摘要業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BusinessLeadershipModel,BLM）是企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的系統(tǒng)性工具，核心邏輯是“戰(zhàn)略決定組織，組織決定成敗”，通過“戰(zhàn)略意圖-市場(chǎng)洞察-創(chuàng)新焦點(diǎn)-業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)”的戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)，銜接“關(guān)鍵任務(wù)-正式組織-人才-氛圍與文化”的執(zhí)行環(huán)節(jié)，最終以領(lǐng)導(dǎo)力貫穿全程。本報(bào)告以華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型（____年）為案例，系統(tǒng)拆解BLM模型在企業(yè)戰(zhàn)略升級(jí)中的應(yīng)用邏輯，總結(jié)其成功經(jīng)驗(yàn)與普適啟示，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供實(shí)操參考。一、引言在不確定性加劇的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)需同時(shí)解決“做正確的事”（戰(zhàn)略制定）與“正確地做事”（戰(zhàn)略執(zhí)行）的問題。BLM模型由IBM提出，后被華為等企業(yè)引入并優(yōu)化，成為其戰(zhàn)略管理的核心框架。本報(bào)告通過復(fù)盤華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)從“低端制造”到“全球高端品牌”的轉(zhuǎn)型歷程，驗(yàn)證BLM模型的有效性，并提煉可復(fù)制的方法論。二、BLM模型概述BLM模型包含兩大模塊、八個(gè)要素（見圖1）：1.戰(zhàn)略制定模塊：回答“Wheretogo”（去哪里），包括戰(zhàn)略意圖（企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)與使命）、市場(chǎng)洞察（外部環(huán)境與客戶需求分析）、創(chuàng)新焦點(diǎn)（差異化競(jìng)爭(zhēng)的核心驅(qū)動(dòng)力）、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體模式與路徑）；2.戰(zhàn)略執(zhí)行模塊：回答“Howtogo”（怎么去），包括關(guān)鍵任務(wù)（支撐戰(zhàn)略的核心動(dòng)作）、正式組織（適配戰(zhàn)略的架構(gòu)與流程）、人才（具備戰(zhàn)略所需能力的團(tuán)隊(duì)）、氛圍與文化（支持戰(zhàn)略落地的價(jià)值觀與組織氣候）；3.領(lǐng)導(dǎo)力：貫穿戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的核心要素，確保各環(huán)節(jié)協(xié)同一致。（注：圖1為BLM模型框架圖，此處以文字描述替代）三、案例背景：華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)2012年之前，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)以“低端手機(jī)制造商”形象存在，主要依賴運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)（占比超80%），產(chǎn)品創(chuàng)新不足，品牌影響力弱。2011年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入僅占集團(tuán)總收入的15%，凈利潤(rùn)率不足3%。面對(duì)智能手機(jī)普及浪潮（2012年全球智能手機(jī)出貨量達(dá)7.2億部，年增長(zhǎng)率45%）、運(yùn)營(yíng)商渠道萎縮（運(yùn)營(yíng)商補(bǔ)貼減少，消費(fèi)者開始直接購(gòu)買手機(jī)）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D壓（蘋果、三星占據(jù)高端市場(chǎng)，小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌搶占中低端市場(chǎng)）的三重壓力，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)亟需戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。四、BLM模型視角下的華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型分析（一）戰(zhàn)略制定模塊：明確“去哪里”1.戰(zhàn)略意圖：定義長(zhǎng)期目標(biāo)與使命華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意圖由愿景（“把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”）、使命（“為消費(fèi)者提供極致的產(chǎn)品與服務(wù)”）、戰(zhàn)略目標(biāo)（“成為全球高端手機(jī)品牌TOP3”）三部分構(gòu)成。其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是核心——2012年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)將“高端化”作為核心戰(zhàn)略目標(biāo)，明確從“運(yùn)營(yíng)商定制”向“消費(fèi)者品牌”轉(zhuǎn)型，從“低端產(chǎn)品”向“高端旗艦”升級(jí)。2.市場(chǎng)洞察：識(shí)別外部機(jī)會(huì)與威脅華為通過“五看”分析法（看行業(yè)、看市場(chǎng)、看客戶、看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、看自己）完成市場(chǎng)洞察：看行業(yè)：智能手機(jī)行業(yè)處于增長(zhǎng)期，但競(jìng)爭(zhēng)格局分化——蘋果、三星占據(jù)高端市場(chǎng)（毛利率超40%），小米、OPPO等占據(jù)中低端市場(chǎng)（毛利率不足20%）；看市場(chǎng)：消費(fèi)者需求從“功能滿足”向“體驗(yàn)升級(jí)”轉(zhuǎn)變，對(duì)手機(jī)的“設(shè)計(jì)、性能、品牌”要求提高；看客戶：高端客戶（月收入超1萬元）愿意為“品牌溢價(jià)”買單，且對(duì)產(chǎn)品的“創(chuàng)新技術(shù)”（如芯片、攝像頭、操作系統(tǒng)）敏感度高；看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：蘋果的優(yōu)勢(shì)是“生態(tài)閉環(huán)”（iOS+AppStore+硬件），三星的優(yōu)勢(shì)是“供應(yīng)鏈整合”（屏幕、芯片、電池），但兩者均存在“創(chuàng)新速度放緩”的問題；看自己：華為具備技術(shù)積累（芯片、通信技術(shù)）、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)（全球供應(yīng)鏈體系）、成本控制能力（規(guī)?；a(chǎn)），但品牌影響力弱、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力不足。3.創(chuàng)新焦點(diǎn)：確定差異化競(jìng)爭(zhēng)的核心驅(qū)動(dòng)力基于市場(chǎng)洞察，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)將“技術(shù)創(chuàng)新”與“品牌創(chuàng)新”作為創(chuàng)新焦點(diǎn)：技術(shù)創(chuàng)新：聚焦“核心器件”（如麒麟芯片、徠卡攝像頭、鴻蒙系統(tǒng)）與“用戶體驗(yàn)”（如快充、續(xù)航、拍照）；品牌創(chuàng)新：從“性價(jià)比”向“高端品牌”轉(zhuǎn)型，通過“旗艦產(chǎn)品”（如Mate系列、P系列）傳遞“科技感”與“高端形象”。4.業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：構(gòu)建實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體模式華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)圍繞“客戶選擇-價(jià)值主張-盈利模式-核心能力”展開：客戶選擇：聚焦高端消費(fèi)者（占全球手機(jī)市場(chǎng)15%，但貢獻(xiàn)40%以上的利潤(rùn)）與年輕時(shí)尚群體（未來高端市場(chǎng)的核心客群）；價(jià)值主張：“極致科技，極致體驗(yàn)”——通過“麒麟芯片”（性能）、“徠卡攝像頭”（拍照）、“EMUI系統(tǒng)”（交互）、“保時(shí)捷設(shè)計(jì)”（外觀）打造高端旗艦產(chǎn)品；盈利模式：從“硬件銷售”向“硬件+服務(wù)”轉(zhuǎn)型，通過“華為應(yīng)用市場(chǎng)”“華為云服務(wù)”“華為錢包”等增值服務(wù)提升客戶粘性與ARPU值；核心能力：強(qiáng)化技術(shù)研發(fā)能力（每年投入超10%的收入用于研發(fā)）、供應(yīng)鏈整合能力（與徠卡、保時(shí)捷等高端品牌合作）、渠道拓展能力（從運(yùn)營(yíng)商渠道向線下體驗(yàn)店、線上商城轉(zhuǎn)型）。（二）戰(zhàn)略執(zhí)行模塊：解決“怎么去”1.關(guān)鍵任務(wù)：定義支撐戰(zhàn)略的核心動(dòng)作華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的關(guān)鍵任務(wù)包括：產(chǎn)品研發(fā)：推出Mate系列（商務(wù)旗艦）、P系列（時(shí)尚旗艦）兩大高端產(chǎn)品線，每年發(fā)布1-2款旗艦機(jī)型；品牌建設(shè)：與徠卡、保時(shí)捷等高端品牌合作，通過“明星代言”“體育營(yíng)銷”（如贊助歐洲杯、冬奧會(huì)）提升品牌調(diào)性；渠道轉(zhuǎn)型：開設(shè)線下體驗(yàn)店（截至2020年，全球超過5000家），加強(qiáng)線上商城（華為商城）的運(yùn)營(yíng)，減少對(duì)運(yùn)營(yíng)商渠道的依賴；供應(yīng)鏈升級(jí)：整合全球優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源（如三星屏幕、索尼攝像頭），確保高端產(chǎn)品的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性；服務(wù)提升：推出“華為Care+”（延長(zhǎng)保修、意外保）、“華為客服”（24小時(shí)在線）等服務(wù)，提升客戶滿意度。2.正式組織：調(diào)整架構(gòu)與流程適配戰(zhàn)略為支撐“高端化”戰(zhàn)略，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)調(diào)整了組織架構(gòu)與流程：組織架構(gòu)：成立“消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG”（BusinessGroup），作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，直接向集團(tuán)董事會(huì)匯報(bào)；下設(shè)“產(chǎn)品研發(fā)部”“品牌營(yíng)銷部”“渠道銷售部”“供應(yīng)鏈管理部”等職能部門，實(shí)現(xiàn)“端到端”的業(yè)務(wù)管理；流程優(yōu)化：引入“IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）”流程，將產(chǎn)品研發(fā)從“職能驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”，確保產(chǎn)品研發(fā)與客戶需求對(duì)齊；制度保障：制定“高端產(chǎn)品優(yōu)先”的資源分配制度，將研發(fā)投入、供應(yīng)鏈資源向Mate系列、P系列傾斜。3.人才：打造符合戰(zhàn)略需求的團(tuán)隊(duì)華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)通過“選、育、用、留”四大環(huán)節(jié)打造人才團(tuán)隊(duì)：選才：從全球招聘高端人才（如來自蘋果、三星的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、品牌營(yíng)銷專家）；育才：建立“消費(fèi)者業(yè)務(wù)學(xué)院”，針對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、品牌營(yíng)銷、渠道銷售等領(lǐng)域開展培訓(xùn)；用才：推行“崗位輪換”制度，讓研發(fā)人員參與市場(chǎng)調(diào)研，讓市場(chǎng)人員參與產(chǎn)品研發(fā)，提升團(tuán)隊(duì)的“客戶導(dǎo)向”意識(shí)；留才：實(shí)施“股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”（向核心員工授予股票期權(quán)）、“績(jī)效獎(jiǎng)金”（將高端產(chǎn)品銷量與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤），提高人才留存率。4.氛圍與文化：塑造支持戰(zhàn)略的價(jià)值觀華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的文化核心是“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”，并在此基礎(chǔ)上衍生出“創(chuàng)新、極致、協(xié)同”的文化：創(chuàng)新文化：鼓勵(lì)員工“敢想敢干”，設(shè)立“創(chuàng)新獎(jiǎng)”（獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品研發(fā)、品牌營(yíng)銷等領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的員工）；極致文化：強(qiáng)調(diào)“細(xì)節(jié)決定成敗”，比如Mate系列手機(jī)的“劉海屏”設(shè)計(jì)經(jīng)過100多次迭代，確保視覺效果與用戶體驗(yàn)的平衡；協(xié)同文化：推動(dòng)“研發(fā)、市場(chǎng)、銷售、供應(yīng)鏈”等部門協(xié)同，比如產(chǎn)品研發(fā)部與品牌營(yíng)銷部共同制定“旗艦產(chǎn)品”的營(yíng)銷方案，確保產(chǎn)品與品牌調(diào)性一致。（三）領(lǐng)導(dǎo)力：貫穿戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的核心華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型離不開領(lǐng)導(dǎo)力的支撐：高層引領(lǐng)：華為創(chuàng)始人任正非多次強(qiáng)調(diào)“消費(fèi)者業(yè)務(wù)是華為的未來”，并親自參與“高端化”戰(zhàn)略的制定與調(diào)整；中層執(zhí)行：消費(fèi)者業(yè)務(wù)BGCEO余承東（“余大嘴”）作為戰(zhàn)略執(zhí)行者，具備“狼性”（敢拼敢闖）與“理性”（注重?cái)?shù)據(jù)與邏輯）的特質(zhì)，推動(dòng)“高端化”戰(zhàn)略落地；基層激勵(lì)：通過“目標(biāo)責(zé)任制”（將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個(gè)員工）、“即時(shí)反饋”（定期召開戰(zhàn)略復(fù)盤會(huì)），確?；鶎訂T工理解并執(zhí)行戰(zhàn)略。五、案例啟示與建議（一）啟示1.戰(zhàn)略制定需以市場(chǎng)洞察為基礎(chǔ)：華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的“高端化”戰(zhàn)略并非拍腦袋決定，而是基于對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的深入分析，識(shí)別出“高端市場(chǎng)”的機(jī)會(huì)；2.創(chuàng)新是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心驅(qū)動(dòng)力：華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)通過“技術(shù)創(chuàng)新”（麒麟芯片、徠卡攝像頭）與“品牌創(chuàng)新”（Mate系列、P系列），實(shí)現(xiàn)從“低端”向“高端”的跨越；3.組織與戰(zhàn)略需協(xié)同：華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)通過調(diào)整組織架構(gòu)（成立消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG）、優(yōu)化流程（引入IPD）、完善制度（高端產(chǎn)品優(yōu)先），確保組織適配戰(zhàn)略；4.人才是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵：華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)通過“選、育、用、留”四大環(huán)節(jié)，打造了一支符合“高端化”戰(zhàn)略需求的人才團(tuán)隊(duì)；5.文化是戰(zhàn)略落地的土壤：華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”文化，為“高端化”戰(zhàn)略提供了價(jià)值觀支撐。（二）建議1.定期開展市場(chǎng)洞察：企業(yè)應(yīng)建立“市場(chǎng)洞察機(jī)制”（如每季度開展“五看”分析），及時(shí)識(shí)別外部環(huán)境變化，調(diào)整戰(zhàn)略；2.聚焦創(chuàng)新焦點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)需求，選擇“技術(shù)創(chuàng)新”“品牌創(chuàng)新”“業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新”等其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)作為創(chuàng)新焦點(diǎn)，避免“全面開花”；3.調(diào)整組織適配戰(zhàn)略：企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求，調(diào)整組織架構(gòu)（如成立獨(dú)立的利潤(rùn)中心）、優(yōu)化流程（如引入IPD）、完善制度（如資源分配制度），確保組織支持戰(zhàn)略；4.打造符合戰(zhàn)略需求的人才團(tuán)隊(duì)：企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求，制定“人才規(guī)劃”（如招聘高端人才、培養(yǎng)現(xiàn)有人才），并通過“激勵(lì)機(jī)制”（如股權(quán)激勵(lì)、績(jī)效獎(jiǎng)金）留住核心人才；5.塑造支持戰(zhàn)略的文化：企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求，塑造相應(yīng)的文化（如創(chuàng)新文化、極致文化、協(xié)同文化），并通過“文化落地”（如培訓(xùn)、活動(dòng)、制度）確保文化融入員工行為。六、結(jié)論華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型是BLM模型應(yīng)用的成功案例，其核心邏輯是“戰(zhàn)略制定以市場(chǎng)洞察為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略執(zhí)行以組織與人才為支撐，領(lǐng)導(dǎo)力貫穿全程”。通過BLM模型，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了從“低端制造”到“全球高端品牌”的跨越，2020年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入占集團(tuán)總收入的55%，凈利潤(rùn)率達(dá)8%，成為全球高端手機(jī)品牌TOP2（僅次于蘋果）。本報(bào)告的案例分析表明，BLM模型是企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效工具，其核心價(jià)值在于將戰(zhàn)略制定與執(zhí)行系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化，幫助企業(yè)解決