流程管理與變革賦能環(huán)境

+

能力

=

結(jié)果??然與?類社會共同遵循的基本邏輯1.0

運營與流程管理2.0

流程管理體系介紹3.0

轉(zhuǎn)型賦能目錄經(jīng)營理管?個企業(yè)的基本邏輯(企業(yè)能?的構(gòu)成)變?體系管控體系商業(yè)模式運營模式企業(yè)再造理論(

1990)也被譯為“公

司再造”、“再造?程”，被??國家

稱為“???變蝴蝶”的?命。錢?

和哈默的“再造”定義，簡單地說就

是以?作流程為中?，重新設(shè)計企業(yè)

的經(jīng)營、管理及運作?式，在新的企

業(yè)運?空間條件下，改造原來的?作

流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的?存發(fā)

展空間。“再造”經(jīng)營理念，以?種

再?的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)

管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)——分?理論

提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史上?次

巨?變?。在1994年，美國3/4的頂尖大公司都展開了再造工程?2023

乙方Corporation(

1990)把流程運?在公司的業(yè)務(wù)運作當中邁克爾

·哈默(1948-2008)企業(yè)再造之?，

20世紀90年代四位最杰出的管理思想家之?詹姆斯

·錢?

流程再造的?師該中??1991年開始研究開發(fā)流程分類框架(簡稱PCF)，1992年發(fā)布PCF1.0。PCF將運營與管理等流程匯總成12項企業(yè)級流程類別，每個流程類別包含程群組，總計超過1500個作業(yè)流程與相關(guān)作業(yè)活動。截?

2023年，

APQC的PCF

已經(jīng)發(fā)到了V7.3，提出了

1個通??業(yè)和19個

分類?業(yè)的流程分類框架。APQC(美國?產(chǎn)?與質(zhì)量中?)是?個具備了豐富的“流

程與績效改善資源”

的全球性機構(gòu)。它創(chuàng)?于1977年，是?個以會員為基礎(chǔ)的?營利機構(gòu)，致?于各種改善?法的研究開發(fā)，制定產(chǎn)業(yè)標竿與最佳實務(wù)，并及時發(fā)布新知識、訓(xùn)練課程、以及關(guān)鍵成功?具。(

1992)發(fā)布

PCF1.0數(shù)字化時代信息化時代共享和標準化智慧運營全球整合治理體系,績效體系全球集約化部署，流

程簡化重塑業(yè)務(wù)：硬件+軟件+咨詢重塑能力：流程+ITIBM從1994年就開啟了流程管理的轉(zhuǎn)型工作1994

2002

2008

2013

2020儀表化,，充分互聯(lián)，面向增長，總體優(yōu)化全球整合轉(zhuǎn)型(向流程驅(qū)動轉(zhuǎn)型)全球一致的流程、標準、流程顯化

+

IT固化

+

指標量化

+

定期優(yōu)化=

經(jīng)營效率

&

經(jīng)營質(zhì)量世界?流的企業(yè)必須是“定量”分析和持續(xù)優(yōu)化的企業(yè)業(yè)務(wù)運作

–

運營流程我們所有的?標以客戶需求為導(dǎo)向，充分滿?客戶需求以增強核?競爭?。我們的?作?法，其實就是?系列的流程化的組織建設(shè)。明確了?標，我們就要建?流程化的組織。--任正非固化、

僵化、優(yōu)化數(shù)字化階段Now以數(shù)據(jù)為核心某著名企業(yè)終端/某著名企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)/云軟件服務(wù)化大數(shù)據(jù)/人工智能桌面終端/固定網(wǎng)絡(luò)/服務(wù)器軟件產(chǎn)品化數(shù)據(jù)庫/數(shù)據(jù)分析1760年以來，?業(yè)化進程極?的推動了?產(chǎn)?的發(fā)展信息革命1950s大型主機軟硬合一封閉數(shù)據(jù)硬件軟件

數(shù)據(jù)以軟件為核心以硬件為核心系統(tǒng)化階段1980s電算化階段1950s蒸汽機革命1760s電力革命1830s工業(yè)化(1760s-now

)2010s蒸汽機革命1760s電力革命1830s1950s信息技術(shù)革命1950s電算化階段1980s信息化階段2010s數(shù)字化階段1774亞當斯密提出“分?理論”1911泰勒出版《科學(xué)管理原理》1913福特建?第?條汽?流?線1923斯隆將流程引?決策管理1990錢?和哈默提出“公司再造”1990Gartner提出ERP概念1992APQC發(fā)布PCF1.01993SAP發(fā)布R31994IBM開始流程再造隨著技術(shù)?命的?輪隆隆向前，運營相關(guān)的理論和實踐?益進化2016華為開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型2020IBM開始認知企業(yè)轉(zhuǎn)型?型電?計算機+程序

PC+互聯(lián)?+應(yīng)?軟件

?機+3G+APP2013IBM開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型1999華為開始流程變?智慧運營信息化時代數(shù)字化時代數(shù)字化企業(yè)重塑業(yè)務(wù)：咨詢+科技(混合云

+人工智能+量子計算+AI芯片)

+生態(tài)伙伴重塑能力：數(shù)據(jù)+人工智能治理體系,績效體系全球集約化部署，流

程簡化重塑業(yè)務(wù)：硬件+軟件+咨詢重塑能力：流程+IT全球整合轉(zhuǎn)型(向流程驅(qū)動轉(zhuǎn)型)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型(向數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)型)IBM從1994年就開啟了流程管理的轉(zhuǎn)型工作1994

2002

2008

2013

2020共享和標準化全球一致的流程、標準、認知型企業(yè)儀表化,，充分互聯(lián)，面向增長，總體優(yōu)化全球整合為了支持這一轉(zhuǎn)型，我們建立了認知型企業(yè)

2020。這是一個旨在加速乙方和我們客戶的指數(shù)技術(shù)計劃和實踐的計劃，IBM被視為“Client

-Zero”，并將其打造為認知企業(yè)的黃金標準。由35位乙方領(lǐng)導(dǎo)者(包括面向客戶的，如銷售負責(zé)人；以及面向的：如COO，CFO)組成的CE(Cogitative

Enterprise)2020社區(qū)承擔(dān)著這一使命：

團結(jié)一致，共同推動指數(shù)技術(shù)實施計劃n

隨著我們進入轉(zhuǎn)型的新階段，乙方在培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)驗和人性的同時，實施了以智能工作流程為某省市場制造業(yè)務(wù)平臺的重點戰(zhàn)略Cognitive

enterprise乙方認知型企業(yè)2020流程/數(shù)據(jù)顯化

+

數(shù)字化固化

+

數(shù)據(jù)/指標量化

+

智能敏捷優(yōu)化=

經(jīng)營效率

&

經(jīng)營質(zhì)量世界?流的企業(yè)必須是“智能”分析和“智能”優(yōu)化的企業(yè)智能業(yè)務(wù)運作

–

智能運營流程品質(zhì)增?規(guī)模增?流程管理是數(shù)字化的必由之路組織驅(qū)動電算化

好不好

有沒有

喜不喜歡

業(yè)務(wù)發(fā)展階段

(?產(chǎn)?)運營發(fā)展階段

(?產(chǎn)關(guān)系)IT發(fā)展階段

(?產(chǎn)?)時代發(fā)展階段數(shù)據(jù)驅(qū)動流程驅(qū)動體驗增?信息化數(shù)字化2.0

流程管理體系介紹1.0

運營與流程管理目錄3.0

轉(zhuǎn)型賦能企業(yè)級流程框架(

L1-L3)流程管理的組織與職責(zé)流程管理的管理流程流程地圖(流程關(guān)系)流程管理的制度流程績效流程?件(

L3-L5)流程說明書：

SIPOC

、流程圖、流程說明流程體系包括兩個部分：管理對象和管理?法企業(yè)級流程管理體系管理對象管理方法顯化、固化、量化、優(yōu)化顯化影響固化，量化影響優(yōu)化成本收益流程目錄Process

Category流程Process流程組Process

Group任務(wù)Taskn

流程?錄，流程組都是對流程的分級分類n

流程才是實際的業(yè)務(wù)活動過程n

流程本身包括了活動和任務(wù)n描述流程的?法有：流程說明，SIPOC，

流程圖【流程管理對象–流程框架】根據(jù)APQC，企業(yè)級流程主要分為2個層次，5個層級活動Activity執(zhí)行

層

面管

理

層

面L3L2L5L4L1流程組Process

Group活動Activity流程Process任務(wù)Task流程目錄Process

Category【流程管理對象–流程框架】組織層級與流程層級的對應(yīng)關(guān)系劃分策略取決于團隊規(guī)模

(流程使?頻

率和?作量)流程級組織(???產(chǎn)部)任務(wù)級組織(?間班組)活動級組織(裝配?間)跨流程組織(??)公司L3L2L5L4L1n

唯?的世界級、全?業(yè)流程管理的?贏利性組織以質(zhì)量和效率為?標n

歷史最?1992年?今，流程框架已發(fā)布?V7.3n

從實踐獲取理論1000+全球頂級公司是成員單位，包括IBM和華為n

實踐對標1000+全球頂級公司參與對標，包括卡特彼勒、?松【流程管理對象–流程框架】為什么參考APQC4.1.2S&OP平衡產(chǎn)銷計劃3.4.1制定銷售預(yù)測4.1.4創(chuàng)建和管理主?產(chǎn)計劃4.1.3制定和管理需求計劃4.3.2計劃和管理??物流5.3.1制定?產(chǎn)排程5.3.2?產(chǎn)與包裝產(chǎn)品4.3.4管理出?物流4.2.3訂購材料和服務(wù)4.1.6建?庫存計劃??產(chǎn)排程4.2.2選擇供應(yīng)商并制定/維護合同運營倉儲【流程管理對象–流程地圖】流程地圖也可以?于業(yè)務(wù)場景的串聯(lián)和表達，能夠幫助管理端到

端的全局視圖從需求預(yù)測到供應(yīng)鏈履約場景：?的地庫存補貨需求銷售訂單3.5.4管理銷售訂單4.1.5創(chuàng)建物料計劃主?產(chǎn)計劃/周?產(chǎn)計劃共識的需求計劃示例領(lǐng)料/退料完?/返?物料要貨銷售預(yù)測發(fā)運計劃4.3.3互相作用主要活動下游輸出輸?n

建?了業(yè)務(wù)流程基線，為未來在流程細化設(shè)計時，撰寫流程說明書提供了綱領(lǐng)性指導(dǎo)n

形成了?套便捷易?的對企業(yè)業(yè)務(wù)的整體性描述【流程管理對象–SIPOC】搭建企業(yè)級流程框架后，可通過SIPOC來進?步明確流程的內(nèi)容通過SIPOC梳理：n

進?步明確各三級流程的內(nèi)涵、邊界與交互關(guān)系§流程中的每項活動都有具體的權(quán)責(zé)劃分，每項活動都有具體的?對應(yīng)，活動的排列有序、邏輯合理ustomerupplier§清楚定義的客戶(或外部)上游rocessutput§清楚定義流程

上游供應(yīng)商§具有明確的

資源輸?§具有明確的

輸出結(jié)果nputOCSPI招聘要求?期??資源規(guī)劃某省市場報告職能主管項?經(jīng)理招聘機構(gòu)IinputPprocessOoutput合格有經(jīng)驗的新員?員?完整的?事檔案或記錄薪酬的審批授權(quán)Ccustomers職能主管項?經(jīng)理新員?確認招聘的職位描述與任職

要求授權(quán)預(yù)算和時間表正式簽訂招聘機構(gòu)合同確認候選?短名單提供聘?條件并協(xié)商確認開始?期并安排?職【流程管理對象–SIPOC】-

SIPOC舉例Ssuppliers關(guān)鍵部門上游X部門X崗位結(jié)束20

流程活動10

流程活動

ERP

40

流程活動

ERP

50

流程活動【流程管理對象–流程圖】繪制帶部?崗位/??與四級活動的泳道流程圖，明確“誰來做，做什么”1.2.5

外部流程流程名稱：流程編號+流程名稱，如1.2.4XXXXXX1.2.3

外部流程X部門X崗位

(*或X角色)活動階段2(可選)活動階段1(可選)30

決定？否是開始下游文檔文檔文檔文檔針對每個三級流程1.明確流程?的、觸發(fā)條件、描述、適?范圍，明確“什么時候?”2.繪制帶部?崗位/??與四級活動的泳道流程圖，明確“誰來做，做

什么”3.對每個流程活動節(jié)點解釋說明，并定義流程中的業(yè)務(wù)規(guī)則，包含判

斷依據(jù)、適?業(yè)務(wù)類型、分區(qū)域的管理要求等，闡釋“怎么做“，擴

展流程適?性，減少?為經(jīng)驗判斷4.定義流程中的分級授權(quán)體系，提?審批效率5.明確輸?輸出相關(guān)表格、報告模版，實現(xiàn)上下游順暢銜接，組織之

間管理要求貫通XX企業(yè)XX

(三級)

流程說明書1.0

流程說明2.0

流程適?范圍3.0

名詞解釋4.0

流程圖5.0

流程??說明(按需)6.0

流程節(jié)點說明7.0

業(yè)務(wù)規(guī)則8.0

審批權(quán)限(按需)9.0

相關(guān)附件【流程管理對象–流程說明】【流程管理對象–流程績效】流程績效是評估和衡量企業(yè)流程運?效果的?具，以流程管理為

導(dǎo)向的企業(yè)中，流程績效是企業(yè)績效管理的?個重要維度§流程績效是為了評估流程的產(chǎn)出是否達到流程?標的要求§通過流程績效的評估、分析與改進，確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程能夠?持企業(yè)戰(zhàn)略?標的實現(xiàn)?流程績效評估通?；?組流程績效指標，對流程運?的最終結(jié)果、效果進?評估，可從以下三個維度設(shè)置流程績效質(zhì)量§指在追求質(zhì)量的過程中，流程所耗的資源成本與資源投?產(chǎn)出效率，

通常包括資產(chǎn)回報率，直接材料占

?等§指在追求質(zhì)量的過程中，流程運?的周期時間、活動執(zhí)?的時間與?

員效率情況，通常包括產(chǎn)品開發(fā)周

期、銷售?效等§指流程的產(chǎn)出在多?程度上滿?了客戶的需求和期望，客戶即包括外部和客戶，通常包括客戶滿意度、產(chǎn)品凈推薦值等效率成本組織使?APQC的開放標準基準(OSB?)評估來了解其流程相對于同?的性能。開放標準基準測試(Open

Standards

Benchmarking,OSB)于2004年推出，由世界上最?的過程度量和經(jīng)過驗證的性能指標數(shù)據(jù)庫提供?持，這些數(shù)據(jù)庫由來?世界各地?乎每個?業(yè)的數(shù)千家組織提供。APQC從這些組織收集性能信息，對其進?驗證、分析，然后以不公開的?式發(fā)布結(jié)果指標，從?保護參與者的性和基準的完整性。Open

Standards

Benchmarking?APQC

OSB的成員包含各?業(yè)多家知名公司，如帝斯曼、輝瑞、拜?、雅詩蘭黛、某著名企業(yè)、露華濃等流程KPI對標數(shù)據(jù)，以研發(fā)的新品開發(fā)為例現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)改進帶來的收入占比(年)新產(chǎn)品開發(fā)項目平均盈利時間(月)產(chǎn)品變體從設(shè)計到發(fā)布時長(月)產(chǎn)品從設(shè)計到發(fā)布的時長(月)新產(chǎn)品服務(wù)的收入占比(年)研發(fā)費用占企業(yè)收入的比例現(xiàn)金循環(huán)周期銷售訂單履約(天)客戶滿意度客戶留存率(3年)完美訂單率流程KPI對標數(shù)據(jù)，以供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)為例流程使?者

總部，分?公司等流程管理對象流程所有者流程責(zé)任?流程實現(xiàn)者IT部?流程需求?戶需求流程優(yōu)化者流程體系管理者流程固化【流程管理?法–流程管理的組織職責(zé)】流程管理機制的運?包含五種??IT需求優(yōu)化?案流程管理流程決策流程推動n

對本領(lǐng)域流程框架負責(zé)n

提出流程優(yōu)化/固化需求，主責(zé)流程?案設(shè)計，發(fā)起審核并主責(zé)流程評

審n

流程落地推?n

制定與承擔(dān)流程績效n

向各級流程責(zé)任?提供

流程服務(wù)n

梳理與分析流程顯化/優(yōu)化需求n

協(xié)助流程責(zé)任?，形成流程設(shè)計?案，編制流

程?件n

協(xié)助流程推?落地，開展培訓(xùn)和宣貫n

依據(jù)流程開展?常?作n

反饋流程問題，參與制定流程改進?案n

將顯化后的流程在IT系

統(tǒng)中固化n

組織IT規(guī)劃，提供IT藍

圖與流程框架的對應(yīng)關(guān)

系n

管理IT項?，分析IT需

求，設(shè)計系統(tǒng)功能，統(tǒng)

籌系統(tǒng)架構(gòu)，系統(tǒng)測試

與發(fā)布n

為管理流程績效做技術(shù)

?持n

負責(zé)流程管理體系的維

護n

管理和維護企業(yè)級流程框架(L1-L3)n

歸?流程發(fā)布n

管理流程標準、模板?具，流程管理的組織職

責(zé)、流程n

流程績效監(jiān)控n

流程?化推?與培訓(xùn)【流程管理?法–流程管理的組織職責(zé)】不同的??，其定位和具體職責(zé)有所差異流程實現(xiàn)者流程體系管理者流程所有者流程責(zé)任?流程優(yōu)化者流程使?者L1-L3流程框架流程清單三級流程A1三級流程A2涉及到業(yè)務(wù)模式和管理模式發(fā)?改變的情況，需

討論和更新流程框架n

戰(zhàn)略發(fā)展?向要求，如產(chǎn)品引領(lǐng)n

價值鏈組成要求，如端到端供應(yīng)鏈，將改變流程框架n

管理效率、精益的要求，如統(tǒng)?的供應(yīng)商管理，將改變流程框架在流程具體運?和優(yōu)化時，存在需要調(diào)整部分流

程框架的情況n

在三級流程具體運?和優(yōu)化設(shè)計過程中，存在不僅需要調(diào)整流程內(nèi)容，還需結(jié)合實際，拆分

/合并三級流程的情況，從?調(diào)整部分流程框

架n

通常不會改變L1、L2的結(jié)構(gòu)【流程管理?法–流程管理的流程】管理流程框架：涉及到業(yè)務(wù)模式和管理模式發(fā)?改變的情

況，需討論和更新流程框架，也存在流程實際運?和優(yōu)化過程中，調(diào)整部分流程框架的情況三級流程A業(yè)務(wù)及管理

模式自上而下自下而上n

明確問題點

和研討點n

上級流程所

有者給出?

向指引數(shù)字化建設(shè)流程優(yōu)化計劃n

開展流程梳

理討論，明

確流程設(shè)計

?案n

編制流程圖

及相關(guān)流程

標準?件流程設(shè)計的?標：實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量、成本、速度和?險的優(yōu)化與控制n

質(zhì)量：?適當?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿?并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望n

成本：降低資源消耗，獲取成本優(yōu)勢【流程管理?法–流程管理的流程】定義流程：流程所有者梳理現(xiàn)狀與?標后，組織流程設(shè)計

研討，形成流程?案并編制流程標準?件n

客戶要求：縮短業(yè)務(wù)處理時間，減少等待(如縮短付款時間等)n

?險：通過適當?shù)年P(guān)鍵控制點的設(shè)?來降低運營?險n

?論新建/變更流程，都需要開展流程設(shè)計流程體系管理

者?持、參與

跨部?協(xié)同流程框架新建/更新流程使?者問題反饋流程所有者

流程使?者

流程優(yōu)化者流程所有者需求來源流程所有者流程體系管理者上下游流程所有者相關(guān)業(yè)務(wù)部?或下屬機

構(gòu)代表(按需)IT?員(按需)n

流程評審的?的，是確保流程設(shè)計?案符合流程框架和流程標準，確保流程上下游接?順暢，與IT建設(shè)聯(lián)動n

對評審過程中識別的企業(yè)級問題及流程串聯(lián)問題，由流程體系管理者負責(zé)跟進，推動解決?案落地n

由流程體系管理者對流程?件進?歸?，組織流程評審會議，對流程規(guī)范性進?審核確認，并在評審會后出具評審紀要n

經(jīng)評審?fù)ㄟ^的流程，流程體系管理者歸?發(fā)布?2023

乙方Corporation【流程管理?法–流程管理的流程】流程評審：由流程體系管理者牽頭、流程所有者主責(zé)，對

流程進?發(fā)布前評審，相關(guān)?參與確認，確保流程設(shè)計?案的合理性與規(guī)范性n

參與評審n

對接IT需求，確認是否可以通過IT系統(tǒng)實現(xiàn)n

對系統(tǒng)實現(xiàn)做初步排期n

召集流程相關(guān)?參加流程評審會議n

流程規(guī)范性審核n

出具評審紀要n

參與評審n

確認流程接?順暢、輸?輸出模版全?準確參與評審確認流程泳道內(nèi)的??及職責(zé)

確保流程?案符合業(yè)務(wù)需求收集補充/修改建議，并對?案

做最終決策主責(zé)評審介紹流程設(shè)計?案n

n

nn

n

n步驟?：績效數(shù)據(jù)收集流程體系管理者流程使?者n

流程責(zé)任?，流程管理部?組織流程績效差距分析會議n

基于系統(tǒng)能夠

獲取的數(shù)據(jù)計

算流程績效n

信息部歸?管

理，負責(zé)定期

提供流程績效

數(shù)據(jù)近期改進點n

流程責(zé)任?負責(zé)制定過程類和結(jié)果類績效指標步驟四：制定改善計劃步驟三：績效數(shù)據(jù)分析IT過程類績效指標開發(fā)及時率測試及時率結(jié)果類績效指標戰(zhàn)略目標達成率服務(wù)滿意度步驟?：績效?標篩選【流程管理?法–流程管理的流程】管理流程績效：針對流程績效指標及?標值，?常監(jiān)控與

衡量流程運?情況，通過實際值與?標值的偏差分析，從?發(fā)現(xiàn)問題，推動流程優(yōu)化監(jiān)控提升三級指標數(shù)據(jù)來

源收集周

期統(tǒng)計方

法基線值20XX年9月

1日目標

值完成值目標達成

率狀態(tài)n

流程負責(zé)?和流程優(yōu)化者制定改善計劃，

流程管理部?負責(zé)PDCA追蹤示例示例示例示例流程優(yōu)化者流程責(zé)任?項目改進點流程環(huán)節(jié)流程優(yōu)化調(diào)整n

根據(jù)流程優(yōu)化調(diào)整的輸?因

素，對流程??、環(huán)節(jié)、規(guī)

則優(yōu)化完善n

根據(jù)實際情況，對流程中的

活動進?細化，形成下?級

的流程活動或者任務(wù)以流程績效提升為評判標準重點/專題優(yōu)化n

公司戰(zhàn)略發(fā)布/調(diào)整n

業(yè)務(wù)變?與數(shù)字化應(yīng)?建設(shè)，如財務(wù)共享平臺建設(shè)項?常態(tài)化優(yōu)化n

年度檢視流程評估結(jié)果n

流程績效監(jiān)控報告n

流程使?者問題反饋n

現(xiàn)有系統(tǒng)升級優(yōu)化【流程管理?法–流程管理的流程】優(yōu)化流程：流程所有者根據(jù)優(yōu)化來源，專題或者常態(tài)化推

進流程優(yōu)化n

流程優(yōu)化是對三級流程及以下的優(yōu)化，如果涉及到對流程框架的調(diào)整，則按照流程框架調(diào)整責(zé)任?推動?作n

在識別和評估完優(yōu)化對象，并提出優(yōu)化思路后，按照定義流程的過程，重新調(diào)整流程規(guī)劃設(shè)計合理化的流程績效優(yōu)化流程配套?撐、激勵等對流程環(huán)節(jié)進?“消除、合并、重組、簡化”等動作優(yōu)化思路優(yōu)化來源優(yōu)化內(nèi)容n

流程體系管理者n

流程體系管理者n

流程體系管理者n

流程體系管理者n

流程體系管理者n

公司?層/數(shù)字化戰(zhàn)略委員會n

各?級責(zé)任?n

流程優(yōu)化者n

相關(guān)流程責(zé)任?n

流程優(yōu)化者n

流程責(zé)任?n

流程優(yōu)化者n

流程責(zé)任?n

上下游流程責(zé)任?n

泳道內(nèi)??及IT?員按需參加n

公司?層/數(shù)字化戰(zhàn)略委員會n

相關(guān)流程責(zé)任?n

向CEO及?層領(lǐng)導(dǎo)匯報

年度流程建設(shè)情況，對

突出貢獻者予以表彰n

下年度?作計劃，建議

借助流程地圖進?貫通，識別流程銜接問題n

根據(jù)流程優(yōu)化計劃、流程推?計劃，追蹤成果n

借助流程地圖進?貫通，

識別流程銜接問題，制定下?步計劃n

分析流程績效差距和原因，形成改進?向n

通過流程評審，確保流程?案的合理性與合理性與規(guī)范性n

針對重?事項或重?變化進?分析，提出解決思路n

會后，流程責(zé)任?與流程優(yōu)化者需制定改善計劃，流程體系管理者追蹤n

流程評審?fù)ㄟ^后，進?簽批發(fā)布環(huán)節(jié)n

流程體系管理則牽頭，流程責(zé)任?落實相關(guān)會議決議【流程管理?法–流程管理的制度】在流程管理過程中，涉及?量跨組織溝通，建議建?如下

會議機制，保障流程管理機制運轉(zhuǎn)時間周期組織?參與?會議主題備注n

數(shù)字化轉(zhuǎn)型項?建設(shè)的?峰期，通過季度/半年度溝通，確保各領(lǐng)域流程梳理和固化在總體的框架范圍內(nèi)并遵循統(tǒng)?n

形成下年度流程優(yōu)化的?標與計劃，包括流程績效提升、流程優(yōu)化、流程推?等n

與IT下年度計劃做匹配n

根據(jù)不同的績效監(jiān)測周期n

發(fā)?重?事項或業(yè)務(wù)運作頻繁出現(xiàn)問題時流程季度/半年度溝通會流程績效差距分析會流程年度會議流程評審會臨時會議n

每年度n

每季度按需n優(yōu)化流程(優(yōu)化)UAT測試定義流程(顯化)管理流程績效(量化)管理機制模板?具組織職責(zé)會議機制管理流程框架(顯化)BPIT機制作為流程管理和IT之間的橋梁，本質(zhì)是銜接業(yè)務(wù)和IT從規(guī)劃到落地的融合BPIT?作計劃IT規(guī)劃與藍圖流程?項評審流程績效數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)流程設(shè)計評審流程發(fā)布評審IT解決?案(固化)數(shù)據(jù)IT發(fā)布流程管理ITBPIT流程所有者(流程責(zé)任?)流程使?者(業(yè)務(wù))流程優(yōu)化者(管代、專員)流程體系管理者

(企業(yè)策劃總部)業(yè)務(wù)年度

計劃流程年度計

劃系統(tǒng)設(shè)計流程評審UAT測試

流程培訓(xùn)流程發(fā)布流程監(jiān)控

流程優(yōu)化BPIT機制在不同的階段，都會形成關(guān)鍵的產(chǎn)出，以更好的推動業(yè)務(wù)、流程和IT的銜接IT固化流程設(shè)計

業(yè)務(wù)需求系統(tǒng)監(jiān)控系統(tǒng)培訓(xùn)

系統(tǒng)發(fā)布流程實現(xiàn)者

(信息管理總部)IT年度

投資項?執(zhí)?階段計劃階段設(shè)計階段規(guī)劃階段部署階段應(yīng)?架構(gòu)流程框架3.0

轉(zhuǎn)型賦能1.0

運營與流程管理2.0

流程管理體系介紹目錄運營轉(zhuǎn)型20%10%0%-10%-20%90'91'92'93'94'95'96'97'98'99'00'01'02'03'04'05'06'07'08'09'10'11'12'13'14'15'16'17'18'19'20'21'信息化

組織驅(qū)動的轉(zhuǎn)型

流程驅(qū)動的轉(zhuǎn)型

數(shù)據(jù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)型

1994年以來，IBM一直圍繞著“經(jīng)”與“營”持續(xù)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)，四海一家的解決之道簡化、標準化隨需應(yīng)變，智慧地球流程管理，全球整合運營93’

02’

12’

20’認知計算，云平臺數(shù)字化企業(yè)

數(shù)字化

AI+混合云認知型企業(yè)1251007550250業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型阿爾·克里希納彭明盛羅睿蘭郭士納凈利潤率收入乙方戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型框架§全球共享服務(wù)§業(yè)務(wù)流程卓越§

IT

實現(xiàn)生產(chǎn)力文化變革§轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)力§基于價值觀的文化§協(xié)作創(chuàng)新增長§某省市場的領(lǐng)導(dǎo)地位§并購與收購§State-of-the-art銷售實現(xiàn)§關(guān)注客戶價值業(yè)務(wù)流程的卓越、基于價值觀的?化、IT驅(qū)動是IBM轉(zhuǎn)型三?驅(qū)動?

乙方價值觀

通過關(guān)注“增長”、“生

產(chǎn)力”和“文化變革”維

持某省市場的優(yōu)勢地位業(yè)務(wù)流程、IT和文化共同驅(qū)動轉(zhuǎn)型由IBM的戰(zhàn)略驅(qū)動以及基

于我們的價值觀基于

價值觀的文化業(yè)務(wù)