7S管理推行全流程指南：從理論到落地的實(shí)戰(zhàn)步驟與經(jīng)典案例一、引言：為什么7S是企業(yè)管理的“地基”？7S管理起源于日本豐田汽車公司，是TPM（全面生產(chǎn)維護(hù)）的核心基礎(chǔ)，旨在通過整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養(yǎng)（Shitsuke）、安全（Safety）、節(jié)約（Save）七個要素的系統(tǒng)推行，解決企業(yè)現(xiàn)場“混亂、低效、浪費(fèi)、安全隱患”等底層問題，最終實(shí)現(xiàn)“效率提升、質(zhì)量改善、成本降低、文化重塑”的目標(biāo)。對于制造型企業(yè)，7S是生產(chǎn)現(xiàn)場的“秩序密碼”；對于服務(wù)型企業(yè)，7S是客戶體驗(yàn)的“視覺名片”。無論行業(yè)屬性，7S都是企業(yè)管理的“地基工程”——沒有扎實(shí)的7S基礎(chǔ)，精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)雀呒壒芾砉ぞ叨茧y以落地。二、7S管理的核心邏輯：從“要素”到“系統(tǒng)”7S的七個要素并非孤立存在，而是形成了“從物理環(huán)境到行為習(xí)慣，再到文化基因”的遞進(jìn)邏輯：1.整理（Seiri）：區(qū)分“需要”與“不需要”的物品，處理不需要的物品（如過期文件、閑置設(shè)備），解決“空間浪費(fèi)”問題。2.整頓（Seiton）：給需要的物品“定位置、定數(shù)量、定標(biāo)識”（如工具架標(biāo)注“螺絲刀”位置），解決“尋找浪費(fèi)”問題。3.清掃（Seiso）：徹底清潔現(xiàn)場（設(shè)備、地面、墻面），消除污染源（如漏油、灰塵），解決“環(huán)境臟亂”問題。4.清潔（Seiketsu）：將整理、整頓、清掃的成果標(biāo)準(zhǔn)化（如制定《清潔作業(yè)指導(dǎo)書》），解決“成果難以保持”問題。5.素養(yǎng)（Shitsuke）：通過培訓(xùn)與考核，讓員工養(yǎng)成“遵守標(biāo)準(zhǔn)、主動改善”的習(xí)慣，解決“人治替代法治”問題。6.安全（Safety）：識別現(xiàn)場安全隱患（如通道堵塞、設(shè)備老化），制定防護(hù)措施（如安裝護(hù)欄、定期檢修），解決“安全風(fēng)險”問題。7.節(jié)約（Save）：通過7S減少“時間、材料、空間”浪費(fèi)（如減少尋找工具的時間、避免材料混放導(dǎo)致的報廢），解決“成本過高”問題。簡言之，7S的核心是“用標(biāo)準(zhǔn)化的方法，優(yōu)化現(xiàn)場流程，培養(yǎng)員工習(xí)慣，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的提升”。三、7S管理推行的五階段全流程7S推行不是“運(yùn)動式活動”，而是“系統(tǒng)化工程”。需遵循“籌備→試點(diǎn)→全面推行→鞏固深化→持續(xù)改善”的五階段邏輯，逐步落地。（一）籌備階段：構(gòu)建推行的“底層框架”目標(biāo)：統(tǒng)一認(rèn)知、組建團(tuán)隊(duì)、明確計(jì)劃，解決“為什么做、誰來做、怎么做”的問題。1.成立跨部門推行委員會組成：組長：企業(yè)高層（如總經(jīng)理）——負(fù)責(zé)決策、資源支持、解決重大障礙；副組長：中層管理者（如生產(chǎn)總監(jiān)、行政總監(jiān)）——負(fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)部門資源；成員：基層骨干（如車間主任、班組長、行政專員）——負(fù)責(zé)現(xiàn)場實(shí)施、反饋問題。職責(zé)：制定7S推行戰(zhàn)略與目標(biāo)；審批推行計(jì)劃與預(yù)算；協(xié)調(diào)跨部門資源（如培訓(xùn)、標(biāo)識材料）；解決推行中的重大問題（如部門阻力、資源不足）。2.制定詳細(xì)推行計(jì)劃核心內(nèi)容：時間節(jié)點(diǎn)：明確各階段的起止時間（如籌備1個月、試點(diǎn)2個月、全面推行3個月）；目標(biāo)：設(shè)定可量化的指標(biāo)（如試點(diǎn)區(qū)域“尋找工具時間減少50%”“安全隱患數(shù)量減少30%”）；責(zé)任人：明確每個任務(wù)的負(fù)責(zé)人（如“培訓(xùn)工作由人力資源部經(jīng)理負(fù)責(zé)”）；資源需求：預(yù)算培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、標(biāo)識材料費(fèi)用、獎勵基金等。工具：使用甘特圖梳理計(jì)劃，確保進(jìn)度可視化。3.開展全員培訓(xùn)與宣傳培訓(xùn)內(nèi)容：理念層：講解7S的起源、核心價值（如“7S不是打掃衛(wèi)生，而是提升效率的工具”）；標(biāo)準(zhǔn)層：明確7S的具體要求（如“整理的判斷標(biāo)準(zhǔn)：半年內(nèi)不用的物品視為不需要”）；工具層：教授7S推行工具（如紅牌作戰(zhàn)、定置管理、目視化管理）。培訓(xùn)方式：課堂培訓(xùn)（理論講解）：邀請內(nèi)部專家或外部顧問授課；現(xiàn)場演示（實(shí)操教學(xué)）：通過“紅牌作戰(zhàn)演練”“定置管理示范”讓員工掌握方法；案例分享（經(jīng)驗(yàn)傳遞）：分享同行或企業(yè)內(nèi)部的7S成功案例，增強(qiáng)員工信心。宣傳方式：視覺宣傳：在企業(yè)內(nèi)部張貼7S海報、標(biāo)語（如“整理整頓做得好，工作效率步步高”）；會議宣傳：通過早會、部門例會宣講7S推行計(jì)劃與目標(biāo)；媒體宣傳：通過企業(yè)內(nèi)部刊物、公眾號發(fā)布7S相關(guān)內(nèi)容，營造“全員參與”的氛圍。（二）試點(diǎn)階段：用“小范圍成功”撬動全局目標(biāo)：通過試點(diǎn)區(qū)域的成功，驗(yàn)證7S推行方法的有效性，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為全面推行奠定基礎(chǔ)。1.選擇試點(diǎn)區(qū)域選擇原則：代表性：選擇企業(yè)核心區(qū)域（如制造企業(yè)的生產(chǎn)車間、服務(wù)企業(yè)的門診大廳）；問題突出：選擇現(xiàn)場混亂、效率低、安全隱患多的區(qū)域（如“組裝車間因物品混放導(dǎo)致不良率高”）；易出成果：選擇面積小、人員少、流程簡單的區(qū)域（如“某條生產(chǎn)線”“某間診室”），短期能看到變化，增強(qiáng)員工信心。2.制定試點(diǎn)區(qū)域的7S標(biāo)準(zhǔn)制定依據(jù)：企業(yè)實(shí)際：結(jié)合試點(diǎn)區(qū)域的流程、人員、設(shè)備情況（如“組裝車間需要頻繁使用工具，因此工具的定置管理是重點(diǎn)”）；行業(yè)標(biāo)桿：參考同行企業(yè)的7S標(biāo)準(zhǔn)（如“豐田汽車的生產(chǎn)車間定置管理標(biāo)準(zhǔn)”）；員工意見：征求試點(diǎn)區(qū)域員工的建議（如“工具架的高度應(yīng)符合員工操作習(xí)慣”）。核心內(nèi)容：整理標(biāo)準(zhǔn)：明確“需要”與“不需要”的物品判斷標(biāo)準(zhǔn)（如“車間內(nèi)超過3個月不用的原材料視為不需要”）；整頓標(biāo)準(zhǔn)：明確物品的“定位置、定數(shù)量、定標(biāo)識”要求（如“螺絲刀放在工具架的第2層第3格，數(shù)量為5把，標(biāo)識為紅色”）；清掃標(biāo)準(zhǔn)：明確清潔的范圍、頻率、責(zé)任人（如“設(shè)備表面每天下班前清潔1次，由操作員工負(fù)責(zé)”）；安全標(biāo)準(zhǔn)：明確安全隱患的識別與處理要求（如“通道內(nèi)禁止擺放物品，由車間主任負(fù)責(zé)檢查”）。3.實(shí)施試點(diǎn)整改實(shí)施步驟：第一步：整理：用紅牌作戰(zhàn)識別不需要的物品：給不需要的物品掛紅牌（紅牌上標(biāo)注“物品名稱、數(shù)量、處理方式”）；處理不需要的物品：通過“變賣、報廢、捐贈”等方式處理紅牌物品（如“閑置設(shè)備變賣，過期原材料報廢”）。第二步：整頓：定位置：根據(jù)“使用頻率”確定物品位置（如“常用工具放在操作員工伸手可及的地方”）；定數(shù)量：根據(jù)“最大需求量”確定物品數(shù)量（如“螺絲刀的數(shù)量為5把，避免過多占用空間”）；定標(biāo)識：用“顏色、文字、符號”標(biāo)注物品位置（如“紅色標(biāo)識代表危險物品，藍(lán)色標(biāo)識代表常用工具”）。第三步：清掃：徹底清潔現(xiàn)場：清除設(shè)備表面的油污、地面的灰塵、墻面的污漬；消除污染源：解決設(shè)備漏油、水管漏水等問題（如“給設(shè)備安裝接油盤”）。第四步：清潔：制定《試點(diǎn)區(qū)域7S標(biāo)準(zhǔn)手冊》：將整理、整頓、清掃的要求標(biāo)準(zhǔn)化；制作《7S檢查評分表》：明確評分項(xiàng)與分值（如“整理占20分、整頓占20分、清掃占15分”）。第五步：素養(yǎng)：培訓(xùn)試點(diǎn)區(qū)域員工：讓員工掌握7S標(biāo)準(zhǔn)與工具；考核員工執(zhí)行情況：將7S執(zhí)行情況與員工績效掛鉤（如“未按標(biāo)準(zhǔn)擺放工具扣5分”）。第六步：安全：識別安全隱患：通過“現(xiàn)場檢查”“員工反饋”識別安全隱患（如“通道堵塞”“設(shè)備沒有防護(hù)裝置”）；解決安全隱患：制定整改措施（如“清理通道內(nèi)的物品”“給設(shè)備安裝防護(hù)裝置”）。第七步：節(jié)約：統(tǒng)計(jì)浪費(fèi)情況：計(jì)算試點(diǎn)區(qū)域的“尋找時間浪費(fèi)”“材料浪費(fèi)”等（如“員工每天尋找工具需要15分鐘”）；減少浪費(fèi)：通過7S改善（如“定置管理減少尋找時間”“整理減少材料混放”）降低浪費(fèi)。4.總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)輸出成果：《試點(diǎn)區(qū)域7S標(biāo)準(zhǔn)手冊》：包含試點(diǎn)區(qū)域的7S標(biāo)準(zhǔn)與操作流程；《試點(diǎn)成功案例》：用“前后對比圖”“數(shù)據(jù)變化”展示試點(diǎn)效果（如“試點(diǎn)區(qū)域的尋找時間從15分鐘減少到5分鐘”）；《常見問題及解決方法》：總結(jié)試點(diǎn)中遇到的問題（如“員工不配合紅牌作戰(zhàn)”）及解決方法（如“加強(qiáng)培訓(xùn)，讓員工理解紅牌作戰(zhàn)的意義”）。（三）全面推行階段：從“點(diǎn)”到“面”的復(fù)制目標(biāo)：將試點(diǎn)區(qū)域的成功經(jīng)驗(yàn)推廣到全公司，實(shí)現(xiàn)7S的全面覆蓋。1.推廣試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)推廣方式：召開試點(diǎn)成果發(fā)布會：由推行委員會向全公司員工展示試點(diǎn)區(qū)域的成果（如“前后對比圖”“數(shù)據(jù)變化”），增強(qiáng)員工信心；組織現(xiàn)場參觀：讓其他部門的員工參觀試點(diǎn)區(qū)域，學(xué)習(xí)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)（如“生產(chǎn)車間員工參觀組裝車間的定置管理”）；培訓(xùn)骨干員工：讓試點(diǎn)區(qū)域的員工成為“7S講師”，培訓(xùn)其他部門的員工（如“組裝車間的班組長培訓(xùn)其他車間的班組長”）。2.制定全公司的7S標(biāo)準(zhǔn)制定依據(jù)：試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：將試點(diǎn)區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)推廣到全公司；部門特點(diǎn)：結(jié)合各部門的流程與需求（如“生產(chǎn)車間的7S標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)是設(shè)備管理，辦公室的7S標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)是文件管理”）；企業(yè)戰(zhàn)略：符合企業(yè)的長期目標(biāo)（如“服務(wù)企業(yè)的7S標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)是客戶體驗(yàn)，因此門診大廳的秩序管理是重點(diǎn)”）。核心內(nèi)容：各部門的7S標(biāo)準(zhǔn)：如《生產(chǎn)車間7S標(biāo)準(zhǔn)手冊》《辦公室7S標(biāo)準(zhǔn)手冊》《倉庫7S標(biāo)準(zhǔn)手冊》《食堂7S標(biāo)準(zhǔn)手冊》；《全公司7S檢查評分表》：明確各部門的評分項(xiàng)與分值（如“生產(chǎn)車間的安全占15分，辦公室的文件管理占20分”）。3.實(shí)施全面整改實(shí)施要求：各部門按照《全公司7S標(biāo)準(zhǔn)手冊》自行整改；推行委員會提供資源支持（如“給各部門提供標(biāo)識材料”“安排講師培訓(xùn)”）；各部門定期向推行委員會匯報整改進(jìn)度（如“每周提交《7S整改周報》”）。4.開展全面檢查與考核檢查頻率：每周一次（由推行委員會組織）；檢查內(nèi)容：按照《全公司7S檢查評分表》進(jìn)行評分（如“整理是否到位”“整頓是否規(guī)范”“清掃是否徹底”）；結(jié)果應(yīng)用：公布評分結(jié)果：通過企業(yè)內(nèi)部刊物、公眾號發(fā)布各部門的評分排名；獎懲措施：對評分優(yōu)秀的部門給予獎勵（如“獎金”“優(yōu)秀部門稱號”），對評分差的部門進(jìn)行整改（如“制定整改計(jì)劃，限期完成”）。（四）鞏固深化階段：從“活動”到“日?！蹦繕?biāo)：將7S從“階段性活動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭粘９芾怼?，確保成果的長期保持。1.標(biāo)準(zhǔn)化：把7S要求寫入作業(yè)指導(dǎo)書（SOP）操作方法：將7S標(biāo)準(zhǔn)融入各部門的作業(yè)指導(dǎo)書（如《生產(chǎn)車間作業(yè)指導(dǎo)書》包含“設(shè)備定置管理要求”“工具擺放標(biāo)準(zhǔn)”）；制作《7S可視化手冊》：用“圖片、表格”展示7S標(biāo)準(zhǔn)（如“工具架的擺放圖片”“標(biāo)識的設(shè)計(jì)規(guī)范”），方便員工查閱。2.融入日常管理：把7S檢查納入績效考核操作方法：將7S評分與部門績效掛鉤（如“7S評分占部門績效的10%”）；將7S執(zhí)行情況與員工個人績效掛鉤（如“未按標(biāo)準(zhǔn)擺放工具扣5分，影響當(dāng)月獎金”）。3.建立監(jiān)督機(jī)制：定期開展內(nèi)部審核操作方法：由推行委員會組織內(nèi)部審核：每季度對各部門的7S執(zhí)行情況進(jìn)行審核；輸出《內(nèi)部審核報告》：指出各部門的問題（如“倉庫的物品擺放不規(guī)范”），并要求限期整改；跟蹤整改情況：對整改效果進(jìn)行驗(yàn)證（如“檢查倉庫的物品擺放是否符合標(biāo)準(zhǔn)”）。（五）持續(xù)改善階段：從“達(dá)標(biāo)”到“卓越”目標(biāo)：通過持續(xù)改善，不斷優(yōu)化7S標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)7S的“螺旋式上升”。1.建立改善提案機(jī)制：鼓勵員工提出7S改善建議操作方法：設(shè)立“7S改善提案獎”：對有價值的改善建議給予獎勵（如“物質(zhì)獎勵：獎金500元；精神獎勵：公開表揚(yáng)”）；制定《改善提案管理辦法》：明確改善提案的提交流程（如“員工通過內(nèi)部系統(tǒng)提交提案”）、評審標(biāo)準(zhǔn)（如“提案的可行性、經(jīng)濟(jì)性”）；定期發(fā)布改善提案成果：通過企業(yè)內(nèi)部刊物、公眾號發(fā)布優(yōu)秀改善提案（如“某員工提出的‘優(yōu)化工具架擺放位置’提案，減少了尋找時間”）。2.應(yīng)用PDCA循環(huán)：持續(xù)優(yōu)化7S標(biāo)準(zhǔn)操作方法：計(jì)劃（Plan）：根據(jù)員工反饋、內(nèi)部審核結(jié)果，制定7S改善計(jì)劃（如“優(yōu)化倉庫的定置管理標(biāo)準(zhǔn)”）；執(zhí)行（Do）：實(shí)施改善計(jì)劃（如“調(diào)整倉庫物品的擺放位置”）；檢查（Check）：評估改善效果（如“統(tǒng)計(jì)倉庫員工的尋找時間是否減少”）；處理（Act）：將有效的改善措施標(biāo)準(zhǔn)化（如“修改《倉庫7S標(biāo)準(zhǔn)手冊》”），對無效的改善措施進(jìn)行分析（如“為什么調(diào)整位置后尋找時間沒有減少？”）。3.打造7S文化：讓7S成為員工的習(xí)慣操作方法：開展7S文化活動：如“7S知識競賽”“7S優(yōu)秀員工評選”“7S改善案例分享會”，增強(qiáng)員工的參與感；領(lǐng)導(dǎo)示范：企業(yè)高層參與7S活動（如“總經(jīng)理參加7S檢查”“總經(jīng)理分享自己的7S經(jīng)驗(yàn)”），發(fā)揮“榜樣作用”；宣傳7S理念：通過企業(yè)內(nèi)部刊物、公眾號發(fā)布7S相關(guān)內(nèi)容（如“7S與精益生產(chǎn)的關(guān)系”“7S帶來的效益”），讓7S理念深入人心。四、經(jīng)典案例：7S管理的落地實(shí)踐（一）制造業(yè)案例：某汽車零部件廠的7S推行之路企業(yè)背景：某汽車零部件廠主要生產(chǎn)汽車發(fā)動機(jī)零部件，員工500人，生產(chǎn)車間面積____平方米。1.推行前的問題現(xiàn)場混亂：原材料、半成品、工具隨意擺放，通道堵塞；效率低下：員工每天尋找工具需要15分鐘，影響生產(chǎn)進(jìn)度；安全隱患：設(shè)備沒有防護(hù)裝置，通道內(nèi)擺放物品，容易發(fā)生安全事故；不良率高：物品混放導(dǎo)致錯誤（如“把A型號的零部件當(dāng)成B型號使用”），不良率達(dá)2%。2.推行步驟籌備階段：成立以總經(jīng)理為組長的推行委員會，制定6個月的推行計(jì)劃，開展全員培訓(xùn)（包括7S理念、紅牌作戰(zhàn)、定置管理）。試點(diǎn)階段：選擇組裝車間作為試點(diǎn)區(qū)域，實(shí)施紅牌作戰(zhàn)（處理了120件不需要的物品）、定置管理（給原材料、工具確定了固定位置，用顏色標(biāo)識區(qū)分）、清掃標(biāo)準(zhǔn)化（制定了設(shè)備、地面的清潔頻率）。試點(diǎn)后，組裝車間的尋找時間從15分鐘減少到5分鐘，不良率下降到1.2%。全面推行階段：將試點(diǎn)區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)推廣到全廠，制定了《生產(chǎn)車間7S標(biāo)準(zhǔn)手冊》，包含設(shè)備擺放、工具管理、通道管理等內(nèi)容；每周進(jìn)行7S檢查，評分結(jié)果與部門績效掛鉤。鞏固深化階段：把7S要求寫入《組裝車間作業(yè)指導(dǎo)書》，定期開展內(nèi)部審核；設(shè)立“改善提案獎”，鼓勵員工提出改善建議（如“優(yōu)化工具架擺放位置，減少尋找時間”）。3.推行效果效率提升：員工尋找工具的時間從15分鐘減少到5分鐘，生產(chǎn)效率提升了25%；質(zhì)量改善：不良率從2%下降到0.8%，減少了廢品損失；安全保障：安全事故數(shù)量從每年10起減少到3起，下降了70%；成本降低：通過整理減少了閑置設(shè)備的占用空間，降低了倉儲成本；通過整頓減少了尋找時間，降低了人工成本。（二）服務(wù)業(yè)案例：某醫(yī)院門診部門的7S改善企業(yè)背景：某綜合醫(yī)院門診部門有員工200人，每天接待患者1000人次，門診大廳面積2000平方米。1.推行前的問題現(xiàn)場混亂：門診大廳的宣傳資料隨意擺放，患者排隊(duì)無序；效率低下：護(hù)士尋找病歷需要10分鐘，導(dǎo)致患者等待時間長；醫(yī)療風(fēng)險：藥品擺放混亂，容易發(fā)生拿錯藥的情況；患者滿意度低：患者對門診環(huán)境的滿意度僅為82%。2.推行步驟籌備階段：成立以門診主任為組長的推行委員會，制定3個月的推行計(jì)劃，開展培訓(xùn)（包括7S理念、目視化管理、定置管理）。試點(diǎn)階段：選擇內(nèi)科診室作為試點(diǎn)區(qū)域，實(shí)施整理（處理了不需要的宣傳資料、過期藥品）、整頓（給醫(yī)療器械、病歷、藥品確定了固定位置，用標(biāo)識標(biāo)注）、清掃（制定了診室的清潔標(biāo)準(zhǔn)）。試點(diǎn)后，護(hù)士尋找病歷的時間從10分鐘減少到3分鐘，患者等待時間縮短了70%。全面推行階段：將試點(diǎn)區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)推廣到所有診室和門診大廳，制定了《門診部門7S標(biāo)準(zhǔn)手冊》，包含診室物品管理、門診大廳秩序管理、藥品擺放管理等內(nèi)容；每天進(jìn)行7S檢查（由護(hù)士組長負(fù)責(zé)），評分結(jié)果與護(hù)士績效掛鉤。鞏固深化階段：把7S要求寫入《門診護(hù)士工作流程》，定期開展患者滿意度調(diào)查（了解7S改善的效果）；設(shè)立“優(yōu)秀診室”評選，對7S執(zhí)行好的診室給予獎勵。3.推行效果效率提升：護(hù)士尋找病歷的時間從10分鐘減少到3分鐘，患者等待時間縮短了70%；醫(yī)療安全：拿錯藥的情況從每月2起減少到0起，下降了100%；患者滿意度提升：患者對門診環(huán)境的滿意度從82%提升到98%；員工效率提升：護(hù)士的工作效率提升了20%，減少了加班時間。五、7S管理推行的常見誤區(qū)與應(yīng)對（一）誤區(qū)1：把7S當(dāng)成“打掃衛(wèi)生”表現(xiàn)：只注重清潔，忽略整理、整頓、素養(yǎng)等要素（如“把車間打掃得很干凈，但物品還是隨意擺放”）。應(yīng)對：強(qiáng)調(diào)7S的核心是“流程優(yōu)化”，而非“打掃衛(wèi)生”。例如，整理是為了減少浪費(fèi)，整頓是為了提高效率，清潔是為了保持成果。通過“數(shù)據(jù)展示”讓員工理解7S的價值（如“整頓后，尋找時間減少了10分鐘，提高了工作效率”）。（二）誤區(qū)2：為了應(yīng)付檢查而做表面文章表現(xiàn)：檢查前臨時整理，檢查后恢復(fù)原樣（如“把不需要的物品藏起來，而不是處理掉”）。應(yīng)對：建立“日?；钡?S管理機(jī)制。例如，把7S檢查納入績效考核，定期開展內(nèi)部審核，讓7S成為員