第十三章責任會計制度設計第一節(jié)責任會計制度設計的意義與原則第二節(jié)責任中心的設計第三節(jié)責任核算系統(tǒng)的設計第四節(jié)責任會計報告的設計第一節(jié)責任會計制度設計的意義與原則一、責任會計制度設計的意義二、責任會計制度設計的原則責任會計：企業(yè)為了有效地控制各責任中心的職責履行情況，并合理地確定與其職責履行相關的經(jīng)濟利益，而建立的一套行之有效的、能及時和正確地反映、評價和考核各責任中心實際經(jīng)營業(yè)績的一種企業(yè)內(nèi)部會計制度一、責任會計制度設計的意義

提高各層管理人員的工作積極性

迅速及時地解決問題，提高管理效率

通過業(yè)績評價和獎懲措施能使管理人員的利益與企業(yè)保持高度一致

促使企業(yè)最高管理層將精力集中在企業(yè)的戰(zhàn)略目標的制訂及其控制管理上分權管理也會帶來相應的諸如部門以犧牲整體利益為代價實現(xiàn)自身利益、部門之間產(chǎn)生相互磨擦、惡性競爭等問題。二、責任會計制度設計的原則

責任主體原則

目標一致原則

可控性原則

激勵原則

反饋原則

重要性原則在責任預算、責任核算、業(yè)績考核、報告及評價等方面的指標設計，注意在全面中突出重點，注重成本效益性信息向責任中心的反饋向責任中心的上級反饋第二節(jié)責任中心的設計一、責任中心設置設計的原則二、責任中心的具體設計三、責任預算分解制度的設計一、責任中心設置設計的原則

與企業(yè)的組織機構相適應

保證劃清責任單獨核算

使責、權、利緊密結合二、責任中心的具體設計（一）成本中心的設計（二）利潤中心的設計（三）投資中心的設計在組織形式上，成本中心基本上不是獨立的法人，利潤中心可以是也可以不是獨立的法人，但投資中心一般都是獨立的法人。（一）成本中心的設計1.成本中心的涵義2.成本中心的分類3.成本中心的特點4.成本中心的考核1.成本中心的涵義

成本中心：對成本或費用負責的責任中心，即只考核所發(fā)生的成本和費用，而不形成或不考核其收入的責任單位。

這類責任中心大多是指只負責產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門、勞務提供部門以及給予一定費用指標的企業(yè)管理科室。

2.成本中心的分類

成本中心有兩種類型，標準成本中心和費用中心

標準成本中心通常是指通過技術分析可以相對可靠地估算出該部門成本發(fā)生的數(shù)額的成本中心

費用中心是指以控制經(jīng)營管理費用為主的責任中心

3.成本中心的特點

成本中心的特點是只衡量成本費用，不衡量收益

成本中心只對可控成本負責4.成本中心的考核

成本（費用）降低額＝預算成本（費用）－實際成本

成本降低率＝成本降低額/預算成本×100%將成本中心實際發(fā)生的責任成本同預算的責任成本目標或目標成本進行比較（二）利潤中心的設計1.利潤中心的含義2.利潤中心的分類3.利潤中心的考核1.利潤中心的含義

利潤中心：對利潤負責的責任中心，由于利潤等于收入減去成本和費用，所以利潤中心實際上既要對收入負責，又要對成本費用負責。各利潤中心自成一體，獨立經(jīng)營，但也相互協(xié)調(diào)。與成本中心相比，利潤中心的權力和責任要大得多。2.利潤中心的分類

自然的利潤中心是指以對外銷售產(chǎn)品而取得實際收入為特征的利潤中心，它類似于一個完整、獨立的企業(yè)。

人為的利潤中心是以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得“內(nèi)部銷售收入”為特征的利潤中心。3.利潤中心的考核

毛利=銷售凈額-銷售成本

貢獻毛益=毛利額-直接費用

營業(yè)利潤=貢獻毛益-各部門應負擔的營業(yè)費用（間接費用，包括攤銷費用和管理費用）（三）投資中心的設計1.投資中心的含義2.投資中心的考核1.投資中心的涵義

投資中心：對投資負責的責任中心，其特點是既要對成本和利潤負責，又要對投資效果負責。

投資中心在責任中心中處于最高層次，它具有最大的決策權，也承擔最大的責任。投資中心是分權管理模式的最突出表現(xiàn)，大型集團公司正面的分公司、子公司往往都是投資中心。

2.投資中心的考核

投資利潤率=利潤/投資額×100%

投資利潤率＝

＝資本周轉(zhuǎn)率×銷售成本率×成本費用利潤率

剩余收益＝利潤－（利潤額×預期最低投資收益率）三、責任預算分解制度的設計（一）責任預算分解制度設計原則（二）責任預算編制流程和方法的設計以責任中心為對象，以其可控的收入、成本和利潤等為內(nèi)容編制的預算（一）責任預算分解制度設計原則

以明確的經(jīng)營目標為前提

全面性與突出重點相結合

積極可行并留有余地

編制過程充分民主集中（二）責任預算編制方法的設計

在企業(yè)總預算的基礎上，從責任中心的角度，對總預算進行層層分解而形成的各責任中心的預算。優(yōu)點是使整個企業(yè)渾然一體，便于統(tǒng)一指揮和調(diào)度；不足之處是可能遏制責任中心工作的積極性和創(chuàng)造性。

采取自下而上的方式，即由各個責任中心首先自行列示各自的預算指標，層層匯總，最后由企業(yè)負責人或諸如預算委員會等機構進行匯總和調(diào)整，從而建立企業(yè)總預算。有利于發(fā)揮各責任中心的積極性，但易使各責任中心只注意本中心的具體情況，或者局限于本部門管理的狹窄范圍之內(nèi)，影響到企業(yè)總目標的實際。第三節(jié)責任核算系統(tǒng)的設計一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和內(nèi)部結算制度的設計二、責任會計核算方法的設計一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和內(nèi)部結算制度的設計（一）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的設計（二）內(nèi)部結算制度的設計（三）內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的分析與評價（一）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的設計1.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的設計原則2.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的設計類型

1.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的設計原則

合規(guī)性原則

效益性原則

適應性原則2.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的設計類型

市場價格是制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的最好依據(jù)

協(xié)商型內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價是通過協(xié)商機制制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方法，適用于分權程度較高的情形

價格型內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價：以市場價格為基礎制定的、由成本和毛利構成。適用于內(nèi)部利潤中心

以“成本”作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是制定轉(zhuǎn)移價格的最簡單的方法實際成本法；實際成本加成法標準成本法；變動成本法（二）內(nèi)部結算制度的設計

內(nèi)部轉(zhuǎn)讓通知單

內(nèi)部托收承付結算方式

內(nèi)部貨幣結算方式

內(nèi)部銀行支票方式各種結算制度的繁簡程度不一，適合于各種不同類型的企業(yè)和責任單位。企業(yè)必須根據(jù)自身的實際需要進行選擇確定（三）內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的分析與評價

及時對內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價形成的結果進行匯總分析，作為考核責任中心績效的依據(jù)

監(jiān)測內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價體系運行情況，協(xié)調(diào)、裁決交易中的爭議，保障內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價體系運轉(zhuǎn)順暢

內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價能夠清晰反映企業(yè)內(nèi)部供需各方的責任界限，為績效評價和激勵提供客觀依據(jù)，有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置二、責任會計核算方法的設計（一）雙軌制核算模式（二）單軌制核算模式（一）雙軌制核算模式

雙軌制核算，是指在不影響和改變企業(yè)原有財務會計核算的前提下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制和責任管理的需要，在財務會計核算體系之外，購建一套獨立的責任會計核算體系，進行責任收入、責任成本、責任利潤等方面的核算。

雙軌制核算一般只適用于實行責任會計的初期采用，隨著企業(yè)管理水平的提高和會計人員在業(yè)務實踐中的經(jīng)驗積累，一般都會轉(zhuǎn)向單軌制核算。（二）單軌制核算模式

單軌制核算：將責任會計的核算納入財務會計的核算體系，使責任會計核算與財務會計核算合二為一，通過設置一套財簿同時進行責任會計與財務會計的核算。

在這種核算模式下，企業(yè)必須根據(jù)對各責任中心進行考核的需要，增設內(nèi)部核算賬戶，或在正常的財務會計賬戶下，按對各責任中心的考核內(nèi)容增設二級或三級明細分類賬戶。

單軌制核算時，成本中心既要計算責任成本，同時也要計算產(chǎn)品成本。二者結合的形式一般有責任成本與產(chǎn)品成本結合核算的形式、責任成本與產(chǎn)品變動成本結合核算的形式兩種。第四節(jié)責任會計報告的設計一、責任會計報告設計的基本要求二、責任會計報告的種類一、責任會計報告設計的基本要求

內(nèi)容系統(tǒng)

信息相關

形式靈活必須以最低的責任層次為起點，將責任報告逐級匯總（如成本中心的從班組到車間），直至向企業(yè)最高管理層的報告，形成系統(tǒng)的責任會計報告體系必須根據(jù)管理當局的需要進行靈活多樣的設計。除了編制報表以外，在分析差異產(chǎn)生的原因并提出相應的改進建議時，多采用數(shù)據(jù)分析和文字說明形式。二、責任會計報告的種類（一）成本中心的責任報告（二）利潤中心的責任報告（三）投資中心的責任報告（一）成本中心的責任報告

成本中心業(yè)績報告編制單位：年月金額單位：項目預算實際超支（節(jié)約）差異原因可控成本變動成本直接材料直接人工變動制造費用變動成本合計固定成本固定制造費用……固定成本合計

（二）利潤中心的責任報告

利潤中心業(yè)績報告編制單位：年月金額單位：項目預算實際超支（節(jié)約）差異原因銷售凈額銷售成本毛利部門直接費用人員工資廣告費折舊費直接費用合計部門貢獻毛益間接費用管理人員工資辦公費用銷售費用間接費用合計營業(yè)利潤

（三）投資中心的責任報告

投資中心業(yè)績報告編制單位：年月金額單位：項目預算實際超支（節(jié)約）差異原因銷售凈額銷售成本毛利部門直接費用人員工資廣告費折舊費直接費用合計部門貢獻毛益間接費用管理人員工資辦公費用銷售費用間接費用合計營業(yè)利潤資產(chǎn)平均占用額投資周轉(zhuǎn)率銷售利潤率投資利潤率剩余收益

復習思考題1.責任會計制度設計的原則有哪些？2.責任中心設計的原則是什么?3.責任中心的設計類型包括幾種？4.各責任中心的常用指標有哪些？5.責任預算編制方法有幾種?其優(yōu)缺點如何?6.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的設計有幾種類型？各有什么優(yōu)缺點？7.責任會計的核算模式設計有哪兩種？各自的適用性如何？8.責任會計報告設計的基本要求有哪些？9.如何編制責任會計報告?實訓題一、實訓背景宏遠集團是一家多元化經(jīng)營的大型企業(yè)，旗下設有多個不同類型的業(yè)務部門。為有效管理各部門，集團依據(jù)責任中心理論，對各部門進行責任劃分與考核。現(xiàn)需對各責任中心的業(yè)務處理、指標計算及決策應用進行實踐操作。二、實訓要求1.成本中心（1）類型判斷與可控成本分析。宏遠集團的生產(chǎn)車間

Ａ主要負責產(chǎn)品零部件的生產(chǎn)，其生產(chǎn)過程中，直接材料的消耗可通過標準用量進行有效控制，生產(chǎn)設備的折舊按照直線法計提。請判斷該車間屬于成本中心中的哪種類型，并說明理由。實訓題對于該車間，分析以下成本項目哪些屬于可控成本，哪些屬于不可控成本：生產(chǎn)工人的加班工資，車間有權決定加班時長。車間使用的水電費，由集團統(tǒng)一與水電供應商結算，按各車間設備功率和使用時長分攤。因生產(chǎn)工藝改進，需采購新型設備，該設備的采購費用由集團統(tǒng)一安排。（2）成本考核計算。生產(chǎn)車間

Ａ本月預算生產(chǎn)1000件產(chǎn)品，預算單位成本為100元，實際生產(chǎn)1200件產(chǎn)品，實際單位成本為95元。請計算該車間本月的成本降低額和降低率。實訓題2.利潤中心（1）類型判斷與內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格應用。宏遠集團的銷售部門B除了負責集團產(chǎn)品的對外銷售，還將部分產(chǎn)品銷售給集團內(nèi)部的其他生產(chǎn)部門進行深加工。該銷售部門在銷售時，與內(nèi)部生產(chǎn)部門按照事先確定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格結算。請判斷該銷售部門屬于利潤中心中的哪種類型，并說明理由。假設銷售部門Ｂ將產(chǎn)品銷售給內(nèi)部生產(chǎn)部門時，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格為每件150元，該產(chǎn)品的單位變動成本為100元，固定成本為２0000元。本月銷售給內(nèi)部生產(chǎn)部門500件產(chǎn)品，計算該銷售部門本月因內(nèi)部銷售產(chǎn)生的毛利。實訓題（2）利潤中心考核指標計算與分析。銷售部門Ｂ本月對外銷售產(chǎn)品取得銷售收入100000元，銷售成本為60000元，直接費用

（如銷售人員獎勵等）為10000元，分攤的間接費用

（如集團總部管理費用）為8000元。計算該銷售部門本月的貢獻毛益和營業(yè)利潤。根據(jù)計算結果，分析以貢獻毛益和營業(yè)利潤作為考核指標，對銷售部門Ｂ的管理決策有何不同影響。3.投資中心（１）投資決策與指標計算。宏遠集團旗下的子公司Ｃ是一個投資中心，擁有自主投資決策權。該子公司計劃投資一個新項目，預計投資