論制約中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸及其對(duì)策張慶暉（華南農(nóng)業(yè)大學(xué)人文學(xué)院98社建學(xué)生廣州510640）摘要：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展取得了巨大成就，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮了重大作用。但是，由于自身存在的種種缺陷，如民營(yíng)企業(yè)主素質(zhì)偏低，家族化經(jīng)營(yíng)的弊端，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力和低層次的資本運(yùn)營(yíng)等，都嚴(yán)重制約著民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，必須堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，著手提高企業(yè)主的自身素質(zhì)，打造好家族公司，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和提高資本運(yùn)營(yíng)的的層次。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)、家族化經(jīng)營(yíng)、核心競(jìng)爭(zhēng)能力、資本營(yíng)運(yùn)。近年來(lái)，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)在農(nóng)村經(jīng)濟(jì)以至國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要的作用，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。第一，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)已成為許多地方新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，是改變地方面貌的有效途徑。較為典型的如浙江溫州，福建的石獅，廣東的順德等地，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)幾乎占其經(jīng)濟(jì)總量的“半壁江山”。第二，安排就業(yè)方面，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)吸納了大量的下崗人員及農(nóng)村剩余勞動(dòng)力，為穩(wěn)定社會(huì)作出積極的貢獻(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年，個(gè)體私營(yíng)經(jīng)從濟(jì)從業(yè)人員達(dá)6791.16萬(wàn)人，其中吸納的下崗職工達(dá)353.55萬(wàn)人。第三，增加國(guó)家稅收，為發(fā)展社會(huì)各項(xiàng)事業(yè)提供資金保障。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年，個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)納稅戶數(shù)達(dá)1001.1萬(wàn)戶，納稅總額為700.7億元?！?〕第四，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)以其豐富多樣的商品和服務(wù)，繁榮活躍了市場(chǎng)，不斷提高人民生活水平。第五，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制為探索公有制實(shí)現(xiàn)形式提供值得借鑒的模式。的確，在建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已成為一道亮麗的風(fēng)景線。經(jīng)過(guò)近20年的不斷壯大，許多私營(yíng)公司已形成一定的規(guī)模。在21世紀(jì)初又面臨著二次創(chuàng)業(yè)，如何把公司做大機(jī)遇與挑戰(zhàn)共存。隨著國(guó)內(nèi)政策、環(huán)境的逐漸寬松，特別是《個(gè)人獨(dú)資法》等一系列法規(guī)的頒布，從而為我國(guó)私營(yíng)公司的發(fā)展提供了有利條件。如何把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)私營(yíng)公司質(zhì)的飛躍？隨著加入WTO的日益臨近，預(yù)示著中國(guó)企業(yè)登上世界經(jīng)濟(jì)的大舞臺(tái)，如何建立起真正的現(xiàn)代公司，樹(shù)立公司的良好形象？無(wú)庸諱言，中國(guó)私有經(jīng)濟(jì)由小到大的發(fā)展歷程，是從一個(gè)又一個(gè)的夾縫中突圍出來(lái)的。因?yàn)橹钡洁囆∑?992年初的南巡講話之時(shí)，有關(guān)公有制與私有制的論戰(zhàn)從未停止過(guò)。而由于所有制岐視造成的“生態(tài)環(huán)境不良”，仍然困擾著眾多民營(yíng)企業(yè)的迅猛發(fā)展。但是，黨的十五大在所有制觀念實(shí)現(xiàn)了新的突破，江澤民同志在黨的十五大報(bào)告中明確指出：“非公有制經(jīng)濟(jì)是我國(guó)社會(huì)市場(chǎng)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分”，對(duì)個(gè)體、私營(yíng)等非公有制經(jīng)濟(jì)繼續(xù)鼓勵(lì)、引導(dǎo)，使之健康發(fā)展”。十五大的再次肯定令中國(guó)民營(yíng)企業(yè)迎來(lái)又一次飛躍性的發(fā)展？事實(shí)并非如此，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)正在經(jīng)歷一次前所未有的陣痛。這種陣痛除個(gè)別和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境有關(guān)的，更多的卻是民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題。如經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)偏低；管理體制不健全；管理決策不科學(xué)；盲目搞多元化經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)張過(guò)快等，這勢(shì)必影響到民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展。就像一個(gè)拳擊手一樣，打出去的拳總要收回來(lái)才能更有力地打擊對(duì)手，但在收拳的過(guò)程中，卻是最容易被對(duì)手擊破的時(shí)候。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的迅猛發(fā)展，已到痛苦的整合期，面臨著一次真正的揚(yáng)棄。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)家現(xiàn)在步入了一個(gè)關(guān)鍵性的時(shí)刻，那就是如何再進(jìn)一步？由于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日趨成熟，大部分靠抓投機(jī)機(jī)遇而暴發(fā)的民營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)家都感到再?zèng)]有那么容易的投機(jī)機(jī)遇了。他們普遍的困境是———他們好像是市場(chǎng)造就的，但在真正的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)面前，卻又無(wú)所適從。（因此，本文擬就民營(yíng)企業(yè)存在的各種問(wèn)題進(jìn)行分析和研究，并進(jìn)一步探討其相應(yīng)的解決方法。當(dāng)然，由于作者水平有限，疏忽失誤之處在所難免。筆者衷心希望本文能起到拋磚引玉的作用，引起大家的注意，以共同關(guān)注民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展，并為其出謀劃策）。民營(yíng)企業(yè)為什么做不大——問(wèn)題與分析由于優(yōu)勝劣汰制的存在，世界上能夠“萬(wàn)歲”的公司并不多。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)一些顯赫一時(shí)的民營(yíng)企業(yè)紛紛落馬，“各領(lǐng)風(fēng)騷沒(méi)幾年”的現(xiàn)像值得思考。據(jù)殼牌石油公司估計(jì)，大型公司平均壽命不及40年，那么，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)能存在多久？光彩集團(tuán)董事長(zhǎng)向宏在北大光華管理學(xué)院發(fā)表了一次題為《私營(yíng)公司的基本狀況與未來(lái)走勢(shì)》的演講，他在演講中對(duì)私營(yíng)公司的興亡狀況作了一個(gè)概括：中國(guó)私營(yíng)公司平均壽命2.9年?？v觀私營(yíng)公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中紛紛落馬的現(xiàn)狀，我們不得不承認(rèn)，私營(yíng)公司的確讓人有一種長(zhǎng)不大的憂慮。民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)不大的原因很多，包括現(xiàn)行體制存在的不公正待遇，企業(yè)本身經(jīng)營(yíng)理念缺位，缺乏有凝聚力的企業(yè)文化，人力資源管理薄弱引發(fā)的人才危機(jī)，缺乏有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制等等。然而，最根本的還是由于企業(yè)主自身素質(zhì)偏低，家族化經(jīng)營(yíng)的弊端、核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺乏以及低層次的資本運(yùn)作。（一）素質(zhì)偏低的群體近年來(lái)，民營(yíng)企業(yè)主的文化水平已有不斷提高的趨勢(shì)，一些受過(guò)較高教育的青年人正在越來(lái)越多地投身于民營(yíng)企業(yè)的行列。但是，從總體上看，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)主的文化層次較低，素質(zhì)較差。根據(jù)四川省對(duì)200個(gè)個(gè)體工商戶、民營(yíng)企業(yè)主的調(diào)查表明，受過(guò)大專以上的高等教育的民營(yíng)企業(yè)主占總數(shù)的比例僅為14％，受過(guò)中等教育的占80.2％，僅受過(guò)小學(xué)教育的占4.2％，文盲占1.4％；湖南省對(duì)196名民營(yíng)企業(yè)主的調(diào)查表明，受過(guò)大專以上教育的僅占11.22％，受過(guò)初中和高中教育的分別為42.33％和39.80％，僅小學(xué)教育的占6.63％。由此可見(jiàn)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)主群體中，以受過(guò)中等教育的為主，幾乎占到80％以上；受過(guò)大專以上教育的僅占百分之十幾，而我國(guó)國(guó)有集體企業(yè)家近80％的人具有大專以上學(xué)歷?！?〕由于民營(yíng)企業(yè)家很多出身于農(nóng)民，文化素質(zhì)較差，缺乏精神追求，在其暴富后，開(kāi)始追求個(gè)人物質(zhì)生活享受，揮霍無(wú)度，不再有投資和發(fā)展事業(yè)的沖動(dòng)，完全是一種小農(nóng)經(jīng)濟(jì)思想的企業(yè)家。不可否認(rèn)，私營(yíng)企業(yè)的最初發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)主自身的主觀能力。隨著公司規(guī)模的急劇擴(kuò)張，外部環(huán)境的逐漸明朗，公司管理必須走上制度化，正規(guī)化的軌道，然而部分企業(yè)主缺乏一種學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的動(dòng)力，由于自身在知識(shí)、技術(shù)和管理方面的缺陷，私營(yíng)老總常常作出一些違背市場(chǎng)規(guī)律的非理性行為。調(diào)查中有一組數(shù)字令人感到震驚：有40％的老總受文化水平限制，看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，有10％的公司沒(méi)有任何的文字章程。曾幾何時(shí)，“傻子瓜子”火爆大江南北，并帶動(dòng)蕪湖成為聞名全國(guó)的“瓜子城”。大字不識(shí)的年廣久面對(duì)迅猛擴(kuò)張的事業(yè)駕馭乏力，用小作坊式的經(jīng)營(yíng)方式來(lái)管理一個(gè)聯(lián)營(yíng)公司就捉襟見(jiàn)肘，未免顧此失彼，加之環(huán)境和政策的變化，最終導(dǎo)致了衰敗，并連帶著蕪湖瓜子城也衰落了。這種沒(méi)文化造成的的悲劇應(yīng)引起我們的反思。在中國(guó)社會(huì)的特定環(huán)境中，一個(gè)公司健康穩(wěn)定地成長(zhǎng)壯大，固然離不開(kāi)體制和機(jī)制的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，但大多數(shù)民營(yíng)公司的大多數(shù)問(wèn)題還是在人身上，尢其是在老總們的身上，老總們?nèi)烁聍攘Φ拇笮〕３Ｖ苯雨P(guān)系到一個(gè)公司的興衰成敗。知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳稼祥在《體制障礙還是人格障礙》中指出：“有多大的人格，辦多大的公司”。對(duì)于一個(gè)私營(yíng)公司來(lái)說(shuō)，要想羅致真正的人才，私營(yíng)老總自身首先必須有博大的胸懷、遠(yuǎn)大目標(biāo)、分利于民的境界和納才思想。老板人格魅力大，則公司一時(shí)雖小，必能成長(zhǎng)壯大；相反，老板人格魅力小，則公司雖大也難保不毀于一旦。因?yàn)槔习宓娜烁聍攘Σ蛔?，不僅會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)威信和員工士氣，還會(huì)損害公司的核心凝聚力，而且也破壞了公司的良好形象。因此，老板們的人格魅力的大小及其發(fā)揮程度，往往關(guān)系到公司的興衰成敗。但令人擔(dān)憂的是，民營(yíng)老板們的人格魅力普遍不足，人格感召力和精神號(hào)召力嚴(yán)重薄弱。（二）家族化經(jīng)營(yíng)的弊端何謂家族化經(jīng)營(yíng)？簡(jiǎn)單地說(shuō)，家族化一般是針對(duì)于私營(yíng)公司而言，公司的各個(gè)部門(mén)大多由家族的親戚朋友來(lái)管理，采取了任人唯親的方針?；蚴羌胰?，或是親戚，或是同學(xué)，或是同鄉(xiāng)，整個(gè)公司牢牢地控制在家族手上，在經(jīng)營(yíng)方式上則大多數(shù)采取個(gè)人控制方式，憑領(lǐng)導(dǎo)人的才智來(lái)推動(dòng)公司的發(fā)展。這既包括由純粹的家族成員占主導(dǎo)地位組成的家族制公司，如希望集團(tuán)，萬(wàn)向集團(tuán)、三株集團(tuán)等，也包括在家族制觀念支配下由非家族成員組成的公司。在公司的創(chuàng)業(yè)階段，只有家族成員在親情凝聚力下才會(huì)和經(jīng)營(yíng)者共同奮斗，一齊進(jìn)退。而等到這種作坊式起家的私營(yíng)公司發(fā)到一定程度，其家庭成員內(nèi)部之間矛盾就會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)。因父子矛盾、夫妻矛盾、親屬問(wèn)題以及朋友之間的矛盾而引發(fā)公司決策層和管理層內(nèi)反目成仇，眾叛親離的現(xiàn)像并不少見(jiàn)，甚至內(nèi)部分家，導(dǎo)致公司分裂，各成諸候。1995年希望集團(tuán)劉氏四兄弟分家，成為家族公司解體的最大個(gè)案。在中國(guó)社會(huì)的特定背景下，家族制的管理方式既為中國(guó)私營(yíng)公司的發(fā)展立下汗馬功勞，也成為制約中國(guó)私營(yíng)公司進(jìn)一步發(fā)展的巨大“瓶頸”?？偟膩?lái)說(shuō)，家族化經(jīng)營(yíng)的弊端是量的擴(kuò)張過(guò)大，具體來(lái)講主要包括以下幾個(gè)部分：第一，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，阻礙了中國(guó)私營(yíng)企業(yè)向公眾化公司發(fā)展。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中上規(guī)模，只有從私人性的公司向公眾性的公司轉(zhuǎn)變，即向社會(huì)吸納公眾直接投資方向發(fā)展，其最終目標(biāo)為公司資本由小數(shù)人擁有向多數(shù)人擁有轉(zhuǎn)變。要搞好這個(gè)轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。但是，很顯然，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍存在著的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，是不利于民營(yíng)企業(yè)向現(xiàn)代公司轉(zhuǎn)變的。第二，家族化經(jīng)營(yíng)造成企業(yè)的離心力。任人唯親的最大弊端是在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，形成一股壓制外來(lái)人員正確意見(jiàn)，乃至欺負(fù)外來(lái)人員的歪風(fēng)，導(dǎo)致外來(lái)人員對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，不愿與企業(yè)同心同德，同舟共濟(jì)。而一個(gè)公司擴(kuò)張時(shí)，必然要吸納大量的人才，尤其是需要吸收大量外來(lái)的專業(yè)人才進(jìn)入公司領(lǐng)導(dǎo)核心。這時(shí)候矛盾就會(huì)產(chǎn)生，處理不好的話，則往往會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的老板親屬與后來(lái)的專業(yè)管理人才形成的兩個(gè)對(duì)立的利益集團(tuán)，在公司內(nèi)部相互摩擦，嚴(yán)重削弱了公司的凝聚力和向心力。第三，家族化經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致家族成員角色難以分清。一方面，家族成員是公司的員工，是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的下屬，需要聽(tīng)從上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。另一方面，家族成員又是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的親戚，是兄弟，姐妹，甚至是舅舅，阿姨、父母等，大家都是平輩或是長(zhǎng)輩，可以與公司領(lǐng)導(dǎo)平起平坐。這樣，家族成員必然陷入一種角色沖突之中，不能正確處理好工作關(guān)系，這對(duì)于公司的管理和發(fā)展是極其不利的。第四，家族型管理已不適應(yīng)私營(yíng)公司的快速發(fā)展。在步入當(dāng)代規(guī)范化，專業(yè)化法制化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制后，私營(yíng)公司傳統(tǒng)的家族型管理的局限性日益突出。如公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，而權(quán)力卻更加集中，缺乏約束機(jī)制；管理組織機(jī)構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單封閉；家族型管理的不穩(wěn)定性使公司難以獲得長(zhǎng)足發(fā)展等等。（三）核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺乏中國(guó)許多私營(yíng)公司不注重構(gòu)建自己的特有的核心競(jìng)爭(zhēng)能力機(jī)制，甚至走向另一極端，行為隨機(jī)，盲目，結(jié)果又走了千百個(gè)公司同擠一座獨(dú)木橋的怪圈。所有的公司都用同樣的辦法生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，用同樣的手段銷售同樣的產(chǎn)品,這哪里談得上公司自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力？最終只能是相互殘殺，幾敗俱傷。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)稍大些的公司都應(yīng)有其特定的核心競(jìng)爭(zhēng)能力（機(jī)制、系統(tǒng)、實(shí)力），差別在于其強(qiáng)或弱。從對(duì)于垮掉的各民營(yíng)企業(yè)的反思，不難發(fā)現(xiàn)，這些公司失敗的原因，就是核心競(jìng)爭(zhēng)能力太弱，或者說(shuō)壓根兒就未曾想到要去構(gòu)建自己特有的核心競(jìng)爭(zhēng)能力機(jī)制。巨人集團(tuán)在主業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)力體系尚未真正形成時(shí)，又盲目把比自己資產(chǎn)大許多的貸款壓在已有極大泡沫成份的房地產(chǎn)上，最后只能慘敗。而國(guó)內(nèi)各VCD廠家，由于沒(méi)有掌握蕊片主板的核心技術(shù)，只能受控于菲利浦等跨國(guó)公司。這些廠家在終端產(chǎn)品市場(chǎng)上死打硬拼，而真正得利的卻是那些提供核心產(chǎn)品的“軍火商”。如何盡快建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，形成自己的核心產(chǎn)品，是這些公司生存發(fā)展的生命線。要超越對(duì)手，需要有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)能力，是有可能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵所在。比如在產(chǎn)品品質(zhì)上，在核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)能力上，在產(chǎn)品的創(chuàng)新，在營(yíng)銷方式，服務(wù)方式上等，具有某些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法匹敵的優(yōu)勢(shì)。不僅如此，一個(gè)公司獨(dú)特的文化也可能成為其核心競(jìng)爭(zhēng)能力?！?〕TCL集團(tuán)利用自己市場(chǎng)先導(dǎo)的觀念和強(qiáng)大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，確立了自己在彩電行業(yè)前三名的地位；北大方正憑借其獨(dú)創(chuàng)的排版技術(shù)，牢固樹(shù)立了自己在國(guó)內(nèi)IT行業(yè)的優(yōu)勢(shì)；而飛龍、三株為何日薄西山就是由于它們的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力已日趨衰弱。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)弱化的條件下，一個(gè)公司也許還可以憑機(jī)遇、竅門(mén)茍活一時(shí)，但是，到了競(jìng)爭(zhēng)白熱化的關(guān)頭，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，就像一艘船沒(méi)有持續(xù)動(dòng)力，擱淺和沉沒(méi)是早晚的事。因此，從某種角度說(shuō)，沒(méi)有形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力的私營(yíng)公司，無(wú)論其發(fā)展的步伐是穩(wěn)健還是冒進(jìn)，其最終結(jié)果都會(huì)是失敗。資本運(yùn)營(yíng)的低層次中國(guó)的企業(yè)投資收益率低是困擾企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性問(wèn)題。換言之，也就是投入產(chǎn)出不成比例，高投入，低產(chǎn)出，資本的運(yùn)作程度低。資本低層次運(yùn)作的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)業(yè)層次低、管理水平低、資本的合理利用率低。這“三低”已成為許多民營(yíng)企業(yè)難以逾越的“門(mén)坎”。隨著國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，民營(yíng)企業(yè)承受的壓力越來(lái)越大，在新的形勢(shì)下暴露出越來(lái)越多的弊端，相當(dāng)?shù)拿駹I(yíng)企業(yè)存在經(jīng)營(yíng)粗放、技術(shù)設(shè)備落后，管理混亂，內(nèi)部控制制度滯后等問(wèn)題，加之在稅收以及在其他負(fù)擔(dān)方面所承受的不公正待遇，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，其盈利能力減弱，導(dǎo)致其內(nèi)部積累舉步維艱。而且由于體制和政策上的問(wèn)題，我國(guó)金融體系存在對(duì)民企的不公正待遇，不少民營(yíng)企業(yè)的間接融資渠道不暢通，較難獲得信貸支持。因此，資本不足嚴(yán)重制約著民營(yíng)企業(yè)的飛速發(fā)展，融資問(wèn)題成了許多民營(yíng)企業(yè)生命中不能承受之重。巨人集團(tuán)由于長(zhǎng)期完全依靠自我積累，滾動(dòng)發(fā)展，幾乎從未與銀行界打交道。等到巨人大廈資金出現(xiàn)缺口時(shí)，史玉柱才求告無(wú)門(mén)。結(jié)果，1000萬(wàn)的流動(dòng)資金缺口扼殺了十幾個(gè)億的巨人集團(tuán)。愛(ài)多同樣如此。由于沒(méi)有解決好融資問(wèn)題，也沒(méi)有在資本運(yùn)作上作好戰(zhàn)略性布置，愛(ài)多只能依靠上下游合作的資金來(lái)運(yùn)作公司。公司規(guī)模足夠大以后，資金的瓶頸問(wèn)題就凸顯出來(lái)。因此，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)處理不好，資金鏈條中斷，公司就大難臨頭?！?〕許多私營(yíng)公司在其發(fā)展過(guò)程中，將“技術(shù)經(jīng)營(yíng)”作為公司滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)的法寶，一味求穩(wěn)，對(duì)“資本經(jīng)營(yíng)”采取了避而遠(yuǎn)之的態(tài)度，等到資金問(wèn)題成為制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸時(shí)才恍然大悟。一些私營(yíng)公司雖然不得不走上“技術(shù)經(jīng)營(yíng)”和“資本經(jīng)營(yíng)”的道路，但由于長(zhǎng)期受“技術(shù)經(jīng)營(yíng)”思想的限制，在資本經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題上無(wú)所適從。于是，一些私營(yíng)公司便主要依靠自身力量進(jìn)行非專業(yè)化的操作，其結(jié)果是耽誤了許多大好時(shí)光。因此，私營(yíng)企業(yè)必須走出傳統(tǒng)的思維模式，真正按照資本經(jīng)營(yíng)的規(guī)律進(jìn)行操作。二、民營(yíng)企業(yè)如何做大——方法與對(duì)策民營(yíng)企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須講方法，講策略。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中，民營(yíng)企業(yè)欲乘風(fēng)破浪，必先練好“內(nèi)功”，致力于提高企業(yè)主自身的素質(zhì)，理順企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力機(jī)制和提高資本運(yùn)營(yíng)的層次。當(dāng)然，民營(yíng)企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走，還有很多的要做，如加強(qiáng)人力資源管理，塑造凝聚力強(qiáng)的企業(yè)文化和引入切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制等。鑄就民營(yíng)企業(yè)家個(gè)體私營(yíng)老總?cè)烁裾系K的產(chǎn)生主要來(lái)源于個(gè)人和社會(huì)兩個(gè)方面。就個(gè)人方面而言，我國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的許多從業(yè)人員先天地存在著素質(zhì)上的缺陷，表現(xiàn)在個(gè)人的修養(yǎng)，受教育的程度以及人際交往等方面都有一定的局限。就社會(huì)方面而言，我國(guó)的歷史是小生產(chǎn)的、自然經(jīng)濟(jì)的歷史，現(xiàn)在雖說(shuō)正向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)挺進(jìn)，但各種歷史的沉淀、傳統(tǒng)、道德、思維方式等還在起作用。因此，要鑄就民營(yíng)企業(yè)家，也應(yīng)該從個(gè)人和社會(huì)兩方面來(lái)進(jìn)行。就私營(yíng)老總自身而言，要真正克服人格障礙，提高自身素質(zhì)，首先必須搞清楚什么是真正的老總，并且努力成為真正的老總。在西方社會(huì)科學(xué)中，企業(yè)家被理解成具有非常的創(chuàng)新、敏銳，敢于冒險(xiǎn)和敢于建設(shè)的這么一種人，他們身上最可貴的是創(chuàng)新精神。這種創(chuàng)新，包括一種新的技術(shù)，一種新的產(chǎn)品，一種新的企業(yè)組織形式，一種新的管理風(fēng)格。老總以經(jīng)營(yíng)管理好公司，做好做大公司為已任和奮斗目標(biāo)。換言之，當(dāng)年的洛克菲勒不會(huì)因?yàn)樽约菏鞘赘欢Ｖ箠^斗，今天的比爾．蓋茨也不會(huì)因?yàn)樽约阂延械募耶a(chǎn)而裹足不前。因?yàn)樗麄円殉搅俗非筘?cái)富的層次，上升到更高的對(duì)事業(yè)追求的層次。如果僅僅是對(duì)財(cái)富的追求，是簡(jiǎn)單的致富，那還稱不上真正的老總。因此，是追求事業(yè)，還是追求財(cái)富，是衡量真正老總的根本標(biāo)準(zhǔn)。其次，是學(xué)習(xí)。當(dāng)今社會(huì)已步入知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)已成為各種生產(chǎn)要素中最稀缺的要素，成為牽動(dòng)其他生產(chǎn)要素的樞紐性要素。沒(méi)有科學(xué)，沒(méi)有知識(shí)就難以洞察事物的走勢(shì)，就難以準(zhǔn)確地把握明天，就難有克敵制勝的創(chuàng)新。因此，學(xué)習(xí)已經(jīng)不知不覺(jué)地成為人們生活的重要內(nèi)容，成為老總安身立命的法寶?！?〕再次，提高自己的人格魅力。就現(xiàn)狀而言，中國(guó)老總急需從以下幾個(gè)方面加以改變：（一）、豐富的想像力。沒(méi)有想像力的公司，只能墨守陳規(guī)，鵝行鴨步；沒(méi)有想像力的老總只能蠅營(yíng)狗茍，庸庸碌碌。（二）、堅(jiān)韌的意志。在驚心動(dòng)魄的商戰(zhàn)中，困難是層出不窮的，失敗是在所難免的，而成功卻總是孕育在不屈不撓的抗?fàn)幹?，屢敗屢?zhàn)的搏擊里。（三）、純正的道德。真正成功的老總，必須有正確的道德判斷和足夠的道德勇氣。（四）、理性的決策。老總們?cè)谧鳑Q策時(shí)，一定要從國(guó)情出發(fā)，審時(shí)度勢(shì)，三思而后行，力爭(zhēng)做到計(jì)出萬(wàn)全，謀定后動(dòng)。（五）、果敢的行動(dòng)。有了正確高明的戰(zhàn)略決策后，接著需要的便是行動(dòng)，堅(jiān)定而快速的行動(dòng)。事實(shí)上，阻礙中國(guó)民營(yíng)企業(yè)主成長(zhǎng)為大企業(yè)家的因素，除了其自身素質(zhì)的制約外，還有其行為背后深刻的制度性因素。一個(gè)國(guó)家或社會(huì)要想產(chǎn)生大企業(yè)家，必須要有這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)架構(gòu)：在這樣的經(jīng)濟(jì)架構(gòu)下，個(gè)人的創(chuàng)新精神能夠在法律的層面上得到最大的保護(hù)。這是因?yàn)槠髽I(yè)家在創(chuàng)新的時(shí)候，肯定會(huì)對(duì)以前建立起來(lái)的，被認(rèn)為天經(jīng)地義的思維方式和行為方式進(jìn)行某種程度的破壞。熊彼得把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)定義為創(chuàng)造性的破壞，而不是破壞性破壞，講的就是這個(gè)道理。也就是說(shuō)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)家表現(xiàn)出與他同時(shí)代人不同的行為方式和思維方式的時(shí)候——這些行為方式和思維方式最初常常不能被社會(huì)所接受，甚至?xí)鹉承┱鹗?，這時(shí)，如果有一個(gè)穩(wěn)定的法律架構(gòu)，那么盡管有些人不太喜歡這些企業(yè)家的創(chuàng)新行為——這些人既包括普通民眾，也包括商界的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更重要是那些政府官員，但這并不妨礙企業(yè)家的創(chuàng)新之舉。否則，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、一個(gè)地方政府甚至一個(gè)地方上的黑道就能把企業(yè)家毀掉。因此，我國(guó)必須加快法制建設(shè)，以保障企業(yè)家的合法權(quán)益，保護(hù)企業(yè)家的創(chuàng)新精神，這不僅要很好地寫(xiě)在紙上，更要在現(xiàn)實(shí)生活中得以貫徹實(shí)施，才可能有越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)家出現(xiàn)。（二）打造家族公司現(xiàn)在，理論界有這樣一種傾向：以批評(píng)私營(yíng)公司的家族化經(jīng)營(yíng)，促使其建立現(xiàn)代公司為已任。確實(shí)，現(xiàn)代公司制度相對(duì)于傳統(tǒng)公司制度具有很大的優(yōu)勢(shì)，而且從傳統(tǒng)公司制度向現(xiàn)代公司制度的轉(zhuǎn)換又是一種必然趨勢(shì)。但這種轉(zhuǎn)換是有條件的，至少在現(xiàn)階段來(lái)看，家族化經(jīng)營(yíng)仍是不少私營(yíng)公司的恰當(dāng)選擇?！?〕但是，家族化經(jīng)營(yíng)在現(xiàn)階段存在的合理性并不表示家族化經(jīng)營(yíng)是私營(yíng)公司的長(zhǎng)期選擇。當(dāng)公司需要上規(guī)模、上檔次時(shí)，就必須加快實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。為此，可分兩步走。一是提倡家族主動(dòng)放棄管理權(quán)，從臺(tái)前走向幕后。1998年11月初，浙江知名民企金義集團(tuán)爆出新聞：公司老板正式向“家族制”開(kāi)刀，大哥退職，二哥退休，三哥“連降三級(jí)”，就連老板的妻子，也同樣退居二線。集團(tuán)管理層裁減60％，30多位直系親屬或降或辭或進(jìn)修學(xué)習(xí)。二是從投資主體多元化入手，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。對(duì)此，家族公司可以在保證家族對(duì)公司的控制權(quán)的前提下，積極進(jìn)行股份制改革。這樣，既可以擴(kuò)大公司的資本容量，又可以激勵(lì)員工，增強(qiáng)公司的凝聚力和向心力，同時(shí)還有利于分散家族經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)的私營(yíng)公司在發(fā)展的最初階段，大都是靠著家族的共同支撐經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)起來(lái)的，但是，在做大以后，不得不面對(duì)兩大難題：產(chǎn)權(quán)劃分與經(jīng)營(yíng)管理不清晰，就無(wú)法形成有效的激勵(lì)機(jī)制，在公司發(fā)展的重大問(wèn)題上也無(wú)法進(jìn)行有效的決策。而其關(guān)鍵之所在的產(chǎn)權(quán)劃分問(wèn)題在公司創(chuàng)辦之初，多是模糊不清的，家族首先考慮的是讓公司生存下去。產(chǎn)權(quán)被放在了一邊，在公司做大之后，其矛盾也就日益突出。因此，對(duì)于私營(yíng)公司來(lái)說(shuō)，第一步首先要明確家族之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。要理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，必須實(shí)行出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離。出資者以股東的身份依法享有資產(chǎn)收益。選擇管理者，參與企業(yè)重大決策以及轉(zhuǎn)讓股權(quán)等權(quán)利；法人財(cái)產(chǎn)權(quán)表現(xiàn)為企業(yè)依法享有法人財(cái)產(chǎn)的占有、使用、收益和處分權(quán)，以獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)對(duì)自己經(jīng)營(yíng)活動(dòng)負(fù)責(zé)。當(dāng)產(chǎn)權(quán)關(guān)系理順之后，另外一個(gè)重要問(wèn)題就是公司如何管理。大公司需要一個(gè)強(qiáng)有力的管理平臺(tái)，這時(shí)家族中的成員是否具有這種能力就成為其中的關(guān)鍵。其實(shí)，家族公司與現(xiàn)代化公司管理并不矛盾〔7〕。家族公司走向?qū)I(yè)化管理的途徑有兩種：一是培養(yǎng)家族成員，使他們成為專業(yè)化管理者。這樣，他們所具有的家族成員身份加上專業(yè)化管理知識(shí)，不但有利于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理的推行，還有助于排除各種阻力并推動(dòng)組織創(chuàng)新。這種方法既不改變公司所有權(quán)與控制權(quán)的家族性歸屬，也不影響家族成員參與公司管理，是家族公司的理想選擇。二是在不改變家族對(duì)公司所有權(quán)的情況下，聘請(qǐng)外部專業(yè)管理人員參與公司管理。也不失為一種較佳的選擇。在理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系和對(duì)公司進(jìn)行規(guī)范化管理后，公司可考慮按照“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開(kāi)，管理科學(xué)”的要求建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的創(chuàng)新，切實(shí)推進(jìn)公司健康、穩(wěn)定和迅速的發(fā)展。（三）增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成敗關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展能使公司在未來(lái)市場(chǎng)中居于有利地位的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。而核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)和發(fā)展則是通過(guò)公司各個(gè)層次的重組和積累而實(shí)現(xiàn)的，因而，核心競(jìng)爭(zhēng)能力是公司重組的中心課題，公司的外部重組，內(nèi)部重組和市場(chǎng)重組等一系列重組行為都必須圍繞著核心競(jìng)爭(zhēng)能力而進(jìn)行。核心競(jìng)爭(zhēng)能力構(gòu)成要素的獲取與開(kāi)發(fā)：公司的外部重組核心競(jìng)爭(zhēng)能力是由一系列專長(zhǎng)的技能共同構(gòu)成的，公司在建設(shè)和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中，不可避免地會(huì)遇到所需技能或?qū)ｉL(zhǎng)的缺乏。所以，通過(guò)各種方式獲取建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力所必需的專長(zhǎng)和技能是整個(gè)努力的第一步。但受公司內(nèi)部資源所限，通過(guò)內(nèi)部發(fā)展建立各種核心競(jìng)爭(zhēng)能力構(gòu)成要素的速度是比較慢的。而通過(guò)吸收“外來(lái)”資源卻有可能在較短時(shí)間內(nèi)獲得必要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力構(gòu)成要素。因此，公司的外部重組（如與擁有某種公司所需專長(zhǎng)的公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或直接將這些公司通過(guò)某種方式納入本公司陣營(yíng)等）就成了這個(gè)階段最有力的武器。核心競(jìng)爭(zhēng)能力構(gòu)成要素組合：公司的內(nèi)部重組核心競(jìng)爭(zhēng)能力是不同的核心競(jìng)爭(zhēng)能力構(gòu)成要素有機(jī)聯(lián)系而成的整體競(jìng)爭(zhēng)力，一組分散的，未經(jīng)整合的要素是不能成其為核心競(jìng)爭(zhēng)能力的。所以在公司通過(guò)各種手段得到建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力所需要的要素后，如何將這些要素整合為核心競(jìng)爭(zhēng)能力就成了關(guān)鍵問(wèn)題。在一定程度上，核心競(jìng)爭(zhēng)能力的構(gòu)成要素的重組過(guò)程是公司在原有的核心競(jìng)爭(zhēng)能力基礎(chǔ)上通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)確立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而使核心競(jìng)爭(zhēng)能力發(fā)展壯大的過(guò)程，是公司外部重組的結(jié)果得以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。因此，我們?cè)谕瓿晒就獠恐亟M后，尤其要注意公司內(nèi)部對(duì)各種要素的重組工作，以使?jié)撛诘母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以實(shí)現(xiàn)。（3）核心產(chǎn)品市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)：公司的市場(chǎng)重組與最終產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相比，公司核心產(chǎn)品的市場(chǎng)份額更有意義。公司發(fā)展核心產(chǎn)品市場(chǎng)，把核心產(chǎn)品出售給下游合作伙伴，可以回避最終產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，從而始終掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。所以無(wú)論從短期利益還是長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，核心產(chǎn)品都具有重要的意義，應(yīng)該成為公司市場(chǎng)重組中的發(fā)展重點(diǎn)。反之，如果公司將市場(chǎng)限定為最終產(chǎn)品市場(chǎng)的話，公司的市場(chǎng)空間和應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)壓力的靈活性就會(huì)受到很大限制。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的建立，需要多年的持之以恒。通過(guò)整合公司內(nèi)部資源，如控制成本、提高生產(chǎn)率、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場(chǎng)，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)提高管理能力等使公司能力得以培育和鞏固。而通過(guò)公司的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有助于吸納和發(fā)展新的核心能力，使公司在原有和生存優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上獲得新的更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，公司在制定提高核心凝聚力切實(shí)可行的方案時(shí)，應(yīng)注意找準(zhǔn)方向，并且應(yīng)該有較長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。（四）提高資本經(jīng)營(yíng)的層次在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，真正起決定性作用的是資本。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最重要的營(yíng)運(yùn)是資本的營(yíng)運(yùn)，而非產(chǎn)品、廣告等的營(yíng)運(yùn)。所謂資本營(yíng)運(yùn)，就是資本所有者或其授權(quán)委托的代理人對(duì)企業(yè)資本的運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)，通過(guò)資本的流動(dòng)，重組或投入促進(jìn)資本的快速集聚和集中，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值。企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)主要包括四個(gè)方面：產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營(yíng)、無(wú)形資本經(jīng)營(yíng)、實(shí)業(yè)資本經(jīng)營(yíng)和金融資本經(jīng)營(yíng)。資本的功能就是增值，資本營(yíng)運(yùn)要求把投入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一種資源要素都看作追求增值的價(jià)值，并不斷轉(zhuǎn)化為新的資本。當(dāng)既存的資源和要素出現(xiàn)閑置或配置不合理時(shí)，就需要通過(guò)轉(zhuǎn)讓，重組乃至兼并、收購(gòu)，以調(diào)整現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及企業(yè)自身的資本結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到資本的優(yōu)化配置和資本的有效運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)資本最大限度的增值。這就是資本營(yíng)運(yùn)的實(shí)質(zhì)。公司開(kāi)展資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，可以迅速擴(kuò)張公司規(guī)模，提高公司經(jīng)營(yíng)效益，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，但其前提是必須建立在企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)的基礎(chǔ)上。要把資本營(yíng)運(yùn)搞好，就必須圍繞其實(shí)質(zhì)而進(jìn)行。首先，要跳出經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的舊框框，并花氣力集中解決好經(jīng)營(yíng)方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的問(wèn)題。發(fā)展思路上，要從依靠外延擴(kuò)大再生產(chǎn)轉(zhuǎn)到依靠?jī)?nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)上來(lái)，從追求產(chǎn)品數(shù)量，轉(zhuǎn)到創(chuàng)精品爭(zhēng)名牌的質(zhì)量上來(lái)，從主要依靠擴(kuò)大規(guī)模增量轉(zhuǎn)到主要依靠科技進(jìn)步增量上來(lái)。同時(shí)，必須全面掌握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下各種類型的資本運(yùn)作方式，并積極參與包括金融資本經(jīng)營(yíng)在內(nèi)的各種資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)大潮中乘風(fēng)破浪，不斷前進(jìn)?？傊?，要從相對(duì)的高速度低效益轉(zhuǎn)到速度與效益并重的軌道上來(lái)。立足于企業(yè)內(nèi)部挖潛，以改革為動(dòng)力，以提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)覆蓋率為突破口，抓管理，