如何加強(qiáng)國有企業(yè)風(fēng)險管理

中國的國有企業(yè)始終是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心力量，不僅是因為

國企掌握著占有絕對數(shù)量的國家資產(chǎn)和國家經(jīng)濟(jì)命脈，同時還承

載著“強(qiáng)國富民，振興中華”的歷史使命。

國務(wù)院頒布的“I?二五"戰(zhàn)略規(guī)劃綱耍中明確提出來，未來5

年中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略重點依然是深化國有企業(yè)改革，加速國有

企業(yè)轉(zhuǎn)型，盤活國有資，為國家和人民創(chuàng)造更多的財富。而2008

年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、加之歐債危機(jī)和美債危機(jī)對世界經(jīng)濟(jì)的影響和破

壞，為企業(yè)的管理者們，尤其是國有企業(yè)管理者們提出了一個嚴(yán)

肅的課題：如何加強(qiáng)企業(yè)運營風(fēng)險管理?通用電氣杰克.韋爾奇說

過：“企業(yè)管理者有責(zé)任像警察管理犯人一樣管理企業(yè)風(fēng)險」這

位管理奇才要為我們詮釋的正是則這樣一個道理：管理企業(yè)首先

要學(xué)會管理風(fēng)險。

企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的識別

企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險是蘊(yùn)含在企業(yè)日常的管理經(jīng)營過程之中，涉及

到企業(yè)日常管理的各個方面，最重要的集中在能為企業(yè)創(chuàng)造效益

的經(jīng)營環(huán)節(jié)。由于利益的驅(qū)動，管理者們需要在經(jīng)營管理中做出

決策，確保企'業(yè)的利益最大化。而這些決策或是戰(zhàn)略往往是在市

場信息不對稱的情況下做出的，因此索要產(chǎn)生的風(fēng)險，即決策失

敗會給企業(yè)帶來的損失便是由于信息不對稱而產(chǎn)生的成本，是企

業(yè)為錯誤的決策所付出的代價。企業(yè)風(fēng)險管理是建立在了解企業(yè)

風(fēng)險的各個層面，減少失敗的可能性并將不確定的經(jīng)營成果降低

到可接受的范圍內(nèi)。

通常企業(yè)的風(fēng)險管理應(yīng)該具備以下幾個特點：

1.風(fēng)險管理過程化

企業(yè)的風(fēng)險管理是由降低和控制風(fēng)險的一系列程序組成，其中

包括：風(fēng)險的識別與分解、風(fēng)險管理目標(biāo)的確定、風(fēng)險管理方法

的選擇、風(fēng)險管理的實施與修正和風(fēng)險管理結(jié)果評估。在COSO發(fā)

布的《COSO企業(yè)風(fēng)險管理整合框架》一書中提到，企業(yè)風(fēng)險管理

框架包含8個要素：內(nèi)部環(huán)境，目標(biāo)設(shè)定，事項識別，風(fēng)險評估,

風(fēng)險應(yīng)對，控制活動，信息與溝通和監(jiān)控;8個構(gòu)成要素同時也是

有效的企業(yè)風(fēng)險管理的判斷標(biāo)準(zhǔn)，如果這些構(gòu)成要素存在且正常

運行，那么就可能沒有重大缺陷，而風(fēng)險可能已經(jīng)被控制在主體

的風(fēng)險容量之內(nèi)。2011年12月安然事件爆發(fā)，一時間，企業(yè)風(fēng)險

管理成為了人們關(guān)注的焦點。自那以后美國越來越多的企業(yè)和機(jī)

構(gòu)采用了風(fēng)險管理機(jī)制，通過對風(fēng)險的化解和縮小，降低風(fēng)險管

理難度，達(dá)到管理效果，尤其是在風(fēng)險預(yù)警方面，采取審計、商

業(yè)調(diào)查等措施加大了風(fēng)險的預(yù)防力度。

2.風(fēng)險管理源頭化

對于風(fēng)險管理范圍來講，一方面要分業(yè)務(wù)、分部門、分層次管

理風(fēng)險；另一方面也需要將各個層次的風(fēng)險加以匯總，站在全局的

高度來定義和管理，從戰(zhàn)略決策的源頭對風(fēng)險進(jìn)行管控。以日本

企業(yè)為例，日本的幾家大型政府控股企業(yè)均設(shè)有“情報參事室”，

專門收集企業(yè)外部環(huán)境信息以及變化情況，包括：宏觀經(jīng)濟(jì)、地

域政治、自然環(huán)境、人文社會等諸多方面。在匯總信息的基礎(chǔ)之

上，綜合分析個因素之間的關(guān)系以及組合之后對戰(zhàn)略實施產(chǎn)生的

影響，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提出參照意見，以確保戰(zhàn)略方向的正確和

風(fēng)險最攜。

3.風(fēng)險管理全員化

企業(yè)風(fēng)險管理不僅僅是高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的責(zé)任，而是涉及

企業(yè)內(nèi)部所有人員，從CEO到每一位普通員工。只有全體員工樹

立了風(fēng)險管理意識，全員參與風(fēng)險管理，才能取得最終的效果。

例如豐田實行的“全面質(zhì)量管理”中就根據(jù)每一位員工的工作內(nèi)

容，將質(zhì)量指標(biāo)和對應(yīng)的失敗風(fēng)險分解，變成每一位員工的日常

管理內(nèi)容，每一個人都清楚自己的工作內(nèi)容和不按照要求的方法

操作會帶來的各種質(zhì)量風(fēng)險。通過員工自行管理，品質(zhì)人員集中

管理，管理層監(jiān)督執(zhí)行的方式到達(dá)全面管理質(zhì)量的提升。而松下

電子，建立了完善的產(chǎn)品檔案，為每一件產(chǎn)品和產(chǎn)品上的組件都

進(jìn)行了編號，并將相關(guān)的生產(chǎn)信息和操作人員信息輸入OEM系統(tǒng)

備案。在松下，一個螺絲釘或是一個焊接頭都能根據(jù)編號在OEM

系統(tǒng)里找到生產(chǎn)的時間、操作人員姓名、以及當(dāng)時的質(zhì)檢結(jié)果。

這樣，企業(yè)的品質(zhì)便和每一個人聯(lián)系了起來，質(zhì)量風(fēng)險也得到了

很好的管控。

4.風(fēng)險管理成本化

風(fēng)險管理并不是要消除全部風(fēng)險或是不惜一切代價來降低風(fēng)

險，而是盡量使得風(fēng)險縮小到可以承受的范圍之內(nèi)。在風(fēng)險管理

的過程中，需要合理調(diào)配投入的資源與產(chǎn)出的結(jié)果。美國通用電

氣的工程師們在實施SIXSIGMA管理的過程中發(fā)現(xiàn)，風(fēng)險管理也同

樣存在著邊際效益遞減的規(guī)律：當(dāng)管理風(fēng)險的投入達(dá)到某一臨界

點的時候，再追加的投入所產(chǎn)生的管理效果將會逐漸縮小，最終

造成資源的浪費。所以在風(fēng)險管理的過程中依然要遵循的經(jīng)濟(jì)規(guī)

律而并非一味加大投入。GE的前任CEO在談到通用風(fēng)險管理的時

候說到："我們都清楚不可能管理所有的風(fēng)險，我只要求我的經(jīng)理

們在他們能控制的部分做到最好J

中國國有企業(yè)風(fēng)險管理分析

中國國有企業(yè)風(fēng)險管理目前尚處于起步階段，2006年國資委下

發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》標(biāo)志著國有企業(yè)風(fēng)險管理正

式納入日常企業(yè)管理工作范疇。經(jīng)過幾年的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)建

立了自己的風(fēng)險管理體系和相應(yīng)的制度、流程;總結(jié)出了寶貴的經(jīng)

驗，同時也積累失敗的教訓(xùn)。通過對北京、上海、廣州和重慶的

43家國有大中型企業(yè)調(diào)研的結(jié)果，所有被調(diào)研的企業(yè)都以開展風(fēng)

險管理工作；

其中，98%的企業(yè)開展了財務(wù)風(fēng)險管理，90%的企業(yè)開展了法律

風(fēng)險管理，85%的企業(yè)具有運營風(fēng)險管理的職能，80%的企業(yè)實行

了戰(zhàn)略風(fēng)險管理，60%的企業(yè)同時具有市場風(fēng)險管理。通過此次調(diào)

研，也暴露出了問題和不足，主要體現(xiàn)在：

一、企業(yè)所運行的風(fēng)險管理機(jī)制不統(tǒng)一，沒有統(tǒng)一的測評標(biāo)準(zhǔn)

和評估手段。這就為企業(yè)之間的合作帶來了障礙。2010年上海一

家電能公司向一家國有銀行申請7000萬元人民幣的項目貸款，但

是在該項目的風(fēng)險評估過程中，雙方由于采用的風(fēng)險評估方法、

設(shè)定的權(quán)重和參照系數(shù)不一致，而產(chǎn)生了分歧，耗時將近2年的

談判過程不僅造成了人力、物力的浪費，同時也錯失了市