風(fēng)險(xiǎn)控制與管理程序范本前言本程序旨在規(guī)范組織內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制與管理活動(dòng)，建立系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險(xiǎn)管控流程，幫助組織識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)及監(jiān)控各類風(fēng)險(xiǎn)，降低潛在損失，保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。本范本適用于各類企業(yè)及項(xiàng)目場(chǎng)景，組織可根據(jù)自身行業(yè)特性、規(guī)模及業(yè)務(wù)需求進(jìn)行調(diào)整細(xì)化。一、適用范圍與核心目標(biāo)（一）適用范圍本程序適用于組織運(yùn)營(yíng)全流程中的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，涵蓋戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、合規(guī)、市場(chǎng)、人力資源等領(lǐng)域，具體包括但不限于：日常經(jīng)營(yíng)決策中的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估；新項(xiàng)目、新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)上線前的風(fēng)險(xiǎn)審查；關(guān)鍵流程（如采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)、資金管理等）的動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控；外部環(huán)境變化（如政策調(diào)整、市場(chǎng)波動(dòng)、供應(yīng)鏈中斷等）帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。（二）核心目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別全面化：系統(tǒng)梳理組織面臨的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，保證無(wú)遺漏；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估科學(xué)化：通過(guò)定性與定量結(jié)合的方法，準(zhǔn)確衡量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性及影響程度；風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)差異化：針對(duì)不同等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)制定針對(duì)性應(yīng)對(duì)策略，保證措施可行；風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控動(dòng)態(tài)化：建立風(fēng)險(xiǎn)跟蹤機(jī)制，及時(shí)預(yù)警并處置新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；管理機(jī)制長(zhǎng)效化：推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)融入組織文化，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的常態(tài)化、制度化。二、風(fēng)險(xiǎn)控制與管理全流程操作指南（一）第一階段：風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)備目的：明確風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)分工，制定實(shí)施計(jì)劃，為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)。操作步驟：成立風(fēng)險(xiǎn)管理小組由公司高層（如總經(jīng)理總）擔(dān)任組長(zhǎng)，成員包括各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人（如財(cái)務(wù)部經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)部主管、法務(wù)部專員等），明確小組職責(zé)：統(tǒng)籌協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理工作、審批風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告、監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施執(zhí)行。輸出：《風(fēng)險(xiǎn)管理小組成員及職責(zé)表》（詳見模板1）。制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃明確風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、范圍、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、資源需求及方法工具。示例：計(jì)劃周期為202X年1月-12月，每季度開展一次全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，重點(diǎn)監(jiān)控供應(yīng)鏈、資金流、合規(guī)性三大領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)。輸出：《年度風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃表》（詳見模板2）。（二）第二階段：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別目的：全面梳理組織運(yùn)營(yíng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，形成風(fēng)險(xiǎn)清單。操作步驟：信息收集收集內(nèi)部信息：歷史風(fēng)險(xiǎn)事件記錄、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程文檔、員工反饋等；收集外部信息：行業(yè)政策、市場(chǎng)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)、供應(yīng)鏈上下游變化等。風(fēng)險(xiǎn)梳理采用頭腦風(fēng)暴法：組織各部門召開風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別會(huì)議，結(jié)合“人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)”六大維度（生產(chǎn)型企業(yè)）或“戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、合規(guī)”五大維度（服務(wù)型企業(yè)）展開討論；采用流程分析法：繪制核心業(yè)務(wù)流程圖（如“采購(gòu)-入庫(kù)-付款”流程），識(shí)別各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)（如供應(yīng)商資質(zhì)不足、驗(yàn)收流程漏洞等）；采用歷史數(shù)據(jù)復(fù)盤法：分析近3年已發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件（如客戶違約、安全、行政處罰等），總結(jié)高頻風(fēng)險(xiǎn)類型。形成風(fēng)險(xiǎn)清單將識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)登記在《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》中，明確風(fēng)險(xiǎn)名稱、類別、所屬部門、描述及潛在影響。輸出：《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》（詳見模板3）。（三）第三階段：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目的：評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生可能性及影響程度，確定風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)，為后續(xù)應(yīng)對(duì)提供依據(jù)。操作步驟：評(píng)估維度定義可能性：指風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，分為5級(jí)（極低、低、中、高、極高），參考標(biāo)準(zhǔn)極低（1年發(fā)生概率＜10%）、低（10%-30%）、中（30%-60%）、高（60%-90%）、極高（＞90%）；影響程度：指風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)組織目標(biāo)（如財(cái)務(wù)、聲譽(yù)、運(yùn)營(yíng)等）的影響，分為5級(jí)（輕微、一般、較大、重大、災(zāi)難性），參考標(biāo)準(zhǔn)輕微（直接損失＜10萬(wàn)元，影響范圍單一部門）、一般（10萬(wàn)-50萬(wàn)元，影響2-3個(gè)部門）、較大（50萬(wàn)-200萬(wàn)元，影響跨部門業(yè)務(wù)）、重大（200萬(wàn)-1000萬(wàn)元，影響公司核心業(yè)務(wù)）、災(zāi)難性（＞1000萬(wàn)元，危及公司生存）。評(píng)估方法選擇定性評(píng)估：適用于難以量化的風(fēng)險(xiǎn)（如聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)），由風(fēng)險(xiǎn)管理小組根據(jù)經(jīng)驗(yàn)及數(shù)據(jù)打分；定量評(píng)估：適用于可量化的風(fēng)險(xiǎn)（如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)），通過(guò)公式計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)值（風(fēng)險(xiǎn)值=可能性×影響程度），參考標(biāo)準(zhǔn)1-8分（低風(fēng)險(xiǎn)）、9-16分（中風(fēng)險(xiǎn)）、17-25分（高風(fēng)險(xiǎn)）。編制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告匯總評(píng)估結(jié)果，繪制風(fēng)險(xiǎn)熱力圖（以可能性為橫軸、影響程度為縱軸，標(biāo)注各風(fēng)險(xiǎn)位置），明確高、中、低風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。輸出：《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告》（詳見模板4）。（四）第四階段：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)目的：針對(duì)不同等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)制定并實(shí)施應(yīng)對(duì)策略，降低風(fēng)險(xiǎn)負(fù)面影響。操作步驟：確定應(yīng)對(duì)策略規(guī)避：對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)且無(wú)法有效控制的風(fēng)險(xiǎn)，終止或放棄相關(guān)業(yè)務(wù)（如退出高風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)、停止存在重大安全隱患的生產(chǎn)線）；降低：對(duì)中高風(fēng)險(xiǎn)，采取措施降低發(fā)生可能性或影響程度（如加強(qiáng)供應(yīng)商審核以降低供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)、購(gòu)買財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)以降低財(cái)產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)）；轉(zhuǎn)移：對(duì)部分風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)合同、保險(xiǎn)等方式轉(zhuǎn)移給第三方（如將工程風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商、購(gòu)買責(zé)任險(xiǎn)）；承受：對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)，在可接受范圍內(nèi)不采取額外措施，但需定期監(jiān)控。制定應(yīng)對(duì)措施明確每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施、責(zé)任部門、責(zé)任人、完成時(shí)限及所需資源。示例：針對(duì)“原材料價(jià)格波動(dòng)”風(fēng)險(xiǎn)（中風(fēng)險(xiǎn)），應(yīng)對(duì)措施為“與3家核心供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期鎖價(jià)協(xié)議，每月跟蹤市場(chǎng)價(jià)格”，責(zé)任部門為采購(gòu)部，責(zé)任人*經(jīng)理，完成時(shí)限為1個(gè)月內(nèi)。執(zhí)行與跟蹤責(zé)任部門按計(jì)劃落實(shí)措施，風(fēng)險(xiǎn)管理小組每月跟蹤進(jìn)度，記錄措施執(zhí)行情況及效果。輸出：《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃表》（詳見模板5）。（五）第五階段：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與報(bào)告目的：動(dòng)態(tài)跟蹤風(fēng)險(xiǎn)變化，及時(shí)預(yù)警并調(diào)整應(yīng)對(duì)策略，保證風(fēng)險(xiǎn)可控。操作步驟：日常監(jiān)控責(zé)任部門指定專人負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，通過(guò)數(shù)據(jù)指標(biāo)（如應(yīng)收賬款逾期率、生產(chǎn)率、客戶投訴率等）及關(guān)鍵事件（如政策調(diào)整、重大合同糾紛等）跟蹤風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)。定期檢查風(fēng)險(xiǎn)管理小組每季度組織一次風(fēng)險(xiǎn)檢查，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施有效性，識(shí)別新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告月度報(bào)告：責(zé)任部門向風(fēng)險(xiǎn)管理小組提交《風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控月報(bào)》，說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)、措施執(zhí)行情況及存在問題；季度/年度報(bào)告：風(fēng)險(xiǎn)管理小組編制《風(fēng)險(xiǎn)綜合報(bào)告》，向管理層匯報(bào)整體風(fēng)險(xiǎn)狀況、重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展及改進(jìn)建議。輸出：《風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控跟蹤表》（詳見模板6）、《風(fēng)險(xiǎn)綜合報(bào)告》。（六）第六階段：風(fēng)險(xiǎn)改進(jìn)與總結(jié)目的：總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，優(yōu)化流程，提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力。操作步驟：復(fù)盤分析對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)事件或未達(dá)預(yù)期的應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行復(fù)盤，分析原因（如措施制定不合理、執(zhí)行不到位等）。流程優(yōu)化根據(jù)復(fù)盤結(jié)果，修訂風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)或應(yīng)對(duì)策略，更新《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告》等文件。培訓(xùn)與考核定期開展風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)（如風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別技巧、評(píng)估方法等），提升全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；將風(fēng)險(xiǎn)管理納入部門績(jī)效考核，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控成效突出的部門/個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)失職行為問責(zé)。三、配套工具表單模板模板1：風(fēng)險(xiǎn)管理小組成員及職責(zé)表序號(hào)姓名*職務(wù)職責(zé)描述聯(lián)系方式（內(nèi)線）1*總總經(jīng)理統(tǒng)籌風(fēng)險(xiǎn)管理，審批重大決策80012*經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)80023*主管運(yùn)營(yíng)部主管負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)流程風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控80034*專員法務(wù)部專員負(fù)責(zé)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)審查與法律支持8004模板2：年度風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃表序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域管理目標(biāo)時(shí)間節(jié)點(diǎn)責(zé)任部門所需資源1供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商斷供率降低至1%以下每季度末檢查采購(gòu)部供應(yīng)商管理系統(tǒng)2資金風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收賬款逾期率控制在5%以內(nèi)每月跟蹤財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)分析工具3合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)行政處罰次數(shù)為0半年評(píng)估一次法務(wù)部法律數(shù)據(jù)庫(kù)模板3：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)類別所屬部門風(fēng)險(xiǎn)描述潛在影響001原材料價(jià)格波動(dòng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)部主要原材料（如鋼材）價(jià)格上漲導(dǎo)致成本增加毛利率下降，利潤(rùn)減少002核心客戶流失客戶風(fēng)險(xiǎn)銷售部大客戶因競(jìng)爭(zhēng)原因終止合作銷售收入減少，市場(chǎng)份額下滑003生產(chǎn)安全運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)部設(shè)備操作不當(dāng)引發(fā)火災(zāi)或人員傷亡停產(chǎn)損失、賠償、聲譽(yù)受損004稅務(wù)政策調(diào)整合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)部增值稅稅率變化導(dǎo)致稅負(fù)增加稅務(wù)成本上升，可能面臨補(bǔ)稅風(fēng)險(xiǎn)模板4：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告（示例）風(fēng)險(xiǎn)名稱可能性影響程度風(fēng)險(xiǎn)值風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)應(yīng)對(duì)策略原材料價(jià)格波動(dòng)中（3）較大（4）12中風(fēng)險(xiǎn)降低核心客戶流失低（2）重大（5）10中風(fēng)險(xiǎn)降低生產(chǎn)安全低（2）災(zāi)難性（5）10中風(fēng)險(xiǎn)降低稅務(wù)政策調(diào)整中（3）一般（3）9低風(fēng)險(xiǎn)承受模板5：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃表序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)應(yīng)對(duì)策略具體措施責(zé)任部門責(zé)任人*完成時(shí)限所需資源001原材料價(jià)格波動(dòng)中風(fēng)險(xiǎn)降低與3家供應(yīng)商簽訂鎖價(jià)協(xié)議，每月跟蹤市場(chǎng)采購(gòu)部*經(jīng)理202X-03-31供應(yīng)商談判資源002核心客戶流失中風(fēng)險(xiǎn)降低提供增值服務(wù)（如免費(fèi)售后），每季度回訪銷售部*主管長(zhǎng)期執(zhí)行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)003生產(chǎn)安全中風(fēng)險(xiǎn)降低設(shè)備定期檢修，員工安全培訓(xùn)每季度1次生產(chǎn)部*主任202X-04-15培訓(xùn)預(yù)算、檢修工具模板6：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控跟蹤表序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)名稱監(jiān)控指標(biāo)當(dāng)前值目標(biāo)值狀態(tài)責(zé)任人*更新時(shí)間應(yīng)對(duì)措施調(diào)整情況001原材料價(jià)格波動(dòng)鋼材價(jià)格（元/噸）4500≤4800正常*經(jīng)理202X-03-31無(wú)002核心客戶流失客戶流失率（%）1.2≤5正常*主管202X-03-31無(wú)003生產(chǎn)安全月度安全次數(shù)00正常*主任202X-03-31無(wú)四、實(shí)施關(guān)鍵要點(diǎn)與常見問題規(guī)避（一）關(guān)鍵成功要素高層重視：管理層需親自參與風(fēng)險(xiǎn)管理決策，提供資源支持，推動(dòng)跨部門協(xié)作；全員參與：將風(fēng)險(xiǎn)管理納入員工崗位職責(zé)，通過(guò)培訓(xùn)提升全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)（如銷售需關(guān)注客戶信用風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)需關(guān)注操作規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)）；動(dòng)態(tài)管理：風(fēng)險(xiǎn)不是一成不變的，需定期更新風(fēng)險(xiǎn)清單（如外部環(huán)境變化時(shí)及時(shí)識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)），避免“一次性評(píng)估”；數(shù)據(jù)支撐：建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，積累歷史風(fēng)險(xiǎn)事件數(shù)據(jù)，為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估提供客觀依據(jù)；閉環(huán)管理：從風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別到改進(jìn)形成閉環(huán)，保證每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都有明確的責(zé)任人和跟蹤機(jī)制。（二）常見問題規(guī)避問題：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不全面，遺漏潛在風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)避方法：采用“多維度+多方法”識(shí)別（如結(jié)合流程分析法與歷史數(shù)據(jù)復(fù)盤），邀請(qǐng)外部專家參與評(píng)審。問題：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主觀性強(qiáng)，結(jié)果不客觀。規(guī)避方法：制定清晰的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（如可能性、影響程度的量化定義），由跨部門小組共同打分，避免單一部門決策。問題：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施不落地，責(zé)任不明確。規(guī)避方法：措施需具體到“做什么、誰(shuí)來(lái)做、何時(shí)完成”，納入績(jī)效考核，定期檢查執(zhí)行進(jìn)度。問題：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控流于形式，未及時(shí)預(yù)警。規(guī)避方法：設(shè)置關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI），如“應(yīng)