一、緒論（一）研究背景在新中國(guó)步入新的發(fā)展階段后，中央政府及時(shí)地制定了關(guān)鍵性的策略規(guī)劃?？倳浟?xí)近平指出：“創(chuàng)新是社會(huì)進(jìn)步的靈魂，創(chuàng)業(yè)是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展、改善民生的重要途徑”?？紤]到全球及中國(guó)的最新產(chǎn)業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，我們必須認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為了驅(qū)動(dòng)新時(shí)代并達(dá)成新發(fā)展目標(biāo)的主要驅(qū)力。現(xiàn)今，社會(huì)環(huán)境變化莫測(cè)，愈加復(fù)雜，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)正逐漸成為人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，因此人們也越來(lái)越重視人力資源管理，越來(lái)越多的企業(yè)重視對(duì)人才的培養(yǎng)并通過(guò)對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行干預(yù)來(lái)培養(yǎng)公司的員工，為企業(yè)的發(fā)展儲(chǔ)存后備力量。對(duì)員工而言，職業(yè)生涯規(guī)劃和管理的意義在于，有利于員工職業(yè)目標(biāo)以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)而言，其意義在于更好地為企業(yè)留住高素質(zhì)人才，形成良好的組織氛圍，有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，最終目的是希望能夠達(dá)到企業(yè)和員工的共贏。相反的，新的公司和新的政策都可能引發(fā)新的挑戰(zhàn)，這家企業(yè)一直在不斷擴(kuò)張業(yè)務(wù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)范圍過(guò)于廣泛，忽視了員工的職業(yè)規(guī)劃，導(dǎo)致一系列人才流失等問(wèn)題。因此，深入探討如何加強(qiáng)公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃成為一個(gè)緊迫的課題。本文將通過(guò)對(duì)XDF公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行研究，分析員工規(guī)劃、制度改進(jìn)、職業(yè)生涯管理等方面，并探討職業(yè)生涯管理為企業(yè)帶來(lái)的益處。（二）研究?jī)?nèi)容本文以XDF公司為研究對(duì)象，深入分析XDF公司員工職業(yè)生涯管理相關(guān)情況，并針對(duì)XDF公司出現(xiàn)的相應(yīng)問(wèn)題，運(yùn)用人力資源管理的手段，提出合理的解決對(duì)策，幫助XDF公司建立起有效的職業(yè)生涯管理體系，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。本文一共有六章，分為四個(gè)部分的內(nèi)容進(jìn)行研究，具體如下：第一部分包括第一章和第二章，第一章主要介紹了研究背景、科學(xué)意義和前景以及國(guó)內(nèi)外研究的各項(xiàng)理論，還介紹了本文的研究方法及研究思路。第一部分的內(nèi)容為本文的研究打下了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。第二部分包括第三章，主要介紹了XDF公司的職業(yè)生涯現(xiàn)狀，并對(duì)XDF公司進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查分析，再對(duì)問(wèn)卷的結(jié)果進(jìn)行了總結(jié)，為本文的研究提供了一定的數(shù)據(jù)支持。第三部分包括第四章和第五章，第五章分析了XDF公司出現(xiàn)的主要問(wèn)題。第六章主要針對(duì)這些問(wèn)題提出合理的優(yōu)化對(duì)策。第三部分是本文的主要研究?jī)?nèi)容。第四部分包括第六章，主要對(duì)上述研究進(jìn)行了總結(jié)和對(duì)未來(lái)的展望并提出了本文的不足。（三）研究思路在探討企業(yè)員工流失問(wèn)題時(shí)，本文以組織承諾的視角為切入點(diǎn)，選取XDF公司作為案例研究對(duì)象。通過(guò)對(duì)XDF公司的深入分析，本文旨在揭示員工流失的成因，并提出相應(yīng)的解決策略。整篇文章遵循“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題——分析問(wèn)題——解決問(wèn)題”的邏輯思路，層層遞進(jìn)，以期為解決企業(yè)員工流失問(wèn)題提供有益的思考和啟示。（四）研究方法1.文獻(xiàn)研究法我們需要廣泛地搜集和分析各種文獻(xiàn)信息以進(jìn)行辨析與整合，然后從這些研究中提煉出相應(yīng)的科學(xué)認(rèn)識(shí)策略。接下來(lái)，我們將根據(jù)公司的實(shí)際工作情況制定決策方案，從而抽象化、概括出適用于當(dāng)前時(shí)代公司發(fā)展的有效途徑。同時(shí)，我們會(huì)針對(duì)性地解決該公司面臨的問(wèn)題，為本篇論述奠定理論基石。2.案例分析法通過(guò)深入剖析與該公司相關(guān)的其他公司在實(shí)踐中遇到的難題，我們得以找尋到解決相似問(wèn)題的有效策略。同時(shí)，我們也運(yùn)用了文獻(xiàn)分析方法來(lái)探究這些問(wèn)題背后的共通性和一般原則，為本篇文章提供了一個(gè)有效的理論框架。3.問(wèn)卷調(diào)查法問(wèn)卷調(diào)查法的核心是通過(guò)制定問(wèn)卷，對(duì)員工進(jìn)行公司滿意度的評(píng)估。從收集問(wèn)卷數(shù)據(jù)出發(fā)，分析公司存在的問(wèn)題，并根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提出合適的解決策略。（五）研究意義1.理論意義現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)外學(xué)很多者都針對(duì)職業(yè)生涯管理展開過(guò)研究，并且已經(jīng)獲得了較為豐碩的研究成果。在本次研究中就會(huì)在相關(guān)研究成果的指導(dǎo)下，希望通過(guò)本次研究可以為推動(dòng)員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系的優(yōu)化，積極探索高速公路員工如何實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有效結(jié)合，就職業(yè)生涯規(guī)劃如何影響高速公路行業(yè)的人才素質(zhì)水平展開研究，這有助于豐富關(guān)于企業(yè)員工職業(yè)生涯管理的相關(guān)理論研究。2.實(shí)踐意義當(dāng)員工對(duì)一個(gè)企業(yè)有著極高的歸屬感和相同的發(fā)展方向，那么員工將從積極的工作態(tài)度、飽滿的工作情緒、高效的工作過(guò)程來(lái)回饋公司的“知遇之恩”。員工在為實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)努力的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，創(chuàng)造了更多的收益，這些功勞都得益于企業(yè)良好的職業(yè)生涯管理。二、文獻(xiàn)綜述（一）員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理研究我國(guó)學(xué)者認(rèn)為，組織職業(yè)生涯管理是人力資源管理工作的一個(gè)組成部分，組織職業(yè)生涯管理工作有助于滿足員工們的職業(yè)發(fā)展需求，進(jìn)而激發(fā)員工們的工作動(dòng)力，推動(dòng)個(gè)人與組織的共同進(jìn)步（龍立榮，2002；李敏，2013）；也有學(xué)者指出，組織采取職業(yè)生涯管理是為了推動(dòng)員工個(gè)人與組織的共同進(jìn)步（陳妮，2017；楊敏，2018；董惠文，2018）。郝冬梅，趙煜（2016）認(rèn)為，組織職業(yè)生涯管理的目的是在于充分激發(fā)員工們的工作積極性和潛能，推動(dòng)員工的不斷發(fā)展。翁清雄，卞澤娟（2015）指出，組織職業(yè)生涯管理就是指組織采取一定的措施，來(lái)促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。任志娟，陶潤(rùn)生（2018）指出，組織職業(yè)生涯管理的主要內(nèi)容就是圍繞著為員工創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、提供職業(yè)咨詢和培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，這可以推動(dòng)員工的不斷發(fā)展。孫菲菲（2019）在職業(yè)生涯管理優(yōu)化研究上，列出職業(yè)生涯管理體系。整合學(xué)者們的研究成果后提出，人力資源管理活動(dòng)中的一項(xiàng)重要的內(nèi)容就是組織職業(yè)生涯管理，它是通過(guò)為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)或各種信息等方式，進(jìn)一步激發(fā)員工的潛能，幫助員工能更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成長(zhǎng)目標(biāo)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。（二）員工職業(yè)生涯規(guī)劃影響因素研究張瑩（2006）認(rèn)為，培訓(xùn)后員工們的成長(zhǎng)情況和取得的實(shí)際效果可以作為分析職業(yè)生涯管理工作的成效，她指出，通過(guò)培訓(xùn)可以幫助員工們做出正確的職業(yè)生涯規(guī)劃。謝怡（20017）則認(rèn)為，職業(yè)生涯規(guī)劃的效果主要是由員工的個(gè)人因素所決定的，在公司中，員工與他人的溝通交流會(huì)對(duì)其職業(yè)發(fā)展和職業(yè)信息的傳遞造成直接的影響。周文霞（2012）在《管理心理學(xué)》中指出，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃主要是受到員工心理因素的影響。員工們的壓力水平、情緒化狀態(tài)等心理因素直接影響著他們的職業(yè)生涯，他們可能會(huì)因?yàn)橐恍┬睦硪蛩囟{(diào)整個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)或職業(yè)選擇等。（三）員工職業(yè)規(guī)劃測(cè)評(píng)研究黃俊毅（2017）認(rèn)為職業(yè)規(guī)劃測(cè)評(píng)的含義就是，通過(guò)一定的方法幫助個(gè)人了解自己的職業(yè)目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展方向，幫助被測(cè)試者獲得職業(yè)成功等。在本世紀(jì)初，楊河清（2005）指出，職業(yè)測(cè)評(píng)就是通過(guò)主客觀的分析與測(cè)定，來(lái)確立職業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，然后據(jù)此制定一定的實(shí)施規(guī)劃的行為。何芳（2014）認(rèn)為，制定職業(yè)生涯規(guī)劃的責(zé)任不應(yīng)該全部都落在員工身上。孟濤（2017）認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)科學(xué)的方法來(lái)建立健全職業(yè)生涯體系，這些方法包括寫作能力測(cè)試和運(yùn)算測(cè)試等。廖泉文（2003）認(rèn)為，職業(yè)生涯可以劃分為三個(gè)階段，分別是輸入階段、輸出階段以及淡出階段，這就是“三三三”理論，他還指出應(yīng)該通過(guò)二次和三次細(xì)分，來(lái)建立職業(yè)測(cè)評(píng)和職業(yè)規(guī)劃體系?？偠灾?，必須要先樹立起創(chuàng)新思維才能更好地指導(dǎo)個(gè)人做出符合自身實(shí)際的職業(yè)生涯規(guī)劃，在制定職業(yè)生涯規(guī)劃的過(guò)程中也離不開科學(xué)的職業(yè)測(cè)評(píng)。對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)該重視職業(yè)生涯規(guī)劃測(cè)評(píng)工作，要積極地鼓勵(lì)員工們參與到職業(yè)規(guī)劃測(cè)評(píng)中來(lái)，幫助他們做好自身的職業(yè)規(guī)劃，在促進(jìn)員工的成長(zhǎng)過(guò)程中，推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。（四）文獻(xiàn)評(píng)述經(jīng)濟(jì)全球化加深了對(duì)于企業(yè)與員工之間關(guān)系的研究，國(guó)外相關(guān)研究較早，職業(yè)生涯規(guī)劃研究起源于西方，形成了較為完善的職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系。從員工研究、職業(yè)生涯規(guī)劃研究到針對(duì)性的進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃研究，逐步深化并結(jié)合現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理狀況，具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理做出了較大貢獻(xiàn)。我國(guó)相關(guān)研究起步晚，與國(guó)外研究有一定差距，并且國(guó)內(nèi)外文化差異，使研究結(jié)果上存在差異，我國(guó)在借鑒外國(guó)研究成果時(shí)必須結(jié)合我國(guó)國(guó)情以及文化影響因素。當(dāng)前國(guó)內(nèi)外針對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃的研究相對(duì)較多，對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃還較少，而且在借鑒國(guó)外的人力資源管理理論進(jìn)行研究上，國(guó)內(nèi)研究具體的實(shí)證分析較少，主要著眼于宏觀以及概念分析角度進(jìn)行分析問(wèn)題，缺乏廣泛應(yīng)用的普適性的研究結(jié)論。國(guó)內(nèi)針對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃的研究主要涉及到有關(guān)職業(yè)生涯規(guī)劃的相關(guān)研究大度都是圍繞著員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理而展開的研究，主要的研究?jī)?nèi)容包括員工職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素和員工職業(yè)規(guī)劃測(cè)評(píng)等。三、相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)（一）相關(guān)概念1.職業(yè)生涯職業(yè)生涯規(guī)劃是個(gè)人對(duì)自己能力與環(huán)境條件的評(píng)估，設(shè)定工作發(fā)展的遠(yuǎn)景和設(shè)想，設(shè)計(jì)合適的步驟以保證這些愿景得以實(shí)施，然后挑選適當(dāng)?shù)穆毼蝗ソ邮芟嚓P(guān)的訓(xùn)練，最后依照合理的次序，借助實(shí)際行動(dòng)的方式達(dá)到職業(yè)發(fā)展的終極目的。2.職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃是指?jìng)€(gè)體對(duì)自身的條件因素進(jìn)行分析，建立職業(yè)生涯的發(fā)展目標(biāo)，制定相應(yīng)的計(jì)劃來(lái)確保這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并選擇相應(yīng)的工作進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，最終按照合理的時(shí)間順序，通過(guò)實(shí)際的行動(dòng)方案來(lái)達(dá)成職業(yè)生涯目標(biāo)的過(guò)程。通過(guò)這一概念我們可以理解為：職業(yè)生活計(jì)劃是一份個(gè)性化的生命歷程的發(fā)展藍(lán)圖，它是根據(jù)個(gè)人的喜好、技巧、學(xué)識(shí)、價(jià)值觀念等主導(dǎo)要素，加上公司、社區(qū)和社會(huì)家庭的各種外部條件，并包含了一系列的實(shí)施策略與工作挑選過(guò)程，這是一種不斷變化且發(fā)展的行動(dòng)方式。（二）理論基礎(chǔ)1.人格——職業(yè)匹配理論在特質(zhì)——因素理論的基礎(chǔ)上，美國(guó)心理學(xué)家約翰·霍蘭德提出了人格——職業(yè)匹配理論（personality-jobfittheory），它融進(jìn)了霍蘭德本人實(shí)際的職業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)，對(duì)社會(huì)產(chǎn)生了廣泛的影響。這一觀點(diǎn)是建立在一個(gè)假設(shè)之上——個(gè)人特質(zhì)和職業(yè)場(chǎng)景必須相適應(yīng)。依據(jù)其個(gè)人的探索成果，Holland把人類性格分為了6個(gè)類別，包括現(xiàn)實(shí)型、研究型、社會(huì)型、常規(guī)型、管理型、藝術(shù)型六種。這些不同類型的個(gè)性間的關(guān)聯(lián)可以通過(guò)如下的圖像來(lái)展示（見(jiàn)圖1）。在這個(gè)多角形的結(jié)構(gòu)里，距離更近的一些個(gè)體特性間的相關(guān)度更高。圖1人格——職業(yè)匹配理論圖表來(lái)源：作者自制2.格林豪斯的職業(yè)發(fā)展理論格林豪斯根據(jù)工作中所遭遇的主要任務(wù)，將職業(yè)生涯發(fā)展所面臨的問(wèn)題按照年齡段進(jìn)行了分類：職業(yè)準(zhǔn)備階段（0~18歲）。在這個(gè)階段，主要的工作是做出職業(yè)選擇和職業(yè)生涯評(píng)估，并挑選合適的職業(yè)教育和培訓(xùn)方案。進(jìn)入組織階段（18~25歲）。這個(gè)階段的主要目標(biāo)是尋找工作，在條件允許的前提下，選擇一個(gè)盡可能讓自己滿意且適合的職業(yè)。職業(yè)生涯初期（25~40歲）。主要是通過(guò)學(xué)習(xí)和理解組織規(guī)章制度來(lái)接受組織文化。這個(gè)時(shí)候，我們需要努力提升自己的技術(shù)能力和工作效率，并且積極融入到組織中去，成為其一部分，以此奠定未來(lái)職場(chǎng)成功的基礎(chǔ)。職業(yè)生涯中期（40~55歲）。主要是在吸收新的知識(shí)，對(duì)自己的早期職業(yè)經(jīng)歷進(jìn)行重新審視，加強(qiáng)和改良我們的職業(yè)理想，以期達(dá)到成功。職業(yè)生涯后期（55歲~退休）。主要任務(wù)是保持已有的成就，指導(dǎo)他人，并做好退休的準(zhǔn)備。根據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展的觀點(diǎn)，我們可以發(fā)現(xiàn)不同年齡層的人們對(duì)組織的需要各異，盡管格林豪斯和金茲伯格及薩帕的研究主要內(nèi)容相似，但他們的分段標(biāo)準(zhǔn)略有差異。因此，本篇論文綜合了格林豪斯和薩帕關(guān)于年齡劃分的概念，重點(diǎn)關(guān)注了這家新興公司的五十歲以下職員的發(fā)展計(jì)劃。由于該企業(yè)基本沒(méi)有職業(yè)后期的人員，所以在未來(lái)的規(guī)劃中，我們必須為這類人員做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作。四、XDF公司及其員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理概況（一）XDF公司簡(jiǎn)介2006年，XDF公司在美國(guó)紐約證券交易所掛牌上市。這是中國(guó)大陸的第一家在美國(guó)上市的綜合性教育集團(tuán)，其業(yè)務(wù)范圍包括素質(zhì)教育、國(guó)際教育、成人教育、智慧教育、圖書文創(chuàng)和直播電商等多個(gè)板塊。公司是由北京新東方學(xué)校成立于1993年11月16日，逐漸發(fā)展壯大而來(lái)。為探究員工對(duì)于XDF公司的滿足感，并進(jìn)一步處理其職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，同時(shí)收集他們的觀點(diǎn)與反饋，我們采用問(wèn)卷形式進(jìn)行了針對(duì)員工的關(guān)于XDF公司滿意度的調(diào)研。該問(wèn)卷包含了員工基本資料、他們對(duì)職業(yè)發(fā)展的理解、對(duì)XDF公司職業(yè)發(fā)展策略的態(tài)度及評(píng)價(jià)，以及他們?cè)谡w上的滿意程度等方面的問(wèn)題。我們通過(guò)微信鏈接進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，并得到了XDF公司員工的熱烈支持。總共有87個(gè)人參與了這項(xiàng)調(diào)查，除去一些小偏差和特殊情況導(dǎo)致無(wú)法提交等因素。最后，我們成功回收了80份問(wèn)卷，其中80份是有效的。（二）XDF公司及其員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理概況參照?qǐng)D2的數(shù)據(jù)分析結(jié)果顯示，對(duì)于XDF公司的職業(yè)生涯管理，約有四成五（占比為45%）的員工表示并不滿意，這意味著他們對(duì)其中的各種規(guī)章制度持有負(fù)面看法。這種不滿情緒可能源于多個(gè)因素的影響，包括但不限于升職機(jī)會(huì)、培訓(xùn)課程、薪資待遇、工作表現(xiàn)等各個(gè)層面。此外，也有近四成的員工對(duì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃感到失望，這也表明了職業(yè)生涯管理工作已經(jīng)成為企業(yè)與員工亟待解決的重要問(wèn)題。觀察到兩點(diǎn)關(guān)于數(shù)據(jù)的概括，即許多員工對(duì)于企業(yè)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃并不滿足，同時(shí)對(duì)自己的職業(yè)道路也有所抱怨。這表明本研究的目的性和重要性得到了確認(rèn)，同時(shí)也揭示出XDF公司存在的一些問(wèn)題。因此，我們建議XDF公司應(yīng)提高其職業(yè)發(fā)展的重視程度，開始實(shí)施員工的職業(yè)路徑設(shè)計(jì)，并優(yōu)化現(xiàn)有的各種規(guī)定與政策，以達(dá)到員工及企業(yè)雙方共贏的目標(biāo)。圖2員工對(duì)職業(yè)生涯管理滿意度調(diào)查四、XDF公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理存在的問(wèn)題與原因分析（一）調(diào)查設(shè)計(jì)與實(shí)施問(wèn)卷調(diào)查采用微信鏈接調(diào)查的形式，得到了XDF公司員工的鼎力支持。一共有87人參加問(wèn)卷調(diào)查，除去小部分的偏差以及特殊情況無(wú)法提交等原因?；厥諉?wèn)卷為80份，最終有效問(wèn)卷為80份。這個(gè)問(wèn)卷的設(shè)計(jì)遵循了社會(huì)調(diào)查問(wèn)卷的基本原則，主要分為三個(gè)部分：基本情況、工作情況和職業(yè)規(guī)劃分析?；厩闆r：這部分主要是收集被調(diào)查者的基本個(gè)人信息，如性別、年齡、學(xué)歷、工作年限、崗位級(jí)別和具體崗位等，這些信息可以幫助研究者了解被調(diào)查者的背景。工作情況：這部分主要是了解被調(diào)查者在工作中的一些情況，如工作與愛(ài)好的一致性、崗位與公司職責(zé)的一致性、對(duì)崗位的滿意度、能否勝任工作、工作中存在的問(wèn)題、對(duì)公司培訓(xùn)的態(tài)度、晉升困難、培訓(xùn)項(xiàng)目是否符合需要、培訓(xùn)實(shí)施問(wèn)題、增長(zhǎng)知識(shí)和能力的方式、薪資報(bào)酬與工作付出的對(duì)比、期待的獎(jiǎng)勵(lì)等，這些信息可以幫助研究者了解被調(diào)查者的工作狀況和需求。職業(yè)規(guī)劃分析：這部分主要是了解被調(diào)查者的職業(yè)規(guī)劃情況，如職業(yè)發(fā)展方向、是否了解職業(yè)生涯管理、未來(lái)職業(yè)規(guī)劃、認(rèn)為重要因素、辭職原因、對(duì)職業(yè)目標(biāo)的計(jì)劃等，這些信息可以幫助研究者了解被調(diào)查者的職業(yè)規(guī)劃和期望。（二）XDF公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理存在的問(wèn)題1.員工晉升發(fā)展通道單一經(jīng)過(guò)調(diào)查問(wèn)卷的研究，我們發(fā)現(xiàn)有64%的員工對(duì)升職持消極態(tài)度。他們普遍認(rèn)為自己幾乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)升職，這表明XDF公司的晉升路徑相當(dāng)簡(jiǎn)單且單一，員工在晉升方面感到失望，這對(duì)他們的職業(yè)生涯發(fā)展不利。圖3員工晉升機(jī)會(huì)調(diào)查就各部門的發(fā)展而言，XDF公司有五個(gè)主要部門，其中大部分員工都分布于專注于教學(xué)工作的教研部，占據(jù)了公司全部員工數(shù)量的76%。其余部門的人員相對(duì)較少，并且換崗的可能性也有限，這導(dǎo)致員工在職業(yè)道路上的選擇非常受限。財(cái)務(wù)部門和教研部具有較高的專業(yè)技術(shù)要求，使得非這兩部門的其他員工很難進(jìn)入這些領(lǐng)域。然而，事實(shí)上，除了財(cái)務(wù)部和教研部之外，其他部門的工作也是可供他們嘗試的。但是，由于XDF公司的招聘策略過(guò)于簡(jiǎn)單，僅僅依賴高級(jí)管理人員的主觀決定來(lái)分配職位，忽略了對(duì)于員工的理解和評(píng)估，從而造成了優(yōu)秀人才被忽視的現(xiàn)象。就單個(gè)職位提升而言，XDF公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)僅占據(jù)了全體員工的八分之一，這意味著大多數(shù)的工作仍由初級(jí)職員承擔(dān)，只有少量的精英才有獲得升遷的可能。這樣的情況只能夠滿足一小部分人的職場(chǎng)進(jìn)步的需求，而對(duì)于其他的大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，他們并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和事業(yè)發(fā)展的可能性。因此，僅僅依靠一種晉升途徑無(wú)法滿足所有員工的成長(zhǎng)需求，我們必須開拓更多的發(fā)展道路。另外，當(dāng)ZX把一些優(yōu)秀的員工提拔到高層時(shí)，他們的薪資卻沒(méi)有增加，反倒是增加了自己的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致了一些員工寧愿放棄進(jìn)入管理層。2.員工培訓(xùn)內(nèi)容形式單一盡管越來(lái)越多的公司開始意識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的重要性，但許多小型企業(yè)的培訓(xùn)項(xiàng)目仍主要基于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀意愿而設(shè)計(jì)。這種做法不僅忽略了員工需求及職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，也可能導(dǎo)致他們對(duì)工作產(chǎn)生負(fù)面情緒，使其對(duì)待培訓(xùn)的態(tài)度變得被動(dòng)且缺乏熱情。結(jié)果往往導(dǎo)致培訓(xùn)的效果有限。根據(jù)我們的調(diào)研數(shù)據(jù)，有超過(guò)一半的人表示，現(xiàn)有的培訓(xùn)計(jì)劃并不完整或過(guò)于單調(diào)，這表明XDF公司的培訓(xùn)方式并未充分滿足他們的期望。經(jīng)過(guò)評(píng)估訓(xùn)練反饋的結(jié)果顯示，超過(guò)一半（53%）的職員覺(jué)得公司提供的培訓(xùn)并不完整，而僅有18%的人表示他們對(duì)此感到完全滿足或相當(dāng)滿意。這表明對(duì)于XDF公司的訓(xùn)練項(xiàng)目，大部分員工并無(wú)太高的認(rèn)同感，其內(nèi)容單調(diào)且乏味，無(wú)法激發(fā)他們的熱情與參與意愿，因此產(chǎn)生的實(shí)際影響微乎其微。圖4員工培訓(xùn)認(rèn)知調(diào)查在組織內(nèi)部的教育活動(dòng)中，教員使用的技巧和方法會(huì)對(duì)教育的成效產(chǎn)生重要影響。XDF公司把員工訓(xùn)練作為核心任務(wù)，并將其與員工的工作表現(xiàn)評(píng)估相聯(lián)系，以此提升員工的責(zé)任感和主動(dòng)性。然而，XDF公司的訓(xùn)練過(guò)于單調(diào)，僅有老師講授這一種途徑，這使得員工感到被動(dòng)，他們只是機(jī)械地接收老師的課堂內(nèi)容，個(gè)人的學(xué)習(xí)效益較低，從而降低了他們的主導(dǎo)作用。此外，因?yàn)閄DF公司的員工素質(zhì)參差不齊，單純依靠老師講解的方式可能獲得不同的反應(yīng)，有時(shí)候會(huì)導(dǎo)致一些學(xué)員理解了教授的信息，但另一些卻未能完全領(lǐng)悟，這就阻礙了師生之間的交流和互動(dòng)。同時(shí)，這種乏味的教學(xué)方式也會(huì)削弱教師的積極性和投入度，最終可能會(huì)使“程式化”訓(xùn)練變得越來(lái)越無(wú)趣，喪失其初始的作用。3.激勵(lì)力度不夠根據(jù)調(diào)研結(jié)果，超過(guò)一半的員工對(duì)于他們的薪資感到不滿，這表明XDF公司的薪水相對(duì)較低，相較于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者缺乏優(yōu)勢(shì)，這對(duì)公司保持優(yōu)秀的人才隊(duì)伍不利。因?yàn)樾劫Y被視為吸引及挽留雇員的重要因素，其價(jià)值大小會(huì)直接影響到員工的工作熱情。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展持續(xù)推進(jìn)，各地的生活成本也在逐漸上升，進(jìn)而推動(dòng)消費(fèi)者支出增長(zhǎng)。通過(guò)對(duì)員工薪酬認(rèn)知的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，53%的員工對(duì)自身崗位薪酬不滿意，46%的員工對(duì)比其他崗位的薪酬不滿意，如圖5所示。這說(shuō)明超過(guò)半數(shù)員工對(duì)薪酬制度不滿，其中從不同公司相同崗位的薪酬對(duì)比來(lái)看，XDF公司的工資過(guò)低，無(wú)法滿足大部分員工的基本經(jīng)濟(jì)需求，容易造成人才流失的現(xiàn)象出現(xiàn)。而從公司內(nèi)部不同崗位的薪酬對(duì)比來(lái)看，員工認(rèn)為XDF公司的薪酬制度缺乏一定的公平性。圖5員工薪酬滿意度調(diào)查盡管在管理層和薪資結(jié)構(gòu)中，XDF公司的做法仍然是一成不變地使用相同的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論是職位等級(jí)、任務(wù)負(fù)擔(dān)還是生產(chǎn)力，所有人都被同等對(duì)待。表面看來(lái)，這是種看似公正的方法，然而它實(shí)際是“平分”而不是“均等”。這樣的政策會(huì)嚴(yán)重影響員工的積極性和團(tuán)隊(duì)間的沖突。根據(jù)我們的調(diào)研結(jié)果顯示，46%的人對(duì)他們的工資與其他部門相比感到不滿，這也反映出XDF公司的薪資體系缺乏公允性。舉例來(lái)說(shuō)，一些人可能必須犧牲自己的私人時(shí)間去加班，同時(shí)還需要支付額外的餐飲費(fèi)用；另一方面，其他人只需按部就班地上班并準(zhǔn)時(shí)下班即可完成他們的工作職責(zé)。這種情況顯然是不平衡的，導(dǎo)致一部分員工逐漸喪失工作的熱情，并將原本應(yīng)由自身承擔(dān)的責(zé)任轉(zhuǎn)移至他人身上。如需策劃一項(xiàng)大型的活動(dòng)，通常需要多個(gè)員工共同參與，此時(shí)某些人可能會(huì)選擇“搭便車”——等待他人先付出。4.績(jī)效考核空白化根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)可知，超過(guò)七成的職員對(duì)于績(jī)效評(píng)估存在質(zhì)疑，這反映出XDF公司缺乏合理且明確的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，這也影響到了其它相關(guān)政策的順利執(zhí)行。XDF公司的績(jī)效管理過(guò)于簡(jiǎn)略，主要基于員工的出勤情況和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分兩項(xiàng)指標(biāo)。通過(guò)對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有70%的員工認(rèn)為公司績(jī)效考核是不合理的，還有21%的員工持保守態(tài)度，只有9%的員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核是比較合理的，如圖6所示。這在反映了XDF公司績(jī)效空白化的同時(shí)，也反映出了公司績(jī)效的形式化，沒(méi)有實(shí)際的指標(biāo)與其相匹配，也從側(cè)面反映了績(jī)效沒(méi)有同薪酬、晉升、培訓(xùn)等方面進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。圖6員工績(jī)效滿意度調(diào)查通過(guò)上述數(shù)據(jù)來(lái)看，XDF公司雖然有著同其他公司一樣的各項(xiàng)制度，但是制度的執(zhí)行力度和公平性顯然不夠，首先是晉升途徑狹窄，領(lǐng)導(dǎo)職位比較少，晉升不易。其次是培訓(xùn)內(nèi)容不夠全面，沒(méi)有覆蓋到所有崗位。再次是薪酬回報(bào)不夠高，員工的努力工作與實(shí)際薪酬不成正比。最后是績(jī)效考核不夠完善，沒(méi)有提供保障效用。公司可以從這幾點(diǎn)出發(fā)，分析每個(gè)制度的具體問(wèn)題，從而結(jié)合相關(guān)理論，進(jìn)行制度上的改良。（三）XDF公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理存在問(wèn)題的原因分析1.權(quán)力過(guò)于集中對(duì)于整個(gè)組織而言，XDF公司是一個(gè)私營(yíng)機(jī)構(gòu)，其家族式的管理模式也在這個(gè)公司中有所反映：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)主要由親友、舊識(shí)或曾經(jīng)共事的人組成，形成了一種以家庭為核心的商業(yè)氛圍。這可能造成權(quán)力過(guò)于集中的問(wèn)題，使得他們?cè)谧鰶Q定時(shí)更多地考慮“家人的感受”而非專業(yè)的意見(jiàn)，有時(shí)會(huì)對(duì)非家人產(chǎn)生一定程度的排斥，忽視了優(yōu)秀的專業(yè)人士的重要性，缺乏吸納外部人才的能力，尤其是在初創(chuàng)期，這樣的做法可能會(huì)促進(jìn)公司的成長(zhǎng)，然而當(dāng)公司逐漸擴(kuò)大規(guī)模并需要大量人力時(shí)，這種封閉的家庭型經(jīng)營(yíng)方式將會(huì)限制到新人才的引入，從而妨礙公司的長(zhǎng)期進(jìn)步，降低員工對(duì)公司的忠誠(chéng)感和滿足感。2.公司對(duì)員工的重視不夠雖然很多企業(yè)都開始重視職業(yè)生涯的管理與規(guī)劃，但是在小微企業(yè)里對(duì)于員工職業(yè)生涯管理的重視程度不夠。XDF公司對(duì)員工的職業(yè)生涯管理沒(méi)有太多的重視，從調(diào)查問(wèn)卷中可以分析出，沒(méi)有做過(guò)職業(yè)生涯規(guī)劃的員工占員工總數(shù)的86%，做過(guò)職業(yè)生涯規(guī)劃的只有10%。一方面原因是因?yàn)楣镜穆殬I(yè)生涯管理理論方面認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有足夠的理論基礎(chǔ)作為指引，也沒(méi)有有效、科學(xué)的方法來(lái)幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展，更是在這一層面上缺少相關(guān)的專業(yè)人才。另一方面公司在創(chuàng)業(yè)初期，追求穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益，沒(méi)有時(shí)間和資源去整理和幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展，將職業(yè)生涯規(guī)劃排在了十分靠后的需求序列，更不要說(shuō)去組織職業(yè)生涯規(guī)劃的相關(guān)活動(dòng)了，但是隨著XDF公司的不斷發(fā)展，各方面的條件也不斷完善，職業(yè)生涯發(fā)展作為員工關(guān)注的問(wèn)題越來(lái)越顯現(xiàn)出來(lái)。還有一方面原因通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷分析得到，了解職業(yè)生涯規(guī)劃概念的員工只有45%，不足員工總數(shù)的一半，說(shuō)明公司在這一層面上沒(méi)有做到大力的宣傳與普及，也沒(méi)有提供職業(yè)生涯發(fā)展的相關(guān)咨詢，更沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，所以大部分員工沒(méi)有得益于職業(yè)生涯管理，不利于企業(yè)的持久發(fā)展。3.公司對(duì)員工不夠了解XDF公司以年輕員工為主，其特點(diǎn)是大部分員工工齡不長(zhǎng)，工作經(jīng)驗(yàn)不夠豐富，社會(huì)實(shí)踐較少，這就造成了員工自身評(píng)估的數(shù)據(jù)不足，不知道自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也沒(méi)有做過(guò)相應(yīng)的自我評(píng)價(jià)，通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷數(shù)據(jù)顯示，XDF公司員工對(duì)自身的興趣愛(ài)好比較了解，但是在自身優(yōu)劣勢(shì)認(rèn)知方面還有所欠缺。公司在這一方面的工作重視不夠，只是單純的提升自身的硬件實(shí)力，并沒(méi)有為了解員工的技術(shù)能力、優(yōu)劣勢(shì)、價(jià)值觀等方面進(jìn)行調(diào)查統(tǒng)計(jì)和整理歸納，而是對(duì)所有員工都按照年齡、學(xué)歷等方面的基本條件劃分，不僅埋沒(méi)了人才，還造成了員工的心理落差，同時(shí)又挫敗一部分年輕員工的自信心。此外，公司對(duì)員工不夠了解，就無(wú)法為員工“量體裁衣”，找出適合員工的工作崗位，把員工的能力最大化，例如一些行政人事部門的員工有著出色的口才，喜歡與人結(jié)交，愿意教導(dǎo)別人，為別人提供幫助，就可以從事教研部的工作，讓他們發(fā)揮最大才能，但如果不知道這些員工的“因素”，就無(wú)法為其安排更加合適的崗位，從而埋沒(méi)了人才，降低了員工的滿意度，不利于公司良性發(fā)展。4.公司沒(méi)有幫助員工制定合理的目標(biāo)XDF公司員工自身缺少明確的目標(biāo)，一方面原因是因?yàn)楣镜奶峁┑墓ぷ餍再|(zhì)比較穩(wěn)定單一以及激勵(lì)性不足，員工自身安于現(xiàn)狀，造成了心理上的懈怠，缺少了自我的思考，沒(méi)有按照自身興趣特長(zhǎng)制定適合自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，只是一味的被動(dòng)接受公司的安排，缺少了職業(yè)發(fā)展動(dòng)力和需求，例如銷售部門的員工每天就是固定去跑銷售，能跑出業(yè)績(jī)就有額外的提成，沒(méi)有跑出業(yè)績(jī)就吃死工資。另一方面由于員工缺少對(duì)公司的認(rèn)同感，員工的個(gè)人目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，且公司初期的戰(zhàn)略目標(biāo)不是十分明朗，造成了員工也只是被動(dòng)的接受公司的安排，例如公司創(chuàng)業(yè)初期的任務(wù)就是賺取更多的人才和經(jīng)濟(jì)資源，這就給員工造成了一個(gè)除了賺錢，沒(méi)有其他企業(yè)文化發(fā)展的公司，使得員工逐漸變得盲從，盲目的以高薪、高崗位作為自己的工作目標(biāo)，導(dǎo)致與自己真正適合的崗位“擦肩而過(guò)”，甚至一些員工不惜跳槽也要盲目的追求自己并不合適的崗位，從而不能沉下心來(lái)合理的規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，這與公司沒(méi)有正確的引導(dǎo)員工，給員工指明方向有著很大的關(guān)系。五、XDF公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理的優(yōu)化建議（一）完善晉升途徑，設(shè)計(jì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)為幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)，提高他們?cè)诼殘?chǎng)上的能力，并確認(rèn)他們的價(jià)值，我們需要對(duì)XDF公司的晉升路徑和職位擴(kuò)展提出改進(jìn)建議。1.完善晉升通道XDF公司有能力將職位的特性劃分為管理通道和專業(yè)通道，以此來(lái)規(guī)劃員工的晉升路徑。管理通道為：?jiǎn)T工→助理→主任→部長(zhǎng)→經(jīng)理專業(yè)通道為：?jiǎn)T工→見(jiàn)習(xí)講師→初級(jí)講師→中級(jí)講師→高級(jí)講師。盡管數(shù)量有限，但管理類的職員對(duì)于公司的運(yùn)營(yíng)至關(guān)重要。要獲得此類職位的提升，必須具備相應(yīng)的職業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，每個(gè)部門所需的基礎(chǔ)素質(zhì)也有所差異，因此他們通常會(huì)從基礎(chǔ)工作開始并面臨更大的升遷挑戰(zhàn)。這些專門領(lǐng)域的職員主要是負(fù)責(zé)訓(xùn)練項(xiàng)目的執(zhí)行工作，他們被視為公司的核心骨干，他們的數(shù)量龐大并且通常聚集在一個(gè)特定的單位里。對(duì)于這部分人員來(lái)說(shuō)，提升職位要求具備專精的技術(shù)技能，與之相比，管理的晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)較為寬松，然而由于大量的人才參與到這個(gè)競(jìng)技中，因此這也對(duì)員工提出了更高的挑戰(zhàn)和自我提升的要求，或可選擇多元化的發(fā)展路徑以實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的目標(biāo)。2.確定崗位任職資格確定職位的任職資格是公司選拔人才的基礎(chǔ)準(zhǔn)則，同時(shí)也能幫助員工明確自己的發(fā)展路徑和目標(biāo)，如圖7所示。（1）能夠引導(dǎo)建立滿足XDF公司戰(zhàn)略管理需求的人才庫(kù)。（2）我們能夠?qū)DF公司的策略進(jìn)展與員工的個(gè)人目標(biāo)緊密結(jié)合，以針對(duì)性地開展培訓(xùn)任務(wù)。（3）指導(dǎo)XDF公司的招聘流程，構(gòu)建一個(gè)公正、公平的招聘平臺(tái)。（4）XDF公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以提升，這主要?dú)w功于建立了一套有效的管理機(jī)制和體系，用于篩選出符合標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)人才。圖7任職資格標(biāo)準(zhǔn)（二）分析培訓(xùn)需求，細(xì)化培訓(xùn)類型1.進(jìn)行培訓(xùn)需求分析公司的訓(xùn)練目標(biāo)是解決問(wèn)題并獲取利潤(rùn)，然而，一旦出現(xiàn)了問(wèn)題就不能確定必須進(jìn)行訓(xùn)練以解決。因此，我們需要對(duì)訓(xùn)練需求進(jìn)行深入分析，具體從以下幾個(gè)方面著手：組織分析核心焦點(diǎn)落在對(duì)企業(yè)層面的研究上。這包含了兩部分的內(nèi)容：一是評(píng)估企業(yè)的總體表現(xiàn)并發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，以決定是否有必要提供訓(xùn)練及明確訓(xùn)練的目標(biāo)；二是針對(duì)企業(yè)的策略發(fā)展路徑進(jìn)行解析，從而確立未來(lái)訓(xùn)練的主要目標(biāo)。不同的時(shí)期和戰(zhàn)略需求可能導(dǎo)致訓(xùn)練重點(diǎn)的變化，例如，對(duì)于像XDF這樣的公司來(lái)說(shuō)，前期更注重于保持現(xiàn)有市場(chǎng)的穩(wěn)定，開拓新領(lǐng)域，因此他們的訓(xùn)練重點(diǎn)會(huì)集中在團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、在職教育和人際交往技巧等方面的提升。任務(wù)分析核心焦點(diǎn)落在解析職位職責(zé)方面。其主要目標(biāo)是為了識(shí)別新職員的教育需求，具體操作過(guò)程如下：第一步，構(gòu)建一份特定職業(yè)職務(wù)的責(zé)任清單；第二步，就責(zé)任清單內(nèi)的每個(gè)任務(wù)提出問(wèn)題：該任務(wù)所需時(shí)間有多少？任務(wù)實(shí)施頻次如何？任務(wù)完結(jié)的重要性何在？達(dá)成此任務(wù)的技術(shù)要求需多長(zhǎng)時(shí)間？第三步，以數(shù)值化且能度量的準(zhǔn)則來(lái)評(píng)估每一項(xiàng)任務(wù)，比如教育部門每天可能授課兩節(jié)；第四步，明確每位員工實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)任務(wù)的能力，這涉及到他們的技術(shù)水平、才能、學(xué)識(shí)積累及熱情程度等等。人員分析核心關(guān)注點(diǎn)落在對(duì)員工層面的研究上。這包含了以下三個(gè)部分：首先是評(píng)估員工的表現(xiàn)并確定存在的問(wèn)題及需要改進(jìn)的地方；其次是預(yù)測(cè)員工的潛在培訓(xùn)需求，通過(guò)對(duì)比當(dāng)前工作和預(yù)期的職業(yè)發(fā)展路徑以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；最后則是了解員工個(gè)人的意向和能力，詢問(wèn)他們是否有興趣參加培訓(xùn)、期望獲得哪些領(lǐng)域的技能或知識(shí)提升。2.細(xì)化培訓(xùn)類型培訓(xùn)形式和內(nèi)容多種多樣，根據(jù)各類型對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)能夠提高培訓(xùn)的針對(duì)性。具體可以分為以下幾個(gè)類別：培訓(xùn)對(duì)象我們可以把員工分成兩大部分：剛?cè)肼毜男氯伺c仍在工作的老手。對(duì)于新人來(lái)說(shuō)，因?yàn)樗麄儎倓傞_始他們的職業(yè)生涯，因此可以通過(guò)提供基礎(chǔ)性的簡(jiǎn)單培訓(xùn)來(lái)讓他們更好地適應(yīng)工作環(huán)境。而對(duì)于那些已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)待了很長(zhǎng)時(shí)間的老員工而言，我們必須根據(jù)他們的職位級(jí)別為他們量身定制相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。這些員工可進(jìn)一步細(xì)分為三個(gè)層次：底層、中間層及高層管理人員。為了使他們?cè)诟髯缘墓ぷ黝I(lǐng)域發(fā)揮最大的作用，我們應(yīng)分別給予他們相應(yīng)的內(nèi)容和方式的訓(xùn)練。培訓(xùn)形式詳細(xì)來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)形式可以劃分為在職和非全日制兩大類別。在職培訓(xùn)是指在工作期間接受相關(guān)的教育；而非全日制培訓(xùn)則是指離開原有崗位，專門進(jìn)行相應(yīng)的教學(xué)。培訓(xùn)性質(zhì)可劃分為兩大類型：一是傳遞型訓(xùn)練，即當(dāng)員工尚未具備某一技巧時(shí)，他們需要經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)獲得這項(xiàng)能力；二是優(yōu)化型訓(xùn)練，這是指員工已經(jīng)熟練運(yùn)用某種技術(shù)，但仍需進(jìn)一步提升其準(zhǔn)確度或精確程度。比如，員工已知曉計(jì)算機(jī)辦公軟件的使用方式，然而他們的應(yīng)用還存在一些問(wèn)題和不足之處，因此參加相關(guān)課程以提高自己的水平并使之更為精準(zhǔn)、全面。培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容可以分為知識(shí)性、技能型和態(tài)度性三大類。知識(shí)性培訓(xùn)側(cè)重于工作知識(shí)，技能型培訓(xùn)關(guān)注所需工作技能和能力，態(tài)度性培訓(xùn)側(cè)重于工作態(tài)度。根據(jù)麥克利蘭成就需求理論，除了滿足員工的生理需求外，培訓(xùn)設(shè)計(jì)應(yīng)側(cè)重于滿足員工的成就需求，激發(fā)員工的能力，并適當(dāng)安排部分員工的權(quán)力需求和親和需求進(jìn)行分類培訓(xùn)，以最大限度挖掘員工的潛力。通過(guò)分類培訓(xùn)，使培訓(xùn)更具針對(duì)性，避免培訓(xùn)僅停留在形式上，促進(jìn)員工和公司的發(fā)展。（三）確立科學(xué)薪酬制度，深化激勵(lì)舉措通過(guò)實(shí)施科學(xué)的薪資和其他激勵(lì)策略，可以推動(dòng)公司的持續(xù)進(jìn)步，平息員工的消極心態(tài)和情緒，滿足員工在精神和物質(zhì)層面的需求，從而吸引更多的人才。1.建立公平的薪酬制度公正作為薪資體系的基本要素，它反映了雇員如何透過(guò)勞動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的具體表現(xiàn)方式。唯有當(dāng)雇員相信薪資系統(tǒng)具有完全公正時(shí)，他們才會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生滿足感和認(rèn)可感。因此，我們需要確保員工的薪資設(shè)定遵循公正的原則。這種公正包括以下三點(diǎn)元素：首先，為了確保公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們需要將其與其他企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，同等或相似職務(wù)的薪資應(yīng)該和我們自己的薪資基本一致。其次，我們的公司保證了內(nèi)部的公平性。也就是說(shuō)，根據(jù)員工在公司中所從事的工作內(nèi)容的差異，我們會(huì)給予他們不同的薪資待遇。最后，是對(duì)每個(gè)人的公正性，也就是在我們的公司里，同等或相似職務(wù)的員工，會(huì)根據(jù)他們的工作效率、努力程度、智力貢獻(xiàn)、工作時(shí)間以及為公司做出的貢獻(xiàn)等因素來(lái)設(shè)定不同的薪資。從這三方面入手，做到“按勞分配”，打破平均分配“一刀切”的制度，才能真正建立公平的薪酬制度。2.優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)工資體系中的重要元素是福利，其目的是提升雇員對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)感與滿足度。這種方式具有多樣性和可調(diào)整性，能夠適應(yīng)各種員工需求，并填補(bǔ)了其它激勵(lì)機(jī)制可能存在的空白區(qū)域，從而強(qiáng)化企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，有利于保持或吸納優(yōu)秀的人才。為了進(jìn)一步改善福利，我們可以將其劃分為兩類：法律規(guī)定的福利和自定義的福利。在此基礎(chǔ)上，我們需要確保符合國(guó)家的法律法規(guī)要求，例如社保、房貸補(bǔ)貼、休息日、節(jié)假日及帶薪假期等等。同時(shí)，我們也應(yīng)該努力完善公司的自定義福利，比如設(shè)立職工餐廳、安排旅行、定期健康檢查、提供運(yùn)動(dòng)娛樂(lè)場(chǎng)所等等。3.打造企業(yè)文化公司就像人，文化則是靈魂。在創(chuàng)業(yè)初期，一群志趣相投的人匯聚一堂，共同建立了這家公司。那時(shí)候，人手不足、財(cái)力有限，只有問(wèn)題層出不窮。然而，全靠員工們滿腔熱忱和對(duì)公司的認(rèn)可，他們?cè)谂^斗中，逐漸成長(zhǎng)壯大。對(duì)于一個(gè)職業(yè)人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。構(gòu)建組織文化的第一步就是明確組織的愿景，例如XDF公司作為一個(gè)培養(yǎng)創(chuàng)新者的機(jī)構(gòu)，其主要任務(wù)應(yīng)該是致力于孵化新一代的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者。接下來(lái)需要確立組織的核心理念，這可能包括服務(wù)的質(zhì)量或團(tuán)隊(duì)的能力等。然后，我們應(yīng)該積極地與雇員互動(dòng)，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，并將這些反饋整合到我們的需求中去，以此來(lái)塑造全體員工共同認(rèn)可的核心價(jià)值體系，進(jìn)而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的向心力。此外，我們也應(yīng)當(dāng)對(duì)員工表示支持，同時(shí)也要理解他們可能會(huì)犯錯(cuò)，這樣才能真正做到以人為本、關(guān)愛(ài)員工，進(jìn)一步提升員工的忠誠(chéng)度。依據(jù)馬斯洛層次需求理論，通過(guò)合適的薪酬體系和優(yōu)化的福利構(gòu)成來(lái)滿足員工最基本的生活及安全需求。然后，借助建立企業(yè)文化來(lái)實(shí)現(xiàn)部分情感、歸屬以及尊重方面的需求。（四）構(gòu)建績(jī)效考核模式，加強(qiáng)績(jī)效考核應(yīng)用對(duì)于員工職業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)估起著關(guān)鍵作用，它既能確保員工行為符合公司目標(biāo)，也能推動(dòng)其它重要決定的順利執(zhí)行。然而，目前XDF公司的績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)于簡(jiǎn)單，因此我們必須建立一套完整的績(jī)效管理體系以保證其它的決策得以高效執(zhí)行。1.設(shè)計(jì)績(jī)效考核模式（1）確定考核對(duì)象對(duì)評(píng)估目標(biāo)進(jìn)行垂直劃分，包括基礎(chǔ)工作人員評(píng)價(jià)及高層級(jí)人員評(píng)定；同時(shí)，也進(jìn)行了水平分類，即主導(dǎo)業(yè)務(wù)單位評(píng)估和普通業(yè)務(wù)單位評(píng)估。針對(duì)不同類型的人員，采用各自的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量其表現(xiàn)。通常情況下，企業(yè)應(yīng)該先重視高管團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)評(píng)估，然后才是對(duì)于底層員工的考評(píng)。唯有領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)出卓越的能力并為下屬樹立榜樣，才能讓員工心悅誠(chéng)服地執(zhí)行任務(wù)，從而有利于工作計(jì)劃的實(shí)施。（2）確定考核主體評(píng)估責(zé)任方指的是負(fù)責(zé)評(píng)判員工作表現(xiàn)的人們——也就是那些執(zhí)行人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的人員。由于職場(chǎng)任務(wù)種類豐富而又錯(cuò)綜復(fù)雜，單憑一位審查人員的判斷難以做到全方位和精確度量；同時(shí)這也可能受到個(gè)人偏見(jiàn)的影響。因此為確保測(cè)評(píng)過(guò)程完整無(wú)遺漏并保持公允與透明，我們必須選擇來(lái)自各個(gè)層級(jí)的工作人員參與到這個(gè)過(guò)程中去形成多元化的考查團(tuán)隊(duì)以完成這一目標(biāo)。例如，我們可以考慮讓以下五類人成為我們的評(píng)分負(fù)責(zé)人：上司/主管、同僚或伙伴、自我報(bào)告情況下的本人、直接向其匯報(bào)工作的部屬及顧客代表等等。這樣一來(lái)既能避免因單一視角帶來(lái)的失衡問(wèn)題又能使各方面的信息得到綜合反映從而提高準(zhǔn)確率。（3）確定考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)為了評(píng)估員工的績(jī)效表現(xiàn)，XDF公司需要對(duì)其評(píng)價(jià)體系進(jìn)行精細(xì)化處理。這可以通過(guò)設(shè)定三項(xiàng)主要指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)：基礎(chǔ)要求、職業(yè)技能和敬業(yè)精神。其中，基礎(chǔ)要求可涵蓋基礎(chǔ)知識(shí)及過(guò)往經(jīng)驗(yàn)等多個(gè)方面。至于敬業(yè)精神，則包含了遵守規(guī)則、團(tuán)隊(duì)合作與主動(dòng)進(jìn)取等多維度因素。而對(duì)于職業(yè)技能部分，可通過(guò)針對(duì)各職位的具體任務(wù)目標(biāo)加以衡量，例如銷售部門的產(chǎn)品銷量或簽署的合約數(shù)量，又如教學(xué)部的授課次數(shù)等等。最終，根據(jù)各項(xiàng)評(píng)分結(jié)果計(jì)算總得分并劃分等級(jí)。（4）確定績(jī)效考核周期設(shè)定評(píng)估周期的決策應(yīng)權(quán)衡兩個(gè)關(guān)鍵要素：首先是各類崗位職責(zé)各異，所需的評(píng)估時(shí)間也隨之變化；其次，根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的特性來(lái)決定其相應(yīng)的評(píng)估時(shí)長(zhǎng)，通常來(lái)說(shuō)，較為穩(wěn)定的指標(biāo)需有較長(zhǎng)的評(píng)估期，而相反的情況則為較短的時(shí)間。比如，相比于工作態(tài)度而言，員工的能力更為穩(wěn)定，因此對(duì)其能力的評(píng)價(jià)可能會(huì)有較長(zhǎng)時(shí)間的觀察和反饋。因此，依據(jù)績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵要素，我們可以把XDF公司劃分為兩個(gè)階段：常規(guī)評(píng)價(jià)和定期的評(píng)測(cè)。其中，常規(guī)評(píng)價(jià)涵蓋了對(duì)工作的積極性和其他方面的影響力的考量，比如出席情況、教學(xué)任務(wù)完成度、平日里的職業(yè)操守等等。至于定期的評(píng)估，我們需要從管理的角度出發(fā)，同時(shí)考慮組織的垂直和水平結(jié)構(gòu)，也就是對(duì)于經(jīng)理級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵部門如銷售組、教育團(tuán)隊(duì)進(jìn)行季度的和全年的測(cè)評(píng)，而普通職員和其他非核心部門的人員則只接受年終的評(píng)審。2.增強(qiáng)績(jī)效考核聯(lián)動(dòng)（1）同晉升相結(jié)合把評(píng)估結(jié)果納入提升職位的考慮因素中，并將其融入到升職流程里。首先設(shè)定擔(dān)任更高職務(wù)所需具備的能力和條件，然后利用年度或者季度的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)來(lái)測(cè)試他們是否有能力承擔(dān)這個(gè)新角色，以此判斷他們?cè)谛碌奈恢蒙瞎ぷ鞯馁|(zhì)量如何。最后，經(jīng)過(guò)多輪的評(píng)估，挑選出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，從而達(dá)到員工發(fā)展的目的。（2）同培訓(xùn)相結(jié)合在訓(xùn)練過(guò)程中納入評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的做法也相當(dāng)普遍，適度地給員工施加一些學(xué)習(xí)的負(fù)擔(dān)，有助于激發(fā)他們的學(xué)習(xí)熱情并增強(qiáng)其主動(dòng)性。同時(shí)，對(duì)訓(xùn)練期間的學(xué)習(xí)效果和表現(xiàn)持續(xù)跟蹤記錄，將其視為員工工作評(píng)價(jià)的一部分加入到相關(guān)的評(píng)定準(zhǔn)則里。再者，以工作評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)來(lái)衡量員工的表現(xiàn)，通過(guò)識(shí)別他們的工作中存在的問(wèn)題，根據(jù)問(wèn)題的嚴(yán)重程度制定相應(yīng)的訓(xùn)練計(jì)劃，從而提升員工的發(fā)展機(jī)會(huì)。同薪酬激勵(lì)相結(jié)合薪資是雇員們高度關(guān)注的議題，而把工資和業(yè)績(jī)相聯(lián)系已成為現(xiàn)代企業(yè)中的普遍做法。合理的績(jī)效評(píng)估能確保薪資待遇的公正性并使其更加可信賴，這有助于激發(fā)員工的熱情、提升團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，同時(shí)也能強(qiáng)化公司的團(tuán)結(jié)力量。這種方式不僅有利于企業(yè)的盈利增長(zhǎng)，還能為員工提供更多的職業(yè)機(jī)會(huì)。通過(guò)聯(lián)動(dòng)績(jī)效考核，可以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的非形式化，有效監(jiān)督和促進(jìn)員工日常行為和心態(tài)，有利于公司可持續(xù)發(fā)展，也為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供了支持。根據(jù)目標(biāo)設(shè)定原理，我們針對(duì)各職位的雇員制定了特定的評(píng)估指標(biāo)，同時(shí)充分考慮其適應(yīng)程度，以增強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)和相關(guān)政策之間的互動(dòng)聯(lián)系，提升評(píng)測(cè)難度，使之更具現(xiàn)實(shí)意義、持久性和公正性。六、結(jié)論與展望（一）結(jié)論“互聯(lián)網(wǎng)+”的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境中，由于工作條件變得更加舒適，越來(lái)越多的企業(yè)開始關(guān)注人力資本的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)他們的各種硬性標(biāo)準(zhǔn)也在不斷優(yōu)化。然而，盡管如此，在職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的管理方面仍然存在一些不足之處。因此，制定有效的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃已成為吸引優(yōu)秀人才的關(guān)鍵因素，并在雇員及企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中日益凸顯其重要性。本研究通過(guò)向XDF公司發(fā)放問(wèn)卷并對(duì)其問(wèn)題進(jìn)行了梳理和解析，利用理論框架、實(shí)例分析以及參考文獻(xiàn)的方式來(lái)處理這些問(wèn)題，并對(duì)XDF公司面臨的問(wèn)題提出了相應(yīng)的解決方案。對(duì)于XDF企業(yè)而言，主要的問(wèn)題可以歸納為兩個(gè)方面——針對(duì)個(gè)人的及面向企業(yè)的。從其對(duì)待雇員的角度來(lái)看，該組織并未充分關(guān)注他們的職場(chǎng)規(guī)劃需求；未提供明確的工作目標(biāo)設(shè)定指導(dǎo)；對(duì)其成員認(rèn)識(shí)不足等現(xiàn)象普遍出現(xiàn)。而在組織的角度上看，職位提升難度大，高層人員或崗數(shù)有限制；提供的訓(xùn)練方式單調(diào)乏味并僅停留在表面層次；獎(jiǎng)勵(lì)制度過(guò)于寬松導(dǎo)致職工主動(dòng)性和效率低下；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程模糊無(wú)實(shí)質(zhì)意義；缺少有效的兩方交流可能引發(fā)眾多沖突等問(wèn)題也同樣突出。職業(yè)生涯管理作為人力資源的一個(gè)子領(lǐng)域，其與眾多人力資源管理思想緊密相連。要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，需要依賴諸如薪酬激勵(lì)、職位提升、學(xué)習(xí)訓(xùn)練、績(jī)效評(píng)估和企業(yè)文化等各種支持手段。對(duì)于XDF公司的各種挑戰(zhàn)，本研究提供了相應(yīng)的解決方案。從員工的角度出發(fā)，我們建議：增強(qiáng)他們對(duì)職業(yè)發(fā)展的認(rèn)識(shí)，為他們的學(xué)習(xí)創(chuàng)造有利的環(huán)境，以克服忽視這一問(wèn)題的現(xiàn)象；協(xié)助員工設(shè)定合適的目標(biāo)，避免他們?cè)谟?jì)劃時(shí)過(guò)于盲目的行為；利用適當(dāng)?shù)睦碚摴ぞ?，科學(xué)地對(duì)自己的能力做出評(píng)價(jià)，以便更好地理解其優(yōu)勢(shì)和需要；通過(guò)改進(jìn)升職路徑，擴(kuò)大各部門職位范圍，以此應(yīng)對(duì)員工提升難度大的情況；根據(jù)有關(guān)培訓(xùn)的原則，分析所需的訓(xùn)練項(xiàng)目，制訂相應(yīng)的學(xué)習(xí)材料，以改善培訓(xùn)質(zhì)量低下的情況；通過(guò)設(shè)立公正且合理的薪資體系，調(diào)整福利分配結(jié)構(gòu)，建立企業(yè)的文化和良好的交流環(huán)境，以緩解公司激勵(lì)力弱及與員工間缺少對(duì)話的現(xiàn)象；基于相關(guān)原理，創(chuàng)建了評(píng)測(cè)模型，并將此和其他決定相互關(guān)聯(lián)，保證測(cè)評(píng)系統(tǒng)的實(shí)際執(zhí)行，解決了績(jī)效考評(píng)中存在的空洞性和形式化的難題。（二）不足與展望盡管受制于個(gè)人能力的限制和有限的資源，如研究專注度、學(xué)識(shí)深度與實(shí)踐經(jīng)歷等，未來(lái)仍需對(duì)現(xiàn)有成果加以改進(jìn)。比如調(diào)查表的設(shè)計(jì)相對(duì)簡(jiǎn)化，其結(jié)果可能存在一定程度的不完整性；而對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)XDF來(lái)說(shuō)，它的規(guī)模較小且變革頻繁，因此并不具備廣泛代表性。為了深入了解公司的真實(shí)成長(zhǎng)軌跡，我會(huì)持續(xù)關(guān)注并深化后續(xù)研究。伴隨著XDF公司的持續(xù)擴(kuò)張和增長(zhǎng)，其員工的職業(yè)道路難題開始浮現(xiàn)，然而，由于該公司具備獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)且未來(lái)趨勢(shì)看好，因此存在著積極的前景。本研究提出了一些建議方案以協(xié)助XDF公司更系統(tǒng)地處理員工的職業(yè)路徑問(wèn)題，同時(shí)期望XDF公司能進(jìn)一步認(rèn)識(shí)這一理念的重要性及其對(duì)于企業(yè)發(fā)展的深遠(yuǎn)影響。

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