的實力，看組織是否有可能在競爭中取得一定的競爭優(yōu)勢。對實施每一目標方案時可能發(fā)生的問題、困難和障礙進行預測分析，看組織是否有能力解決這些可能遇到的問題。綜合分析實施每一個方案時可能獲得的種種效益，包括社會的和本組織的各方面效益，看是不是組織能夠取得最大效益的方案。（四）總體目標的分解和具體化1.按空間關系分解縱向分解橫向分解總經理人事部總經理辦公室法律事務部財務經理生產經理營銷經理研發(fā)經理2.按時間關系分解目標按時間關系分解長期目標中期目標短期目標（四）總體目標的分解和具體化2.按時間關系分解（四）總體目標的分解和具體化季度目標01日目標03月目標02年度目標組織宗旨組織總體目標（某一時期）戰(zhàn)略目標中期目標部門目標行動目標短期目標崗位目標行為時間人選細化細化分解每一個組織成員的具體行動指南目標的分解（五）目標體系的優(yōu)化橫向協(xié)調縱向協(xié)調綜合平衡（一）目標管理的含義四、目標管理目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，它先由一個組織中的上級管理人員與下級管理者、員工一起制訂組織目標，并由此形成組織內每一個成員的責任和分目標，明確規(guī)定每個成員的職責范圍，最后又用這些目標來進行管理、評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。目標是共同商定的，而不是上級直接下壓給下級?？偰繕藳Q定分目標。個人和組織的活動以目標為中心?？己艘阅繕藢崿F(xiàn)情況為依據(jù)。目標管理的特點：（一）目標管理的含義（二）目標管理的基本思想以目標為中心重視人的因素強調系統(tǒng)管理（三）目標管理的程序目標的制定和展開目標的實施總結和評價所取得的成果最高層管理人員預定目標重新審議組織結構和職責分工共同確定下級目標上下級協(xié)商達成協(xié)議（四）目標管理的評價1.目標管理的優(yōu)點（1）避免管理工作的盲目性、隨意性。（2）提高組織整體工作的協(xié)調一致性。（3）充分發(fā)揮員工的進取心、責任感和積極性，有助于增強全體員工的團結合作精神和相互凝聚力。（4）有助于實現(xiàn)有效控制。2.目標管理的不足（1）強調短期目標，易于誘發(fā)短期行為。（2）目標設置比較困難。（3）缺乏靈活性。（4）目標管理不注重過程，忽視對目標實施

手段的控制。（四）目標管理的評價第二節(jié)計劃的編制一、計劃的概述計劃是指用文字和指標等形式所表述的、組織以及組織內不同部門和不同成員在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。計劃既是決策所確定的組織在未來一定時期內的行動目標和方式在時間和空間的進一步展開，又是組織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎。（一）計劃的內容或要素要素所回答的問題內容前提計劃在什么條件下有效預測、假設、實施條件目標做什么（what）最終結果、工作要求目的為什么要做（why）理由、意義、重要性戰(zhàn)略如何做（how）途徑、基本方法、主要戰(zhàn)術責任誰做、績效（who）人選、獎罰措施時間表何時做（when）起止時間、進度安排范圍涉及部門與地點（where）組織層次與地理范圍預算需投入多少資源費用、代價應變措施實際與前提不符怎么辦最壞情況的應對（二）計劃的表現(xiàn)形式宗旨目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)則：最簡單形式的計劃規(guī)劃：一項綜合性的計劃預算：數(shù)字化的計劃抽象具體1.有利于適應變化，防患于未然2.有利于為管理者提供方向3.有利于資源的有效配置4.有利于提高效率，調動積極性5.有利于為控制提供標準（三）計劃的作用二、計劃的類型和方法（一）計劃的類型1.按計劃時間的長短劃分長期計劃中期計劃短期計劃三年及三年以上一年以上三年以內一年以下（一）計劃的類型2.按計劃制訂的層次劃分戰(zhàn)略計劃（高層管理者）戰(zhàn)術計劃（中層管理者）作業(yè)計劃（基層管理者）（一）計劃的類型3.按計劃對象劃分綜合計劃部門計劃項目計劃（一）計劃的類型4.按計劃的約束力劃分指令性計劃指導性計劃由上級下達的具有行政約束力的計劃，它規(guī)定了計劃執(zhí)行單位必須執(zhí)行的各項任務，具有明確描述的目標，其規(guī)定的各項指標沒有討價還價的余地，不存在模棱兩可容易引起誤解的問題。由上級給出一般性的指導原則，具體如何執(zhí)行具有較大的靈活性的計劃。由于指導性計劃沒有明確的要求，只規(guī)定了一般性的指導原則，因而具有較好的環(huán)境適應性和較好的可控性。（二）計劃的方法1.滾動計劃法（二）計劃的方法2.網絡計劃技術網絡計劃技術的基本步驟網絡計劃技術某大型機械維修項目網絡圖三、計劃制訂的過程第三節(jié)時間管理（一）時間的特性一、時間管理概述供給毫無彈性無法蓄積無法取代無法失而復得（二）時間管理的定義時間管理就是指通過事先規(guī)劃和運用一定的技巧、方法與工具實現(xiàn)對時間的靈活以及、有效運用，從而實現(xiàn)個人或組織的既定目標的過程。（三）時間管理理論階段便條、備忘錄行事歷、日程表講求優(yōu)先順序的時間觀念個人管理自我管理第一代第二代第三代第四代二、時間管理的方法和步驟（一）時間管理的方法1.GTD法——戴維?艾倫《GettingThingsDone》收集整理組織回顧行動（一）時間管理的方法2.

6點優(yōu)先工作制法——艾維利

把每天所要做的事情按重要性排序，分別從“1”到“6”標出6件最重要的事情。每天一開始，先全力以赴做好標號為“1”的事情，直到它被完成或被完全準備好，然后再全力以赴地做標號為“2”的事，依此類推。（一）時間管理的方法3.高能要事法——葉武濱所謂“高能要事”，即：“我們不光是要先做重要的事，為了確保執(zhí)行的高效率和成果的高質量，我們還應該在自己精力與能量最佳的時間，以及合適的空間里，去做重要的事。在我們精力不夠時，可以選擇放松休息來補充精力”。（一）時間管理的方法4.帕累托原則法——帕累托（二）時間管理的步驟故事：心靈先到的地方1.列出目標清單2.將這些目標按其重要程度排序（二）時間管理的步驟緊迫的事不緊迫的事重要的事不重要的事馬上做計劃做授權做減少做3.列出實現(xiàn)目標所需進行的活動（二）時間管理的方法4.對實現(xiàn)每一個目標所需進行的活動排出優(yōu)先排序（二）時間管理的方法工作起止時間使用時間優(yōu)先順序備注5.按所給出的優(yōu)先順序制定每日工作時間表或備忘錄（二）時間管理的方法（二）時間管理的方法6.按時間表開展工作7.每日小結及安排（二）時間管理的方法三、時間管理中要注意的問題1.掌握生物鐘2.牢記帕金森定律3.把不太重要的事情集中在一起處理4.盡可能減少干擾5.提高會議效率今日事今日畢1.目標制訂的原則、過程2.目標管理的含義、特點、基本思想3.目標管理的過程與優(yōu)缺點4.計劃的概念、內容或要素、類型與方法5.時間管理的方法小結：第六章組織結構設計經濟管理學院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室第一節(jié)組織結構的設計第二節(jié)常見的組織結構類型第三節(jié)崗位設計與人員配備目錄：第一節(jié)組織結構的設計一、組織結構概述（一）組織結構的概念組織結構是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的動態(tài)結構體系。它是組織設計的結果之一，是組織內部的結構框架，明確了組織中的部門設置情況和層次結構，直觀反映組織內部的分工和各部門上下的隸屬關系。（二）組織結構的作用有助于員工專業(yè)技能的開發(fā)和利用，從而提高工作效率；明確每一個部門和崗位的任務和職責，有助于對部門和員工進行客觀的考核和公平的獎懲，調動組織成員的工作積極性。有助于提高員工的組織歸屬感，滿足員工群體歸屬需求，培養(yǎng)員工對組織的忠誠，也有助于對員工進行有針對性的培養(yǎng)和管理。有助于相互之間的協(xié)調配合和信息溝通，也有利于員工之間建立穩(wěn)定的工作關系。清楚地了解組織資源配置是否與組織發(fā)展相匹配，從而找到落實組織發(fā)展戰(zhàn)略的薄弱環(huán)節(jié)并加以改進，使組織的分工協(xié)作體系與戰(zhàn)略要求相一致。組織結構的規(guī)范化是一個組織科學管理的起點和基礎。二、組織結構的設計（一）組織結構設計的影響因素外部環(huán)境經營戰(zhàn)略生產技術與信息技術企業(yè)發(fā)展階段組織規(guī)模（二）組織結構設計的原則1.目標原則2.分工與協(xié)作原則3.權責對等原則4.有利于人才成長和合理使用原則5.逐步發(fā)展和經濟原則（三）組織結構設計必須考慮的關鍵要素部門化命令鏈管理幅度與管理層次集權與分權正規(guī)化工作專門化(1)職能部門化部門化總經理生產部物資采購生產計劃工藝和設備管理質量管理營銷部市場研究營銷計劃廣告與服務劃財務部財務計劃預算綜合會計成本會計（2）產品部門化部門化總經理A產品部供應部生產部營銷部財務部B產品部供應部生產部營銷部財務部C產品部供應部生產部營銷部財務部舉例：通用汽車公司的產品部門化(3)區(qū)域部門化部門化總經理中國市場部供應部生產部營銷部財務部日本市場部供應部生產部營銷部財務部韓國市場部供應部生產部營銷部財務部(4)顧客部門化部門化市場部童裝部女裝部男裝部某服裝公司市場部信貸部商業(yè)信貸部農業(yè)信貸部消費者信貸部某銀行信貸部(5)綜合部門化部門化總經理中國市場部A產品生產部營銷部財務部B產品生產部營銷部財務部C產品生產部營銷部財務部韓國市場部A產品生產部營銷部財務部B產品生產部營銷部財務部C產品生產部營銷部財務部管理幅度管理幅度：是指一個管理者直接有效管理下屬的人數(shù)。影響管理幅度的因素：

管理者的管理能力下屬工作的標準化程度下屬的成熟程度工作條件工作環(huán)境管理幅度與管理層次垂直（塔式）結構扁平結構集權與分權分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高管理層次的一定程度的集中。決策的控制程度決策的頻度決策的幅度決策的重要性（四）組織結構設計的基本過程崗位設計：工作的專門化部門化：工作的歸類確定組織層次第二節(jié)常見的組織結構類型一、直線制組織結構適用于：小規(guī)模組織，員工數(shù)不多，現(xiàn)場作業(yè)管理，或者是組織規(guī)模較大但生產與管理活動內容比較單純的組織。缺點：權力高度集中，易于造成家長式管理作風，管理工作簡單粗放，組織成員只注意上下溝通，而忽視橫向聯(lián)系。優(yōu)點：權責明確、，命令統(tǒng)一、，溝通方便、，決策迅速、，反應靈敏和，管理機構簡單。二、職能制組織結構優(yōu)點：能夠充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用；減輕上層主管人員的負擔，使他們有可能集中注意力以實現(xiàn)自己的職責。優(yōu)點：實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；各職能機構不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；對環(huán)境發(fā)展變化的適應性差，不夠靈活；強調專業(yè)化，不利于培養(yǎng)上層管理者。適用于：中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。由于職能部門多元化，使下級部門無所適從，越來越少的企業(yè)采用這種結構形式。缺點：不同直線部門和職能部門之間不易協(xié)調；不利于培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；由于分工細，規(guī)章多，反應較慢，不易迅速適應新情況。三、直線職能制組織結構優(yōu)點：指揮權集中，決策迅速；分工細密，職責分明；既可減輕直線管理者的負擔，又可充分發(fā)揮專家的特長；容易維持組織紀律，確保組織秩序，易發(fā)揮組織的集團效率。直線—職能制組織結構是建立在直線制和職能制基礎上的現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結構形式，在大中型組織中尤為普遍，又被稱為“U型組織”。四、事業(yè)部制組織結構優(yōu)點：靈活性和適應性強，各事業(yè)部主動性和積極性強；使總公司和最高管理層關注重大問題的研究和決策；各事業(yè)部相互競爭，比較成績優(yōu)劣，克服組織的僵化和官僚化；有助于培養(yǎng)高層管理者。缺點：只重視眼前利益，本位主義嚴重，調度和反應不夠靈活，不能有效地利用公司的全部資源；管理部門重疊設置，管理費用增加；對各事業(yè)部一級管理人員的水平要求較高；集權與分權關系敏感，一旦處理不當，會削弱整個組織的協(xié)調一致。五、矩陣制組織結構優(yōu)點：集權分權有效的結合，有利于加強各部門之間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；可避免各部門的重復勞動，加強組織的整體性；組織機動性和靈活性強。缺點：各成員隸屬于不同的部門，臨時參加某項目組，穩(wěn)定性差，項目負責人的責任大于權力；項目負責人和原部門負責人對于參加項目的人員都有指揮權，因此易產生雙重領導。適用于：創(chuàng)新任務較多、生產經營復雜多變的組織，如建筑、軍工、航天工業(yè)、高科技企業(yè)等。六、網絡型組織結構缺點：組織活動通過與獨立的供應商廣泛而密切的合作來實現(xiàn)，存在道德風險和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，組織將陷入非常被動的境地，可控性差；臨時組織易面臨解體危險；員工對組織的忠誠度也比較低。優(yōu)點：簡化機構和管理層次，實現(xiàn)充分授權式管理，降低管理成本，提高管理效益；更好地整合各項資源，且容易操作，組織結構具有更大的靈活性和柔性；組織結構簡單、精煉、扁平化，效率高。適合于：比較靈活、能夠對環(huán)境作出迅速反應、或制造活動需要低廉勞動力的公司。七、多維立體組織結構適用于：跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。優(yōu)點：減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策；能夠最大限度滿足客戶的要求，為顧客服務；促進職能目標的實現(xiàn)；有利于人力資源在多種產品線之間的共享；能夠適應內外界環(huán)境的不斷變化，對面臨重大問題時所需要立即作出的決策有重要推進作用，可以有效處理公司內部的各種突發(fā)情況，也能夠及時促進決策和應對困難。缺點：可能存在多重領導的缺陷。第三節(jié)崗位設計與人員配備（一）崗位的含義一、崗位概述崗位是組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的權利的總和。（二）職位的含義

職位是指在一個特定的企業(yè)組織中，在一個特定的時間內，由一個特定的人所擔負的一個或數(shù)個任務（崗位）所組成。（三）職務的含義職務是指組織中承擔相同或相似職責或工作內容的若干職位的總和。

對于組織而言，崗位和職位的演變過程和邏輯關系是：

要素—活動—任務—職責—崗位—職位。（一）崗位設計的內容二、崗位設計1.工作內容（工作設計的重點）工作的廣度工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反饋性2.工作職責（1）工作責任（2）工作權力（3）工作方法（4）相互溝通（5）協(xié)作（一）崗位設計的主要內容二、崗位設計與人員招聘3.工作關系：組織中的工作關系，表現(xiàn)為協(xié)作關系，監(jiān)督關系等各個方面。（二）崗位設計的影響因素環(huán)境因素員工的因素組織的因素專業(yè)分工原則協(xié)調費用最小原則（三）崗位設計的原則整分合原則不相容職務分離原則（四）崗位設計的方法