研究背景及研究依據(jù)1.1緒論并購是現(xiàn)代市場經(jīng)濟正常的活動，有著超過百年的歷史，在市場經(jīng)濟體制中發(fā)揮無可替代的作用。企業(yè)的目標是生存、發(fā)展、獲利，而并購作為一種超常規(guī)的外部發(fā)展方式，應(yīng)服務(wù)于企業(yè)目標的實現(xiàn)。目前，并購已經(jīng)成為企業(yè)最主要的戰(zhàn)略投資途徑之一，是企業(yè)借助資本市場實現(xiàn)提質(zhì)增效的方式。雙方企業(yè)通過并購進行全方位的整合，獲得協(xié)同效應(yīng)，提升市場競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。1.1.1研究背景隨著《國務(wù)院關(guān)于促進企業(yè)兼并重組的意見》的出臺，企業(yè)之間的競爭日趨加劇，在市場趨于趨于飽和的情況下，企業(yè)紛紛采取多種方式進行產(chǎn)業(yè)整合，以擴大自身的規(guī)模。兼并和收購的熱潮正在掀起，在商業(yè)領(lǐng)域掀起了一股巨浪。根據(jù)

CSMAR的數(shù)據(jù)，在2020年，中國上市公司的并購數(shù)量達到了10356件，合計成交總額達到了28467億，2018年度，公司間的并購達到了9653億，占據(jù)了34%的比重。產(chǎn)業(yè)間的兼并已經(jīng)是一個不可缺少的環(huán)節(jié)，并且顯示出強勁的發(fā)展動力。企業(yè)間的兼并和收購是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。本文對我國上市公司兼并重組的研究背景進行了分析。首先，通過兼并收購，可以使公司迅速擴張，整合資源，提高市場競爭力。在經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)所面對的市場競爭越來越大，企業(yè)通過兼并收購能夠迅速地獲得對方的技術(shù)、市場和品牌等資源，以此來增強自己的力量。在全球化背景下，企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭，通過并購可以快速獲取目標企業(yè)的技術(shù)、市場、品牌等資源，從而提升自身實力。隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展的大勢所趨，并購也是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要途徑。在經(jīng)濟發(fā)展過程中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整升級，企業(yè)需要通過并購來優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級和轉(zhuǎn)型。此外，政策環(huán)境、法律法規(guī)等因素也對企業(yè)并購活動產(chǎn)生重要影響。政府通過制定相關(guān)政策，鼓勵企業(yè)開展并購活動，推動產(chǎn)業(yè)整合和升級。從家電行業(yè)來看，隨著市場競爭的加劇和消費者需求的升級，家電企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)和機遇?！柏撾x子”“變頻保鮮”“納米”等新技術(shù)的不斷涌出吸引著追求健康和潮流的新時代高端顧客群體為之追逐消費，而這絕大部分的技術(shù)都掌握在頭部大公司手上，這驅(qū)動著國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)被迫進行轉(zhuǎn)型升級或者提升創(chuàng)新力度。而往往通過并購，家電企業(yè)可以更快更直接獲取某些先進的專利技術(shù)、市場渠道和品牌資源，提升自身競爭力，并購也有助于家電企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、降低成本、提高效率。美的在復(fù)雜的市場環(huán)境下仍然保持著清晰的市場定位和戰(zhàn)略選擇，歷經(jīng)兩次大規(guī)模并購浪潮，先后并購過萬家樂、無錫小天鵝、日本東芝家電等，本文希望從協(xié)同效應(yīng)作用出發(fā)，深入分析企業(yè)跨國并購對其績效的影響，希望為我國相關(guān)行業(yè)計劃進行跨國并購的公司企業(yè)提供參考建議。1.1.2研究意義本世紀以來，隨著全球化進程的加速推進，中西方企業(yè)之間的跨國兼并活動日益頻繁?？鐕娌⒁殉蔀槠髽I(yè)拓展經(jīng)濟業(yè)務(wù)、構(gòu)建完整國際產(chǎn)業(yè)鏈、提升經(jīng)濟增長的重要途徑。對于家電行業(yè)而言，盡管跨國兼并活動在整體上呈現(xiàn)出增長趨勢，但針對白色家電相關(guān)公司的兼并案例研究仍相對匱乏。因此，選取美的并購東芝這一典型案例進行深入分析，對于豐富我國跨國并購公司案例庫、探究協(xié)同效應(yīng)在并購后績效變化中的作用具有重要意義。美的并購東芝這一案例不僅涉及兩家具有國際影響力的家電企業(yè)，更是一次跨越國界的資源整合與戰(zhàn)略協(xié)同。通過并購，美的獲得了東芝在白色家電領(lǐng)域的先進技術(shù)、市場渠道和品牌資源，為其在全球市場的拓展提供了有力支持。同時，并購也有助于美的優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升研發(fā)實力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)。然而，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)并非一蹴而就。在整合企業(yè)資源的過程中，需要耐心和時間的積累。美的與東芝在企業(yè)文化、管理體系、技術(shù)標準等方面可能存在差異，需要通過有效的溝通和協(xié)調(diào)來逐步實現(xiàn)融合。此外，并購后的績效評估也是一項復(fù)雜而重要的任務(wù)。通過構(gòu)建合適的公司兼并績效評估機制體系，可以直觀地呈現(xiàn)并購活動對企業(yè)績效的影響，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供有力依據(jù)。在構(gòu)建績效評估機制體系時，應(yīng)選擇合適的財務(wù)指標，如營業(yè)收入、凈利潤、市場份額等，以全面反映企業(yè)在并購前后的經(jīng)營狀況和變化。同時，還應(yīng)考慮非財務(wù)指標，如品牌價值、客戶滿意度等，以更全面地評估并購活動對企業(yè)綜合實力的影響。通過深入分析美的并購東芝這一案例，我們可以得出以下結(jié)論和啟示：首先，跨國兼并是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張和資源整合的重要途徑，但也需要謹慎評估和有效整合；其次，協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)需要時間和耐心的積累，需要企業(yè)在并購后進行持續(xù)的溝通和協(xié)調(diào)；最后，構(gòu)建合適的績效評估機制體系對于客觀評價并購活動的效果至關(guān)重要。至此美的并購東芝這一案例為我們提供了寶貴的經(jīng)驗和啟示。希望通過深入研究這一案例，我們可以更好地理解跨國兼并活動的動因、過程和影響，為今后的企業(yè)并購活動提供參考和借鑒。同時，構(gòu)建合適的績效評估機制體系也有助于企業(yè)更全面地評估并購活動的效果，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。2文獻綜述2.1國外文獻綜述在經(jīng)濟全球化大環(huán)境之下，跨國并購已然成為眾多企業(yè)謀求發(fā)展的重要渠道之一，而對于企業(yè)并購績效的研究是一個復(fù)雜且多維度的課題。西方國家歷經(jīng)7次并購浪潮，這豐富的并購案例和學(xué)者的研究經(jīng)驗奠定了堅實的基礎(chǔ)。ison（1986）首次將并購結(jié)果與實現(xiàn)過程聯(lián)系起來，認為并購的價值創(chuàng)造源自戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移，競爭優(yōu)勢是通過雙方組織層次間相互作用形成的。然而，他忽略了對整合過程中能力保護、積累和發(fā)展等問題的研究。Lyandres（2012）等學(xué)者利用大規(guī)模統(tǒng)計方法對超過2000家公司的并購活動進行了深入分析。他們的研究發(fā)現(xiàn)，這些并購活動有助于提升企業(yè)自身的運營能力，增強企業(yè)在原有市場中的競爭力。Srbinoska（2016）的研究指出，企業(yè)之所以進行并購活動，是為了獲得更多好處，實現(xiàn)并購后的積極協(xié)同效應(yīng)。而Vanita等人（2018）則認為，企業(yè)跨境并購成功的關(guān)鍵因素包括快速直接獲取所需資源、增加國際市場份額、實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，并為雙方創(chuàng)造更大價值。Dimitrios（2017）通過估算企業(yè)合并行為所帶來的價值，并比較并購前后的價值變化，發(fā)現(xiàn)成功的并購活動可以為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。因此，企業(yè)的并購行為可被視為一種“戰(zhàn)略”。并且國內(nèi)外學(xué)者在企業(yè)并購及并購協(xié)同效應(yīng)方面已經(jīng)進行了廣泛而深入的研究?！皡f(xié)同”最早由德國的物理學(xué)家赫爾曼-哈肯（1971年）提出來，他把這種現(xiàn)象稱作“協(xié)同效應(yīng)”。之后，美國的管理學(xué)者

IgorAnsoff

（1965年）提出了公司對當(dāng)前和將來業(yè)績具有正面作用的投資稱為“公司的聯(lián)合”。Sirower（1997）更多地關(guān)注了公司的運營情況，他指出，合并后的公司業(yè)績要比合并之前更好，而不只是公司中的一個人。這種看法對于安索夫的理論來說是一個很好的互補，它忽視了合并之前兩個公司自身的成長。Rumelt（1974）把這種協(xié)同作用劃分為兩種：運營協(xié)作和金融協(xié)作。站在企業(yè)層面上，并購后可以實現(xiàn)雙方的資源的有效融合，從而實現(xiàn)雙方的優(yōu)勢互補。這種整合不僅可以節(jié)約運營成本，提高公司的整體運營效率和管理能力，還能夠顯著提升公司的價值。簡而言之，通過并購能使企業(yè)總價值將遠遠超過兩家獨立企業(yè)價值之和。Weston(1998在Rumelt的基礎(chǔ)上)對協(xié)同效應(yīng)進行了深入探討，他從財務(wù)、經(jīng)營和管理三個方面分析了并購對企業(yè)帶來的益處，為未來的研究提供了新的思路。這種全方位的分析不僅拓展了我們對協(xié)同效應(yīng)的理解，也為企業(yè)在并購過程中更好地把握機遇提供了重要參考。2.2國內(nèi)文獻綜述國外學(xué)者由于處于經(jīng)濟發(fā)展較快的西方國家，對企業(yè)并購及協(xié)同效應(yīng)的理論探討較早，積累了豐富的學(xué)術(shù)理論研究成果和并購實踐案例，為我國企業(yè)提供了寶貴的借鑒經(jīng)驗。隨著中國經(jīng)濟的不斷崛起，企業(yè)對于跨境并購的需求也在不斷演變。從最初的海外市場拓展和資源獲取，到如今更加注重尋并購后資源整合帶來的績效提升。劉青等（2015）強調(diào)了資源獲取、戰(zhàn)略資產(chǎn)獲取以及市場獲取對于跨境并購的重要性。廖東聲（2017）提出，企業(yè)通過跨國收購，能夠發(fā)現(xiàn)世界各地的各類生產(chǎn)因素和資源，并且對其進行合理分配和高效使用，達到降低企業(yè)成本、提高收益的目的。關(guān)于企業(yè)間的合作，以往研究大多側(cè)重于公司的大小和公司之間的關(guān)系，然而，伴隨著企業(yè)間合并行為的增加，公司間的合作關(guān)系也逐漸受到研究者的重視。我國學(xué)者早在90年代就開始了對企業(yè)間的合作關(guān)系進行了深入的研究，并且與國外的一些學(xué)者一致認為，企業(yè)間的兼并能夠促進企業(yè)間的合作。徐昭等人（2017）認為，同類產(chǎn)業(yè)之間的跨境收購?fù)嬖谥鴧f(xié)同作用，能夠顯著提高企業(yè)的運營業(yè)績。王艷、何竺虔、汪壽陽等人（2020）發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)間的合并產(chǎn)生更大的協(xié)同作用，企業(yè)的長期業(yè)績也會隨之提高。同時，基于機理分析，本項目擬從我國上市公司的實際情況出發(fā)，結(jié)合我國上市公司的實際情況，從我國上市公司的實際情況來看，我國上市公司通過收購獲得了高質(zhì)量的資源和提升了公司的綜合生產(chǎn)力，從而為公司帶來了更多的價值。李蕊(2003)指出，跨國公司進行跨國并購可以通過引進技術(shù)來實現(xiàn)技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。此外，初宜紅(2005)對協(xié)同效應(yīng)進行了深入解讀，她分析了管理、經(jīng)營和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是如何產(chǎn)生作用于企業(yè)的，并闡述了為何能夠?qū)崿F(xiàn)這些效應(yīng)以及它們對企業(yè)的重要性。胡海青、張瑯和張丹(2016)的研究深入探討了海外并購帶來的協(xié)同效應(yīng)，他們發(fā)現(xiàn)在并購后不僅實現(xiàn)了經(jīng)營能力的提升，還在管理水平和財務(wù)績效方面取得了顯著進步。曹晶潔(2019)以風(fēng)險為切入點，深入研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購不僅可以降低經(jīng)營成本，而且在并購后雙方的市場份額總和大于之前的總和，實現(xiàn)了卓越的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。王小英(2010)則揭示了良好的財務(wù)整合對規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、實現(xiàn)更佳的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)至關(guān)重要。而屈耀輝(2009)通過大數(shù)據(jù)樣本回歸的研究，明確證實了企業(yè)集團對促進管理協(xié)同效應(yīng)的重要作用。每位學(xué)者的研究都為我們揭示了企業(yè)并購中不同層面的協(xié)同效應(yīng)，為企業(yè)發(fā)展提供了有力支撐。2.3文獻評述總體而言，關(guān)于并購及其合作效果的研究，目前大部分研究都是基于個案分析，結(jié)合特定并購案例，對并購過程、并購策略和業(yè)績進行深度剖析。對于公司兼并重組，國內(nèi)外學(xué)者的研究思路及得出的結(jié)果也不盡相同，他們的研究重點集中在公司合并的方式與公司的種類上，并且得出了各種因素都會對公司合并之后的績效造成影響。在討論兼并與兼并的聯(lián)動問題時，他們分別從運營、財務(wù)和管理等方面對其進行了深度剖析，從而揭示出兼并對企業(yè)的好處。目前國內(nèi)外對企業(yè)并購業(yè)績的評估主要是基于事件分析法和計量指數(shù)法，但是這種方法在我國目前的發(fā)展狀況下具有很大的局限性，同時也忽視了大量的非財務(wù)指標。為此，本項目擬通過構(gòu)建上市公司經(jīng)營、財務(wù)和管理三個層面的公司協(xié)同業(yè)績評估系統(tǒng)，通過上述指標進行企業(yè)合并前和合并后的橫向比較，彌補已有研究的不足。

3研究方法在此基礎(chǔ)上，綜合運用文獻資料法、案例分析法、對比分析等研究手段，對該公司在我國上市公司的整合效果進行了分析。本項目擬以東芝公司為研究對象，基于二者的行業(yè)背景、企業(yè)信息和收購流程，從“協(xié)同”的視角，對其對公司業(yè)績的作用進行四個方面的研究，對上市公司的年報、股評、研究報告、收購報告書、中介報告等進行了詳盡的研究，對這一次的并購事件進行了深度的剖析，從而對我國企業(yè)的跨境并購產(chǎn)生的協(xié)同作用進行了研究。在文獻研究上，通過圖書館、檔案館以及網(wǎng)絡(luò)等途徑，對所收集到的資料進行整合、分類、歸納和總結(jié)，提煉出對研究有所幫助的理論結(jié)果，為我們的研究工作提供一定的理論支持。我們將通過對比2016年以來的數(shù)據(jù)和資料，比較分析美的集團在并購前后美的企業(yè)行業(yè)戰(zhàn)略布局、資產(chǎn)整合、通用和專用能力整合以及產(chǎn)品業(yè)務(wù)拓展上的變化。同時，我們還將與家電行業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行對比，探討長期視角下此次并購給美的集團帶來的效應(yīng)。

4理論基礎(chǔ)4.1并購動因理論企業(yè)并購理論的研究已經(jīng)涵蓋了多個學(xué)科領(lǐng)域，如經(jīng)濟學(xué)、金融學(xué)和管理學(xué)等，對于企業(yè)并購的目的和收益進行了深入探討。從規(guī)模經(jīng)濟說到效率理論，再到產(chǎn)業(yè)組織理論和市場勢力理論，每種觀點都試圖解釋并購行為背后的動機。同時，價值低估假說、委托代理理論、產(chǎn)業(yè)生命周期理論、內(nèi)部資產(chǎn)理論、信息理論以及多元化經(jīng)營理論等也為我們提供了不同的視角。這些理論雖然各有側(cè)重，但在某些方面存在交叉和重復(fù)。迄今為止，尚未形成一個統(tǒng)一且完善的系統(tǒng)來解釋企業(yè)并購現(xiàn)象?；蛟S正是這種多元化的觀點和解釋方式，使得我們能夠更全面地理解并購行為背后的復(fù)雜性。企業(yè)并購不僅僅是單一領(lǐng)域的問題，而是需要跨學(xué)科的綜合分析和研究。4.2協(xié)同效應(yīng)理論“協(xié)同效應(yīng)”是美國企業(yè)經(jīng)營管理專家

H·伊戈爾·安索夫于1965年首次提出的。這一理論指出，企業(yè)兼并動機的核心在于讓兼并雙方充分發(fā)揮各自的資產(chǎn)、能力和技術(shù)優(yōu)勢，通過資源共享和優(yōu)勢互補，達到“1+1>2”的效果，提高企業(yè)績效，創(chuàng)造企業(yè)價值，達到“雙贏”的目的。其協(xié)同作用可以分為三個方面：經(jīng)營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同和經(jīng)營協(xié)同。(1)業(yè)務(wù)協(xié)同性，即通過兼并后，收購方和標的公司可以實現(xiàn)資源的互補性，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，導(dǎo)致生產(chǎn)單元產(chǎn)品所承受的固定費用減少，由此減少了生產(chǎn)成本，提升了企業(yè)的生產(chǎn)運營效率，實現(xiàn)了利潤的提升或成本的節(jié)省。(2)金融協(xié)同就是在公司合并之后，通過對公司的資源進行有效分配，將自己的資金中相對低廉的一部分投入到標的公司的有效項目中，以提升公司的資金利用效率。(3)

企業(yè)兼并后的經(jīng)營協(xié)作就是通過對兩家企業(yè)的經(jīng)營隊伍及經(jīng)驗進行有效的融合，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營與資源的有效利用。在兼并之后，通過學(xué)習(xí)高效能者的經(jīng)營經(jīng)驗，對低效者的經(jīng)營方式進行優(yōu)化，進而提高企業(yè)的經(jīng)營水平，提高資源的使用，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

5美的并購東芝案例5.1雙方簡介5.1.1美的基本概況美的是一家跨國高技術(shù)公司，位于中國廣東省佛山市，美的公司于1968年創(chuàng)立于廣東順德，其前身是一家規(guī)模龐大、以家用電器產(chǎn)品為主的綜合性企業(yè)。今天，美的公司的業(yè)務(wù)不僅限于家用電器，還涉及到了智能家居，數(shù)字創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，建筑科技與產(chǎn)業(yè)科技，還涉及到了許多不同的行業(yè)，例如：智能家居，數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)，建筑科技，以及機械制造，以及其他許多行業(yè)。正是通過這樣一系列的策略，美的才逐步轉(zhuǎn)型為一家全球性的高技術(shù)企業(yè)，目前已有60余家公司，銷售范圍遍及200余個國家。為實現(xiàn)公司的智能、多樣化發(fā)展，公司率先推出“雙智戰(zhàn)略”，瞄準國際市場。美的公司于2016年3月18日公布，與日本東芝公司簽訂了合資合同，將對其家電產(chǎn)品進行并購。合并之后，美的將擁有80.1%的東芝電器股份，東芝公司將擁有19.9%的股份。據(jù)美的公布的年度報告，從2013到2019年，公司的營收和凈利潤都在不斷增加。尤其是2017年度，公司的營業(yè)收入較上年同期上升了51.34%，與公司合并后的財務(wù)報表執(zhí)行情況有很大關(guān)系。去年，美的集團的營業(yè)收入為2793.81億人民幣，較上年同期增加6.8%；該公司的凈利潤則大幅上升，達到242.11億人民幣，較上年同期增加了20%。與此同時，美的一直在執(zhí)行著穩(wěn)健的股利政策，從公司成立至今，已經(jīng)進行了七期股利分配，總計達到467.69億人民幣。5.1.2東芝基本概況東芝是一家老牌的跨國公司，它的工業(yè)版圖可謂是舉世矚目。在公共設(shè)施建設(shè)，醫(yī)療保健，家電等領(lǐng)域，東芝都有涉足。尤其是科技實力方面，更是令人驚嘆。從冰箱、洗衣機，到全新的

SED屏幕，東芝一直在創(chuàng)新，為我們的生活帶來全新的變化。東芝電器以其尖端的高質(zhì)量而聞名，創(chuàng)下了眾多的“世界第一”。東芝一直是亞洲最先進的家電企業(yè)，致力于迎合市場對高技術(shù)的需要，其質(zhì)量之高，令許多人為之側(cè)目，有些人更是不遠萬里來日本采購。但近年來，由于市場飽和，物流不便等原因，日本電器企業(yè)連續(xù)多年處于虧損狀態(tài)，東芝被迫對其公司進行了重新整合。雖然東芝在電器產(chǎn)品的革新方面做得很好，但是企業(yè)管理方面卻頻頻發(fā)生問題，財務(wù)欺詐等諸多方面都給東芝帶來了很大的困難。而在經(jīng)營和營銷上，美的公司卻取得了卓越的業(yè)績，所以，東芝電器公司被收購也就成了板上釘釘?shù)氖虑?。這樣，美的就能通過東芝擴大自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，同時也能借助國外的品牌，達到互利共贏的目的。5.2案例并購背景及動因5.2.1國家政策的支持在上世紀90年代初，中國國有企業(yè)參與跨境并購的現(xiàn)象十分普遍。由于歷史原因，政府在這一過程中扮演著核心角色，直接參與決策，導(dǎo)致企業(yè)運作主導(dǎo)權(quán)受到限制。政府的干預(yù)不僅使得并購雙方難以達成共識，還在后續(xù)整合過程中頻頻引發(fā)矛盾和摩擦。然而，隨著時間的推移，中國政府逐漸減少了對企業(yè)跨境并購的干預(yù)，并開始提供更多政策支持。特別是自2008年以來，中國政府放寬了管制力度，為企業(yè)跨境并購創(chuàng)造了更加寬松的環(huán)境。2013年，“一帶一路”倡議的提出進一步推動了中國與周邊國家的經(jīng)濟合作。通過與各國政府建立互惠政策、深化金融機構(gòu)合作等方式，我國企業(yè)擁有了更多走出去的機會?？梢哉f，中國政府的開放政策為企業(yè)跨境并購提供了新的動力和機遇。通過加強國際合作和拓展投融資渠道，我國企業(yè)正在逐步走向世界舞臺，實現(xiàn)更廣闊的發(fā)展空間。5.2.2戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整美的集團不僅提出了“雙智”戰(zhàn)略口號，更是積極順應(yīng)全球“工業(yè)4.0”潮流，參與“中國制造2025”計劃和智能時代的發(fā)展趨勢，旨在尋找新的盈利增長點。作為家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，美的集團沒有滿足于原有產(chǎn)品，而是勇敢開拓“智慧家居+智能制造”的新模式，通過引入工業(yè)機器人和提升生產(chǎn)效率，致力于打造智能制造水平，推動智慧家居的生態(tài)構(gòu)建，為用戶提供更加智能化的生活體驗。并且美的集團并未止步于此，他們成立了智能研究室，并每年投入大量科研經(jīng)費，這種轉(zhuǎn)變讓美的集團從傳統(tǒng)的“生產(chǎn)制造商”蛻變?yōu)椤吧a(chǎn)創(chuàng)造商”。通過收購東芝集團，美的集團得以獲取全球領(lǐng)先的機器人核心技術(shù)和豐富成功經(jīng)驗，這一舉措不僅提升了智能產(chǎn)品的生產(chǎn)水平，更讓美的集團成為中國智能制造業(yè)的典范。東芝集團作為擁有廣闊市場和先進技術(shù)資源的企業(yè)，與美的集團“雙智”戰(zhàn)略高度契合。選擇并購東芝集團，對于美的集團來說是一次明智之舉，這一合作打開了一扇通往智慧之門的大門，讓消費者享受到了更加便捷、舒適、智能化的生活體驗。5.3并購方案和流程美的公司致力于打造世界級高技術(shù)企業(yè)，將客戶體驗作為企業(yè)發(fā)展的中心，并在不斷地進行著數(shù)字化、智能變革。從2016年以來，它們進行了一連串的兼并和收購，以增強自身的力量。三年內(nèi)先后并購日本東芝電器，德國東芝集團，意大利中央空調(diào)集團，以色列

Servotronix等企業(yè)。美的公司有著永不知足、永不停步、永不停步、永不放棄的理想，以用戶體驗為起點，不斷進行變革與革新。有關(guān)合并和收購活動的資料列于表格5-1中。表5-1美的集團連續(xù)并購相關(guān)信息并購標的公告時間支付對價支付方式所在地區(qū)東芝家電2016.3.733億元現(xiàn)金日本資料來源：公司年報美的公司于2016年3月18號公布了與日本東芝公司（Toshiba

Co.）簽訂的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，擬對其家電產(chǎn)品進行并購。雙方在華開展了戰(zhàn)略性合作會議，這是一個振奮人心的好消息。美的將在東芝電器中擁有80.1%的股份，東芝公司擁有19.9%。在接下來的四十年中，東芝電器將與美的公司分享5000多個家用電器的技術(shù)、東芝的商標，一起攜手進軍世界。美的電器于2016年七月一日公布了其股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議，公布其已經(jīng)成功通過了發(fā)改委和日本有關(guān)部門的審查。一切必需的批準和批準程序已經(jīng)辦理完畢，此次收購事宜已經(jīng)圓滿結(jié)束。根據(jù)這份聲明，美的公司以大約514億日圓的價格將東芝公司出售給日本美的公司，并持有其對應(yīng)股份，全部流程見表5-2。表5-2美的集團并購東芝家電的過程時間事件2016.03.15雙方就收購業(yè)務(wù)開啟最后的交流2016.03.17美的發(fā)布公告表示雙方達成諒解備忘錄2016.03.18雙方簽署確定性協(xié)議2016.03.31美的集團發(fā)布深化雙方戰(zhàn)略合作的公告2016.07.01雙方完成股權(quán)交割資料來源：公司年報5.3.1海外市場的拓展美的集團的戰(zhàn)略目標非常明確，那就是走出中國，走向世界，成為具有國際影響力的頂尖企業(yè)。為了實現(xiàn)這一目標，美的集團已經(jīng)在全國范圍內(nèi)建立了17個生產(chǎn)基地，覆蓋了佛山、無錫、合肥、蕪湖等城市，形成了遍布全國的產(chǎn)業(yè)布局。這些生產(chǎn)基地不僅提升了美的集團的產(chǎn)能和效率，更使其能夠更好地服務(wù)全國各區(qū)域的消費者，滿足不同地區(qū)的市場需求。同時，這也是美的集團在國內(nèi)市場穩(wěn)固地位，為走向世界積累實力和經(jīng)驗的重要步驟。美的集團憑借東芝自身的管理優(yōu)勢和品牌效應(yīng)，正在積極拓展海外市場，加速國際化進程，提升自身在國際舞臺上的地位。這種合作將為美的集團帶來更多機遇和挑戰(zhàn)，也必將為全球消費者帶來更多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。

6協(xié)同效應(yīng)分析6.1經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)6.1.1收入及市場份額我們對美的并購前后的營業(yè)收入進行了深入分析。從表6-1和圖6-2中可以清晰地看出美在并購東芝后收入變化及收入增長率，如圖所示；表6-1美的并購前后收入及收入增長率時間2015-12-312016-12-312017-12-312018-12-31營業(yè)收入3131626163349142138469923635929營業(yè)收入增長率24.39%66.28%79.99%資料來源：公司年報圖6-1美的營業(yè)收入及增長率趨勢資料來源：公司年報2016年3月，美的集團以高達537億日元（約合人民幣31億元）的價格成功收購了東芝生活電器株式會社（以下簡稱“東芝白電”）80.1%的股權(quán)。這一收購不僅讓美的集團獲得了東芝品牌授權(quán)長達40年，還使得美的集團成為了擁有東芝5000余項家電專利的所有者。在2015年，美的在包括泰國、印度尼西亞在內(nèi)的六個東南亞國家市場中，空調(diào)、洗衣機和冰箱未能進入前五名，而當(dāng)時東芝在泰國市場擁有24%的冰箱市場份額，是市場上最大的品牌；在越南，東芝洗衣機市場份額達到18%，排名第二。然而直至2018年，美的完成對東芝的收購已經(jīng)兩年時間，國際市場整合加劇，消費者需求不斷提升，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向高端市場傾斜。國際品牌開始主導(dǎo)高端市場，但隨著國內(nèi)龍頭企業(yè)加大研發(fā)投入，在高端產(chǎn)品線上取得布局。滾筒洗衣機在10000元以上價位段份額占據(jù)73.8%，這些高端產(chǎn)品線為公司帶來了銷量和利潤的雙豐收。表6-2美的集團2021年主要家電產(chǎn)品線上線下市場份額及排名（按零售）時間線下份額排名線上份額排名家用空調(diào)35.0%134.6%1洗衣機26.4%235.7%2干衣機25.0%131.7%1冰箱13.5%218.2%2電飯煲43.1%130.1%1電壓力鍋43.8%141.4%1電暖器46.4%122.4%1電磁爐47.9%151.5%1電風(fēng)扇37.7%124.7%1電水壺36.0%127.0%1資料來源：美的集團2021年年報2021年，隨著疫情的逐漸退去，市場格局也在發(fā)生著翻天覆地的變化。在這個后疫情時代，存量市場正在悄然瓦解，從表6-2可見而增量市場卻呈現(xiàn)出蓬勃的擴張態(tài)勢。美的集團緊緊圍繞著堅持科技領(lǐng)先、加快數(shù)智驅(qū)動、推動用戶直達、力抓全球突破的戰(zhàn)略布局，取得了令人矚目的銷售業(yè)績。6.1.2總資產(chǎn)增長率表6-3美的集團2015年至2021年資產(chǎn)負債表（單位：千元）時間2015年2016年2017年2018年2019年2020年流動資產(chǎn)93,367,706120,621,320169,810,676182,689,438216,482,692241,655,325非流動資產(chǎn)35,474,22949,979,39178,296,18281,011,71085,472,727118,727,278資產(chǎn)合計128,841,935170,600,711248,106,858263,701,148301,955,419360,382,603流動負債72,003,84989,184,000119,091,857130,231,088144,318,484184,150,502非流動負債806,46412,440,01546,089,83041,015,54350,140,83851,995,001負債合計72,810,313101,624,015165,181,687171,246,631194,459,322236,145,503股東權(quán)益合計56,031,62268,976,69682,925,17192,454,517107,496,097124,237,100Table3-5ExtractsfromthebalancesheetsofMideaGroupfrom2015to20121(unit:thousandyuan)資料來源：美的集團年度財務(wù)報告表6-4美的集團2015-2020年資產(chǎn)增長率統(tǒng)計表時間2015年2016年2017年2018年2019年2020年美的7.11%32.41%45.43%5.96%5.43%4.85%資料來源：同花順數(shù)據(jù)中心增長率呈現(xiàn)出一種波動的趨勢，這種起伏不僅僅是數(shù)字上的變化，更是背后并購、資產(chǎn)清理等原因，美的集團的總資產(chǎn)由表6-4可見，2016-2017年間，總資產(chǎn)增幅顯著接近11個百分點，這得益于之前的資金儲備和并購后的積極資產(chǎn)整合。然而，到了2018年，資產(chǎn)增長率卻迅速從45%下降到5.96%，是因前一年總資產(chǎn)基數(shù)的激增所導(dǎo)致的。盡管在2018年后，美的集團的資產(chǎn)增長速度相對較低，均保持帶5%左右的水平，這種平穩(wěn)發(fā)展并非意味著發(fā)展空間受限，反而暗示著美的集團與東芝之間整合進程仍在進行中，也可以說，美的集團正處于一個不斷演變、不斷壯大的過程中，可見美的在并購后實現(xiàn)了良好的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。6.1.3凈利潤增長率表6-5美的集團利潤增長率統(tǒng)計表時間2015年2016年2017年2018年2019年2020年美的20.99%15.56%17.70%19.35%19.66%19.35%資料來源：同花順數(shù)據(jù)中心圖6-2美的集團利潤增長率折線表資料來源：同花順數(shù)據(jù)中心美的公司在業(yè)績上表現(xiàn)出了穩(wěn)健的業(yè)績。雖然在2016年下跌嚴重至15.56%，但是2017年后迅速恢復(fù)，后面3年利潤增長保持在10%到20%的水平。可見并購東芝對凈利潤的增長影響并不顯著，這表明美的集團在經(jīng)營整合方面具有相當(dāng)不錯的能力?？梢园l(fā)現(xiàn)并購沒有美的的經(jīng)營指標產(chǎn)生負面影響，美的集團在并購前后都能夠保持相對穩(wěn)定的經(jīng)營指標，這展示了其在管理層面上的高度穩(wěn)定性和可靠性。但也提醒著企業(yè)需要更主動地尋找新的利潤增長機會，以實現(xiàn)利潤的進一步增長。6.2財務(wù)協(xié)同效應(yīng)6.2.1償債能力本文選擇了資產(chǎn)負債率、速動比率、現(xiàn)金比率對美的的并購前后的償債能力進行分析：表6-6美的償債能力指標時間2016年2017年2018年2019年2020年美的資產(chǎn)負債率51.19%52.54%50.80%52.18%51.70%行業(yè)資產(chǎn)負債率57.00%60.00%59.00%58.60%58.30%美的速動比率62.00%73.00%74.00%71.00%76.00%行業(yè)速動比率92.30%83.70%85.10%80.20%86.10%美的現(xiàn)金比率27.67%17.82%15.77%16.17%12.69%行業(yè)現(xiàn)金比率12.30%5.80%6.40%5.10%6.50%數(shù)據(jù)來源：Wind數(shù)據(jù)庫在對于財務(wù)協(xié)同作用，本文選取了與債務(wù)能力有關(guān)的財務(wù)指數(shù)進行評價。企業(yè)的償債能力反映了企業(yè)能否順利償付長短期負債，關(guān)系到公司的存活與發(fā)展。本文選擇了一種衡量公司短期償債能力的方法——流動比率法，對公司的長期償債能力進行了分析。從表格6-6可以看出，從2016到2020年，美的電器的速動比例均比行業(yè)速動比率低10%～30%，這意味著，這短期債務(wù)償還能力低于行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)。尤其是2016至2017年度，美的公司的短期債務(wù)償還能力呈現(xiàn)出與整個產(chǎn)業(yè)反向變動的態(tài)勢，增加了10%。但這一現(xiàn)象也說明其償債能力在逐步提升，逐漸縮小著與行業(yè)內(nèi)企業(yè)但差距至9%?？梢钥闯銎髽I(yè)能力與行業(yè)內(nèi)企業(yè)相比，美的集團在償債能力方面稍顯不足，仍有待提升。6.2.2盈利能力為了深入探討并購后的企業(yè)盈利水平，本文選擇了銷售凈利率、總資產(chǎn)凈利率和凈資產(chǎn)收益率三個重要指標進行研究，通過美的集團不同階段財務(wù)數(shù)據(jù)進行對比，得出以下分析：時間2015年2016年2017年2018年2019年2020年美的9.84%9.97%7.73%9.28%9.66%9.70%表6-7美的銷售凈利率統(tǒng)計表資料來源：同花順數(shù)據(jù)中心圖6-3美的銷售凈利率折線表資料來源：同花順數(shù)據(jù)中心從表6-7，2015年至2020年的數(shù)據(jù)來看，美的在銷售凈利率方面并沒有取得顯著進展，并購后的美的集團銷售凈利率并未出現(xiàn)大幅變化，增長緩慢，保持在8%到10%之間波動。美的并購東芝后但銷售凈利率并未有明顯提升，是因為技術(shù)融合還不夠深入，生產(chǎn)成本控制效果有限。希望通過更深層次的整合，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)盈利能力。表6-8美的總資產(chǎn)凈利率統(tǒng)計表時間201520162017年2018年2019年2020年美的10.94%10.59%8.89%9.56%9.52%9.93%圖6-4美的總資產(chǎn)凈利率折線表資料：同花順數(shù)據(jù)中心根據(jù)表6-8數(shù)據(jù)顯示，美的集團的總資產(chǎn)凈利率在2015年達到了10.94%，創(chuàng)下歷史最高紀錄。然而，從2016年到2017年，這一指標出現(xiàn)了明顯的下降到8.89%。導(dǎo)致這一現(xiàn)象到主要原因是美的在2016年對東芝的并購現(xiàn)金支出，對財務(wù)狀況造成了一定影響。不過，令人振奮的是，2018年整體上總資產(chǎn)凈利率呈現(xiàn)逐步上升的趨勢，最終達到了9.56%。這表明美的在并購東芝后整合效果逐步提升，財務(wù)協(xié)同能力呈現(xiàn)良好態(tài)勢。盡管如此，與比并購前的水平相比仍有1%的差距，這意味著協(xié)同效應(yīng)尚未充分發(fā)揮，美的集團需要采取更有效的整合措施以進一步提升績效水平。表6-9美的凈資產(chǎn)收益率統(tǒng)計表時間2015年2016年2017年2018年2019年2020年美的25.83%24.02%25.88%25.65%24.43%25.82%數(shù)據(jù)來源：同花順數(shù)據(jù)中心圖6-5美的凈資產(chǎn)收益率折線表資料來源：同花順數(shù)據(jù)中心凈資產(chǎn)收益率是衡量資產(chǎn)使用效率的重要指標，從股東的角度來看，這個數(shù)字對于美的集團來說至關(guān)重要。通過表6-9可見并購后，凈資產(chǎn)收益率下降到最低點24.02%。但2016年后，收益率出現(xiàn)了增長達到了最高點25.88%。這顯示出并購后財務(wù)整合取得了一定成效，也證明了美的選擇并購對象是正確的。另外凈資產(chǎn)收益率變化并不顯著，只有1%的增幅，可見整合效果尚未充分發(fā)揮，協(xié)同效應(yīng)還未完全顯現(xiàn)。因此，并購企業(yè)需要加快雙方融合速度，以期更好地實現(xiàn)經(jīng)濟效益。6.3管理協(xié)同效應(yīng)管理協(xié)同效應(yīng)也稱為差異性效用，它是關(guān)于企業(yè)合并后對公司經(jīng)營行為的影響和對公司經(jīng)營行為的影響。在兩家企業(yè)管理效益存在差異的情況下，將具有較高管理績效的企業(yè)合并后，并購方管理效益將得到改善，即“管理協(xié)同”，具體分析如下：6.3.1管理費用表6-10美的管理理費用變化趨勢時間20162017201820192020合計9,620,77714,780,2369,571,6399,531,3619,264,148同比增減29.28%53.63%27.45%-0.42%-2.8%數(shù)據(jù)來源：巨潮資訊網(wǎng)美的年報圖6-6美的管理費用變化趨勢數(shù)據(jù)來源：巨潮資訊網(wǎng)美的年報美的集團在并購后，從表9-10可發(fā)現(xiàn)管理費用一度呈現(xiàn)上升趨勢，然而在2019年和2020年卻出現(xiàn)了管理費用增長率為負的情況，分別為-0.42%和-2.80%。這個現(xiàn)象確實值得令人探討。在疫情對實體經(jīng)濟造成打擊的背景下，各行各業(yè)都受到了不同程度的沖擊，而美的集團作為家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)也難以幸免。盡管具備一定的抗風(fēng)險能力，但疫情依然對其產(chǎn)生了一定影響。人力資源、租賃費用、職工薪酬等支出可能因業(yè)務(wù)量減少而有所降低，從而導(dǎo)致管理費用的減少。對此企業(yè)通常會調(diào)整內(nèi)部管理策略，優(yōu)化資源配置，降低不必要的開支。這可能包括減少非必要的差旅費、業(yè)務(wù)招待費等支出，進而降低管理費用。企業(yè)也會注重成本控制和效率提升來提升整體管理水平。表6-11美的在行業(yè)管理費用占比時間2016-12-312017-12-312018-12-312019-12-312020-12-31美的行業(yè)均值7.82%9.66%7.36%9.53%6.43%8.52%7.45%7.53%9.23%9.27%數(shù)據(jù)來源：wind數(shù)據(jù)庫從表6-11可見從美的年年管理費用占比均低于行業(yè)相關(guān)企業(yè)1%～2%，2016年到2018年甚至極速下降到6.43%，達到最低。2018年到2020年，美的和行業(yè)均值數(shù)值逐漸接近，都達到在9.25%左右水平。我們可以得出結(jié)論美的集團與同類企業(yè)在資產(chǎn)費用管理方面存在差距，未來管理水平需要進一步調(diào)整，以提升后續(xù)并購的整體效益。6.3.2營運效率以應(yīng)收帳款、存貨及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)為指標，對美的公司運營效益進行了評估：表6-12美的存貨周轉(zhuǎn)率統(tǒng)計表時間201520162017201820192020美的存貨周轉(zhuǎn)率8.068.878.018.898.908.92數(shù)據(jù)來源：Wind數(shù)據(jù)庫圖6-7美的存貨周轉(zhuǎn)率折線表數(shù)據(jù)來源：Wind數(shù)據(jù)庫企業(yè)是生產(chǎn)企業(yè)中的一部分，當(dāng)庫存被閑置時，會對企業(yè)的運營和運營產(chǎn)生很大的影響。從上面的表6-12中我們可以看到，在收購結(jié)束之后，公司的庫存周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)了一個明顯的下滑，從2016年到2017年，從8.87降至最低值8.01。但是很快就出現(xiàn)了反彈，在2018年升至和2016年的左右8.8的水平。在后面2年里庫存周轉(zhuǎn)率一直保持著穩(wěn)定值，說明在管理上存在著協(xié)同作用。表6-13美的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率統(tǒng)計表時間201520162017201820192020美的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率14.0313.3515.5414.5714.6314.72數(shù)據(jù)來源：Wind數(shù)據(jù)庫資美圖6-8美的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率折線表資料來源：同花順數(shù)據(jù)中心從表6-13可見，美的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率2015年至2016年呈現(xiàn)緩慢下降趨勢，隨后逐步上升，2017年達到最高點15.54，恢復(fù)到并購前水平并且在2017年至2020年周轉(zhuǎn)率發(fā)展態(tài)勢平穩(wěn)，但不超過16，企業(yè)對應(yīng)收款對管理水平有待提升。表6-14美的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率統(tǒng)計表時間201520162017201820192020美的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.111.120.951.481.501.40數(shù)據(jù)來源：Wind數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)來源：Wind數(shù)據(jù)庫企業(yè)整體營運水平可以通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來反映。從表6-14可見，總資產(chǎn)在2016到2017年間卻下降到了1以下。然而令人振奮的是，在接下來2年里，美的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率迅速增長超過了1.4。但2019年開始出現(xiàn)下滑出現(xiàn)低于1.4的不好趨勢，說明企業(yè)管理協(xié)同能力需要進一步提升。

7研究結(jié)論及建議7.1結(jié)論美的公司對東芝公司的并購非常引人注目，它把中國公司“好賣產(chǎn)品”的能力轉(zhuǎn)變成了“制造出最好的產(chǎn)品”，這一動作不僅有助于提升美的集團的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌影響力，還能提升全球市場上的競爭力。未來，隨著全球經(jīng)濟一體化程度不斷加深，國內(nèi)企業(yè)開展海外并購將成為常態(tài)。在當(dāng)下并購活動愈演愈烈的時代，企業(yè)要實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)并非一蹴而就，需要一個逐步發(fā)展的過程。經(jīng)過深入研究，我們得出以下結(jié)論：（1）美的集團并購東芝并非簡單的資產(chǎn)疊加，而是著眼于長遠的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和資源整合。在完成收購的兩年里，美的公司收入增幅79%，增長到23635929，東芝以其技術(shù)優(yōu)勢和品牌影響力為美的集團帶來了強大的支持。通過并購，美的集團成功地將東芝的技術(shù)資源與其自身的市場需求相結(jié)合，推動了集團在智能化、自動化領(lǐng)域的快速發(fā)展。實現(xiàn)了資源之間的優(yōu)化配置和高效利用。在并購后的兩年里，美的市場份額呈現(xiàn)出蓬勃的擴張態(tài)勢，占據(jù)東南亞市場第二名?？梢娒赖募瘓F在并購后實現(xiàn)了更快的發(fā)展，這種雙向的協(xié)同效應(yīng)，呈現(xiàn)了極好的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。（2）協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)需要時間，這是企業(yè)并購后整合過程中一個不可忽視的事實。經(jīng)過一系列變革后，并購后的美的集團銷售凈利率保持在8%到10%之間波動。然而，在并購后的兩年內(nèi)總資產(chǎn)凈利率這一指標出現(xiàn)了明顯的下降，主要原因是美的在2016年初進行了一次大規(guī)模并購，對財務(wù)狀況造成了一定影響。不過，令人振奮的是，2018年整體上總資產(chǎn)凈利率呈現(xiàn)逐步上升的趨勢，最終達到了9.56%。財務(wù)未有明顯變化也表明整合效果尚未充分發(fā)揮，協(xié)同效應(yīng)還未完全顯現(xiàn)，展示了并購后資源整合的復(fù)雜性和長期性。因此，并購企業(yè)需要加快雙方融合速度，以期更好地實現(xiàn)經(jīng)濟效益。（3）并購后，管理費用一度呈現(xiàn)上升趨勢，從29%飆升至54%，各類費用支出增加也和企業(yè)內(nèi)部運營效率有關(guān)。而從2020年全球疫情開始，各項指標呈現(xiàn)減少趨勢，美的集團的運營能力優(yōu)勢不再突出。通過比較以往年份的資產(chǎn)運營效率，我們可以看出美的集團與同類企業(yè)在資產(chǎn)利用方面存在差距?；蛟S這是因為美的集團的新興業(yè)務(wù)的運營能力尚未得到充分發(fā)揮，導(dǎo)致整體實力下降。未來，管理協(xié)同效應(yīng)需要進一步調(diào)整，以提升后續(xù)并購的整體效益。。7.2建議7.2.1經(jīng)營協(xié)同在并購活動中，理性選擇適當(dāng)?shù)牟①弻ο笫瞧髽I(yè)并購成功的首要因素。基于以上通過分析美的集團在并購中所遇到的機遇和挑戰(zhàn)，提供具體意見如下：（1）企業(yè)在考慮并購時，必須清晰地定義自己的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標。這樣一來，才能明確并購的目的和需求。是為了獲取技術(shù)、市場、品牌還是其他資源？只有明確了目標，企業(yè)才能在眾多潛在對象中找到最適合自己需求的并購目標。這樣才能確保并購的成功和效益最大化。（2）企業(yè)應(yīng)對潛在的并購對象進行深入的研究和分析。這包括了解對方的業(yè)務(wù)模式、財務(wù)狀況、市場前景、技術(shù)實力、企業(yè)文化等方面。通過對比分析，企業(yè)可以評估潛在對象與自身的契合度，以及并購后可能帶來的協(xié)同效應(yīng)和風(fēng)險。（3）在選擇并購對象時，企業(yè)還需考慮雙方的文化差異和管理風(fēng)格。文化差異可能導(dǎo)致并購后的整合難度加大，甚至引發(fā)沖突。因此，企業(yè)在并購前應(yīng)對雙方的文化和管理風(fēng)格進行深入的了解和評估，以確保并購后的順利融合。（4）企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的并購策略和計劃。這包括確定并購方式、支付方式、整合方案等。合理的策略和計劃有助于降低并購風(fēng)險，提高并購成功率。7.2.2財務(wù)協(xié)同注重資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整對于企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展和提升競爭力至關(guān)重要。以美的集團為例，一個合理的資本結(jié)構(gòu)不僅能提高資本運用效率，還能減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，從而增加股東的投資回報率。（1）美的集團應(yīng)努力實現(xiàn)籌資方式的多樣化，不斷拓寬籌資渠道。這可以通過多種途徑實現(xiàn)，如發(fā)行債券、引入戰(zhàn)略投資者、開展合作融資等。多樣化的籌資方式不僅可以降低單一籌資方式的風(fēng)險，還能為企業(yè)提供更多的資金來源，支持其長期發(fā)展。（2）優(yōu)化資本。過高的股權(quán)比例可能導(dǎo)致企業(yè)面臨較大的股權(quán)稀釋風(fēng)險，而適當(dāng)?shù)膫鶆?wù)融資可以降低這一風(fēng)險，并提高企業(yè)的財務(wù)杠桿效應(yīng)。當(dāng)然，這需要在充分考慮企業(yè)實際情況和市場環(huán)境的基礎(chǔ)上進行，以確保債務(wù)水平不會過高而增加財務(wù)風(fēng)險。（3）針對不同期限的債務(wù)資本，美的集團還需要進行債務(wù)融資基本結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化。短期債務(wù)和長期債務(wù)在資金成本、還款壓力等方面存在差異，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營需要和市場環(huán)境，合理配置不同期限的債務(wù)，以降低資金成本并保持良好的現(xiàn)金流。7.2.3管理協(xié)同在當(dāng)前的市場競爭環(huán)境下，美的集團確實需要不斷提高技術(shù)創(chuàng)新能力，以追求差異化競爭優(yōu)勢，開發(fā)具有企業(yè)特色的創(chuàng)新型理念，并將其貫穿于產(chǎn)品和服務(wù)的全價值鏈中。這樣不僅可以使美的集團與其他企業(yè)形成明顯的差異，吸引顧客的眼球，還有助于企業(yè)在行業(yè)中脫穎而出，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（1）美的集團應(yīng)該加大對研發(fā)的投入，建立高效的研發(fā)團隊，積極引進和培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新人才，加強與科研機構(gòu)和高校的合作，共同開展前沿技術(shù)研究。通過不斷創(chuàng)新，美的集團可以開發(fā)出更具競爭力的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加值和市場占有率。（2）美的集團應(yīng)該深入了解市場需求和消費者偏好，針對目標市場進行精準定位，開發(fā)符合消費者需求的產(chǎn)品和服務(wù)。同時，美的集團還應(yīng)關(guān)注行業(yè)發(fā)展趨勢和競爭對手的動態(tài)，及時調(diào)整戰(zhàn)略和策略，保持領(lǐng)先地位。（3）將創(chuàng)新理念融入到產(chǎn)品和服務(wù)的全價值鏈中是實現(xiàn)差異化競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。美的集團應(yīng)該從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都貫徹創(chuàng)新理念，確保產(chǎn)品和服務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。通過不斷優(yōu)化價值鏈，美的集團可以提高運營效率，降低成本，提升客戶滿意度。

參考文獻AnsoffHI.Corporatestrategy：Ananalyticapproachtobusinesspolicyf