集團(tuán)公司人才招聘與發(fā)展策略引言在全球經(jīng)濟(jì)不確定性加劇、產(chǎn)業(yè)升級(jí)加速的背景下，集團(tuán)公司作為多業(yè)務(wù)、跨區(qū)域的組織形態(tài)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力已從“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”轉(zhuǎn)向“人才優(yōu)勢(shì)”。然而，集團(tuán)公司面臨的人才管理挑戰(zhàn)更為復(fù)雜：業(yè)務(wù)多元性要求人才適配不同場(chǎng)景（如制造業(yè)子公司需技術(shù)工匠，金融子公司需風(fēng)控專家）、地域分散性要求管理協(xié)同（如總部與區(qū)域子公司的人才標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一）、戰(zhàn)略迭代要求人才儲(chǔ)備前瞻性（如數(shù)字化轉(zhuǎn)型需提前布局AI、大數(shù)據(jù)人才）。本文基于集團(tuán)公司的組織特性，提出“戰(zhàn)略導(dǎo)向、全生命周期、數(shù)字化支撐”的人才招聘與發(fā)展策略，旨在通過系統(tǒng)性設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)“招對(duì)人、育好人、留住人”的目標(biāo)，為集團(tuán)戰(zhàn)略落地提供持續(xù)的人才保障。一、戰(zhàn)略導(dǎo)向的精準(zhǔn)招聘體系：從源頭匹配集團(tuán)發(fā)展需求招聘是人才管理的起點(diǎn)，集團(tuán)公司的招聘需避免“子公司各自為戰(zhàn)”的碎片化問題，通過集團(tuán)統(tǒng)籌、子公司執(zhí)行的模式，確保人才與集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需求高度匹配。（一）招聘與戰(zhàn)略對(duì)齊：構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人才需求地圖集團(tuán)人力資源部需協(xié)同戰(zhàn)略規(guī)劃部、各子公司，通過戰(zhàn)略分解法識(shí)別未來3-5年的核心人才需求：戰(zhàn)略解碼：將集團(tuán)戰(zhàn)略（如“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”“國(guó)際化擴(kuò)張”）分解為關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)（如“實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)線上化”“進(jìn)入東南亞市場(chǎng)”）；能力推導(dǎo)：基于業(yè)務(wù)目標(biāo)識(shí)別核心崗位（如數(shù)字化轉(zhuǎn)型需“數(shù)據(jù)分析師”“AI算法工程師”，國(guó)際化需“跨文化項(xiàng)目經(jīng)理”“當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)拓展專家”）；需求量化：結(jié)合業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度（如年?duì)I收增長(zhǎng)15%）、人才流失率（如核心崗位流失率5%），計(jì)算未來3年的人才缺口（如需新增200名數(shù)字化人才）。例如，某大型制造集團(tuán)在推進(jìn)“智能制造”戰(zhàn)略時(shí)，通過戰(zhàn)略分解識(shí)別出“工業(yè)機(jī)器人運(yùn)維”“車間數(shù)字化管理”等12個(gè)核心崗位，并通過人才盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人才中僅30%具備相應(yīng)能力，從而明確了每年招聘50名相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生及20名行業(yè)資深人才的目標(biāo)。（二）雇主品牌協(xié)同：打造“集團(tuán)-子公司”雙輪驅(qū)動(dòng)的品牌矩陣集團(tuán)公司的雇主品牌需兼顧“統(tǒng)一性”與“個(gè)性化”：集團(tuán)層面：聚焦“使命、愿景、價(jià)值觀”的傳遞，打造“大平臺(tái)、大發(fā)展”的品牌形象。例如，某科技集團(tuán)提出“用科技改變生活”的使命，通過發(fā)布《雇主品牌宣言》、拍攝員工故事短片、參與公益活動(dòng)等方式，吸引認(rèn)同其價(jià)值觀的人才；子公司層面：結(jié)合業(yè)務(wù)特性打造差異化品牌。例如，集團(tuán)旗下的互聯(lián)網(wǎng)子公司可強(qiáng)調(diào)“年輕、創(chuàng)新、彈性工作”，制造子公司可強(qiáng)調(diào)“技術(shù)沉淀、工匠文化”，金融子公司可強(qiáng)調(diào)“專業(yè)、穩(wěn)健、職業(yè)發(fā)展通道”。通過“集團(tuán)-子公司”雙輪驅(qū)動(dòng)，既借助集團(tuán)品牌的影響力吸引人才，又通過子公司的特色滿足不同人才的需求，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的品牌效應(yīng)。（三）渠道整合與精準(zhǔn)篩選：用數(shù)字化手段提升招聘效率與質(zhì)量集團(tuán)公司需搭建統(tǒng)一的招聘渠道管理平臺(tái)，整合內(nèi)部推薦、校園招聘、社會(huì)招聘、獵頭等渠道，實(shí)現(xiàn)資源共享：內(nèi)部推薦：通過集團(tuán)層面的推薦獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（如推薦成功入職獎(jiǎng)勵(lì)萬(wàn)元），鼓勵(lì)員工推薦符合集團(tuán)價(jià)值觀的人才，內(nèi)部推薦的人才留存率通常比外部招聘高30%；校園招聘：集團(tuán)統(tǒng)一與高校合作（如建立“人才培養(yǎng)基地”），子公司根據(jù)業(yè)務(wù)需求參與校園宣講，例如，某零售集團(tuán)每年組織“校園招聘周”，總部及各區(qū)域子公司共同參與，既提升了招聘效率，又增強(qiáng)了品牌在高校中的曝光；數(shù)字化篩選：利用ATS（applicantTrackingSystem）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)歷自動(dòng)篩選、AI面試（如通過語(yǔ)音分析評(píng)估候選人的溝通能力）、在線測(cè)評(píng)（如通過情景模擬評(píng)估候選人的團(tuán)隊(duì)合作能力），提高篩選效率與準(zhǔn)確性。二、分層分類的人才發(fā)展體系：實(shí)現(xiàn)全生命周期的能力提升集團(tuán)公司的人才發(fā)展需覆蓋“新員工-基層員工-中層管理者-高層領(lǐng)導(dǎo)者”全層級(jí)，針對(duì)不同群體的需求設(shè)計(jì)差異化的發(fā)展路徑。（一）新員工融入：從“入職”到“認(rèn)同”的關(guān)鍵一步新員工的融入直接影響其留存率與productivity（productivity：生產(chǎn)力），集團(tuán)需設(shè)計(jì)“集團(tuán)-子公司-部門”三級(jí)融入體系：集團(tuán)層面：開展“新員工入職訓(xùn)練營(yíng)”，內(nèi)容包括企業(yè)文化、集團(tuán)戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀、職場(chǎng)禮儀等，例如，某集團(tuán)的“新人訓(xùn)練營(yíng)”為期1周，通過案例分析、小組討論、實(shí)地參觀（如參觀集團(tuán)總部及標(biāo)桿子公司），幫助新員工快速理解集團(tuán)的使命與愿景；子公司層面：開展“業(yè)務(wù)認(rèn)知培訓(xùn)”，內(nèi)容包括子公司的業(yè)務(wù)模式、核心產(chǎn)品、流程制度等，例如，某金融子公司的“新人業(yè)務(wù)培訓(xùn)”為期2周，通過課堂教學(xué)、崗位shadow（shadow：跟隨學(xué)習(xí)）、模擬操作，幫助新員工快速熟悉業(yè)務(wù)；部門層面：實(shí)施“導(dǎo)師制”，為每位新員工配備一位資深員工作為導(dǎo)師，負(fù)責(zé)解答工作中的問題、指導(dǎo)職業(yè)發(fā)展，例如，某科技子公司的導(dǎo)師制要求導(dǎo)師每月與新員工進(jìn)行1次一對(duì)一溝通，每季度提交一份新員工發(fā)展報(bào)告。（二）基層員工：技能提升與職業(yè)規(guī)劃結(jié)合基層員工是集團(tuán)的“執(zhí)行層”，其發(fā)展重點(diǎn)是崗位技能提升與職業(yè)方向明確：技能培訓(xùn)：針對(duì)基層員工的崗位需求，設(shè)計(jì)“標(biāo)準(zhǔn)化+個(gè)性化”的培訓(xùn)課程，例如，制造類子公司的基層員工需參加“設(shè)備操作技能”“質(zhì)量控制”等標(biāo)準(zhǔn)化課程，同時(shí)可根據(jù)個(gè)人興趣選擇“精益生產(chǎn)”“6Sigma”等個(gè)性化課程；職業(yè)規(guī)劃：通過“職業(yè)通道地圖”明確基層員工的發(fā)展路徑，例如，某集團(tuán)為基層員工設(shè)計(jì)了“技術(shù)路線”（如技術(shù)員→高級(jí)技術(shù)員→技術(shù)專家）與“管理路線”（如組長(zhǎng)→主管→經(jīng)理）兩條通道，員工可根據(jù)自身能力與興趣選擇適合的方向；崗位輪換：通過跨部門、跨子公司的崗位輪換，拓寬基層員工的視野，例如，某零售集團(tuán)的基層員工可申請(qǐng)到其他區(qū)域子公司的相同崗位輪換（如從北京的門店調(diào)到上海的門店），或到總部的職能部門（如市場(chǎng)部、人力資源部）實(shí)習(xí)，提升綜合能力。（三）中層管理者：從“業(yè)務(wù)骨干”到“管理領(lǐng)導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)型中層管理者是集團(tuán)的“橋梁層”，其發(fā)展重點(diǎn)是管理能力提升與戰(zhàn)略執(zhí)行能力：管理培訓(xùn)：針對(duì)中層管理者的需求，設(shè)計(jì)“管理基礎(chǔ)+戰(zhàn)略執(zhí)行”的培訓(xùn)課程，例如，某集團(tuán)的“中層管理者研修班”為期6個(gè)月，內(nèi)容包括團(tuán)隊(duì)管理、目標(biāo)設(shè)定、溝通技巧、戰(zhàn)略分解等，通過案例教學(xué)、角色扮演、行動(dòng)學(xué)習(xí)（如解決子公司的實(shí)際問題），提升其管理能力；項(xiàng)目鍛煉：通過“跨部門項(xiàng)目”或“子公司掛職”，提升中層管理者的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，例如，某集團(tuán)的“戰(zhàn)略落地項(xiàng)目”要求中層管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)與集團(tuán)戰(zhàn)略相關(guān)的項(xiàng)目（如“提升某子公司的客戶滿意度”），通過項(xiàng)目實(shí)踐學(xué)習(xí)如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)；導(dǎo)師制：為中層管理者配備高層領(lǐng)導(dǎo)者作為導(dǎo)師，例如，某集團(tuán)的“高管導(dǎo)師計(jì)劃”要求每位高層導(dǎo)師指導(dǎo)2-3名中層管理者，每月進(jìn)行1次一對(duì)一溝通，分享管理經(jīng)驗(yàn)與戰(zhàn)略見解。（四）高層領(lǐng)導(dǎo)者：戰(zhàn)略思維與全局視野的提升高層領(lǐng)導(dǎo)者是集團(tuán)的“決策層”，其發(fā)展重點(diǎn)是戰(zhàn)略思維與全局視野：戰(zhàn)略研修：通過“高層戰(zhàn)略研討會(huì)”“國(guó)內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)考察”“高校合作項(xiàng)目”（如與清華、哈佛合作的EMBA項(xiàng)目），提升高層領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思維能力，例如，某集團(tuán)的“高層戰(zhàn)略研討會(huì)”每季度召開一次，邀請(qǐng)行業(yè)專家、學(xué)者參與，討論集團(tuán)的戰(zhàn)略方向與應(yīng)對(duì)策略；跨業(yè)務(wù)交流：通過“跨子公司任職”或“集團(tuán)總部輪崗”，提升高層領(lǐng)導(dǎo)者的全局視野，例如，某集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)者需在總部的戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部等部門輪崗6個(gè)月，了解集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)情況；領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)：通過“360度測(cè)評(píng)”“情景模擬”等方式，評(píng)估高層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力水平，針對(duì)不足設(shè)計(jì)個(gè)性化的發(fā)展計(jì)劃，例如，某集團(tuán)的“高層領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)”包括戰(zhàn)略決策、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、變革管理等維度，根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果為每位高層領(lǐng)導(dǎo)者制定“領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃”。三、多元激勵(lì)的保留體系：從“留人”到“留心”的升級(jí)集團(tuán)公司的人才保留需避免“一刀切”的激勵(lì)方式，針對(duì)不同層級(jí)、不同類型的人才設(shè)計(jì)差異化的激勵(lì)方案。（一）薪酬體系：內(nèi)部公平與外部競(jìng)爭(zhēng)力的平衡集團(tuán)需制定統(tǒng)一的薪酬框架，同時(shí)允許子公司在框架內(nèi)調(diào)整，以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的需求：薪酬結(jié)構(gòu)：集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定薪酬的構(gòu)成（如基本工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、津貼、福利）及比例（如基本工資占60%，績(jī)效獎(jiǎng)金占30%，津貼占10%）；薪酬水平：集團(tuán)通過外部薪酬調(diào)查（如參與行業(yè)薪酬調(diào)研）確定各崗位的基準(zhǔn)薪酬，子公司可根據(jù)業(yè)務(wù)績(jī)效（如子公司的營(yíng)收增長(zhǎng)情況）調(diào)整績(jī)效獎(jiǎng)金的比例（如銷售類子公司的績(jī)效獎(jiǎng)金比例可提高到40%）；薪酬公平：通過“崗位價(jià)值評(píng)估”確保內(nèi)部公平，例如，某集團(tuán)的“崗位價(jià)值評(píng)估”采用Hay模型（Hay模型：一種常用的崗位價(jià)值評(píng)估工具），評(píng)估崗位的責(zé)任、技能、努力程度、工作條件等維度，確定崗位的相對(duì)價(jià)值，作為薪酬設(shè)定的依據(jù)。（二）福利體系：從“法定福利”到“個(gè)性化福利”的延伸集團(tuán)需設(shè)計(jì)“基礎(chǔ)福利+個(gè)性化福利”的福利體系，滿足不同員工的需求：基礎(chǔ)福利：包括法定福利（如養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、住房公積金）及集團(tuán)統(tǒng)一的福利（如帶薪年假、節(jié)日福利、員工體檢、午餐補(bǔ)貼）；個(gè)性化福利：允許員工根據(jù)自身需求選擇福利項(xiàng)目，例如，某集團(tuán)的“彈性福利平臺(tái)”提供了“彈性工作時(shí)間”“遠(yuǎn)程辦公”“子女教育補(bǔ)貼”“老人護(hù)理補(bǔ)貼”“健身卡”“旅游基金”等選項(xiàng)，員工可根據(jù)自己的需求選擇相應(yīng)的福利。（三）認(rèn)可體系：從“物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)”到“精神獎(jiǎng)勵(lì)”的升級(jí)認(rèn)可體系是保留人才的重要手段，集團(tuán)需設(shè)計(jì)“分層分類的認(rèn)可機(jī)制”：基層員工：通過“月度優(yōu)秀員工”“季度崗位能手”等稱號(hào)，給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（如獎(jiǎng)金、禮品）與精神獎(jiǎng)勵(lì)（如公開表?yè)P(yáng)、證書）；中層管理者：通過“年度優(yōu)秀管理者”“戰(zhàn)略落地貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”等稱號(hào)，給予晉升機(jī)會(huì)（如晉升為高層管理者）或參與決策的機(jī)會(huì)（如加入集團(tuán)的戰(zhàn)略委員會(huì)）；高層領(lǐng)導(dǎo)者：通過“終身成就獎(jiǎng)”“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”等稱號(hào)，給予股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)（如股票期權(quán)、限制性股票）或榮譽(yù)（如進(jìn)入集團(tuán)的名人堂）。（四）文化融合：從“制度約束”到“價(jià)值觀認(rèn)同”的轉(zhuǎn)變文化是保留人才的核心，集團(tuán)需通過“文化滲透”與“文化包容”，讓員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀：文化滲透：通過“企業(yè)文化培訓(xùn)”“企業(yè)文化活動(dòng)”“企業(yè)文化案例”等方式，將集團(tuán)的核心價(jià)值觀（如“誠(chéng)信、創(chuàng)新、合作、共贏”）滲透到員工的日常工作中，例如，某集團(tuán)的“企業(yè)文化案例”每月發(fā)布一次，分享員工踐行價(jià)值觀的故事；文化包容：尊重子公司的特色文化，例如，集團(tuán)旗下的互聯(lián)網(wǎng)子公司的文化可能更強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新、靈活”，制造子公司的文化可能更強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實(shí)”，集團(tuán)需允許子公司在核心價(jià)值觀的框架內(nèi)保留自己的特色文化，讓員工感受到“歸屬感”。三、數(shù)字化支撐：用技術(shù)賦能人才管理數(shù)字化技術(shù)是集團(tuán)公司人才管理的重要支撐，通過數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)人才管理的高效化、精準(zhǔn)化。（一）招聘數(shù)字化：ATS系統(tǒng)提升招聘效率ATS系統(tǒng)（ApplicantTrackingSystem：applicanttrackingsystem，申請(qǐng)人跟蹤系統(tǒng)）是集團(tuán)招聘的核心工具，其功能包括：渠道整合：整合內(nèi)部推薦、校園招聘、社會(huì)招聘、獵頭等渠道，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)歷的統(tǒng)一管理；自動(dòng)篩選：通過關(guān)鍵詞匹配、AI算法（如自然語(yǔ)言處理）自動(dòng)篩選簡(jiǎn)歷，識(shí)別符合要求的候選人；數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：生成招聘數(shù)據(jù)報(bào)表（如招聘成本、招聘周期、候選人來源），為招聘策略的調(diào)整提供依據(jù)。（二）學(xué)習(xí)數(shù)字化：LMS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)LMS系統(tǒng)（LearningManagementSystem：學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)）是集團(tuán)人才發(fā)展的核心工具，其功能包括：課程管理：整合內(nèi)部課程（如集團(tuán)的企業(yè)文化課程、子公司的業(yè)務(wù)課程）與外部課程（如與高校、機(jī)構(gòu)合作的課程），實(shí)現(xiàn)課程的統(tǒng)一管理；在線學(xué)習(xí)：提供線上課程（如視頻課程、音頻課程、圖文課程）、直播課程、互動(dòng)學(xué)習(xí)（如小組討論、案例分析）等方式，方便員工隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)跟蹤：記錄員工的學(xué)習(xí)進(jìn)度（如完成的課程、考試成績(jī)）、學(xué)習(xí)效果（如通過學(xué)習(xí)提升的能力），為人才發(fā)展計(jì)劃的制定提供依據(jù)。（三）人才數(shù)據(jù)平臺(tái)：用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人才管理決策人才數(shù)據(jù)平臺(tái)是集團(tuán)人才管理的“大腦”，其功能包括：數(shù)據(jù)收集：收集員工的基本信息（如性別、年齡、學(xué)歷）、績(jī)效信息（如績(jī)效考核結(jié)果）、培訓(xùn)信息（如完成的課程）、發(fā)展信息（如職業(yè)規(guī)劃）等數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)分析：通過大數(shù)據(jù)分析（如預(yù)測(cè)分析、聚類分析）識(shí)別人才的需求與趨勢(shì)，例如，通過預(yù)測(cè)分析識(shí)別未來需要重點(diǎn)培養(yǎng)的人才（如高潛力人才），通過聚類分析識(shí)別不同群體的需求（如年輕員工需要更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，資深員工需要更多的認(rèn)可）；決策支持：為集團(tuán)的招聘、發(fā)展、保留策略提供數(shù)據(jù)支持，例如，通過人才數(shù)據(jù)平臺(tái)的分析，集團(tuán)發(fā)現(xiàn)某子公司的年輕員工流失率較高，原因是缺乏學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，于是調(diào)整該子公司的培訓(xùn)計(jì)劃，增加年輕員工的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，降低了流失率。四、實(shí)踐案例：某大型集團(tuán)的人才管理實(shí)踐某大型集團(tuán)是一家跨行業(yè)、跨區(qū)域的企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋制造、金融、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，員工人數(shù)超過10萬(wàn)人。該集團(tuán)通過實(shí)施“戰(zhàn)略導(dǎo)向、全生命周期、數(shù)字化支撐”的人才管理策略，取得了顯著的效果：（一）招聘策略：戰(zhàn)略對(duì)齊與數(shù)字化篩選該集團(tuán)通過戰(zhàn)略分解識(shí)別出未來3年的核心人才需求（如數(shù)字化人才、國(guó)際化人才），并通過ATS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)歷自動(dòng)篩選，招聘效率提升了50%，候選人的匹配度提升了30%。（二）發(fā)展策略：分層分類與導(dǎo)師制該集團(tuán)為新員工設(shè)計(jì)了“三級(jí)融入體系”，新員工的留存率提升了20%；為基層員工設(shè)計(jì)了“技能提升與職業(yè)規(guī)劃結(jié)合”的發(fā)展路徑，基層員工的productivity提升了15%；為中層管理者設(shè)計(jì)了“管理培訓(xùn)與項(xiàng)目鍛煉結(jié)合”的發(fā)展路徑，中層管理者的戰(zhàn)略執(zhí)行能力提升了25%；為高層領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)了“戰(zhàn)略研修與跨業(yè)務(wù)交流結(jié)合”的發(fā)展路徑，高層領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思維能力提升了30%。（三）保留策略：多元激勵(lì)與文化融合該集團(tuán)通過“基礎(chǔ)福利+個(gè)性化福利”的福利體系，員工的滿意度提升了20%；通過“分層分類的認(rèn)可機(jī)制”，員工的歸屬感提升了15%；通過“文化滲透與文化包容”，員工的價(jià)值觀認(rèn)同度提升了25%。（四）數(shù)字化支撐：ATS系統(tǒng)與人才數(shù)據(jù)平臺(tái)該集團(tuán)通過ATS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了招聘渠道的整合與簡(jiǎn)歷的自動(dòng)篩選，招聘成本降低了30%；通過LMS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了在線學(xué)習(xí)，員工的培訓(xùn)參與率提升了40%；通過人才數(shù)據(jù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策，人才