\o"分享到微博"\o"分享到微信"\o"分享到QQ"\o"分享到QQ空間"摘要：當(dāng)前，房地產(chǎn)行業(yè)開始進(jìn)入“白銀時代”，企業(yè)發(fā)展面臨“嚴(yán)冬”，要想獲得健康穩(wěn)定發(fā)展，就要積極從內(nèi)部挖潛增效。作為財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，全面預(yù)算管理可以從戰(zhàn)略角度對各類資源進(jìn)行科學(xué)調(diào)配，通過事前編制、事中控制、事后評價，有效提高資源利用效率，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題。本文首先簡單闡述了房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的積極意義，然后剖析了房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題，最后提出了相應(yīng)的解決思路，希望為企業(yè)預(yù)算管理體系的完善提供參考。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理；預(yù)算目標(biāo)我國房地產(chǎn)行業(yè)自住房貨幣化改革后快速發(fā)展，但初期的發(fā)展是在粗放的模式下快速發(fā)展，企業(yè)的盈利主要是土地的自然升值，導(dǎo)致很多房地產(chǎn)企業(yè)并不重視預(yù)算管理，但隨著房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入白銀時代，企業(yè)的盈利能力逐步下降，甚至有一些中小房企因?yàn)楣芾泶址哦归]，或被迫終止和轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目。在此背景下，資金規(guī)模大、投資時間長、經(jīng)濟(jì)效益受到市場波動影響較大等行業(yè)特點(diǎn)使得房地產(chǎn)企業(yè)越來越重視全面預(yù)算管理。一、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義（一）優(yōu)化企業(yè)資源配置從房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展角度來說，實(shí)施全面預(yù)算管理，可以結(jié)合經(jīng)濟(jì)活動實(shí)際需求進(jìn)行各類資源的整合和調(diào)配，在保證業(yè)務(wù)活動順利進(jìn)行的基礎(chǔ)上，控制成本費(fèi)用支出，避免出現(xiàn)資源浪費(fèi)或者閑置問題。結(jié)合房地產(chǎn)真實(shí)發(fā)展情況可以發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都存在著資源短缺問題，特別是規(guī)模較小的企業(yè)，要想獲得健康穩(wěn)定發(fā)展，就要積極從內(nèi)部降本增效，對現(xiàn)有資源進(jìn)行科學(xué)調(diào)配[1]。通過全面預(yù)算管理，房地產(chǎn)企業(yè)可以對各個項(xiàng)目所需要的資金進(jìn)行科學(xué)預(yù)測和合理規(guī)劃，在預(yù)算執(zhí)行過程中對資源使用情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督和科學(xué)控制，有效提高資源利用效率，避免出現(xiàn)無預(yù)算或者超預(yù)算支出問題，為企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。（二）助力企業(yè)降本增效房地產(chǎn)企業(yè)工程規(guī)模較大，項(xiàng)目周期較長，資金占用期長，需要通過全面預(yù)算管理，將管理工作覆蓋到經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的所有環(huán)節(jié)當(dāng)中，有效提高資金利用效率，降低企業(yè)資金使用成本，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制的變革，房地產(chǎn)企業(yè)在開展財(cái)務(wù)管理工作時，需要利用不同類型的內(nèi)控體系，對各個部門員工的日常行為進(jìn)行約束，對經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的開展情況進(jìn)行監(jiān)督，而全面預(yù)算管理就是其中最直接有效的工具，可以在預(yù)算編制過程中對經(jīng)濟(jì)活動的所有流程進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，在執(zhí)行過程中對資金使用情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督，在完成以后對執(zhí)行情況進(jìn)行科學(xué)考評，從而有效提高資金利用效率，控制成本費(fèi)用支出，為企業(yè)降本增效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題（一）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略契合度不高預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)對未來一個階段發(fā)展方向和規(guī)模的科學(xué)預(yù)測，需要與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，但是一些房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)置預(yù)算目標(biāo)時缺乏全局觀念，未能對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全面分析，沒有安排有關(guān)人員對工程項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行實(shí)地考察，對于戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)缺乏正確理解，制定出的預(yù)算目標(biāo)存在主觀性和盲目性，與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的契合度不高，違背了預(yù)算管理的初衷。（二）預(yù)算編制工作缺乏合理性房地產(chǎn)企業(yè)在開展預(yù)算管理時，通常采用遞增式編制方法，也就是根據(jù)往年資料對預(yù)算方案進(jìn)行簡單調(diào)整，如果過去的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)性和完整性，就會影響編制出的預(yù)算方案的整體質(zhì)量，不利于其導(dǎo)向作用的發(fā)揮。同時，一些企業(yè)會根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求進(jìn)行預(yù)算編制，或者以利潤指標(biāo)為導(dǎo)向開展預(yù)算，過分重視短期經(jīng)營成果，缺乏對市場環(huán)境的調(diào)研，未能對企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行綜合分析，編制出的預(yù)算無法滿足企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需求。此外，許多企業(yè)預(yù)算編制流程不夠科學(xué)，預(yù)算編制內(nèi)容不夠全面，基層員工缺乏參與積極性，使得預(yù)算方案缺乏科學(xué)性和可行性。（三）預(yù)算執(zhí)行控制力度不足許多房地產(chǎn)企業(yè)未能建立科學(xué)完善的預(yù)算執(zhí)行機(jī)制，未能對各個部門在預(yù)算執(zhí)行中的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行明確，缺少完善的資金審批機(jī)制，沒有對預(yù)算執(zhí)行的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督和科學(xué)分析，無法及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行與既定目標(biāo)的偏差，影響了預(yù)算執(zhí)行的力度。同時，企業(yè)缺少規(guī)范化的預(yù)算調(diào)整制度，沒有對預(yù)算調(diào)整的條件進(jìn)行明確，調(diào)整流程不夠清晰和科學(xué)，容易出現(xiàn)調(diào)整過于隨意的問題，影響了預(yù)算的剛性。（四）預(yù)算考核評價不到位預(yù)算管理需要企業(yè)所有員工的共同參與，時間跨度較長，需要通過考核激勵機(jī)制激發(fā)員工的工作積極性，但是一些房地產(chǎn)企業(yè)未能將預(yù)算管理納入績效考核之中，設(shè)置的績效考核指標(biāo)過于單一，沒有結(jié)合各個部門實(shí)際情況進(jìn)行針對性設(shè)計(jì)，考核流程不夠規(guī)范，影響了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。同時，許多企業(yè)沒有將預(yù)算考評結(jié)果與獎懲機(jī)制進(jìn)行對接，影響了其激勵作用的發(fā)揮，不利于企業(yè)預(yù)算管理水平的提高。三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的解決思路（一）基于戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的方向，對運(yùn)營管理工作具有指引作用。房地產(chǎn)企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的過程中，要以戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況為基礎(chǔ)，科學(xué)設(shè)計(jì)中長期發(fā)展規(guī)劃，并將其細(xì)化分解形成各個部門的工作目標(biāo)，在階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)可以利用平衡計(jì)分卡等工具進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)和合理的分解：一是財(cái)務(wù)維度。這一維度指標(biāo)主要是對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和實(shí)際成果進(jìn)行衡量和分析。由于房地產(chǎn)企業(yè)主要的業(yè)務(wù)是項(xiàng)目開發(fā)和銷售，所以，可以選擇銷售收入和資金回收指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評估；成本控制是企業(yè)盈利的核心環(huán)節(jié)，可以選擇項(xiàng)目開發(fā)成本、凈利潤、銷售利潤率指標(biāo)對企業(yè)的管理水平和盈利能力進(jìn)行判斷；房地產(chǎn)企業(yè)屬于高負(fù)債類行業(yè)，可以選擇經(jīng)營現(xiàn)金流量、資金周轉(zhuǎn)率、資金負(fù)債率指標(biāo)對現(xiàn)金流管理情況進(jìn)行分析。二是客戶維度。指的是企業(yè)需要積極提升市場占有率，擴(kuò)大產(chǎn)品影響力，提高客戶滿意度。比如，擴(kuò)大市場占有率方面可以設(shè)置市場占有率和去庫存率指標(biāo)；在擴(kuò)大產(chǎn)品影響力方面可以設(shè)置品牌知名度指標(biāo)；在提高客戶滿意度方面可以設(shè)置老客戶維持率、客戶投訴率、客戶流失率指標(biāo)[2]。三是內(nèi)部流程維度。指的是企業(yè)需要通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，提高內(nèi)部控制水平，實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展。在進(jìn)度控制方面可以設(shè)置關(guān)鍵點(diǎn)指標(biāo)；在質(zhì)量控制方面，可以設(shè)置驗(yàn)收一次合格率指標(biāo)；在創(chuàng)新投入方面可以設(shè)置創(chuàng)新成本投入指標(biāo)。四是學(xué)習(xí)成長維度。要求企業(yè)注重員工素質(zhì)的提高、信息系統(tǒng)的優(yōu)化、企業(yè)文化的完善。在員工關(guān)系方面，可以設(shè)置培訓(xùn)次數(shù)、重要崗位離職率、員工滿意度指標(biāo)；在企業(yè)文化方面可以設(shè)置企業(yè)文化認(rèn)同度指標(biāo)。（二）優(yōu)化預(yù)算編制工作房地產(chǎn)企業(yè)在對預(yù)算編制環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化的過程中，要加強(qiáng)預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的融合，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算編制機(jī)制，采用上下結(jié)合的預(yù)算編制流程，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為不同層級員工的責(zé)任，保證預(yù)算管理在順利推進(jìn)的基礎(chǔ)上，使其符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。首先，房地產(chǎn)企業(yè)要以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，全面分析內(nèi)外部環(huán)境，深入了解企業(yè)戰(zhàn)略定位，制定出切實(shí)可行的發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合預(yù)算管理的實(shí)際需求對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，解決預(yù)算管理中管理松散的問題，為預(yù)算管理的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。企業(yè)要加強(qiáng)各個部門的溝通交流，定期組織所有員工進(jìn)行預(yù)算管理專項(xiàng)培訓(xùn)，激發(fā)他們參與預(yù)算管理的積極性，使他們能夠按照有關(guān)要求及時反饋預(yù)算管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，保證資料文件的真實(shí)性和完整性。企業(yè)要設(shè)立專門的全面預(yù)算管理委員會，下設(shè)預(yù)算管理辦公室、業(yè)績考評委員會、內(nèi)部審計(jì)委員會。其中，預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算管理日常事務(wù)；業(yè)績考評委員會負(fù)責(zé)預(yù)算考核制度的制定和實(shí)施；內(nèi)部審計(jì)委員會負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和結(jié)果的審計(jì)[3]。其次，在預(yù)算編制流程上，首先要由企業(yè)管理層結(jié)合經(jīng)濟(jì)形勢制定預(yù)算決策，確定年度預(yù)算目標(biāo)，再由預(yù)算管理辦公室起草草案，上報(bào)給總經(jīng)理辦公室進(jìn)行審核，批準(zhǔn)后下發(fā)給職能部門，各部門負(fù)責(zé)人再結(jié)合自身實(shí)際需求編制部門預(yù)算，上報(bào)管理辦公室，由財(cái)務(wù)部門匯總和審查，提出平衡建議，反饋給各個部門進(jìn)行修改，確定最終草案，然后上交給委員會進(jìn)行討論和調(diào)整，由董事會審批，確認(rèn)無誤后下發(fā)執(zhí)行。再次，在預(yù)算編制方法上，房地產(chǎn)企業(yè)主要的業(yè)務(wù)內(nèi)容是房屋建設(shè)和銷售，項(xiàng)目開發(fā)周期較長，存在較強(qiáng)的不確定性，可以選擇滾動預(yù)算法，堅(jiān)持遠(yuǎn)近結(jié)合的原則，由會計(jì)部門結(jié)合上一階段實(shí)際情況對各類資金支出進(jìn)行分析，根據(jù)下一階段發(fā)展需求進(jìn)行預(yù)算編制，保證預(yù)算的連續(xù)性，滿足長短期發(fā)展的實(shí)際需求。最后，在預(yù)算編制內(nèi)容上，項(xiàng)目管理中心要結(jié)合開發(fā)進(jìn)度和實(shí)際需求編制預(yù)算，保證預(yù)算編制具有一定的靈活性，從而可以及時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。針對重點(diǎn)指標(biāo)，要結(jié)合一級節(jié)點(diǎn)依次編制計(jì)劃表。銷售管理部門要結(jié)合預(yù)算目標(biāo)，全面分析銷售收入和市場占有率等情況，充分考慮客戶關(guān)系指標(biāo)，編制出科學(xué)可行的預(yù)算方案，并細(xì)化分配到所有銷售人員；財(cái)務(wù)部門要結(jié)合職能部門編制的業(yè)務(wù)預(yù)算，對企業(yè)資金進(jìn)行科學(xué)配置。（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管控與調(diào)整1.預(yù)算執(zhí)行控制首先，房地產(chǎn)企業(yè)要建立科學(xué)完善的預(yù)算執(zhí)行制度，對各個部門預(yù)算執(zhí)行程序進(jìn)行規(guī)范。具體來說，財(cái)務(wù)部門要結(jié)合各個部門具體情況對董事會批準(zhǔn)的整體預(yù)算進(jìn)行細(xì)化分解，形成各個部門的具體指標(biāo)，建立完善的指標(biāo)體系，下發(fā)給各個職能部門，確定部門和員工的具體任務(wù)，并向員工進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營計(jì)劃的講解；各個部門要嚴(yán)格按照預(yù)算目標(biāo)和方案開展工作，結(jié)合日常工作情況編制預(yù)算執(zhí)行臺賬和反饋表，在月末將執(zhí)行報(bào)告反饋給財(cái)務(wù)部門，匯總審查后，將預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行進(jìn)行比較，編制形成總結(jié)報(bào)告，上報(bào)給管理層進(jìn)行審批，并根據(jù)差異成因制定出解決策略。同時，企業(yè)要加強(qiáng)對資金管理工作的重視，建立完善的資金支付體系，科學(xué)設(shè)置支付條件和流程。對于預(yù)算內(nèi)資金，企業(yè)要建立規(guī)范化的支出管理機(jī)制，由部門經(jīng)理完成審核后，分管副總審批，由財(cái)務(wù)部門結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和部門具體需求進(jìn)行審批，通過后方可撥付；針對預(yù)算外資金，企業(yè)要建立完善的預(yù)算預(yù)備費(fèi)制度，假如需要支出額外資金，在預(yù)備費(fèi)內(nèi)，可以進(jìn)行支付，如果超出預(yù)備費(fèi)支出能力，要匯總后反饋給董事會審批。2.預(yù)算調(diào)整當(dāng)受內(nèi)外部環(huán)境因素影響，使得預(yù)算方案無法高效執(zhí)行時，企業(yè)要堅(jiān)持嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性原則，對預(yù)算目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。預(yù)算調(diào)整條件包括：一是市場環(huán)境出現(xiàn)巨大變化，需要企業(yè)對項(xiàng)目開發(fā)和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整；二是國家出臺新的政策或者對原有政策進(jìn)行修訂，使得政策環(huán)境出現(xiàn)巨大變化，原有戰(zhàn)略方案和預(yù)算目標(biāo)不再適配外部環(huán)境；三是受到各種因素影響使得企業(yè)出現(xiàn)突發(fā)事故；四是總經(jīng)理辦公室討論分析確定需要調(diào)整。預(yù)算調(diào)整流程為：第一步，預(yù)算責(zé)任部門要對執(zhí)行情況進(jìn)行匯總，編制出書面報(bào)告，并對客觀因素帶來的影響進(jìn)行分析，反饋給預(yù)算管理辦公室；第二步，預(yù)算管理辦公室組織有關(guān)人員進(jìn)行討論分析，確定預(yù)算調(diào)整的必要性和可行性，對調(diào)整報(bào)告進(jìn)行分析和計(jì)算，確定調(diào)整后預(yù)算和原有計(jì)劃的偏差，如果較小，屬于普通調(diào)整，如果較大，屬于重大調(diào)整。第三步，根據(jù)預(yù)算調(diào)整類型，上報(bào)給主管部門進(jìn)行審批；第四步，預(yù)算管理辦公室對調(diào)整報(bào)告和方案進(jìn)行整理，對年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。（四）規(guī)范預(yù)算考核評價工作全面預(yù)算管理要求企業(yè)所有員工的共同參與，具有全員性特點(diǎn)，所以，企業(yè)要建立科學(xué)完善的預(yù)算考評指標(biāo)體系，對預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行科學(xué)考評。一方面，對企業(yè)整體和職能部門進(jìn)行考評。對企業(yè)整體進(jìn)行考評是指對整體預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行評價，主要針對企業(yè)