公司副總經(jīng)理業(yè)績考核標準手冊1前言為規(guī)范公司副總經(jīng)理層級人員的業(yè)績考核管理，強化戰(zhàn)略目標落地、提升管理效能、激發(fā)干部隊伍活力，保障公司長期可持續(xù)發(fā)展，特制定本手冊。本手冊以戰(zhàn)略導向、權責一致、客觀公正、持續(xù)改進為核心邏輯，明確考核維度、指標體系及流程要求，為副總經(jīng)理業(yè)績評價、薪酬分配、晉升發(fā)展提供依據(jù)。2適用范圍本手冊適用于公司所有副總經(jīng)理層級人員（含分管業(yè)務板塊、職能部門的副總經(jīng)理，以及總經(jīng)理助理級以上核心管理人員）。3考核原則3.1戰(zhàn)略對齊原則考核指標需緊密圍繞公司年度戰(zhàn)略目標及核心任務，突出“關鍵結果領域（KRA）”，確保副總經(jīng)理工作方向與公司戰(zhàn)略一致。3.2量化導向原則盡量采用可量化、可驗證的指標（如營收增長率、項目完成率），減少主觀評價的隨意性；對無法量化的維度（如團隊領導力），需明確評價標準及證據(jù)要求。3.3權責一致原則考核指標需與副總經(jīng)理的崗位職責及權限匹配，突出“分管領域”的責任，避免“責任轉嫁”或“指標虛設”。3.4客觀公正原則考核過程需基于事實數(shù)據(jù)，采用多維度評價（上級、同級、下屬、自我），確保結果真實反映業(yè)績表現(xiàn)；禁止個人偏見或利益關聯(lián)影響考核結果。3.5持續(xù)改進原則考核不僅是評價工具，更是改進手段。通過結果反饋與分析，幫助副總經(jīng)理識別短板、制定改進計劃，推動個人與組織共同成長。4考核維度與指標副總經(jīng)理考核分為五大維度，每個維度下設具體指標，涵蓋戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務管理、團隊建設、風險控制及協(xié)同配合等核心職責。指標體系需根據(jù)公司年度戰(zhàn)略調(diào)整每年更新。4.1戰(zhàn)略執(zhí)行維度（權重30%）核心目標：確保分管領域戰(zhàn)略目標落地，推動公司整體戰(zhàn)略實現(xiàn)。指標名稱指標定義計算方式評分標準（100分制）數(shù)據(jù)來源戰(zhàn)略目標完成率分管領域年度戰(zhàn)略目標（如市場拓展、技術研發(fā)）的實際完成情況與計劃的比值（實際完成值/計劃目標值）×100%優(yōu)秀（≥95%）；良好（85%-94%）；合格（75%-84%）；不合格（<75%）戰(zhàn)略規(guī)劃部重點項目推進效率分管領域年度重點項目（如新產(chǎn)品上線、重大并購）的推進進度與計劃的匹配度（實際完成進度/計劃進度）×100%優(yōu)秀（≥95%）；良好（85%-94%）；合格（75%-84%）；不合格（<75%）項目管理部4.2業(yè)務管理維度（權重30%）核心目標：提升分管業(yè)務的經(jīng)營績效，確保營收、利潤等關鍵指標達成。指標名稱指標定義計算方式評分標準（100分制）數(shù)據(jù)來源分管業(yè)務營收增長率分管業(yè)務年度營收較上一年度的增長百分比（本年度營收-上一年度營收）/上一年度營收×100%優(yōu)秀（≥15%）；良好（10%-14%）；合格（5%-9%）；不合格（<5%）財務部分管業(yè)務利潤貢獻率分管業(yè)務年度凈利潤占公司總凈利潤的比例（分管業(yè)務凈利潤/公司總凈利潤）×100%優(yōu)秀（≥30%）；良好（20%-29%）；合格（10%-19%）；不合格（<10%）財務部成本控制達標率分管領域年度成本費用（如運營成本、研發(fā)投入）控制情況與預算的匹配度（實際成本/預算成本）×100%優(yōu)秀（≤90%）；良好（91%-95%）；合格（96%-100%）；不合格（>100%）財務部4.3團隊建設維度（權重20%）核心目標：打造高績效團隊，提升團隊戰(zhàn)斗力與人才儲備能力。指標名稱指標定義計算方式評分標準（100分制）數(shù)據(jù)來源核心員工留存率分管團隊核心員工（主管及以上或關鍵崗位）年度留存人數(shù)與年初人數(shù)的比值（年末核心員工數(shù)/年初核心員工數(shù)）×100%優(yōu)秀（≥95%）；良好（90%-94%）；合格（85%-89%）；不合格（<85%）人力資源部團隊人才培養(yǎng)率分管團隊年度內(nèi)晉升至中層及以上崗位的員工數(shù)占團隊總人數(shù)的比例（晉升人數(shù)/團隊總人數(shù)）×100%優(yōu)秀（≥15%）；良好（10%-14%）；合格（5%-9%）；不合格（<5%）人力資源部團隊績效達標率分管團隊年度績效評估中“優(yōu)秀+良好”等級員工占比（優(yōu)秀+良好員工數(shù)/團隊總人數(shù)）×100%優(yōu)秀（≥80%）；良好（70%-79%）；合格（60%-69%）；不合格（<60%）人力資源部4.4風險控制維度（權重15%）核心目標：防范分管領域重大風險，確保業(yè)務合規(guī)運行。指標名稱指標定義計算方式評分標準（100分制）數(shù)據(jù)來源重大風險事件發(fā)生率分管領域年度發(fā)生重大風險事件（如合規(guī)事故、重大質(zhì)量問題、安全事故）的次數(shù)年度重大風險事件次數(shù)優(yōu)秀（0次）；良好（1次）；合格（2次）；不合格（≥3次）風險控制部合規(guī)性達標率分管領域年度內(nèi)各項合規(guī)檢查（如財務審計、政策執(zhí)行）的達標情況（合規(guī)檢查合格項數(shù)/總檢查項數(shù)）×100%優(yōu)秀（≥95%）；良好（85%-94%）；合格（75%-84%）；不合格（<75%）審計部4.5協(xié)同配合維度（權重5%）核心目標：促進跨部門協(xié)作，提升組織整體效率。指標名稱指標定義計算方式評分標準（100分制）數(shù)據(jù)來源跨部門協(xié)作滿意度其他部門對分管團隊協(xié)作配合情況的滿意度評分（通過問卷調(diào)查收集）問卷平均得分（滿分100分）優(yōu)秀（≥90分）；良好（80-89分）；合格（70-79分）；不合格（<70分）人力資源部資源整合效果分管領域對公司內(nèi)外部資源（如資金、渠道、技術）的整合利用效果上級領導評價（基于資源使用效率、協(xié)同成果）優(yōu)秀（____分）；良好（80-89分）；合格（70-79分）；不合格（<70分）總經(jīng)理辦公會5考核流程5.1考核周期年度考核：為主考核周期，覆蓋全年業(yè)績，每年12月啟動，次年1月完成。季度/半年度考核：為輔助考核周期，用于跟蹤目標進度、及時調(diào)整策略，每季度/半年結束后10個工作日內(nèi)完成。5.2數(shù)據(jù)收集責任部門：各指標數(shù)據(jù)由對應部門提供（如財務部提供營收數(shù)據(jù)、人力資源部提供團隊績效數(shù)據(jù)）。時間要求：季度/半年度考核數(shù)據(jù)需在周期結束后5個工作日內(nèi)提交；年度考核數(shù)據(jù)需在12月31日前提交。數(shù)據(jù)驗證：人力資源部需對數(shù)據(jù)真實性進行審核，如有異議，需與提供部門確認修正。5.3考核評分評分維度：采用“360度評價”與“指標量化評分”結合的方式：指標量化評分（占80%）：根據(jù)各維度指標完成情況計算得分。上級評價（占15%）：由總經(jīng)理對副總經(jīng)理的戰(zhàn)略意識、決策能力等進行評價。同級/下屬評價（占5%）：由其他副總經(jīng)理及分管團隊核心員工對協(xié)作能力、領導力等進行評價。評分匯總：人力資源部匯總各維度得分，計算最終考核得分（保留兩位小數(shù)）。5.4結果反饋反饋形式：由總經(jīng)理或人力資源部負責人與副總經(jīng)理進行面對面溝通，反饋考核結果。反饋內(nèi)容：包括考核得分、優(yōu)勢與不足、改進建議及下一年度目標設定。改進計劃：副總經(jīng)理需根據(jù)反饋內(nèi)容制定《個人改進計劃》，提交人力資源部備案。5.5申訴處理申訴渠道：副總經(jīng)理對考核結果有異議的，可在收到結果后3個工作日內(nèi)提交《考核申訴表》至人力資源部。處理流程：人力資源部需在收到申訴后5個工作日內(nèi)進行調(diào)查核實，形成處理意見，反饋給申訴人及總經(jīng)理。結果確認：申訴處理結果為最終結果，不得再次申訴。6結果應用考核結果與副總經(jīng)理的薪酬、晉升、培訓、獎懲直接掛鉤，具體應用如下：6.1薪酬調(diào)整績效獎金：年度考核結果作為績效獎金發(fā)放的主要依據(jù)，具體標準如下：優(yōu)秀（≥90分）：發(fā)放150%績效獎金；良好（80-89分）：發(fā)放120%績效獎金；合格（70-79分）：發(fā)放100%績效獎金；不合格（<70分）：不發(fā)放績效獎金。basesalary調(diào)整：連續(xù)2年考核優(yōu)秀的副總經(jīng)理，可晉升1檔basesalary；連續(xù)2年考核不合格的，basesalary下調(diào)1檔。6.2晉升與發(fā)展晉升優(yōu)先級：年度考核優(yōu)秀的副總經(jīng)理，納入總經(jīng)理后備人選，優(yōu)先考慮晉升；連續(xù)3年考核良好及以上的，可晉升為高級副總經(jīng)理。崗位調(diào)整：連續(xù)2年考核不合格的副總經(jīng)理，需調(diào)整至非管理崗位或降職；年度考核不合格的，需進行崗位培訓或轉崗。6.3培訓與改進針對性培訓：根據(jù)考核中發(fā)現(xiàn)的短板，安排專項培訓（如戰(zhàn)略執(zhí)行不足的參加《戰(zhàn)略管理》課程，團隊建設不足的參加《領導力提升》課程）。導師制：為考核不合格的副總經(jīng)理配備導師（如總經(jīng)理或資深高管），指導其改進工作。6.4獎懲措施獎勵：年度考核優(yōu)秀的副總經(jīng)理，授予“優(yōu)秀管理者”稱號，并在公司內(nèi)部通報表揚。懲罰：年度考核不合格的副總經(jīng)理，需提交書面檢討；連續(xù)2年考核不合格的，公