項(xiàng)目管理師考試題及答案一、單項(xiàng)選擇題（共20題，每題1分，共20分）1.某公司啟動一個新能源汽車電池研發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在規(guī)劃階段識別到“政策補(bǔ)貼可能調(diào)整”的風(fēng)險，這屬于風(fēng)險管理流程中的哪一步？A.風(fēng)險識別B.風(fēng)險評估C.風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃D.風(fēng)險監(jiān)控答案：A2.項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑上的活動A原計(jì)劃需要10天完成，但實(shí)際耗時15天。若活動A沒有浮動時間，此時項(xiàng)目最可能的結(jié)果是？A.項(xiàng)目總工期延長5天B.項(xiàng)目成本增加5天的資源投入C.關(guān)鍵路徑變?yōu)榉顷P(guān)鍵路徑D.其他非關(guān)鍵路徑活動獲得更多浮動時間答案：A3.以下哪項(xiàng)不屬于項(xiàng)目章程的內(nèi)容？A.項(xiàng)目高層級需求B.項(xiàng)目總體預(yù)算C.項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)D.詳細(xì)的WBS分解結(jié)構(gòu)答案：D4.敏捷項(xiàng)目管理中，“每日站會”的主要目的是？A.解決所有技術(shù)問題B.同步進(jìn)度、識別阻礙C.制定下階段詳細(xì)計(jì)劃D.評估團(tuán)隊(duì)成員績效答案：B5.某項(xiàng)目成本基準(zhǔn)為500萬元，截至第3個月末，實(shí)際支出320萬元，完成工作量的預(yù)算價值為280萬元。此時的成本績效指數(shù)（CPI）是？A.0.875B.1.14C.0.93D.1.25答案：A（計(jì)算：CPI=EV/AC=280/320=0.875）6.項(xiàng)目相關(guān)方管理中，對“高權(quán)力低利益”相關(guān)方的管理策略是？A.重點(diǎn)管理，保持密切溝通B.隨時告知，維持其滿意C.令其滿意，避免干擾D.監(jiān)督即可，無需主動溝通答案：C7.下列關(guān)于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的描述，錯誤的是？A.WBS是項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)的組成部分B.WBS應(yīng)分解至可交付成果的最小單元C.WBS底層節(jié)點(diǎn)是工作包D.WBS必須包含項(xiàng)目所有可交付成果答案：B（WBS分解至可管理的最小單元，而非“最小單元”）8.某項(xiàng)目進(jìn)度偏差（SV）為負(fù)，成本偏差（CV）為正，說明項(xiàng)目處于？A.進(jìn)度超前、成本節(jié)約B.進(jìn)度落后、成本超支C.進(jìn)度落后、成本節(jié)約D.進(jìn)度超前、成本超支答案：C（SV=EVPV<0，進(jìn)度落后；CV=EVAC>0，成本節(jié)約）9.質(zhì)量管理中，“控制質(zhì)量”與“確認(rèn)范圍”的主要區(qū)別是？A.控制質(zhì)量關(guān)注可交付成果正確性，確認(rèn)范圍關(guān)注可接受性B.控制質(zhì)量由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，確認(rèn)范圍由客戶負(fù)責(zé)C.控制質(zhì)量在執(zhí)行階段，確認(rèn)范圍在收尾階段D.控制質(zhì)量使用統(tǒng)計(jì)方法，確認(rèn)范圍使用專家判斷答案：A10.項(xiàng)目采購管理中，“固定總價合同（FFP）”的最大風(fēng)險承擔(dān)方是？A.買方B.賣方C.雙方共擔(dān)D.視合同條款而定答案：B11.資源管理中，“資源平衡”的主要目的是？A.縮短項(xiàng)目工期B.解決資源過度分配問題C.降低項(xiàng)目成本D.提高資源使用效率答案：B12.溝通管理計(jì)劃中，“溝通頻率”的確定主要依據(jù)？A.相關(guān)方的信息需求B.項(xiàng)目經(jīng)理的偏好C.項(xiàng)目預(yù)算限制D.團(tuán)隊(duì)成員的工作習(xí)慣答案：A13.某項(xiàng)目在收尾階段發(fā)現(xiàn)遺漏了一項(xiàng)客戶需求，此時最合理的處理方式是？A.立即啟動變更流程，追加該需求B.與客戶協(xié)商，將其納入下一個項(xiàng)目C.要求團(tuán)隊(duì)加班完成，避免客戶投訴D.忽略該需求，完成當(dāng)前可交付成果答案：B（收尾階段不宜大規(guī)模變更）14.風(fēng)險管理中，“風(fēng)險登記冊”更新最頻繁的階段是？A.啟動階段B.規(guī)劃階段C.執(zhí)行階段D.收尾階段答案：C（執(zhí)行中風(fēng)險動態(tài)變化）15.以下哪項(xiàng)屬于項(xiàng)目整合管理的核心活動？A.制定人力資源計(jì)劃B.實(shí)施整體變更控制C.規(guī)劃風(fēng)險管理D.控制采購答案：B16.敏捷項(xiàng)目中，“產(chǎn)品待辦列表（ProductBacklog）”的優(yōu)先級由誰確定？A.開發(fā)團(tuán)隊(duì)B.產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（ProductOwner）C.項(xiàng)目經(jīng)理D.相關(guān)方會議答案：B17.某項(xiàng)目采用關(guān)鍵鏈法（CCM），其核心是？A.識別關(guān)鍵路徑并壓縮B.考慮資源約束，設(shè)置緩沖時間C.使用三點(diǎn)估算提高準(zhǔn)確性D.采用敏捷方法迭代開發(fā)答案：B18.成本管理中，“應(yīng)急儲備”用于應(yīng)對？A.已知未知風(fēng)險B.未知未知風(fēng)險C.范圍變更D.進(jìn)度延遲答案：A19.相關(guān)方分析矩陣中，“權(quán)力/利益矩陣”的橫軸是？A.相關(guān)方的權(quán)力大小B.相關(guān)方的利益影響C.相關(guān)方的參與度D.相關(guān)方的態(tài)度答案：B（橫軸為利益，縱軸為權(quán)力）20.項(xiàng)目收尾時，“經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊”的主要作用是？A.記錄項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)，供未來項(xiàng)目參考B.用于團(tuán)隊(duì)績效考核C.證明項(xiàng)目符合驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)D.向客戶展示項(xiàng)目成果答案：A二、多項(xiàng)選擇題（共10題，每題2分，共20分。每題至少有2個正確選項(xiàng)，錯選、漏選均不得分）1.項(xiàng)目管理的十大知識領(lǐng)域包括（）A.整合管理B.人力資源管理C.相關(guān)方管理D.配置管理答案：A、C（注：新版PMBOK已將“人力資源管理”改為“資源管理”，“配置管理”屬于范圍管理工具）2.項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)人通常是（）A.項(xiàng)目經(jīng)理B.高級管理層C.客戶代表D.項(xiàng)目發(fā)起人答案：B、D3.進(jìn)度控制的工具與技術(shù)包括（）A.關(guān)鍵路徑法（CPM）B.趨勢分析C.資源平衡D.敏捷發(fā)布規(guī)劃答案：A、B、C、D4.質(zhì)量成本包括（）A.預(yù)防成本（如培訓(xùn)）B.評估成本（如測試）C.內(nèi)部失敗成本（如返工）D.外部失敗成本（如客戶投訴處理）答案：A、B、C、D5.風(fēng)險應(yīng)對策略中，針對威脅的策略有（）A.規(guī)避B.轉(zhuǎn)移C.開拓D.減輕答案：A、B、D（開拓是機(jī)會應(yīng)對策略）6.溝通模型的基本要素包括（）A.編碼B.媒介C.反饋D.噪聲答案：A、B、C、D7.采購管理的過程包括（）A.規(guī)劃采購管理B.實(shí)施采購C.控制采購D.結(jié)束采購答案：A、B、C、D8.資源管理的輸出包括（）A.資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）B.團(tuán)隊(duì)章程C.資源日歷D.相關(guān)方登記冊答案：A、B、C（相關(guān)方登記冊屬于相關(guān)方管理）9.敏捷項(xiàng)目的核心價值觀包括（）A.個體與互動高于流程與工具B.可工作的軟件高于詳盡的文檔C.合同談判高于客戶合作D.響應(yīng)變化高于遵循計(jì)劃答案：A、B、D10.項(xiàng)目收尾的工作包括（）A.確認(rèn)所有可交付成果已驗(yàn)收B.釋放項(xiàng)目資源C.更新組織過程資產(chǎn)D.結(jié)算項(xiàng)目財(cái)務(wù)答案：A、B、C、D三、簡答題（共5題，每題6分，共30分）1.簡述項(xiàng)目管理五大過程組的主要內(nèi)容及相互關(guān)系。答案：五大過程組包括啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。啟動過程組定義項(xiàng)目或階段，輸出項(xiàng)目章程和相關(guān)方登記冊；規(guī)劃過程組制定詳細(xì)計(jì)劃，輸出范圍、進(jìn)度、成本等基準(zhǔn)；執(zhí)行過程組按計(jì)劃實(shí)施工作，輸出可交付成果；監(jiān)控過程組跟蹤、審查項(xiàng)目進(jìn)展，確保符合計(jì)劃；收尾過程組正式結(jié)束項(xiàng)目或階段。相互關(guān)系：過程組間通過輸出與輸入關(guān)聯(lián)，形成循環(huán)（如監(jiān)控過程發(fā)現(xiàn)偏差需返回規(guī)劃過程調(diào)整計(jì)劃），收尾過程是閉環(huán)。2.說明WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）的作用及分解原則。答案：作用：明確項(xiàng)目范圍，將可交付成果分解為可管理的工作包；為進(jìn)度、成本、資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)；便于責(zé)任分配和監(jiān)控。分解原則：100%原則（包含所有工作）；可交付成果導(dǎo)向（非活動導(dǎo)向）；分解至可管理的最小單元（通常880小時工作量）；保持層次清晰（一般不超過6層）；不同分支采用統(tǒng)一分解邏輯（如按功能、組件或階段）。3.比較關(guān)鍵路徑法（CPM）與關(guān)鍵鏈法（CCM）的區(qū)別。答案：CPM關(guān)注活動間的邏輯關(guān)系，通過正推/逆推計(jì)算最早/最晚時間，確定關(guān)鍵路徑（總浮動時間為0的路徑），核心是時間管理；CCM在CPM基礎(chǔ)上考慮資源約束，將關(guān)鍵路徑調(diào)整為關(guān)鍵鏈（受資源限制的最長路徑），并設(shè)置項(xiàng)目緩沖（關(guān)鍵鏈末端）和接駁緩沖（非關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵鏈的接駁點(diǎn)），用于應(yīng)對進(jìn)度風(fēng)險，核心是資源與時間的綜合管理。4.簡述風(fēng)險管理的流程及各階段的主要輸出。答案：流程：1.規(guī)劃風(fēng)險管理（輸出風(fēng)險管理計(jì)劃）；2.識別風(fēng)險（輸出風(fēng)險登記冊初始版本）；3.實(shí)施定性風(fēng)險分析（更新風(fēng)險登記冊，包括風(fēng)險優(yōu)先級、概率和影響評估）；4.實(shí)施定量風(fēng)險分析（量化風(fēng)險對目標(biāo)的影響，更新風(fēng)險登記冊）；5.規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對（制定應(yīng)對策略，更新風(fēng)險登記冊中的應(yīng)對措施）；6.監(jiān)控風(fēng)險（跟蹤風(fēng)險狀態(tài)，更新風(fēng)險登記冊，輸出變更請求等）。5.說明敏捷項(xiàng)目管理中“沖刺（Sprint）”的基本特征。答案：沖刺是固定時長的迭代周期（通常24周）；以完成可發(fā)布的增量為目標(biāo)；沖刺規(guī)劃會確定沖刺待辦列表；每日站會同步進(jìn)展；沖刺評審會展示成果并獲取反饋；沖刺回顧會總結(jié)經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)流程；沖刺期間需求凍結(jié)（除非影響生存能力），確保團(tuán)隊(duì)專注。四、案例分析題（共2題，每題15分，共30分）案例1：某科技公司承接了一個智能倉儲管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，合同工期6個月，預(yù)算400萬元。項(xiàng)目啟動后，項(xiàng)目經(jīng)理組建了10人團(tuán)隊(duì)（3名需求分析師、4名開發(fā)工程師、2名測試工程師、1名UI設(shè)計(jì)師），并制定了初步計(jì)劃：需求調(diào)研（4周）、UI設(shè)計(jì)（3周）、系統(tǒng)開發(fā)（12周）、測試與聯(lián)調(diào)（5周）、驗(yàn)收交付（2周）。執(zhí)行到第8周時，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)：需求調(diào)研完成90%，但客戶提出新增“與ERP系統(tǒng)對接”的需求；UI設(shè)計(jì)師因家中急事請假2周，當(dāng)前UI設(shè)計(jì)僅完成50%；開發(fā)團(tuán)隊(duì)已提前介入，但因需求未最終確認(rèn)，部分功能開發(fā)需返工；已支出成本120萬元，計(jì)劃價值（PV）應(yīng)為150萬元，掙值（EV）為130萬元。問題：（1）計(jì)算當(dāng)前項(xiàng)目的進(jìn)度偏差（SV）和成本偏差（CV），并分析項(xiàng)目狀態(tài)。（2）列出導(dǎo)致項(xiàng)目當(dāng)前問題的主要原因（至少4條）。（3）提出至少3項(xiàng)應(yīng)對措施。答案：（1）SV=EVPV=130150=20萬元（進(jìn)度落后）；CV=EVAC=130120=+10萬元（成本節(jié)約）。當(dāng)前項(xiàng)目狀態(tài)：進(jìn)度落后20萬元對應(yīng)的工作量，成本暫時節(jié)約，但進(jìn)度風(fēng)險高。（2）主要原因：①需求管理不嚴(yán)格，客戶新增需求未走變更流程；②資源風(fēng)險識別不足（UI設(shè)計(jì)師請假未提前安排備份）；③需求確認(rèn)延遲，導(dǎo)致開發(fā)返工（需求與開發(fā)的依賴關(guān)系處理不當(dāng)）；④進(jìn)度監(jiān)控不到位（第8周才發(fā)現(xiàn)偏差）；⑤計(jì)劃制定時未考慮需求變更的緩沖時間。（3）應(yīng)對措施：①立即啟動變更控制流程，評估新增需求的影響（時間、成本、范圍），與客戶協(xié)商是否納入當(dāng)前項(xiàng)目或后續(xù)迭代；②為UI設(shè)計(jì)師安排臨時替代人員（如外聘或內(nèi)部調(diào)崗），壓縮UI設(shè)計(jì)剩余工期（如加班或并行任務(wù)）；③組織需求評審會，盡快鎖定需求范圍，減少開發(fā)返工；④調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，關(guān)鍵路徑上增加趕工（如開發(fā)團(tuán)隊(duì)增加資源）或快速跟進(jìn)（如測試提前介入部分完成功能）；⑤更新風(fēng)險登記冊，將“需求變更”和“關(guān)鍵資源缺失”列為高優(yōu)先級風(fēng)險，制定應(yīng)對策略。案例2：某制造企業(yè)啟動生產(chǎn)線升級項(xiàng)目，目標(biāo)是將產(chǎn)能提升30%，項(xiàng)目周期10個月，預(yù)算800萬元。項(xiàng)目經(jīng)理為技術(shù)出身，擅長設(shè)備調(diào)試，但缺乏跨部門協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目執(zhí)行中，出現(xiàn)以下問題：生產(chǎn)部門擔(dān)心升級期間影響現(xiàn)有訂單交付，拒絕配合設(shè)備停機(jī)調(diào)試；采購部門認(rèn)為設(shè)備選型標(biāo)準(zhǔn)過高，堅(jiān)持更換cheaper供應(yīng)商；財(cái)務(wù)部門質(zhì)疑預(yù)算超支，要求縮減研發(fā)投入；團(tuán)隊(duì)成員因職責(zé)劃分不清，多次發(fā)生推諉扯皮。問題：（1）從相關(guān)方管理角度分析問題根源。（2）提出改善相關(guān)方參與度的具體措施（至少4條）。答案：（1）問題根源：①相關(guān)方分析不充分，未識別生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)部門的關(guān)鍵訴求（如生產(chǎn)部門的交付壓力、采購部門的成本控制需求）；②相關(guān)方參與策略不當(dāng)，對高權(quán)力相關(guān)方（如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)部門）未采取“令其滿意”的策略，導(dǎo)致其抵制；③溝通機(jī)制缺失，未建立跨部門溝通渠道，信息傳遞不暢；④角色與職責(zé)定義模糊（RACI矩陣未明確），導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部推諉。（2）改善措施：①重新進(jìn)行相關(guān)方分析，使用權(quán)力/利益矩陣分類相關(guān)方（如生產(chǎn)部門：高權(quán)力高利益，需重點(diǎn)管理；采購部門：高權(quán)力中利益，需保持溝通）；②召開