現(xiàn)代管理方法項目四創(chuàng)新與變革引例將開口擴大1毫米學習目標通過本章學習，學生應掌握創(chuàng)新的含義和內(nèi)容，理解創(chuàng)新的特征，創(chuàng)新的過程。能聯(lián)系實際分析企業(yè)創(chuàng)新的特征和技術(shù)創(chuàng)新的過程。

學習要求

任務知識目標技能目標素養(yǎng)目標任務一

認識創(chuàng)新1.掌握創(chuàng)新的含義和特征2.了解創(chuàng)新的內(nèi)容3.掌握多變時代下企業(yè)和管理者個人如何創(chuàng)新1.運用管理者個人層面的創(chuàng)新1.培養(yǎng)探究思維2.提升分析判斷能力3.熱愛中國傳統(tǒng)優(yōu)秀管理智慧任務二

技術(shù)創(chuàng)新1.了解技術(shù)創(chuàng)新的含義和類型2.熟悉技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)容和模式3.掌握技術(shù)創(chuàng)新的程序

1.分辨不同的技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)容2.分析技術(shù)創(chuàng)新的模式3.運用理論知識舉例說明企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的過程

1.培養(yǎng)思辨能力2.增強邏輯性3.提升民族自豪感任務三

管理變革1.掌握組織變革的定義2.掌握組織變革的內(nèi)容3.了解組織變革的原因4.熟悉組織變革的動力和阻力1.分析組織變革的阻力因素2.運用組織變革過程3.運用組織變革流程1.形成分析意識2.提升科學管理意識3.增強科學決策能力4.提升民族自信心

任務一認識創(chuàng)新一、創(chuàng)新的含義

創(chuàng)新一般是指人們在改造自然和改造社會的實踐中，以新的思想為指導，創(chuàng)造出不同于過去的新事物、新方法和新手段，用以達到預期的目標。創(chuàng)新的本質(zhì)是突破。任務一認識創(chuàng)新二、創(chuàng)新的特征1.新穎性（1）世界級新穎性或絕對新穎新；（2）局部新穎新；（3）主觀新穎新，即只是對創(chuàng)造者個人來說是前所未有的。2.開拓性3.創(chuàng)造性一是體現(xiàn)在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝的顯著變化上；二是體現(xiàn)在組織機構(gòu)、制度、經(jīng)營和管理方式的創(chuàng)新上。4.變革性5.市場性6.效益性任務一認識創(chuàng)新三、創(chuàng)新的內(nèi)容（一）制度創(chuàng)新（1）轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，建立適應市場經(jīng)濟要求的產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度。（2）建立全國統(tǒng)一開放的市場體系，實現(xiàn)城鄉(xiāng)市場緊密結(jié)合，國內(nèi)市場與國際市場相接軌，促進資源通過市場優(yōu)化配置。（3）徹底轉(zhuǎn)變政府管理經(jīng)濟的職能，建立以間接手段為主，完善的宏觀調(diào)控體系。（4）建立按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配制度，鼓勵一部分地區(qū)、一部分人先富起來，走共同富裕的道路。（5）建立多層次的社會保障體制，促進經(jīng)濟發(fā)展與社會穩(wěn)定。任務一認識創(chuàng)新三、創(chuàng)新的內(nèi)容（二）管理創(chuàng)新1.管理理念創(chuàng)新2.組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新（1）以組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為重點的變革與創(chuàng)新，如重新劃分或合并部門，改造工作流程，改變工作崗位與職責，調(diào)整管理幅度等。（2）以人為本的變革和創(chuàng)新，包括改變員工的觀念和態(tài)度，知識變革、個人行為乃至群體行為的變革。（3）以任務和技術(shù)為重點，任務重新組合分配，更新設備、技術(shù)創(chuàng)新，達到組織創(chuàng)新的目的。3.管理模式創(chuàng)新4.管理方法創(chuàng)新任務一認識創(chuàng)新四、企業(yè)創(chuàng)新和管理者創(chuàng)新（一）企業(yè)創(chuàng)新１．強化創(chuàng)新文化（１）建立鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境。（２）培養(yǎng)創(chuàng)新思維。２．加大研發(fā)投入（１）增加研發(fā)資金。（２）組建專業(yè)研發(fā)團隊。３．關(guān)注新興技術(shù)（１）緊跟技術(shù)趨勢。（２）探索技術(shù)應用。任務一認識創(chuàng)新四、企業(yè)創(chuàng)新和管理者創(chuàng)新（一）企業(yè)創(chuàng)新４．推動產(chǎn)品和服務創(chuàng)新（１）深入了解市場需求。（２）持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品和服務。５．加強合作與開放創(chuàng)新（１）建立多方合作伙伴關(guān)系。（２）開展開放式創(chuàng)新。任務一認識創(chuàng)新四、企業(yè)創(chuàng)新和管理者創(chuàng)新（一）企業(yè)創(chuàng)新４．推動產(chǎn)品和服務創(chuàng)新（１）深入了解市場需求。（２）持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品和服務。５．加強合作與開放創(chuàng)新（１）建立多方合作伙伴關(guān)系。（２）開展開放式創(chuàng)新。６．注重商業(yè)模式創(chuàng)新（１）探索新的商業(yè)模式。（２）優(yōu)化運營流程。任務一認識創(chuàng)新四、企業(yè)創(chuàng)新和管理者創(chuàng)新（一）企業(yè)創(chuàng)新７．強化品牌建設（１）提升品牌價值。（２）增強消費者忠誠度。８．制定創(chuàng)新策略（１）明確創(chuàng)新目標。（２）設立創(chuàng)新機制。９．關(guān)注員工福利和成長（１）關(guān)注員工福利。（２）促進員工成長。任務一認識創(chuàng)新四、企業(yè)創(chuàng)新和管理者創(chuàng)新（二）管理者創(chuàng)新１．培養(yǎng)創(chuàng)新意識（１）保持好奇心和求知欲。（２）敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)。２．拓寬知識面（１）持續(xù)學習。（２）跨領域?qū)W習。３．提升觀察力和洞察力（１）關(guān)注細節(jié)。（２）深入分析問題。任務一認識創(chuàng)新四、企業(yè)創(chuàng)新和管理者創(chuàng)新（二）管理者創(chuàng)新４．培養(yǎng)實踐能力（１）勇于實踐。（２）接受失敗。５．加強團隊協(xié)作（１）鼓勵團隊合作。（２）構(gòu)建多元化團隊。６．保持開放心態(tài)（１）接受新事物。（２）培養(yǎng)批判性思維?！炯寄軐嵱枴堪咐治觥獎?chuàng)新闖將霍德·赫德分析問題：１．從赫德的具體事例中，你體會到一個創(chuàng)新者必須具備哪些優(yōu)秀的品質(zhì)？２．組織應該從哪些方面采取措施，以鼓勵和支持創(chuàng)新者？【評分標準】

根據(jù)學生，出勤、課堂討論發(fā)言及小組合作完成任務的情況進行評定。效果評價指標分值得分按時出勤，學習態(tài)度端正4

踴躍發(fā)言，積極參與課堂討論3

完成小組實訓任務，分工明確、協(xié)作互助，完成效果好3

任務二技術(shù)創(chuàng)新一、技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵技術(shù)創(chuàng)新是指企業(yè)應用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)生產(chǎn)新的產(chǎn)品，提供新的服務，占據(jù)市場并實現(xiàn)產(chǎn)品市場價值的過程。技術(shù)創(chuàng)新包括四個方面的內(nèi)涵：1.技術(shù)創(chuàng)新不是純粹的科技概念，也不是一般意義上的科學發(fā)現(xiàn)和發(fā)明，而是一種新的經(jīng)濟發(fā)展觀。2.技術(shù)創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，而不是某一種單項活動或一個環(huán)節(jié)。3.技術(shù)創(chuàng)新強調(diào)技術(shù)開發(fā)與技術(shù)有效應用的統(tǒng)一，重視技術(shù)要素同其它要素的新組合。4.技術(shù)創(chuàng)新的主要動力來自于市場，市場是技術(shù)創(chuàng)新的基本出發(fā)點和落腳點。任務二技術(shù)創(chuàng)新二、技術(shù)創(chuàng)新的類型1.按內(nèi)容分，技術(shù)創(chuàng)新包括產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、服務創(chuàng)新。2.按重要性分，技術(shù)創(chuàng)新包括漸近性創(chuàng)新、根本性創(chuàng)新、技術(shù)系統(tǒng)的變革、技術(shù)經(jīng)濟模式的變更。3.按技術(shù)來源分，技術(shù)創(chuàng)新包括自主創(chuàng)新和技術(shù)引進。4.按生產(chǎn)要素分，技術(shù)創(chuàng)新包括勞動節(jié)約型創(chuàng)新、資本節(jié)約型創(chuàng)新和綜合型創(chuàng)新。任務二技術(shù)創(chuàng)新三、技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)容（一）產(chǎn)品創(chuàng)新1.新產(chǎn)品開發(fā)2.老產(chǎn)品改造（二）工藝創(chuàng)新（三）服務創(chuàng)新任務二技術(shù)創(chuàng)新四、技術(shù)創(chuàng)新模式（一）自主創(chuàng)新自主創(chuàng)新作為率先創(chuàng)新，具有以下優(yōu)點：（1）有利于創(chuàng)新主體在一定時期內(nèi)掌握和控制某項產(chǎn)品或工藝的核心技術(shù)，在一定程度上左右著行業(yè)的發(fā)展，從而贏得競爭優(yōu)勢。（2）在一些技術(shù)領域的自主創(chuàng)新往往能引致一系列的技術(shù)創(chuàng)新，帶動一批新產(chǎn)品的誕生，推動新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。（3）有利于創(chuàng)新企業(yè)更早積累生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，獲得產(chǎn)品成本和質(zhì)量控制方面的經(jīng)驗。（4）自主產(chǎn)品創(chuàng)新初期都處于完全獨占性壟斷地位，有利于企業(yè)較早建立原料供應網(wǎng)絡和牢固的銷售渠道，獲得超額利潤。自主創(chuàng)新也有其自身的缺點：資金投入多，風險高；自主研究開發(fā)的成功率低；時間長，不確定性大；市場開發(fā)難度大，時滯性強等。任務二技術(shù)創(chuàng)新四、技術(shù)創(chuàng)新模式（二）模仿創(chuàng)新模仿創(chuàng)新往往具有低投入、低風險、市場適應性強的特點，其在產(chǎn)品成本和性能上也具有更強的市場競爭力，成功率更高，耗時更短。模仿創(chuàng)新的主要缺點是被動性，在技術(shù)開發(fā)方面缺乏超前性，當新的自主創(chuàng)新高潮到來時，就會處于非常不利的境地；另外，模仿創(chuàng)新往往還會受到率先創(chuàng)新者技術(shù)壁壘、市場壁壘的制約，有時還面臨法律、制度方面的障礙。（三）合作創(chuàng)新

合作創(chuàng)新有利于優(yōu)化創(chuàng)新資源的組合，縮短創(chuàng)新周期，分攤創(chuàng)新成本，分散創(chuàng)新風險。

合作創(chuàng)新模式的局限性在于企業(yè)不能獨占創(chuàng)新成果。任務

１０.２技術(shù)創(chuàng)新五、技術(shù)創(chuàng)新過程1.分析市場，確認機會階段2.構(gòu)思的形成階段3.研究開發(fā)階段4.小型與中型試驗階段5.批量生產(chǎn)階段6.市場營銷階段7.創(chuàng)新技術(shù)的應用與擴散階段【技能實訓】案例分析—新產(chǎn)品的研制和投產(chǎn)分析問題：1.你是否贊同廠長所說：“創(chuàng)新也是為了提高效益”？這一觀點可否聯(lián)系到技術(shù)與經(jīng)濟的關(guān)系，可否應用于其他組織（如學校、醫(yī)院、政府機關(guān)等）？2.如果你是廠長，在下次會議上你該如何決策？決策的基本依據(jù)是些什么？3.是否在任何情況下，產(chǎn)品的售價都不能低于其總成本，否則就不應生產(chǎn)和投放市場？【技能實訓】案例分析—新產(chǎn)品的研制和投產(chǎn)【評分標準】

根據(jù)學生，出勤、課堂討論發(fā)言及小組合作完成任務的情況進行評定。效果評價指標分值得分按時出勤，學習態(tài)度端正4

踴躍發(fā)言，積極參與課堂討論3

完成小組實訓任務，分工明確、協(xié)作互助，完成效果好3

任務三組織變革一、組織變革的原因1.

戰(zhàn)略

一是不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務和管理活動，由此就影響到管理職務和部門的設計；二是戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移會引起組織業(yè)務活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變，從而使各部門、各職務在組織中的相對位置發(fā)生變化，相應地就要求對各管理職務以及部門之間的關(guān)系做出調(diào)整2．環(huán)境

外部環(huán)境的變化迫使管理者改變組織結(jié)構(gòu)，以便使它們變得更具有靈活性。3．技術(shù)

技術(shù)以及技術(shù)設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務設置與部門劃分、部門間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當程度的影響。4.組織規(guī)模和成長階段

組織在不同成長階段所適合采取的組織模式是各不一樣的，管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段之際及時地、有針對性地變革其組織設計，那就容易引發(fā)組織發(fā)展危機。任務三組織變革二、

組織變革的動力與阻力（一）組織變革的動力指的就是發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力?？偟恼f來，組織變革動力來源于世界經(jīng)濟一體化、知識經(jīng)濟的到來和人們對變革的必要性及變革所能帶來的好處的認識。（二）組織變革的阻力則是指人們反對變革、阻擋變革甚至對變革的制約力。這種制約組織變革的力量可能來源于個體、群體，也可能來自組織本身甚至外部環(huán)境。組織變革阻力的存在，意味著組織變革不可能一帆風順，這給變革管理者提出了更嚴峻的變革管理的任務。任務三組織變革二、

組織變革的動力與阻力（二）組織變革的阻力1．組織變革阻力的主要來源1）個體和群體方面的阻力

變革中個體的阻力來源于人類的基本特征，如原有的工作和行為習慣、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認知存有偏差等。2）組織的阻力

來源于組織結(jié)構(gòu)慣性、組織的變革點、組織群體慣性、組織已有的專業(yè)知識、組織已有的權(quán)力關(guān)系和組織已有資源的分配等。這些都是可能影響和制約組織變革的因素。3）外部環(huán)境的阻力

組織的外部環(huán)境條件也往往是形成組織變革力量的一個不可忽視的來源。任務三組織變革二、

組織變革的動力與阻力（一）組織變革的阻力2.組織變革阻力的管理對策

改變組織變革力量的策略有三類：1）增強或增加驅(qū)動力；2）減少或減弱阻力；3）同時增強動力與減少阻力。任務三組織變革三、組織變革的過程（一）解凍

由于任何一項組織變革都或多或少會面臨來自自身及其成員的一定程度的抵制力，因此，組織變革過程需要有一個解凍作為實施變革的準備階段。解凍階段的主要任務是發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，營造危機感，塑造出改革乃是大勢所趨的氣氛，并在采取措施克服變革阻力的同時具體描繪組織變革的未來藍圖，明確組織變革的目標和方向，以便形成徹實可行的組織變革方案。（二）改革

改革或變動階段的任務就是按照所擬訂變革方案的要求開展具體的組織變革運動或行動，以使組織從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目標模式轉(zhuǎn)變。這是變革的實質(zhì)性階段，通常可以分為試驗與推廣兩個步驟。（三）凍結(jié)

在實際運用中，經(jīng)常出現(xiàn)組織變革發(fā)生之后，個人和組織都有一種退回到原有習慣了的行為方式和組織形態(tài)的傾向，因此，要使變革能真正實現(xiàn)，只有在變革實施后進行凍結(jié)，以保證新的行為方式和組織形態(tài)得到強化和鞏固。任務三組織變革四、開展組織變革（一）組織變革的流程１．明確變革目標２．深入分析內(nèi)外部環(huán)境３．構(gòu)建變革團隊４．制定詳細變革計劃５．加強溝通與培訓６．實施與監(jiān)控７．持續(xù)優(yōu)化與調(diào)整任務三組織變革四、開展組織變革（二）組織變革的內(nèi)容１．組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新（１）推動扁平化管理。（２）建立跨部門協(xié)作團隊。（３）采用靈活的組織結(jié)構(gòu)。２．制度創(chuàng)新（１）完善激勵機制。（２）優(yōu)化績效考核制度。（３）強化風險管理機制。任務三組織變革四、開展組織變革（二）組織變革的內(nèi)容３．管理模式創(chuàng)新（１）實施精益管理模式。（２）推廣敏捷管理模式。（３）引入數(shù)字化管理模式。４．管理方法創(chuàng)新（１）加強項目管理。（２）推廣流程管理。（３）強化知識管理。５．技術(shù)創(chuàng)新（１）加大研發(fā)投入。（２）建立技術(shù)創(chuàng)新體系。（３）培養(yǎng)創(chuàng)新型人才【學習實訓】

管理游戲——蒙眼作畫游戲規(guī)則：所需時間：10－15分鐘教具：眼罩，紙，筆

游戲過程：所有學員用眼罩將眼睛蒙上，然后分發(fā)紙和筆，每人一份。要求蒙著眼睛將他們的家或者其他指定東西畫在紙上。完成后，讓學員摘下眼罩欣賞自己的大作。游戲討論：為什么當他們蒙上眼睛，所完成的畫并不是他們所期望得那樣？怎樣使這一工作更容易些？在工作場所中，如何解決這一問題？【技能實訓】管理游戲——蒙眼作畫游戲思考：（１）讓每個人在戴上眼罩前將他們的名字寫在紙的另一面。在他們完成圖畫后，將所有的圖片掛到墻上，讓學員從中挑選出他們自己畫的那幅。（２）老師用語言描述某一樣東西，讓學生蒙著眼睛畫下他們所聽到的，然后比較他們所畫的圖并思考，為何每個人聽到同樣的描述，而畫出的東西卻是不同的，在工作時呢？【評分標準】

根據(jù)學生，出勤、課堂討論發(fā)言及小組合作完成任務的情況進行評定。效果評價指標分值得分按時出勤，學習態(tài)度端正4

踴躍發(fā)言，積極參與課堂討論3

完成小組實訓任務，分工明確、協(xié)作互助，完成效果好3

【項目實訓】

團隊協(xié)作

隨著高校規(guī)模的擴大和學生需求的多樣化，傳統(tǒng)校園服務模式已難以滿足當前學生的需求。本項目旨在通過管理創(chuàng)新與變革，對校園內(nèi)的一項或多項服務進行流程優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新或模式創(chuàng)新，以提升服務質(zhì)量，增強學生滿意度。你對哪方面的校園服務創(chuàng)新感興趣呢？你所在的社團存在什么問題？

由５—６人組成一個小組，運用創(chuàng)新過程來找出這個校園創(chuàng)新方案。基于問題，設計并實施創(chuàng)新服務方案，包括技術(shù)、流程、模式等方面的創(chuàng)新，完成后提交完整方案?！卷椖繉嵱枴?/p>

團隊協(xié)作

【評分標準】

根據(jù)學生，出勤、課堂討論發(fā)言及小組合作完成任務的情況進行評定。效果評價指標分值得分按時出勤，學習態(tài)度端正4

踴躍發(fā)言，積極參與課堂討論3

完成小組實訓任務，分工明確、協(xié)作互助，完成效果好3

項目五

制定計劃任務一認識計劃一、計劃的含義與特征（一）計劃的含義

計劃是通過將組織在一定時期內(nèi)的目標和任務進行分解、落實到組織的具體工作部門和個人，從而保證組織工作有序進行和組織目標得以實現(xiàn)的過程。

計劃含義的理解有以下幾點。(1）計劃是管理工作的一項首要職能；（2）計劃是在調(diào)查、分析、預測的基礎上形成的；（3）是對未來一定時期內(nèi)的工作安排，是現(xiàn)實與未來目標間的一座橋梁；(4）計劃也是一種管理協(xié)調(diào)的手段。（二）．計劃的基本特征(1）目的性(2）首位性(3）普遍性(4）效率性(5）創(chuàng)新性（三）

計劃的構(gòu)成要素1．計劃的構(gòu)成要素2．計劃的重要意義(1）計劃有利于管理者進行協(xié)調(diào)和控制(2）計劃有利于提高工作效率①計劃可以使組織各部門的工作能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)、井然有序地展開，消除不必要的活動所帶來的浪費。②計劃可以減少各部門工作的重復和閉門造車的現(xiàn)象，使組織的各種資源能夠得到充分地利用，產(chǎn)生巨大的組織效應。③計劃可以把組織成員的注意力集中于目標，形成一種協(xié)同力量。(3）計劃有利于實施控制(4）計劃有利于彌補情況變化所造成的損失（四）計劃的類型1．按計劃的表現(xiàn)形式分類(1）宗旨。(2）目標。(3）戰(zhàn)略。(4）政策。（5）程序。（6）規(guī)則。（7）規(guī)劃。（8）預算?？状恼J為計劃的內(nèi)容包括七個方面2．按計劃的期限分類(1）長期計劃。一般在10年以上，是組織在較長時間內(nèi)的發(fā)展目標和方向。屬于綱領性和輪廓性的計劃。(2）中期計劃。一般為5年左右，它來自長期計劃，并且按照長期計劃的執(zhí)行情況和預測到的具體條件變化而進行編制。(3）短期計劃。一般在1年左右，以年度計劃為主要形式。它是在中期計劃的指導下，具體規(guī)劃組織本年度的工作任務和措施的計劃。3．按計劃的性質(zhì)分類(1）戰(zhàn)略性計劃。企業(yè)的中長期計劃均屬于戰(zhàn)略計劃。（2）戰(zhàn)術(shù)性計劃。企業(yè)的短期計劃一般屬于戰(zhàn)術(shù)性計劃。4．按計劃的內(nèi)容分類（1）綜合計劃。綜合計劃是指對組織活動所作的整體安排,它是指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領。（2）專項計劃。專項計劃是指為完成某一特定任務而擬定的計劃,如銷售計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃等。企業(yè)職能部門的相關(guān)計劃多是專項計劃。任務二

確定目標一、

目標管理的基本內(nèi)容(一)目標1.目標的含義

目標是一個組織各項管理活動所指向的終點,每個組織、每項活動都應有自己的目標。它是根據(jù)自身需求而提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力要達到的預期成果。2.目標與計劃的關(guān)系

企業(yè)目標是企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的階段目的或最終目的?！敖鹱炙钡乃馐且粋€企業(yè)的任務,也就是企業(yè)的總目標?？偰繕酥苯踊谒x定的任務。接下來戰(zhàn)略計劃、分階段目標和行動計劃又由總目標引出。3.制定目標應注意的問題（1）目標應具體化。一般組織目標的通病是太籠統(tǒng)。所定目標雖應有一定的彈性，但還是要讓目標具體化。如生產(chǎn)額比上季度增長10%，市場占有率達到15%等。（2）目標應可衡量。它使管理人員在工作中能把握進度，把實績與預期目標相對照。（3）目標既應切實可行，又應具有挑戰(zhàn)性。（4）目標不應強調(diào)活動，而應強調(diào)成果。4.目標的作用（1）為管理工作指明方向。把多方面的工作和職能都統(tǒng)一到組織的目標上來。為使目標方向明確，就是要使目標盡量簡化。（2）激勵作用。目標是激勵組織成員的力量源泉。（3）目標是考核主管人員和員工績效的客觀標準。（4）凝聚作用。組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，組織必須對其成員具有凝聚力，然而組織凝聚力大小又受到多種因素的影響，其中一個重要因素就是組織的目標。（二）目標管理1.目標管理

目標管理是由美國著名的管理學家彼得·德魯克在1954年所寫的《管理實踐》一書中提出的一種管理方法。它主要是建立在泰羅的科學管理理論與梅奧的“人際關(guān)系”理論的基礎之上。

目標管理的主要內(nèi)容:組織的最高領導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要,制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標,然后層層分解落實,要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施,形成一個目標體系,并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。2.目標管理的特點（1）重視人的因素。（2）建立目標體系。（3）重視成果。3.目標管理的實質(zhì)

讓下屬人員參與到對自己運作的計劃及目標的制定中去，以提高員工的參與意識和承諾意識，從而激發(fā)員工工作積極性主動性和創(chuàng)造性。4.目標管理的精髓（1）實現(xiàn)組織目標與個人目標的完美結(jié)合（2）實現(xiàn)自我控制和自我激勵5.目標管理的優(yōu)點

它確保在計劃執(zhí)行的時候，目標是具體的，而且一一落實到下級頭上，目標是根據(jù)每個人的能力大小確定的，為定期考核提供了內(nèi)在的控制機制。6.目標管理的缺點

花費時間較長；要為大家共同商討目標留有余地；它專注于具體的可測定的目標，而不是諸如創(chuàng)造力那樣的無形的東西；一旦它的確定的目標過于標新立異將導致無法如期完成，參與者們便會心灰意冷。二、目標管理的過程（一）目標管理的全過程

目標管理的全過程大致可以分為如下4個環(huán)節(jié)：即設定總目標、分解總目標、實現(xiàn)目標、績效評價與反饋。1.設定總目標

目標的設置是管理的源頭，也是目標管理最重要的一個環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)，組織要根據(jù)自身的資源實力和外部環(huán)境條件，設定一個符合組織共同愿景，又切合實際的目標，以此作為組織和全體成員在未來一段時間內(nèi)努力的具體方向。

設定總目標時，要通過周密地思考、透徹地分析，把握組織的優(yōu)勢和專長及面臨的機會與威脅，設定出符合組織長遠發(fā)展利益，并且通過努力可以實現(xiàn)的總目標。組織總目標一旦設定就成了組織計劃工作的前提和依據(jù)，也是評價組織未來成果的標準。因此，設定的組織總目標應該是可以用一系列相應的指標來衡量的。2.分解總目標

這一環(huán)節(jié)是將組織的總目標按照組織結(jié)構(gòu)進行縱向、橫向的分解，獲得各層級、各部門、各位員工的具體、明確的目標。它是目標管理過程中，最重要、難度最大的一個環(huán)節(jié)。具體包括以下幾方面內(nèi)容。

（1）將總目標按組織體系層次和部門逐層展開、分解，直至每一名員工。在這個自上而下的過程中，上級根據(jù)總體目標給下級一個初步的推薦目標，而不是最終的決定目標。

（2）組織的各部門、每名員工根據(jù)部門、崗位分工和職責要求對上級給予的推薦目標進行分析、思考、討論，然后提出自己的目標。將目標逐級上報，完成自下而上的過程。

（3）上下級間就上報的目標進行討論、修訂，經(jīng)過多次商討后，最終達成共識，從而將組織的總目標分解成一個目標體系。該體系中，上下級之間的目標要相互銜接，每個目標都要以上級目標為基礎，為上級目標服務，且相容于下級目標。3.實現(xiàn)目標

這一環(huán)節(jié)是為實現(xiàn)目標體系而進行的過程管理。它主要是由員工自主管理或自我控制，上級只是根據(jù)原則對重大問題予以過問和實施干預。例如，如果出現(xiàn)不可預測事件嚴重影響組織目標的實現(xiàn)時，管理者對原定目標進行修改。當員工的個人目標和各級管理者的部門目標實現(xiàn)時，組織的總體目標也就實現(xiàn)了。4.績效評價與反饋

績效反饋是目標管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。管理者通過提供各種工作績效數(shù)據(jù)，可使下屬了解自己的工作進展，能夠清楚地控制和修正自己的行為。在目標實現(xiàn)之后，管理者要對下屬的努力情況和目標質(zhì)量進行評價。評價的依據(jù)是事先設置的總目標。對于最終結(jié)果，應當根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。經(jīng)過評價之后，目標管理進入下一輪循環(huán)過程。

實施目標管理，對員工來說，可使其發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，從而在工作中滿足自我實現(xiàn)的需要，進而為組織目標的實現(xiàn)提供可靠的群眾基礎；對管理者而言，“它激勵著管理人員進行活動，但并不是由于有什么人告訴他去做什么事情，而是由于他的工作目標要求他那樣做”。即管理者在實行自我控制。（二）企業(yè)目標管理的實施1.經(jīng)營目標體系的建立

設定目標是實施目標管理的起點，也是目標管理的重要內(nèi)容，目標管理設置得如何，會直接影響目標的實施和控制，從而影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。建立合理有效的目標體系或目標網(wǎng)絡是企業(yè)完成計劃任務的關(guān)鍵。具體分為以下幾個步驟：（1）確定企業(yè)經(jīng)營總目標并進行分解；（2）各分目標進行協(xié)調(diào)平衡；（3）經(jīng)營目標體系的整理和確定。2.經(jīng)營目標的實施

目標的實施是目標落實和實現(xiàn)的過程，是經(jīng)營目標的執(zhí)行階段。這一階段的主要工作是充分調(diào)動各部門、各員工的積極性，發(fā)揮其創(chuàng)造力和主觀能動作用，鼓勵自我約束、自我控制，自覺執(zhí)行各目標方案，通過積極主動的努力實現(xiàn)各項目標。3.經(jīng)營目標的控制

企業(yè)經(jīng)營目標在執(zhí)行過程中，必須進行有效的控制，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，以保證各項活動不偏離目標軌道。各級領導在下級自檢的基礎上，必須用既定標準和進度計劃來檢查下級目標實施的效果，通過督促、協(xié)調(diào)和指導等方式，幫助下級改進工作，更好地完成任務。這時要注意：在采取調(diào)整措施時，必須與下級進行充分協(xié)商與討論，避免強制性的上級干預。通過定期或不定期的檢查，上級部門及時掌握目標管理活動各方面的情況，并及時向各部門員工進行通報、總結(jié)，根據(jù)個人成果進行考核、評比，以鼓勵先進，鞭策落后。任務三編制計劃書一、

計劃工作的程序

組織的計劃過程是一個復雜的過程，是計劃目標的制定和組織實現(xiàn)的過程。具體而言，計劃工作的包括以下八個步驟。（一）確定目標

目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且可以衡量實際績效的標準。（二）認清現(xiàn)在

認清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標的途徑，這不僅需要管理者有開放的精神，還要有動態(tài)的精神。（三）研究過去

不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。例如采取演繹法、歸納法。（四）預測并有效地確定計劃的重要前提條件

前提條件是關(guān)于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設條件，是行動過程中的可能情況，限于那些對計劃來說是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設條件。（五）擬定和選擇可行性行動計劃

擬定可行性行動計劃——擬定盡可能多的計劃。例如評估計劃、選定計劃。（六）制定主要計劃

將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件，并且要清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容。（七）制定派生計劃

如業(yè)務計劃派生的生產(chǎn)計劃、銷售計劃、廣告計劃等。(八）制定預算，用預算使計劃數(shù)字化一方面是為了使計劃的指標體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制。二、計劃書的編寫

計劃書內(nèi)容的框架模式。不同類型的計劃，計劃書的格式是會有所不同，但是，一些基本的內(nèi)容與項目是共同的。計劃按照用途與思路的不同，大致可以劃分為兩種框架類型：基本框架模式與問題框架模式。(一）計劃書基本框架模式。一般的計劃均采用這種模式，主要用于社會組織及其下屬部門的年度及以下時間段的工作計劃。其主要內(nèi)容包括為：1.內(nèi)外環(huán)境（背景)分析

環(huán)境分析往往被看作是計劃工作的真正起點。在計劃開始前，管理者應該針對組織所處的宏觀環(huán)境和內(nèi)部的微觀環(huán)境進行分析，認清組織的長處和不足、外部環(huán)境存在的機會和威脅，并評估把握機會所需的資源和能力。（1）環(huán)境分析的內(nèi)容①宏觀環(huán)境

②微觀環(huán)境（2）、環(huán)境分析的作用

一般來說，企業(yè)、事業(yè)單位組織的管理人員都必須花大量的時間去調(diào)查和分析各種有關(guān)的信息、情報。從這幾個方面，我們可以更清楚地看出環(huán)境分析對一個組織的重要作用。①一個企業(yè)一旦要進入一個新的市場，它就必須調(diào)查有關(guān)市場的情況。通過對搜集的情報進行分析，管理者才能作出是否進入這個新的市場的決定，或需再觀察一段時間才能作出決定。只有通過環(huán)境分析才能做到既可避免因冒險造成的失敗，又能及時地抓住有利的時機。②搜集并分析關(guān)于技術(shù)環(huán)境的情報，管理者才能作出是否擴大對技術(shù)發(fā)展的投資，是否購買新的技術(shù)設備，是否放棄原有較落后的設備等方面的決定。③如果了解并分析了有關(guān)政府的一些倡導或行將出臺的政策和法律，管理者就可以采取相應的行動，提前到位。

綜上所述，環(huán)境分析可以使管理者對搜集到的信息情報進行分析和鑒別，以便捕捉良機，制出正確的計劃。2.確定目標，面向未來

確定目標是計劃編制工作中尤為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。計劃目標是企業(yè)預定的、在計劃期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動的結(jié)果，它應在分析企業(yè)外部和內(nèi)部情況的基礎上確定。各種情況與計劃目標的具體內(nèi)容的關(guān)系是錯綜復雜的，往往某個情況對計劃目標中的一個或幾個具體內(nèi)容有利，而對另一個或幾個具體內(nèi)容不利；也可能某個情況對某個具體內(nèi)容適合，而但卻受到另一個情況的限制，因此，對各種情況要進行全面的分析和衡量，權(quán)衡利弊得失，然后確定計劃目標，避免顧此失彼。(1）計劃目標的類型

組織所確立的計劃目標是多方面的，通?？梢詾橐韵滤念悺＂儇暙I的目標②市場的目標③發(fā)展的目標④利益的目標(2）計劃目標的要求①企業(yè)計劃目標應兼顧多方面的利益。②企業(yè)計劃目標的確定應當明確，并且盡可能使之數(shù)量化。③企業(yè)計劃目標的確定必須先進合理。④企業(yè)計劃目標應具有執(zhí)行上的彈性。3.確定計劃方案(1）擬定各種可行性計劃方案

計劃目標確定后，下一步的工作就是擬定各種可行的計劃方案，好的方案可以起到事半功倍的效果。由于實現(xiàn)計劃目標的方法往往不止一種，因此，企業(yè)應擬定多種實現(xiàn)計劃目標的方案，以便尋求實現(xiàn)目標的最好計劃方案。擬定可行的計劃方案，一方面要依賴過去的經(jīng)驗，無論是成功或是失敗的經(jīng)驗對于擬定可行的計劃方案都有借鑒作用。另一方面，也是更重要的方面，就是依賴于創(chuàng)新。因為企業(yè)內(nèi)、外部情況的迅速發(fā)展變化，使昨天的答案不一定適應今天的要求，要擬定切合實際情況的計劃方案必須創(chuàng)新(2）評價并確定計劃方案

所謂對可行方案的評價，就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)、外部條件對計劃目標研究，分析各個可行方案的優(yōu)、缺點。各種備選方案中，有的方案利潤大，但支出資金多，回收慢；有的方案利潤小，但風險也?。河械姆桨笇﹂L遠規(guī)劃有效益；有的方案對當前工作有好處。這樣就必須對各種方案進行認真的評價，進行充分的分析和比較。（3）選擇最優(yōu)計劃方案

選擇最優(yōu)計劃方案是編制計劃的一個重要環(huán)節(jié)，因為它關(guān)系到計劃目標的實現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益甚至經(jīng)營的成敗。4.資源配置方案

它包含的范圍很廣，如執(zhí)行人的配置、資金的預算、物資的配備、完成時限等。重要的工作計劃最開始的部分通常還要提出工作的指導思想，（二）計劃書的專案（問題）框架模式

這是指為解決特定問題或開展某項工作而擬訂專案計劃所采用的模式。其主要內(nèi)容結(jié)構(gòu)為。1.對所要解決的問題或?qū)ｍ椚蝿者M行分析與界定。2.分析主客觀環(huán)境，把握有利與不利條件。3.尋求與確定解決問題或完成任務的路徑與行動目標。4.制定解決問題或完成任務的方案與措施。（三）計劃書模板的基本結(jié)構(gòu)一份完整計劃書的基本結(jié)構(gòu)包括：1.封面（標題）。2.序言。3.正文。主要包括環(huán)境或問題分析、行動目標、工作方案、資源配置等內(nèi)容。4.附件。主要有計劃指標體系、計劃進度表，以及其他相關(guān)資料。(四）編制計劃的要領1.明確制定計劃的目的與依據(jù)。一是要落實上級的總體戰(zhàn)略，配合全局，在具有中國特色社會主義的今天，無論大小單位或部門，都要強化大局意識，服從全面利益；二是要保證本部門工作任務的實現(xiàn)；三是有利于本部門的長期發(fā)展。2.按照科學程序運作，抓住四個環(huán)節(jié)。要遵循科學的計劃程序制定計劃，編制計劃書。要特別注意抓住四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：（1）一定要搞好內(nèi)外環(huán)境的分析，這是做好計劃的前提與基礎。（2）要運用創(chuàng)造性思維與創(chuàng)造技法，形成富有創(chuàng)意的構(gòu)思，即“點子”，這是制定計劃的靈魂。（3）采用科學的決策方法，制定正確的決策，這是搞好計劃的核心。（4）巧妙運籌，周密安排，編制科學的計劃文本，這是做好計劃工作的基礎性保證。3.要著重關(guān)注中基層管理者所負責的計劃類型。中基層管理者主要負責制定年度及以下時間段的業(yè)務（工作）計劃和解決某個問題、開展某項工作的專案計劃。主要包括：企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃或工作計劃、企業(yè)某一職能管理（營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、財務、開發(fā)等）計劃、企業(yè)下屬基層部門的生產(chǎn)作業(yè)計劃、解決特定問題或開展某項專門工作的計劃等?，F(xiàn)代管理方法項目六

組織安排任務知識目標技能目標素養(yǎng)目標任務一

組織工作1.理解組織的含義2.掌握組織工作原理

1.能夠闡述組織工作原理2.能夠闡述組織工作過程

1.培養(yǎng)探究思維2.培養(yǎng)思辨能力3.提升歸納總結(jié)能力任務二

設計部門與崗位1.理解組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵問題2.理解管理幅度與管理層次的含義1.能夠識別組織結(jié)構(gòu)的類型2.能夠分析各種組織類型的特點和適用條件3.能夠分析影響管理幅度的因素1.培養(yǎng)探究思維2.培養(yǎng)思辨能力任務三

建設制度和文化1.理解組織制度建設的重要性2.理解組織文化的作用能闡述組織文化建設的步驟和方法1.培養(yǎng)探究思維2.培養(yǎng)思辨能力3.培養(yǎng)協(xié)作能力任務四

配置和培訓員工1.理解人員配備的原則、方法2.掌握員工培訓設計方法

1.會根據(jù)部門配置選擇合適的人員配備方案2.會根據(jù)需要編制員工培訓計劃1.培養(yǎng)探究思維2.培養(yǎng)協(xié)作能力3.提升表達能力學習要求：任務6.1認識組織一、

組織與組織工作1．組織的含義

在管理學中有兩個含義：一是指作為社會實體的組織，指的是人們進行合作活動的必要條件，是為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構(gòu)成人的集合；另一個是作為管理過程的組織工作，組織既被看作反映一些職位和一些個人之間的關(guān)系的網(wǎng)絡式結(jié)構(gòu)，又是一種創(chuàng)造結(jié)構(gòu)、維持結(jié)構(gòu)，并使結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過程。

組織作為一個系統(tǒng)，一般都包含四個重要要素：1）共同目標2）人員與職務。3）職責與職權(quán)。4）協(xié)調(diào)。任務6.1認識組織一、組織與組織工作2．組織工作

組織工作是管理工作的一個有機組成部分。組織工作是協(xié)調(diào)群體的社會化活動的一項最基本的職能。它是指為了實現(xiàn)組織的共同目標而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動過程。即在一定空間和時間范圍內(nèi)對包括人、財、物和信息在內(nèi)的各種資源進行有效地配置劃分出若干管理層次，分出若干部門；對人員進行選聘考評和培訓，為組織結(jié)構(gòu)中的每個職位配備合適的人員，并把相應的職權(quán)授予各個管理層次、各部門的主管人員，以及規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關(guān)系；此外，還需要根據(jù)組織內(nèi)外要素及變化，不斷地對組織做出調(diào)整和變革，以確保組織目標實現(xiàn)。任務6.1認識組織二、

組織工作的基本原理1．目標統(tǒng)一性

目標統(tǒng)一性指的是：組織結(jié)構(gòu)的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)。任何組織的存在，都是由它的特定目標決定，組織中的每一部分都與組織的目標有關(guān)系。從這一原理出發(fā)，要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構(gòu)，因事設職務，真正做到“事事有人做”人與事高度配合，避免出現(xiàn)因人設職務的現(xiàn)象。

2．分工協(xié)調(diào)分工是為了提高管理專業(yè)化的水平和工作效率的要求，把組織的目標分解成各層次、各部門以至各個人的目標和任務，使組織的各級、各部門、各個人都了解自己在實現(xiàn)組織目標中應承擔的工作。有分工就需要配合，配合實際上就是協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)包括部門之間的協(xié)調(diào)和部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)。任務6.1認識組織二、

組織工作的基本原理3．責權(quán)對等原理責權(quán)對等原理又稱為責權(quán)一致，即職責必須相等，通過明確每一管理層次和各個部門的職責，并賦予它們完成其職責所必須的權(quán)力，便于分工協(xié)作關(guān)系得到確認。

4．管理幅度原理管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，就是一個主管人員有效領導的直接下屬的數(shù)量。一般來講，任何主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的，超過了有效的管理幅度就需要適當增強管理層次。管理幅度過大，會造成指導監(jiān)督不力，使組織陷入失控狀態(tài)；管理幅度過小，又會造成主管人員配備增多，管理效率降低。管理幅度的限度取決于多方面的因素。任務6.1認識組織二、

組織工作的基本原理5．精干高效

所謂高效是指通過空間意義上的分工和協(xié)作，既使得每一項工作為實現(xiàn)組織目標所必須，又使得組織在整體上能最大限度地提高效率。所謂精干是通過意義上的分工和協(xié)作，既使得每一項工作都有時間上的保證，又使得每一工作時間為實現(xiàn)組織目標所必須，即各個部門和崗位的負荷盡可能充分。精干高效原理可表述為：在服從組織目標所決定的業(yè)務活動需要的前提條件下，力求減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現(xiàn)組織目標。任務6.1認識組織二、

組織工作的基本原理6．統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮原理也可稱為“等級鏈”和“法約爾橋”原理。“等級鏈”是指組織的各級機構(gòu)以及個人必須服從也只許服從一個上級的命令和指揮，這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領導和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。根據(jù)這一原理，在組織內(nèi)部指示只許從上到下逐級下達，不許發(fā)生越級，下級只接受一個上級的領導，只向一個上級匯報并向他負責，這樣以來，上級既能了解下屬情況，下屬也容易領會上級的意圖，他們之間就形成了一個“指揮鏈”。任務6.1認識組織二、組織工作的基本原理7．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合該原理又稱為有效解決問題原理。這一原理指的是為了保證有效的管理，必須實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領導體制?，F(xiàn)實中，既不存在絕對的集權(quán)，也不存在絕對的分權(quán)。

管理組織的存在必然意味集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，該集中的權(quán)力集中起來，該下放的權(quán)力就應該下放給下級，這樣才能加強組織的靈活性和適應性。任務6.1認識組織二、

組織工作的基本原理8．穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合這一原理指的是組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不要輕易變動，但又必須隨組織內(nèi)外條件的變化，或者根據(jù)長遠目標做出相應的調(diào)整。9．均衡性

該原理所指的是組織內(nèi)部同一級機構(gòu)人員之間在工作量、職責、職權(quán)等方面大致相當，不宜偏多或偏少?？嗟目唷㈤e的閑都會影響整體工作效率和挫傷人員的積極性。當然這里所講的均衡不是要求各級之間、部門之間、人員之間都做到統(tǒng)一，而是要求各個方面綜合起來做到大致均衡。任務6.1認識組織三、

組織工作過程任務6.2設計部門與崗位一、部門劃分1．方法1）按人數(shù)劃分按人數(shù)多少劃分部門可以說是一種最原始、最簡單的劃分方法。軍隊中的師、旅、團、營、連，即是用此方法劃分的。一般來講，這種劃分方法的特點是僅僅考慮了人員數(shù)量因素。但也不排除在某些基層部門劃分中仍然適用。2）按職能劃分

按職能劃分是許多組織廣泛采用的一種方法。它是以組織的主要經(jīng)營職能為基礎組合各項活動，凡屬于同一性質(zhì)的工作都置于同一部門，由該部門全權(quán)負責該項職能的執(zhí)行。例如政府的廳、局、委，學校的院、處、科，企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務、人事、管理等部門。任務6.2設計部門與崗位一、部門劃分1．方法3）按產(chǎn)品劃分

它是以產(chǎn)品或產(chǎn)品線為基礎組合各項活動。凡是與生產(chǎn)某個產(chǎn)品或產(chǎn)品線有關(guān)的所有活動，都組合在一個部門。該法一般能夠發(fā)揮個人的技能和專長的互補作用，發(fā)揮專用設備的效率，有利于新產(chǎn)品的開發(fā)和研制。但是，這種方法要求更多的人具有全面管理的能力，各產(chǎn)品部門的獨立性比較強而組織的整體性則比較差。這必然會加重最高主管部門在協(xié)調(diào)和控制方面的困難。4）按顧客劃分

這是不同類型的組織中所普遍采有的一種方法。它是以被服務的顧客為基礎來組合各項活動。其最大優(yōu)點就是能夠滿足各類對象的要求，社會效益比較好。但按這種方法組織起來的部門，主管人員常常要求給予特殊的照顧，從而使這些部門和按其他方法組織的各部門之間的協(xié)調(diào)發(fā)生困難。此外，該方法有可能使專業(yè)人員和設備得不到充分的利用。任務6.2設計部門與崗位一、

部門劃分1．方法5）按地區(qū)劃分它是以組織經(jīng)營的地區(qū)范圍或空間位置為基礎組合各項活動。它是一種比較普遍采用的方法。該方法可以調(diào)動各個地區(qū)的積極性，從而取得地區(qū)經(jīng)營級差效益。這種方法的缺點是，地區(qū)之間往往不易協(xié)調(diào)，增加了最高主管部門控制的困難。6）按工藝或設備來劃分這也是一種劃分部門的基本方法。這種方法常常和其他劃分方法結(jié)合使用。該方法的優(yōu)點在于能夠經(jīng)濟地使用設備，充分發(fā)揮設備的效益，使設備的維修、保管以及材料供應更為方便，同時也為發(fā)揮專業(yè)人員的特長以及為上級主管的監(jiān)督管理提供了方便。任務6.2設計部門與崗位一、

部門劃分1．方法7）按時間劃分該方法是在正常工作日不能滿足工作需要時所采用的一種劃分部門方法。這種方法多見于工商企業(yè)的基層組織。

以上介紹的是一些劃分部門的主要的基本方法，除此之外，還有一些按市場銷售渠道、按字母劃分等方法。但應該指出的是，部門劃分的方法并不是惟一的，在很多情況下往往是采用兩種或兩種以上的劃分方法。因此，在實際運用中，每個組織都應根據(jù)自己的特定條件，選擇適合自己并能取得最佳效果的劃分方法。任務6.2設計部門與崗位一、部門劃分2．部門劃分的原則1）精簡高效組織結(jié)構(gòu)的設計要求精簡，部門應當力求量少。2）組織機構(gòu)應具有彈性部門的劃分，機構(gòu)的設置應保持靈活性。組織設立的部門應隨環(huán)境的變化與業(yè)務的調(diào)整而適時增減。3）督察部門與業(yè)務部門分設督察部門不應隸屬于受其檢查評價的部門，這樣就可以保持督察人員的獨立性，真正發(fā)揮督察功能的作用。任務6.2設計部門與崗位二、

組織結(jié)構(gòu)1．組織結(jié)構(gòu)的含義所謂組織結(jié)構(gòu)就是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目標在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務、職責、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的類型反映了組織結(jié)構(gòu)設計要素的組合結(jié)果。但該系統(tǒng)是“人造”的而不是天生的，它會受到很多因素的影響，表現(xiàn)出不同的類型。任務6.2設計部門與崗位二、組織結(jié)構(gòu)2．組織結(jié)構(gòu)的類型1）直線型直線型組織結(jié)構(gòu)是最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點是組織中的一切經(jīng)營活動均由組織的各級主管人員直接指揮和管理，不設專門的參謀人員和機構(gòu)，至多只有幾名助理，組織中每一個人只能向一個直接上級報告，即“一個人，一個頭兒”。其組織形式如圖任務6.2設計部門與崗位二、

組織結(jié)構(gòu)2．組織結(jié)構(gòu)的類型1）直線型直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，權(quán)力集中，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責任分明，聯(lián)系簡捷，管理費用低。直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點：它對管理工作沒有進行專業(yè)化分工。在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一個人承擔，這就要求領導者精明能干，具有多種管理專業(yè)知識。而現(xiàn)實中，每個管理者的知識、精力有限，另外，原勝任的管理者一旦退休，他的經(jīng)驗、能力無法立即傳給繼任者，再找一個熟悉單位情況的全能型管理者會面臨困難。直線型組織結(jié)構(gòu)的應用范圍：只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或者是現(xiàn)場的作業(yè)管理。任務6.2設計部門與崗位二、組織結(jié)構(gòu)2．組織結(jié)構(gòu)的類型2）職能型在組織內(nèi)部除直線主管外還相應地設立各專業(yè)領域的職能部門和職能主管，分擔某些職能管理業(yè)務，由他們在各自負責的業(yè)務范圍內(nèi)向下級單位直接下達指示和命令。各下級主管除了要接受上級直線主管的領導外，還必須接受上級各職能部門在其專業(yè)領域內(nèi)的指揮。其組織形式如圖任務6.2設計部門與崗位二、組織結(jié)構(gòu)2．組織結(jié)構(gòu)的類型2）職能型職能型的優(yōu)點：管理分工較細，每個管理者只負責一方面的工作，能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理功能，減輕上層主管人員的負擔。職能型的缺點：容易形成多頭領導，政出多門，破壞統(tǒng)一指揮，對基層來講是“上邊千條線，下邊一根針”，造成下級人員無所適從，容易造成管理的混亂。任務6.2設計部門與崗位二、組織結(jié)構(gòu)2．組織結(jié)構(gòu)的類型3）直線職能型又叫直線參謀型，它吸取了直線型和職能型的優(yōu)點，避免了它們的缺點。在組織中設置縱向直線指揮和橫向的職能管理兩套系統(tǒng)。它的特點是以直線指揮系統(tǒng)為主體，同時發(fā)揮職能部門的參謀作用。直線部門和人員對其下屬行使指揮和命令，并負全部責任，而職能部門又是直線主管的參謀，無權(quán)直接指揮下級部門，只對下級機構(gòu)提供業(yè)務指導。可見，這種組織形式實行的是職能的高度集中化。其組織形式如圖任務6.2設計部門與崗位二、組織結(jié)構(gòu)2．組織結(jié)構(gòu)的類型3）直線職能型直線職能型的優(yōu)點：既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮了各類專家的專業(yè)管理作用，工作效率較高。因此，他普遍適用于各類組織。直線職能型的缺點：下級部門的主動性和積極性發(fā)揮受到限制；各級職能部門之間互通情報少，不能集思廣益的做出決策，當職能部門與直線部門之間目標不一致時，容易產(chǎn)生矛盾，致使直線主管的協(xié)調(diào)工作量增大。同時，職能工作不利于培養(yǎng)綜合型人才。任務6.2設計部門與崗位二、組織結(jié)構(gòu)2．組織結(jié)構(gòu)的類型4）事業(yè)部制該組織形式最初在20世紀20年代由美國通用汽車公司副總裁斯隆創(chuàng)立，故被稱為“斯隆模型”，其具體做法是：在總公司領導下按產(chǎn)品、地區(qū)、銷售渠道或顧客分成若干個事業(yè)部門或分公司，各事業(yè)部門有各自獨立的產(chǎn)品和市場，使它們成為自主經(jīng)營，獨立核算，自負盈虧的利潤中心。這種組織形式最突出的特點是“集中決策、分散經(jīng)營”。這樣，總公司就成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，這是在組織領導方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。其組織形式如圖任務6.2設計部門與崗位二、組織結(jié)構(gòu)2．組織結(jié)構(gòu)的類型4）事業(yè)部制事業(yè)部制的優(yōu)點：有利于組織最高管理者擺脫具體的日常事務而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，有利于提高管理的靈活性和適應性，有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理人才。事業(yè)部制的缺點：對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求較高。由于機構(gòu)重復，造成管理費用上升，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。總公司和事業(yè)部之間的集分權(quán)關(guān)系處理起來難度較大。事業(yè)部制的適用范圍：多適用于產(chǎn)品多樣化、從事多元化經(jīng)營、市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的規(guī)模較大的一些公司等組織，在國外已相當普及，并出現(xiàn)了一種新的組織結(jié)構(gòu)形式——超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，我國的一些大企業(yè)，聯(lián)合公司也開始采用。任務6.2設計部門與崗位二、組織結(jié)構(gòu)2．組織結(jié)構(gòu)的類型5）矩陣型又稱規(guī)劃目標結(jié)構(gòu)。它是一種按職能劃分的部門同按產(chǎn)品，項目或服務劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，使同一名員工既同原職能部門保持組織和業(yè)務上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。為了完成某一項目（如航空、航天領域某型號產(chǎn)品的研制），從各職能部門中抽調(diào)完成該項目所需的各類專業(yè)人員組成項目組，配備項目經(jīng)理來領導他們的工作，這些被抽調(diào)來的人員，在行政關(guān)系上仍舊歸屬于原所在的職能部門，但工作過程中要同時接受項目經(jīng)理的指揮，因此他實際上是“一個員工，兩個頭兒”。任務6.2設計部門與崗位二、組織結(jié)構(gòu)2．組織結(jié)構(gòu)的類型5）矩陣型矩陣型的優(yōu)點：責任性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利開發(fā)新技術(shù)，新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。矩陣型的缺點：成員的工作位置不穩(wěn)定，容易形成臨時觀念；組織中存在雙重職權(quán)，難以分清責任。矩陣型的適用范圍，主要適用于科研、設計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新較強的工作或者單位。任務6.2設計部門與崗位二、組織結(jié)構(gòu)2．組織結(jié)構(gòu)的類型6）多維立體型組織形式它是矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的綜合發(fā)展。所謂多維，是指組織中存在多種管理機制。例如，按產(chǎn)品（項目或服務）劃分的部門，是產(chǎn)品利潤中心；按職能如市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是職能利潤中心；按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。在這種體制下，每一個系統(tǒng)都不能單獨做出決定，它們共同組成產(chǎn)品指導機構(gòu)，對同類產(chǎn)品的產(chǎn)銷活動進行指導。多維立體型的優(yōu)點：集思廣益、信息共享、建立了共同決策的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)關(guān)系。多維立體型的適用對象：最適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。任務6.2設計部門與崗位二、組織結(jié)構(gòu)2．組織結(jié)構(gòu)的類型7）集團控股型組織形式是在非相關(guān)領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種形式。該組織結(jié)構(gòu)的特點是：建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎上。一個企業(yè)（大公司）對另一企業(yè)持有股權(quán)，而對那些企業(yè)持有股權(quán)的大公司稱為母公司，母公司控制和影響的各個企業(yè)稱為子公司或關(guān)聯(lián)公司。它們共同組成了母公司為核心的企業(yè)集團。母公司處于企業(yè)集團的核心層，各子公司、關(guān)聯(lián)公司就成了組成單位，母公司與子公司或關(guān)聯(lián)公司不是上下級關(guān)系，而是出資人對持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系，母公司憑借手中所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事影響子公司的經(jīng)營決策，其組織形式如圖任務6.2設計部門與崗位三、組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵問題（一）職權(quán)劃分與合作1．職權(quán)的性質(zhì)

從職權(quán)的性質(zhì)來看，職權(quán)是人們憑借較高的地位而擁有的權(quán)力。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人無關(guān)，所以它通常又被稱作制度權(quán)或法定權(quán)力。誰占有這一位置誰就擁有相應的職權(quán)，即使任職者不具備勝任的能力，也會產(chǎn)生該權(quán)力，有職位的人就有權(quán)力。2．職權(quán)的來源

從組織的觀點來看，限制管理職權(quán)有效性的因素主要有以下三個方面：1）上級的職權(quán)2）交叉的權(quán)力

3）下級的個人權(quán)力任務6.2設計部門與崗位三、組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵問題（一）職權(quán)劃分與合作3．職權(quán)的類型

根據(jù)職權(quán)的性質(zhì)不同，職權(quán)可以分為指揮性的直線職權(quán)、咨詢性的參謀職權(quán)和職能職權(quán)。1）直線職權(quán)

它是一種完整的職權(quán)，是直線人員因其承擔了組織的基本任務所擁有的行政指令權(quán)。2）參謀職權(quán)

它是一種有限度的、不完整的職權(quán)。從性質(zhì)上說，參謀職權(quán)是一種顧問性的或服務性的職權(quán)。參謀職權(quán)包括提供咨詢、建議、進行否決等權(quán)限。3）職能職權(quán)

職能職權(quán)是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力。任務6.2設計部門與崗位三、組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵問題（二）集權(quán)與分權(quán)1．概念集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。

集權(quán)和分權(quán)是兩個彼此對立但又互相依存的概念，它們只能存在于一個連續(xù)統(tǒng)一體中。任務6.2設計部門與崗位三、組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵問題（二）集權(quán)與分權(quán)2．集權(quán)與分權(quán)的標志1）決策的數(shù)目

基層決策數(shù)量越多，組織分權(quán)程度就越高；反之，上層決策數(shù)量越多，組織集權(quán)的程度就越高。2）下屬決策受控制的程度

如果組織中低層管理者可自主作決定的事項越多，則組織分權(quán)程度就越大；反之，如果下級在做出任何決定之前，都必須請示上級，那么分權(quán)的程度就更低一些。3）決策的重要性

低層管理者所做的決策越重要，影響范圍越廣泛，其組織的分權(quán)程度也越大；相反，若下級做出的決策無關(guān)緊要，則上級集權(quán)程度就越高。任務6.2設計部門與崗位三、組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵問題（二）集權(quán)與分權(quán)3．影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素1）組織的規(guī)模。組織規(guī)模較小時，實行集權(quán)化管理可以使組織高效運行。但隨著組織規(guī)模的擴大，其這就要求組織向分權(quán)化的方向轉(zhuǎn)變。2）決策的重要性。

對于較重要決策，耗費較大的決策，宜實行集權(quán)。相反對重要程度較低的決策可實行較大的分權(quán)。3）管理者的素質(zhì)。

組織中管理人員素質(zhì)普遍較高，則分權(quán)具備比較好的基礎。4）組織的經(jīng)營環(huán)境條件。

如果組織所面臨的經(jīng)營環(huán)境經(jīng)常處于變動之中，這種情況就要求實行較大程度的集權(quán)。5）組織形成的歷史。

組織是在自身較小規(guī)模的基礎上逐漸發(fā)展起來，并且發(fā)展過程無其他組織的加入，那么組織可能更明顯趨向集權(quán)。任務6.2設計部門與崗位三、組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵問題（三）授權(quán)1．概念

所謂授權(quán)就是指上級授予下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。授權(quán)的本質(zhì)含義是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事，真正的管理者必須知道如何可以有效地借助別人的力量實現(xiàn)組織的目標。理解授權(quán)的含義，應注意區(qū)別以下問題：1）授權(quán)不同于代理2）授權(quán)不同于助理或秘書3）授權(quán)不同于分工4）授權(quán)不同于分權(quán)任務6.2設計部門與崗位三、組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵問題（三）授權(quán)2．授權(quán)應遵循的原則1）因事設人，施能授權(quán)2）明確職責3）授權(quán)適度4）不可越級授權(quán)5）做到職、責、權(quán)、利相互平衡任務6.2設計部門與崗位三、組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵問題（三）授權(quán)3．授權(quán)的程序1）決定什么工作需要授權(quán)2）選擇被授權(quán)人

3）下達任務4）排除受權(quán)人的工作障礙5）監(jiān)控與考核任務6.2設計部門與崗位三、組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵問題（四）管理幅度與管理層次1．管理層次的產(chǎn)生

當生產(chǎn)力水平十分低下，社會分工極其簡單的時候，勞動生產(chǎn)的方式是個體，這時的管理者也就是勞動者自己。

但隨著生產(chǎn)力的繼續(xù)發(fā)展，科技的進步，經(jīng)濟的不斷增大，他通常只是直接領導幾個有限數(shù)量的下屬管理人員，委托他們協(xié)助完成自己的部分管理責任。這些承擔受托責任的下一級管理人員，可能又通過若干直接下屬來協(xié)助完成，依次類推，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務，如此就形成了組織中由最高行政主管到具體工作人員之間的不同層次的管理層次。任務6.2設計部門與崗位三、組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵問題（四）管理幅度與管理層次2．管理幅度與管理層次的關(guān)系管理層次與管理幅度有關(guān)，兩者成反比例關(guān)系。較大的幅度意味著較小的層次，組織傾向扁平型；較小的幅度意味著較多的層次，組織就傾向高聳型。3．有效管理幅度的影響因素1）工作能力2）工作條件（1）下屬人員的空間分布。（2）信息溝通的渠道。3）組織變革的速度

4）工作內(nèi)容和性質(zhì)任務6.2設計部門與崗位三、組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵問題（五）正式組織與非正式組織1．正式組織1）正式組織的含義正式組織是組織設計工作的結(jié)果，是經(jīng)由管理者通過正式的籌劃，并借助組織圖和職務說明書等文件予以明確規(guī)定的職務結(jié)構(gòu)。在正式組織中，各組織都有明確的目標、任務和結(jié)構(gòu)，組織中每個成員都有法定的職位與權(quán)責，都要依據(jù)法律規(guī)章辦事，都要經(jīng)過合法程序進入或退出組織。2）正式組織的基本特征目的性。正規(guī)性。穩(wěn)定性。任務6.2設計部門與崗位三、組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵問題（五）正式組織與非正式組織2．非正式組織1）非正式組織的含義是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種個人關(guān)系和社會關(guān)系的網(wǎng)絡。

非正式組織與正式組織相對應而言，非正式組織是有自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性三個基本特征。2）非正式組織的作用積極作用。員工們可以得到在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽、互助互敬的工作環(huán)境。消極作用。當非正式組織的目標與正式組織目標背離時，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。任務6.2設計部門與崗位三、組織結(jié)構(gòu)設計的關(guān)鍵問題（五）正式組織與非正式組織2．非正式組織3）如何對待非正式組織任何組織都有非正式組織關(guān)系存在。因此，管理者應當允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，從而更好地引導非正式組織為實現(xiàn)組織目標做出積極貢獻。任務6.3建設制度和文化一、組織制度建設的重要性組織制度是組織中全體成員必須遵守的行為準則，它包括企業(yè)組織機構(gòu)的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標準等。制度建設，是指制定、完善、執(zhí)行和監(jiān)督各種規(guī)章制度的過程，旨在規(guī)范組織行為，提高工作效率和公平性。制度建設的目標是建立科學、合理、有效的制度體系，為組織的長期發(fā)展提供有力保障。

具體包括明確工作職責、提高工作效率、保障員工權(quán)益等。制度建設應遵循合法性原則、合理性原則、公平性原則和穩(wěn)定性原則。在數(shù)字時代背景下，制度創(chuàng)新迎來新的機遇：一是數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，通過大數(shù)據(jù)和人工智能等技術(shù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策制定，提高決策效率和準確性；二是智能化流程管理，利用數(shù)字化技術(shù)優(yōu)化組織流程，降低管理成本，提高運營效率；三是線上線下融合，借助互聯(lián)網(wǎng)和移動設備等手段，打破時空限制，實現(xiàn)線上線下融合的服務模式。任務6.3建設制度和文化組織文化的積極作用1．凝聚功能2．導向功能3．約束功能4．激勵功能5．輻射功能6．協(xié)調(diào)功能組織文化的負面作用1.企業(yè)文化會成為改革的障礙。2.兼并和收購的障礙。3.多元化的障礙。二、組織文化的功能任務6.3建設制度和文化三、組織文化建設所謂組織文化建設，是指組織有意識地發(fā)揚其積極的、優(yōu)良的文化，克服不良文化的過程，亦即使組織文化不斷優(yōu)化的過程。組織文化建設一般有三個步驟：

１．文化診斷文化診斷，就是通過深入的調(diào)查研究，了解組織目前現(xiàn)實存在的文化現(xiàn)狀，找出存在的問題及原因，并提出合理化建議，使組織文化健康有序地發(fā)展。２．文化設計文化設計的主要任務是根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，兼顧組織歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)實文化，設計出其目標文化———包括觀念層、制度層、器物層完整的組織文化體系。３．文化實施（１）解凍階段（２）變革階段（３）再凍結(jié)階段任務6.4配置與培訓員工一、員工配置1．人員配備的任務1）物色合適的人選。是人員配備的首要任務。2）促進組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮3）充分開發(fā)組織人力資源2．人員配備的程序1）職務分析，制定用人計劃。2）人員的來源，即從外部招聘還是從內(nèi)部重新調(diào)配。3）應聘人員根據(jù)崗位標準進行考查，確定備選人員。4）確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用組織需要。5）所定人選配置到合適的崗位上。6）員工的業(yè)績進行考評，并據(jù)此決定員工的續(xù)聘、調(diào)動、升遷、降職或辭退。任務6.4配置與培訓員工一、員工配置3．人員配備的原則1）效率原則。2）任人唯賢。3）因事?lián)袢恕?）量才用人。5）標準化、程序化。任務6.4配置與培訓員工二、員工培訓1．人員培訓的內(nèi)容

（１）知識的培訓。

知識學習是員工培訓的主要方面，員工應通過培訓掌握本職工作所需要的基本知識。

（２）技能的培訓。包括認知能力的培訓、人際交往能力培訓等。

（３）態(tài)度的培訓任務6.4配置與培訓員工二、員工培訓1．員工培訓的方法方法內(nèi)容說明直接傳授型培訓方法講授法①通過口頭語言傳授知識、培養(yǎng)能力；②選好培訓教師是關(guān)鍵。專題講座選擇專門的題目進行講解，選題適合技術(shù)發(fā)展方向和當前熱點。研討法①以培訓者為中心的研討；②以任務或過程為取向的研討。實踐型培訓方法工作指導法①管理者對培訓者進行指導；②可用于基層和管理人員的培訓。工作輪換法適合直線管理人員培訓，不適用于智能管理人員。特別任務法制定特殊的任務讓員工去完成，通常用于管理培訓。個別指導法師傅帶徒弟，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。參與型培訓方法自學法給予一定幫助條件下的自學，兼顧培訓效率和培訓效果的有效途徑。案例研究法雙向交流的培訓方式，目的是提高員工理論聯(lián)系實際的能力。頭腦風暴法培訓組織者只規(guī)定一個研討主題，且不能評議他人的建議和方案。模擬訓練法學習特定的工作行為和技能，從而提高處理問題的能力。敏感性訓練法①只用于組織發(fā)展訓練、人格塑造訓練；②可采用集體訓練、小組研討、個別交流。態(tài)度型培訓方法角色扮演法模擬真實工作環(huán)境，模擬性處理各種工作事務。拓展訓練法認識自身潛能，激發(fā)創(chuàng)造力和想象力。網(wǎng)絡培訓方法

線上培訓法通過網(wǎng)絡資源開展培訓活動虛擬培訓法利用虛擬現(xiàn)實技術(shù)等新信息技術(shù)開展培訓其他方法函授、業(yè)余進修、參觀訪問等?，F(xiàn)代管理方法項目七領導與激勵引例毛澤東揚長避短的用人之道學習目標通過本章學習，學生應掌握領導職能的基本理論和技術(shù)，學會運用領導權(quán)力，清楚如何選擇領導方式，懂得激勵中需要掌握的激勵方法和方式的選擇。

學習要求

任務知識目標技能目標素養(yǎng)目標任務一

樹立領導理念1.理解領導的權(quán)力來源和影響形式2.了解領導職能的功能3.掌握領導的概念1.具體場景中分辨不同的領導權(quán)力2.具體場景中運用領導權(quán)力3.分析具體場景中的影響領導權(quán)力的形式1.培養(yǎng)思辨能力2.提升歸納總結(jié)能力3.熱愛中國傳統(tǒng)優(yōu)秀管理智慧任務二

實施領導1.理解幾種領導理論的內(nèi)涵2.了解領導方式的特點3.掌握建設高效團隊的步驟1.分辨不同的領導方式2.分析幾種領導理論的適用條件3.具體場景中分析團隊的發(fā)展階段4.運用建設高效團隊的方法1.培養(yǎng)探究思維2.提升規(guī)則意識3.增強邏輯性4.提升領導藝術(shù)任務三

運用激勵1.理解四種激勵理論的內(nèi)容2.了解常用的激勵方法3.掌握對激勵理論在管理中的運用1.分析常用的激勵方法2.具體場景中運用激勵理論

1.形成激勵意識2.提升科學管理意識3.增強激勵能力4.提升民族自信心

任務一認識領導一、領導的概念

領導的四個本質(zhì)：1．領導行為會受到外部環(huán)境和內(nèi)部條件的影響。2．領導是在一定的組織中存在的。3．領導的目的是影響組織成員以實現(xiàn)組織的目標，它作用于整個實現(xiàn)目標的過程。4．領導職能是在領導者運用職位權(quán)力和個人權(quán)力來施加影響力，以實現(xiàn)組織目標的。

領導是領導者在一定的環(huán)境下，運用職位權(quán)力和個人權(quán)力，通過對組織成員成功地引導、指揮、協(xié)調(diào)和控制以完成既定組織目標的行為過程。任務一認識領導二、領導的權(quán)力構(gòu)成及影響形式（一）領導的權(quán)力構(gòu)成1.職位（authority）權(quán)力（或制度權(quán)力）是正式權(quán)力，指由于領導者在組織結(jié)構(gòu)中所處的位置，上級或組織賦予的權(quán)利，這種權(quán)利和領導者的職位相對應，退位后相應的權(quán)利便會消失。（1）法定權(quán)力。（2）獎賞權(quán)力。（3）強制權(quán)力。2）個人權(quán)力是非正式權(quán)力，指由于領導者的個人特殊品質(zhì)和才能而產(chǎn)生的影