明確方向構(gòu)建能力快速行動(dòng)整體提升

ClearObjective,PowerfulCapabilities,EfficientActions,OverallImprovement

——集團(tuán)ISC集成供應(yīng)鏈營(yíng)運(yùn)咨詢項(xiàng)目報(bào)告

戰(zhàn)略采購(gòu)一體化計(jì)劃集成研發(fā)交績(jī)效牽引IT組織架構(gòu)項(xiàng)目總監(jiān)集團(tuán)：EdIBM：陳果、林嵐專家組NickCross、鐘志科、段新乙、熊宜項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)集團(tuán)：馮董、陳總、牟總IBM：項(xiàng)目經(jīng)理部集團(tuán)：羅剛、IBM：IBM集團(tuán)姚忠明1名組長(zhǎng)1名采購(gòu)1名倉(cāng)儲(chǔ)物流肖衛(wèi)民1名組長(zhǎng)1名計(jì)劃1名生產(chǎn)1名銷售姚忠明1名組長(zhǎng)1名設(shè)計(jì)研發(fā)1名商品管理1名組長(zhǎng)質(zhì)量監(jiān)控組1名組長(zhǎng)1名績(jī)效專干1名組長(zhǎng)1名零售系統(tǒng)1名當(dāng)前ERP系統(tǒng)本次會(huì)議的目的明確集團(tuán)供應(yīng)鏈管理要達(dá)到的目標(biāo)、構(gòu)建的能力針對(duì)供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)鏈關(guān)系管理部分，在聽(tīng)取集團(tuán)現(xiàn)存問(wèn)題的匯報(bào)的基礎(chǔ)上，就改進(jìn)思路和方向進(jìn)行探討、形成共識(shí)基于上述改進(jìn)方向，明確業(yè)務(wù)主要變化點(diǎn)，使各事業(yè)部在供應(yīng)鏈關(guān)系管理上更好形成合力明確各項(xiàng)改進(jìn)的主要責(zé)任人，正式啟動(dòng)和落實(shí)供應(yīng)鏈關(guān)系管理提升工作議程Agenda項(xiàng)目概述現(xiàn)狀及改進(jìn)機(jī)會(huì)概覽關(guān)鍵提升領(lǐng)域主要變化總結(jié)下步工作明確方向：根據(jù)五五規(guī)劃定位，集團(tuán)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是通過(guò)三大業(yè)務(wù)共同發(fā)展，打造世界優(yōu)質(zhì)企業(yè)為MHF、MIBD及其它OEM客戶提供品質(zhì)好、交期準(zhǔn)、價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)完成自身制造能力升級(jí)成為全球最優(yōu)秀的品質(zhì)家具制造商和供應(yīng)商拓展海外OEM尋源及管理輸出能力，構(gòu)建全球供應(yīng)資源的系統(tǒng)整合力構(gòu)建強(qiáng)大的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，通過(guò)高附加值和差異化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)協(xié)同、驅(qū)動(dòng)MFI整體產(chǎn)品升級(jí)提升銷售能力，為MFI提供有價(jià)值感產(chǎn)品的訂單依托MFI全球整合的制造資源，成為全球品質(zhì)家居品牌的合作伙伴和分銷商完成集團(tuán)美家品牌的迅速擴(kuò)展，建立絕對(duì)某省市場(chǎng)占有率以集團(tuán)美家主品牌在國(guó)內(nèi)拓展多品牌，同時(shí)引入多元化國(guó)際家居品牌，并建立立體式多品牌戰(zhàn)略利用MFI以及亞洲供應(yīng)資源。拓展中國(guó)及全亞洲集團(tuán)美家品牌影響力MFIMIBD/SIC/ARTMHF現(xiàn)階段發(fā)展階段集團(tuán)供應(yīng)鏈管理供應(yīng)關(guān)系的基本原則對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的詮釋構(gòu)建能力：供應(yīng)鏈管理是集團(tuán)管理的核心，只有率先構(gòu)建共同的價(jià)值觀和強(qiáng)健的供應(yīng)鏈管理能力，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化我們有共同的愿景和使命我們的職責(zé)是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化而貢獻(xiàn)力量我們將相互信任、相互支撐供應(yīng)鏈管理是集團(tuán)管理的核心，是承接集團(tuán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，只有率先構(gòu)建了強(qiáng)健的供應(yīng)鏈管理能力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化管理，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化。構(gòu)建能力：為了構(gòu)建供應(yīng)鏈管理能力，從2010年10月開(kāi)始，馮董開(kāi)始對(duì)供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)理念進(jìn)行宣講，為整體供應(yīng)鏈優(yōu)化奠定基礎(chǔ)成本控制供應(yīng)鏈可視風(fēng)險(xiǎn)管理全球化客戶親密度55%70%60%56%43%供應(yīng)鏈可視性受到了協(xié)作能力以及協(xié)作意愿的制約?？蛻粜枨髸?huì)不斷擴(kuò)大：正確的產(chǎn)品、某省市場(chǎng)、正確的時(shí)間、正確的價(jià)格、更快的速度。標(biāo)準(zhǔn)化的流程、充分的數(shù)據(jù)和先進(jìn)的技術(shù)是風(fēng)險(xiǎn)管理的主要因素。交貨期、運(yùn)輸、產(chǎn)品質(zhì)量是最大的挑戰(zhàn)。但全球化會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者從中收益。瘋狂成本削減未必奏效，但靈活性會(huì)是降低成本的法寶。全球大中華區(qū)成本控制、供應(yīng)鏈可視、風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶親密度、全球化是當(dāng)今企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中所面臨的五大挑戰(zhàn)（全球vs大中華區(qū)）構(gòu)建能力：為逐步應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈管理所面對(duì)的五大挑戰(zhàn)方面，集團(tuán)界定了現(xiàn)階段和發(fā)展階段的重點(diǎn)應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈可視成本控制風(fēng)險(xiǎn)管理客戶親密度全球化客戶親密度成本控制供應(yīng)鏈可視全球化風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)階段發(fā)展階段構(gòu)建能力：并期望通過(guò)改進(jìn)集團(tuán)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)面臨的五大挑戰(zhàn)，供應(yīng)鏈管理水平達(dá)到智慧供應(yīng)鏈水平…先進(jìn)、互連且智能先進(jìn)互連智能自動(dòng)處理和智能設(shè)備優(yōu)化的流程網(wǎng)絡(luò)化規(guī)劃、執(zhí)行和決策分析使用傳感器、制動(dòng)器、RFID和智能設(shè)備來(lái)自動(dòng)處理：庫(kù)存位置、貨架補(bǔ)貨檢測(cè)、運(yùn)輸位置支持從零售店、制造到原材料的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)收集和透明通過(guò)信息系統(tǒng)支持集成的“預(yù)測(cè)和執(zhí)行”跨網(wǎng)絡(luò)的信息系統(tǒng)系統(tǒng)整合，標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)和流程在決策支持和商業(yè)智能中進(jìn)行協(xié)同決策－從客戶開(kāi)始高層風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和系統(tǒng)用于支持集中式財(cái)務(wù)控制和運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)－可監(jiān)控且可度量模擬器模型，用于評(píng)估成本、時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)基于概率的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和預(yù)測(cè)分析具有優(yōu)化預(yù)測(cè)及決策支持能力的網(wǎng)絡(luò)化規(guī)劃和執(zhí)行未來(lái)供應(yīng)鏈必須是智慧的供應(yīng)鏈...先進(jìn)、互連且智能成本控制供應(yīng)鏈可視風(fēng)險(xiǎn)管理客戶親密度全球化互聯(lián)智能先進(jìn)構(gòu)建能力：同時(shí)，集團(tuán)還分階段設(shè)立了“智慧的供應(yīng)鏈”要構(gòu)建的能力成本控制供應(yīng)鏈可視風(fēng)險(xiǎn)管理客戶親密度全球化現(xiàn)階段要構(gòu)建的能力發(fā)展階段要構(gòu)建的能力成本結(jié)構(gòu)透明，交清晰通過(guò)集中尋源實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本降低5-10%，產(chǎn)品成本降低3-4%通過(guò)降低溝通成本，管理成本從32.9%降低到28某省市目前管理費(fèi)用的15%）公司各事業(yè)部之間流程明確、協(xié)同決策通過(guò)集成計(jì)劃體系，及ERP系統(tǒng)實(shí)施，致力于將庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)降低到180天（2010年為210天，EA174天，F(xiàn)BN107天）流程標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，為風(fēng)險(xiǎn)管理提供標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)建立初步風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖機(jī)制通過(guò)流程、規(guī)則、崗位梳理建立專業(yè)化信任通過(guò)可視化的研發(fā)設(shè)計(jì)流程推出有價(jià)值感的產(chǎn)品改善全球化發(fā)展中遇到的交貨不穩(wěn)定，交貨期延長(zhǎng)和產(chǎn)品質(zhì)量下降等問(wèn)題，通過(guò)運(yùn)營(yíng)全球化、利用區(qū)域化差異增加企業(yè)利潤(rùn)供應(yīng)鏈與成本波動(dòng)保持同步敏捷供應(yīng)鏈：快速應(yīng)對(duì)不斷某省市場(chǎng)環(huán)境和成本結(jié)構(gòu)與合作伙伴的供應(yīng)鏈可視，能快速針對(duì)客戶需求進(jìn)行協(xié)同決策通過(guò)更多協(xié)作提高可視性（比如與供應(yīng)商協(xié)同計(jì)劃、供應(yīng)商管理庫(kù)存、實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)共享、與客戶共同管理庫(kù)存、持續(xù)補(bǔ)貨）邀請(qǐng)供應(yīng)商/客戶參與供應(yīng)鏈計(jì)劃制定將風(fēng)險(xiǎn)管理融合到整合計(jì)劃中，并利用IT來(lái)監(jiān)控和評(píng)估異常實(shí)現(xiàn)無(wú)聲貿(mào)易理解消費(fèi)者和客戶未及言表的需求某省市場(chǎng)和消費(fèi)Agility敏捷：某省市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶，前端營(yíng)銷、價(jià)格決策貼某省市場(chǎng)Arbitrage套利：全球整合的供應(yīng)鏈，能力、成本、資源可得性的最優(yōu)化組合Aggregate集合：整合后臺(tái)支持服務(wù)，降低管理成本快速行動(dòng)：構(gòu)建強(qiáng)健的供應(yīng)鏈管理能力不能一蹴而就，將分成三個(gè)階段進(jìn)行供應(yīng)鏈關(guān)系管理明確職責(zé)、透明共享供應(yīng)鏈整合通過(guò)ERP系統(tǒng)實(shí)施，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈流程、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)流程實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，”牽一發(fā)而動(dòng)全身“企業(yè)不同部門(mén)之間通過(guò)及時(shí)、快速響應(yīng)、便于使用的格式交流信息供應(yīng)鏈有效性提升供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)分別實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)，并實(shí)現(xiàn)與客戶和供應(yīng)商外延協(xié)同我們從這里開(kāi)始實(shí)現(xiàn)效益低高我們想去這里現(xiàn)在-2011年第3季度2011年第3季度-2013年第2季度2013年第2季度-一體化高效運(yùn)營(yíng)ERP實(shí)施供應(yīng)鏈協(xié)同共享供應(yīng)鏈關(guān)系管理價(jià)值網(wǎng)絡(luò)整合整合事業(yè)部供應(yīng)鏈整合建立競(jìng)爭(zhēng)力外部整合客戶、供應(yīng)商整合建立核心競(jìng)爭(zhēng)力為此，集團(tuán)邀請(qǐng)IBM一起，共同展開(kāi)供應(yīng)鏈營(yíng)運(yùn)咨詢項(xiàng)目，重點(diǎn)解決第一階段，各個(gè)事業(yè)部之間的供應(yīng)鏈關(guān)系管理問(wèn)題I.L.O.項(xiàng)目目標(biāo)：分析集團(tuán)供應(yīng)鏈關(guān)系管理存在的問(wèn)題，比對(duì)最佳實(shí)踐提出業(yè)務(wù)流程、規(guī)則、組織、IT方面的改進(jìn)方向、思路和路線圖，為啟動(dòng)集團(tuán)供應(yīng)鏈管理提升和ERP系統(tǒng)落地奠定基礎(chǔ)一體化Integrated集成化Linkage最優(yōu)化Optimization強(qiáng)化組織能力提升效率建立信任創(chuàng)建透明度&理解收益最大化各事業(yè)部之間的流程一體化信息系統(tǒng)一體化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集成計(jì)劃與執(zhí)行集成產(chǎn)銷、研發(fā)集成在項(xiàng)目開(kāi)始之初，IBM提出了四大改進(jìn)體系，其中，一體化計(jì)劃體系、集中采購(gòu)體系、集成研發(fā)（商品管理）體系是本期關(guān)注重點(diǎn)一體化高效運(yùn)營(yíng)ERP實(shí)施供應(yīng)鏈協(xié)同共享供應(yīng)鏈關(guān)系管理價(jià)值網(wǎng)絡(luò)整合現(xiàn)在-2011年第3季度2011年第3季度-2013年第2季度2013年第2季度-一體化計(jì)劃體系、集中采購(gòu)體系、集成研發(fā)（商品管理）體系與供應(yīng)鏈關(guān)系管理密切相關(guān)，是本期關(guān)注重點(diǎn)同時(shí)，通過(guò)現(xiàn)狀分析，在此基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組還對(duì)本期改進(jìn)方向進(jìn)行了進(jìn)一步擴(kuò)充一體化Integrated集成化Linkage最優(yōu)化Optimization各事業(yè)部之間的流程一體化信息系統(tǒng)一體化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集成計(jì)劃與執(zhí)行集成強(qiáng)化組織能力提升效率創(chuàng)建透明度&理解建立信任收益最大化產(chǎn)銷、研發(fā)集成3.實(shí)施路線圖我們通過(guò)如下方法完成第一階段的診斷和設(shè)計(jì)工作ProjectMethod交付品業(yè)務(wù)藍(lán)圖報(bào)告：高階流程流程框架現(xiàn)狀分析報(bào)告2.業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)項(xiàng)目人員到位改進(jìn)方向及改進(jìn)機(jī)會(huì)分析流程與業(yè)務(wù)規(guī)則詳細(xì)設(shè)計(jì)部門(mén)職責(zé)與績(jī)效設(shè)計(jì)高階功能需求設(shè)計(jì)現(xiàn)狀調(diào)研現(xiàn)狀分析0.項(xiàng)目準(zhǔn)備5月10日6月10日-7月14日項(xiàng)目章程及計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)提升路線圖設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)流程及配套政策實(shí)施路線圖事業(yè)部協(xié)同點(diǎn)分析現(xiàn)存問(wèn)題跟因分析高階業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)高管溝通宣貫會(huì)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人確定我們?cè)谶@里7月14日-8月19日5月10日-6月10日需要您的配合：改進(jìn)流程負(fù)責(zé)人主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、規(guī)則和績(jī)效設(shè)計(jì)主導(dǎo)組織協(xié)調(diào)溝通其它相關(guān)人員從公司整體角度配合設(shè)計(jì)和落地工作議程Agenda項(xiàng)目概述現(xiàn)狀及改進(jìn)機(jī)會(huì)概覽關(guān)鍵提升領(lǐng)域主要變化總結(jié)下步工作集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈分為兩條主線：從“創(chuàng)意到產(chǎn)品”和“從訂單到交付”產(chǎn)品規(guī)劃新品設(shè)計(jì)樣品價(jià)格確認(rèn)制定銷售計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)訂單下達(dá)新產(chǎn)品推出/展會(huì)商品交付商品入庫(kù)樣品造型設(shè)計(jì)材料開(kāi)發(fā)與

采購(gòu)樣品打制樣品材料成本/

報(bào)價(jià)核算制定生產(chǎn)計(jì)劃制定物料需求計(jì)劃并采購(gòu)新產(chǎn)品試生產(chǎn)新產(chǎn)品試跑線產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)品出貨產(chǎn)品入庫(kù)產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量追蹤商品返修樣品品質(zhì)追蹤制造能力規(guī)劃與提升MHFSIC&ARTMFI52346711389111210有提升機(jī)會(huì)其中，從“創(chuàng)意到產(chǎn)品”有如下主要關(guān)系協(xié)同點(diǎn)，紅色表示需重點(diǎn)突破的協(xié)同點(diǎn)提升機(jī)會(huì)提高產(chǎn)品規(guī)劃與制造能力的協(xié)同，牽引制造升級(jí)加強(qiáng)各品牌長(zhǎng)期的產(chǎn)品規(guī)劃與MFI的制造能力規(guī)劃之間溝通與協(xié)同，如提前24個(gè)月提出產(chǎn)品升級(jí)路線對(duì)設(shè)備、人員、工藝、材料的需求，使MFI能夠提前預(yù)備產(chǎn)能加大設(shè)計(jì)階段的協(xié)同，共享原材料信息設(shè)立在新品設(shè)計(jì)中共享的材料庫(kù)，MHF/SIC/ART在產(chǎn)品規(guī)劃（產(chǎn)品定位+價(jià)格區(qū)間）指導(dǎo)下某省市場(chǎng)參考價(jià)格，參考樣品材料價(jià)格，與MFI共同確定選材和目標(biāo)成本價(jià)格，并規(guī)避材料供給不及時(shí)或不符合要求帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)（MHF未來(lái)應(yīng)給MFI提供目標(biāo)成本，SIC未來(lái)在提供目標(biāo)成本的同時(shí)引入生產(chǎn)人員參與目標(biāo)成本確定）原材料采購(gòu)部門(mén)參與樣品材料確認(rèn)，保證后續(xù)量產(chǎn)需求提前工藝步驟，建立標(biāo)準(zhǔn)成本探索在樣品確認(rèn)階段引入工藝人員的可行性，提高成本估算準(zhǔn)確度，為建立標(biāo)準(zhǔn)成本奠定基礎(chǔ)推進(jìn)成本報(bào)價(jià)模型透明化明確的基于利潤(rùn)分配的定價(jià)機(jī)制成本/報(bào)價(jià)模型在相關(guān)人員中共享，實(shí)現(xiàn)成本透明化加強(qiáng)試生產(chǎn)審核及參與加強(qiáng)試生產(chǎn)后對(duì)產(chǎn)品的確認(rèn)，SIC/ART/MHF的設(shè)計(jì)和質(zhì)量人員及MFI共同明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)和質(zhì)檢，此標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況與績(jī)效考核掛鉤加強(qiáng)試跑線質(zhì)量檢查和參與試跑線質(zhì)量確認(rèn)時(shí)加強(qiáng)SIC/ART/MHF駐場(chǎng)QC對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、制造工藝的檢查和指導(dǎo)，并適當(dāng)引入設(shè)計(jì)人員參與，以保證后續(xù)量產(chǎn)符合質(zhì)量預(yù)期產(chǎn)品規(guī)劃銷售計(jì)劃/訂單管理新產(chǎn)品推出/展會(huì)下達(dá)工廠訂單新產(chǎn)品試生產(chǎn)+工藝設(shè)計(jì)（樣品1）新品設(shè)計(jì)樣品造型設(shè)計(jì)圖紙/CAD確認(rèn)報(bào)價(jià)確認(rèn)材料開(kāi)發(fā)與采購(gòu)樣品打制樣品材料確認(rèn)新產(chǎn)品試跑線（樣品5-10）試生產(chǎn)產(chǎn)品確認(rèn)樣品材料成本/報(bào)價(jià)核算樣品確認(rèn)MHF/SIC/ARTMFI52346制造能力規(guī)劃與提升15361有提升機(jī)會(huì)實(shí)線：現(xiàn)有協(xié)同點(diǎn)，虛線：應(yīng)有目前還沒(méi)有的協(xié)同點(diǎn)4從“訂單到交付”有如下主要關(guān)系協(xié)同點(diǎn)，紅色表示需重點(diǎn)突破的協(xié)同點(diǎn)有提升機(jī)會(huì)提升機(jī)會(huì)提高產(chǎn)、供、銷計(jì)劃及庫(kù)存管理協(xié)同各品牌的銷售預(yù)測(cè)、銷售訂單、發(fā)貨計(jì)劃等與生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)同，提高生產(chǎn),交期保證，減少庫(kù)存積壓建立并共享權(quán)威的原材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)建立統(tǒng)一的原材料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，確保駐廠QC與工廠QC的理解一致，使原材料能夠及時(shí)入庫(kù)，保證后續(xù)按時(shí)生產(chǎn)優(yōu)化原材料采購(gòu)成本與交期加強(qiáng)戰(zhàn)略尋源，利用批量?jī)?yōu)勢(shì)，進(jìn)一步改進(jìn)采購(gòu)成本控制和交期保證提高生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)交付率提高產(chǎn)品制造的整體準(zhǔn)時(shí)交付率，保證SIC/ART發(fā)貨建立權(quán)威的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在入庫(kù)質(zhì)檢時(shí)，確保駐廠QC和工廠QC的理解一致，提高快速?zèng)Q策與響應(yīng)能力，保證交期不受影響提高發(fā)貨時(shí)的庫(kù)存分配協(xié)同提高M(jìn)FI/SIC/ART對(duì)客戶發(fā)貨優(yōu)先級(jí)的管理建立返修及索賠的責(zé)任鑒定及賠償標(biāo)準(zhǔn)建立發(fā)貨后明確的質(zhì)保時(shí)間及范圍的政策明確商品的運(yùn)輸過(guò)程、過(guò)程時(shí)出現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題的責(zé)任方，保證產(chǎn)品及時(shí)處理，提高客戶滿意度MHF/SIC/ARTMFI11128??910制定生產(chǎn)計(jì)劃制定物料需求計(jì)劃并采購(gòu)產(chǎn)品生產(chǎn)庫(kù)存分配制定銷售計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)訂單下達(dá)商品交付工廠訂單

確認(rèn)制定生產(chǎn)計(jì)劃工廠訂單

確認(rèn)原材料品質(zhì)確認(rèn)產(chǎn)成品入庫(kù)發(fā)貨質(zhì)檢8911發(fā)貨指令121310生產(chǎn)基地庫(kù)存管理銷售制造把握提升機(jī)會(huì)還需要理解各事業(yè)部的深層次驅(qū)動(dòng)在訪談過(guò)程中，協(xié)同中大量協(xié)商、角力的背后，是各事業(yè)部的種種疑問(wèn)，要建立透明、共享、協(xié)同的合作，首先要回答這些疑問(wèn)：報(bào)價(jià)是怎么算出來(lái)的？實(shí)際成本到底是多少？為什么原某省市場(chǎng)價(jià)格高？大量庫(kù)存的原因是產(chǎn)品的交期、質(zhì)量、成本不具競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)致我們失去了客戶的信任。在這樣的交上，我們?nèi)缒呈∈袌?chǎng)的銷售和收益？報(bào)價(jià)透明怎么做？你的目標(biāo)成本到底是多少？如果轉(zhuǎn)移原材料的價(jià)格波動(dòng)，你是否能夠承擔(dān)？無(wú)法下達(dá)承諾的訂單，導(dǎo)致產(chǎn)能的波動(dòng)，以及代管大量庫(kù)存產(chǎn)生的費(fèi)用，都造成了制造成本的上升。在這樣的交上，我們?nèi)绾螤?zhēng)取制造的銷售與收益？理順13大關(guān)系要以集團(tuán)整體利潤(rùn)最大化為前提，構(gòu)建供應(yīng)鏈關(guān)系管理體系：1個(gè)支撐、3個(gè)協(xié)同、1個(gè)牽引強(qiáng)化尋源、控制風(fēng)險(xiǎn)的集中采購(gòu)體系整體效益最大化的績(jī)效牽引體系風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、客戶導(dǎo)向的集成研發(fā)體系標(biāo)準(zhǔn)、透明、共享的交體系共享、規(guī)范、公開(kāi)的一體化計(jì)劃體系以集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈總體利潤(rùn)最大化為前提，構(gòu)建供應(yīng)鏈關(guān)系管理體系：通過(guò)5大體系建設(shè)及配套政策實(shí)施，迎接挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益強(qiáng)化尋源、控制風(fēng)險(xiǎn)的集中采購(gòu)體系整體效益最大化的績(jī)效牽引體系風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、客戶導(dǎo)向的集成研發(fā)體系標(biāo)準(zhǔn)、透明、共享的交體系共享、規(guī)范、公開(kāi)的一體化計(jì)劃體系+++現(xiàn)狀供應(yīng)鏈關(guān)系管理改進(jìn)后利潤(rùn)利潤(rùn)利潤(rùn)利潤(rùn)利潤(rùn)成本、質(zhì)量、交期（新）、產(chǎn)能利用率尋源尋源尋源集中尋源利潤(rùn)統(tǒng)一設(shè)計(jì)平臺(tái)整合設(shè)計(jì)資源設(shè)計(jì)與供應(yīng)的聯(lián)合項(xiàng)目組集團(tuán)計(jì)劃部門(mén)S&OP會(huì)議機(jī)制、流程、數(shù)據(jù)、工具、模板、職責(zé)明確定價(jià)規(guī)則（成本加成）標(biāo)準(zhǔn)成本、透明共享成本控制供應(yīng)鏈可視風(fēng)險(xiǎn)管理客戶親密度全球化45321計(jì)劃設(shè)計(jì)職能部門(mén)議程Agenda項(xiàng)目概述現(xiàn)狀及改進(jìn)機(jī)會(huì)概覽關(guān)鍵提升領(lǐng)域交體系集中采購(gòu)體系集成研發(fā)體系一體化計(jì)劃體系績(jī)效牽引體系主要變化總結(jié)下步工作交體系在集團(tuán)成本與轉(zhuǎn)移價(jià)格設(shè)計(jì)中，我們將遵循如下思路：最佳實(shí)踐集團(tuán)未來(lái)藍(lán)圖集團(tuán)現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)成本、交及各事業(yè)部損益的主要協(xié)同點(diǎn)交交方法成本核算體系成本及損益體系產(chǎn)品獲利能力分析產(chǎn)品獲利能力分析體系對(duì)集團(tuán)的啟示信息系統(tǒng)支撐交體系最佳實(shí)踐集團(tuán)未來(lái)藍(lán)圖集團(tuán)現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)交交方法成本核算體系成本及損益體系產(chǎn)品獲利能力分析產(chǎn)品獲利能力分析體系對(duì)集團(tuán)的啟示信息系統(tǒng)支撐成本、交及各事業(yè)部損益的主要協(xié)同點(diǎn)集團(tuán)交及各事業(yè)部損益狀況開(kāi)發(fā)與打樣試生產(chǎn)及試跑線完工入庫(kù)量產(chǎn)原材料采購(gòu)銷售出庫(kù)銷售開(kāi)票MFIMHF/ART/SIC商品購(gòu)入銷售開(kāi)票商品出貨商品售出1交易2產(chǎn)品成本核算3品號(hào)全產(chǎn)業(yè)鏈獲利分析定價(jià)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相匹配、且能平衡各事業(yè)部協(xié)同關(guān)系的定價(jià)供應(yīng)鏈透明：真實(shí)反映從設(shè)計(jì)成本到實(shí)際成本的變化從整體供應(yīng)鏈角度看細(xì)化到品號(hào)的盈利狀況成本、交及各事業(yè)部損益的主要協(xié)同點(diǎn)成本與轉(zhuǎn)移價(jià)模型MFI對(duì)外報(bào)價(jià)模型MFI對(duì)外報(bào)價(jià)模型項(xiàng)目名稱凈量余量毛量數(shù)量單價(jià)金額材料費(fèi)薄皮

歷史數(shù)據(jù)或價(jià)格估算②

木材

①

面料

皮革

輔材費(fèi)膠水

刀具

人工費(fèi)人工費(fèi)

涂飾費(fèi)油漆

包裝費(fèi)紙箱

緩沖物

運(yùn)輸費(fèi)運(yùn)輸費(fèi)

總金額總金額=材料費(fèi)+輔材費(fèi)+人工費(fèi)+涂飾費(fèi)+包裝費(fèi)+運(yùn)輸費(fèi)毛利率毛利率=單品額定毛利率匯率匯率=當(dāng)前匯率測(cè)算價(jià)測(cè)算價(jià)=總金額*（1+毛利率）/匯率材料成本材料成本=測(cè)算價(jià)*材料占比+五金費(fèi)③目標(biāo)材料占比目標(biāo)材料占比=1-管理成本占比-毛利潤(rùn)占比④

對(duì)外正式報(bào)價(jià)對(duì)外正式報(bào)價(jià)=材料成本/目標(biāo)材料占比損耗與出材率示例成本、交及各事業(yè)部損益的主要協(xié)同點(diǎn)集團(tuán)產(chǎn)品成本核算狀況MFIMHF/ART/SIC/OEM成本、交及各事業(yè)部損益的主要協(xié)同點(diǎn)銷售預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)與打樣報(bào)價(jià)參展銷售與渠道報(bào)價(jià)銷售訂單成品外購(gòu)成品外協(xié)生產(chǎn)計(jì)劃物料需求與計(jì)劃試跑線試生產(chǎn)交易完工入庫(kù)量產(chǎn)銷售出庫(kù)原材料采購(gòu)123標(biāo)準(zhǔn)成本建立研發(fā)過(guò)程無(wú)標(biāo)準(zhǔn)成本，后續(xù)成本缺少標(biāo)桿試產(chǎn)實(shí)際成本核算打樣成本核算比較粗放，未跟量產(chǎn)實(shí)際成本關(guān)聯(lián)，無(wú)法對(duì)量產(chǎn)成本形成指導(dǎo)作用量產(chǎn)實(shí)際成本核算量產(chǎn)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本、計(jì)劃成本差異分析缺失，成本改善沒(méi)有方向性制造費(fèi)用分?jǐn)偡椒ú缓侠?，采?gòu)差異、生產(chǎn)差異等未分?jǐn)偟狡诽?hào)，導(dǎo)致品號(hào)成本不準(zhǔn)確交體系最佳實(shí)踐集團(tuán)未來(lái)藍(lán)圖集團(tuán)現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)交交方法成本核算體系成本及損益體系產(chǎn)品獲利能力分析產(chǎn)品獲利能力分析體系對(duì)集團(tuán)的啟示信息系統(tǒng)支撐成本、交及各事業(yè)部損益的主要協(xié)同點(diǎn)交通常有銷售價(jià)格倒推和成本加成兩種方法適用企業(yè)特點(diǎn)交銷售價(jià)格倒推制造成本加成考慮稅收對(duì)公司整體利潤(rùn)的影響：取決與國(guó)內(nèi)某省市場(chǎng)上稅率的差異，通常情況下，企業(yè)都會(huì)將收入和利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到低稅國(guó)或避稅港；考慮行業(yè)/本企業(yè)中銷售或制造的利潤(rùn)水平；考慮本企業(yè)的績(jī)效激勵(lì)方案。產(chǎn)品的成本差異不能體現(xiàn)公司整體盈利的差異有可參照的行業(yè)內(nèi)制造企業(yè)平均利潤(rùn)空間產(chǎn)品具有行業(yè)基準(zhǔn)比對(duì)的銷售價(jià)格產(chǎn)品的成本有規(guī)范的核算方法*總部財(cái)務(wù)部承擔(dān)交的監(jiān)管及跨部門(mén)的組織工作，包括年度價(jià)格審核、特殊產(chǎn)品價(jià)格協(xié)商等。交成本核算體系產(chǎn)品獲利能力分析對(duì)集團(tuán)的啟示

定價(jià)原則交通常有銷售價(jià)格倒推和成本加成兩種方法震旦家具某著名企業(yè)企業(yè)銷售責(zé)任中心生產(chǎn)責(zé)任中心商業(yè)公司工業(yè)公司有清晰的產(chǎn)品成本生產(chǎn)和銷售均為責(zé)任中心，激勵(lì)和自身的可分配利潤(rùn)掛鉤鼓勵(lì)銷售依靠個(gè)人能力贏取更高的售價(jià)公司整體稅收的影響某省市場(chǎng)價(jià)格透明不同的某著名企業(yè)產(chǎn)品，盡管對(duì)外售價(jià)差異明顯，但是成本差異不大背景及考慮因素由制造核定產(chǎn)品成本，并累加其它費(fèi)用和目標(biāo)利潤(rùn)率，得到基準(zhǔn)報(bào)價(jià)，其中制造成本約占基準(zhǔn)報(bào)價(jià)的40~45%轉(zhuǎn)移價(jià)格=72%*基準(zhǔn)報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)移價(jià)格由“某著名企業(yè)管理局”根據(jù)銷售價(jià)格統(tǒng)一制定定價(jià)規(guī)則成本加成銷售價(jià)倒推交成本核算體系產(chǎn)品獲利能力分析對(duì)集團(tuán)的啟示成本核算體系包含多個(gè)版本的成本及差異的管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品制造BOM設(shè)計(jì)工藝路線制定訂單下達(dá)訂單投料訂單報(bào)工訂單收貨原料采購(gòu)成本設(shè)計(jì)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)劃成本實(shí)際成本標(biāo)準(zhǔn)成本成本設(shè)計(jì)目的提前標(biāo)準(zhǔn)成本及預(yù)估盈利，以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)建立標(biāo)桿，指導(dǎo)生產(chǎn)，以加強(qiáng)成本過(guò)程控制記錄生產(chǎn)計(jì)劃與設(shè)計(jì)的偏差指導(dǎo)實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程核算生產(chǎn)實(shí)際成本記錄實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本、生產(chǎn)計(jì)劃成本的偏差計(jì)劃與實(shí)際價(jià)格結(jié)合目的是為了日常能實(shí)時(shí)反映以計(jì)劃價(jià)描述的成本，月末能還原過(guò)程差異，反映真實(shí)成本計(jì)劃與實(shí)際價(jià)格結(jié)合對(duì)比分析應(yīng)用對(duì)比進(jìn)行量差、價(jià)差分析交成本核算體系產(chǎn)品獲利能力分析對(duì)集團(tuán)的啟示全供應(yīng)鏈的產(chǎn)品獲利能力分析為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供重要支持交成本核算體系產(chǎn)品獲利能力分析對(duì)集團(tuán)的啟示制造公司多維度分析12事業(yè)部分析3全供應(yīng)鏈分析（剔除交影響）營(yíng)業(yè)稅金及附加管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用…收入1銷售公司銷售收入銷售成本營(yíng)業(yè)稅金及附加管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用…2交易3對(duì)集團(tuán)啟示集團(tuán)要解決的關(guān)鍵點(diǎn)需要解決那些問(wèn)題最佳實(shí)踐對(duì)集團(tuán)的啟示交降低談判成本提高供應(yīng)鏈效率適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展1.根據(jù)最佳實(shí)踐中的兩種定價(jià)方法各自的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展，制定交規(guī)則2.交在一段時(shí)間內(nèi)需要穩(wěn)定、固化，而不是經(jīng)常相互“博弈”成本核算體系透明合理實(shí)時(shí)反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)狀況對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控分析1.在設(shè)計(jì)打樣階段引入標(biāo)準(zhǔn)成本，并關(guān)注材料及工費(fèi)單價(jià)取價(jià)策略以及價(jià)格的合理性2.在標(biāo)準(zhǔn)成本體系的基礎(chǔ)上，引入物料實(shí)際成本核算方法，是各環(huán)節(jié)的差異能準(zhǔn)確攤到消耗對(duì)象上3.費(fèi)用按照更合理的方式分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中產(chǎn)品獲利分析盈利分析能到品號(hào)，并且品號(hào)盈利分析合理準(zhǔn)確從全集團(tuán)的角度分析產(chǎn)品的盈利情況1.品號(hào)盈利分析的準(zhǔn)確性是建立在準(zhǔn)確的成本核算基礎(chǔ)上的2.加強(qiáng)產(chǎn)品的全供應(yīng)鏈盈利分析（排除交及成本）交成本核算體系產(chǎn)品獲利能力分析對(duì)集團(tuán)的啟示交體系最佳實(shí)踐集團(tuán)未來(lái)藍(lán)圖集團(tuán)現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)交交方法成本核算體系成本及損益體系產(chǎn)品獲利能力分析產(chǎn)品獲利能力分析體系對(duì)集團(tuán)的啟示信息系統(tǒng)支撐成本、交及各事業(yè)部損益的主要協(xié)同點(diǎn)原材料成本木材熱壓曲木五金油漆包裝物…人工費(fèi)制造費(fèi)用折舊費(fèi)水電費(fèi)維修費(fèi)…MFI期間費(fèi)用工資福利非生產(chǎn)折舊費(fèi)開(kāi)發(fā)費(fèi)物流費(fèi)售后服務(wù)費(fèi)利息支出…稅收利潤(rùn)加成建議集團(tuán)未來(lái)采用成本加成的交模式材料成本加成部分交方法變動(dòng)成本加成法交=變動(dòng)成本（材料成本）+定價(jià)加成加成因素MFI預(yù)算數(shù)產(chǎn)品大類訂貨批量交方法成本及損益體系產(chǎn)品獲利能力分析體系信息系統(tǒng)支撐貫穿供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理體系標(biāo)準(zhǔn)成本（交）實(shí)際成本目標(biāo)售價(jià)、利潤(rùn)區(qū)間產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品打樣原材料采購(gòu)產(chǎn)品入庫(kù)銷售出庫(kù)原材料價(jià)格、材料耗用量，生產(chǎn)工時(shí)、制造費(fèi)用單價(jià)材料耗用量、研發(fā)材料價(jià)格、制造成本原材料實(shí)際耗用量、實(shí)際工時(shí)、實(shí)際制造費(fèi)用單價(jià)輸出輸入目標(biāo)成本計(jì)劃成本銷售定價(jià)交、毛利某省市場(chǎng)定位交方法成本及損益體系產(chǎn)品獲利能力分析體系信息系統(tǒng)支撐全供應(yīng)鏈的損益體系產(chǎn)品收入產(chǎn)品成本產(chǎn)品毛利人工費(fèi)制造費(fèi)用原材料成本稅前收入TAX三項(xiàng)費(fèi)用營(yíng)業(yè)外收支其他產(chǎn)品凈利商品成本商品稅前收入交商品收入商品成本商品毛利MFIMHF/ART/SIC股份/MFI/MHF/ART/SIC排除交銷售部/營(yíng)銷中心生產(chǎn)部倉(cāng)管部戰(zhàn)略采購(gòu)部設(shè)計(jì)/工藝部TD----TDDT-TD-----DTTS--TD-S--TD-STDTD---DDDDDDDDDD-----財(cái)務(wù)部IIIIIIITDTTD其他部門(mén)-------DD-交方法成本及損益體系產(chǎn)品獲利能力分析體系信息系統(tǒng)支撐人工費(fèi)制造費(fèi)用原材料成本三項(xiàng)費(fèi)用其他非交成本商品銷售利潤(rùn)MFI交MHF/ART/SIC商品成本直接分?jǐn)側(cè)?xiàng)費(fèi)用其他TAX非交交非交MFI非交交成本TAX非主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)非主營(yíng)業(yè)務(wù)成本MHF/ART/SIC商品收入MHF/ART/SIC非主營(yíng)收入非主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)非主營(yíng)業(yè)務(wù)成本集團(tuán)非主營(yíng)收入投資收益投資收益投資收益投資收益集團(tuán)合并收入(扣除交）MFI交集團(tuán)產(chǎn)品盈利分析集團(tuán)管理、控制和分配體系交方法成本及損益體系產(chǎn)品獲利能力分析體系信息系統(tǒng)支撐MFI（成本中心/利潤(rùn)中心MHF/MIBD/SIC（利潤(rùn)中心）集團(tuán)（投資中心）在供應(yīng)鏈各個(gè)階段，庫(kù)存應(yīng)該有明確的歸屬與權(quán)責(zé)界定：業(yè)務(wù)規(guī)則舉例——庫(kù)存歸屬及權(quán)責(zé)原材料采購(gòu)生產(chǎn)執(zhí)行產(chǎn)品入庫(kù)產(chǎn)品發(fā)運(yùn)產(chǎn)品接收物權(quán)→MFI物權(quán)→MFI物權(quán)→采購(gòu)方

保管權(quán)→MFI物權(quán)→采購(gòu)方保管權(quán)→采購(gòu)方以原材料實(shí)際耗用成本報(bào)價(jià)，MFI為出材率和剩余庫(kù)存買(mǎi)單約定剩余原材料的處置方案；逾期未耗用和剩余的物料進(jìn)行變現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中的原材料和在制品物權(quán)歸MFI所屬倒扣發(fā)料或約定原材料耗用周期交未約定庫(kù)存保管費(fèi)用和延遲交貨違約費(fèi)用在合同中約定逾期保管費(fèi)用和延遲交貨違約金，庫(kù)存管理成本透明化采用FOB離岸運(yùn)輸，產(chǎn)品的保管權(quán)在船舷進(jìn)行分割，MFI負(fù)責(zé)報(bào)關(guān)費(fèi)用拼柜發(fā)運(yùn)，報(bào)關(guān)、運(yùn)輸費(fèi)用分?jǐn)偤怂悖籗IC/ART共享倉(cāng)庫(kù)資源業(yè)務(wù)現(xiàn)狀解決思路物權(quán)與保管權(quán)歸屬ART與SIC的倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有共享資源SIC/ART共享倉(cāng)庫(kù)資源，貨至目的倉(cāng)后進(jìn)行產(chǎn)品分離和組裝示例交方法成本及損益體系產(chǎn)品獲利能力分析體系信息系統(tǒng)支撐未來(lái)按品號(hào)進(jìn)行制造、銷售及全供應(yīng)鏈產(chǎn)品獲利分析，為產(chǎn)品規(guī)劃及盈利改進(jìn)提供決策支持交方法成本及損益體系產(chǎn)品獲利能力分析體系信息系統(tǒng)支撐MFIMHF/ART/SIC/OEM銷售開(kāi)票開(kāi)發(fā)與打樣商品購(gòu)入商品出貨試生產(chǎn)及試跑線完工入庫(kù)量產(chǎn)原材料采購(gòu)銷售出庫(kù)銷售開(kāi)票營(yíng)業(yè)稅金及附加管理費(fèi)用（7.22%）銷售費(fèi)用（4.77%）財(cái)務(wù)費(fèi)用（1.70%）…產(chǎn)品毛利分析產(chǎn)品凈利分析產(chǎn)品毛利分析營(yíng)業(yè)稅金及附加管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用…產(chǎn)品凈利分析剔除了交及成本盈利=銷售事業(yè)部終端收入-制造事業(yè)部生產(chǎn)成本-期間費(fèi)用及稅費(fèi)攤銷等全供應(yīng)鏈獲利分析制造毛利、凈利分析銷售毛利、凈利分析交易標(biāo)準(zhǔn)成本管理ERP管理分析BW/ERP費(fèi)用單價(jià)戰(zhàn)略層面管控層面執(zhí)行層面計(jì)劃成本管理ERP實(shí)際成本管理ERP主數(shù)據(jù)管理ERP費(fèi)用計(jì)劃估算建立估算運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)BOM會(huì)計(jì)科目成本要素成本中心工作中心作業(yè)類型作業(yè)類型費(fèi)用單價(jià)費(fèi)用計(jì)劃訂單建立訂單下達(dá)計(jì)劃成本估算計(jì)劃成本評(píng)估費(fèi)用記賬費(fèi)用單價(jià)費(fèi)用計(jì)劃生產(chǎn)投料生產(chǎn)收貨實(shí)際費(fèi)用核算生產(chǎn)差異計(jì)算在產(chǎn)品核算生產(chǎn)BOM生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)及流程制定生產(chǎn)報(bào)工月末成本結(jié)算全面預(yù)算管理

BPS財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算投資預(yù)算費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算其他預(yù)算成本分析費(fèi)用分析差異分析原材料價(jià)格分析在制品分析庫(kù)存分析主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)流程及制度策略制定經(jīng)營(yíng)分析BW指標(biāo)分析獲利性分析因果分析管理駕駛艙ERP系統(tǒng)為成本核算及分析提供信息化平臺(tái)財(cái)務(wù)協(xié)同與模式制定（共享服務(wù)中心）交方法成本及損益體系產(chǎn)品獲利能力分析體系信息系統(tǒng)支撐議程Agenda項(xiàng)目概述現(xiàn)狀及改進(jìn)機(jī)會(huì)概覽關(guān)鍵提升領(lǐng)域交體系集中采購(gòu)體系集成研發(fā)體系一體化計(jì)劃體系績(jī)效牽引體系主要變化總結(jié)下步工作集中采購(gòu)體系在集中采購(gòu)體系的分析和設(shè)計(jì)中，我們將遵循如下思路：集團(tuán)化采購(gòu)管理模式分享采購(gòu)管理體系的最佳實(shí)踐對(duì)集團(tuán)的啟示目前的采購(gòu)管理職能和跨事業(yè)部的協(xié)同點(diǎn)重點(diǎn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)集中采購(gòu)體系組織架構(gòu)未來(lái)的集中采購(gòu)流程最佳實(shí)踐未來(lái)藍(lán)圖現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)信息系統(tǒng)支撐集中采購(gòu)體系集團(tuán)化采購(gòu)管理模式分享采購(gòu)管理體系的最佳實(shí)踐對(duì)集團(tuán)的啟示目前的采購(gòu)管理職能和跨事業(yè)部的協(xié)同點(diǎn)重點(diǎn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)最佳實(shí)踐未來(lái)藍(lán)圖現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)集中采購(gòu)體系組織架構(gòu)未來(lái)的集中采購(gòu)流程信息系統(tǒng)支撐目前的采購(gòu)管理職能和跨事業(yè)部的協(xié)同點(diǎn)MFIMHF/ART/SIC/OEM提交采購(gòu)計(jì)劃反饋產(chǎn)能確認(rèn)采購(gòu)計(jì)劃產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本估算產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新材料開(kāi)發(fā)與采購(gòu)訂單執(zhí)行產(chǎn)品入庫(kù)提交外部采購(gòu)訂單提交MFI采購(gòu)訂單制定生產(chǎn)計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)執(zhí)行1樣品成本核算及報(bào)價(jià)樣品成本確認(rèn)23目前的采購(gòu)管理職能和跨事業(yè)部的協(xié)同點(diǎn)重點(diǎn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)研發(fā)過(guò)程中原材料的共享與供給原材料成本加強(qiáng)原材料成本透明，減少采供雙方的成本博弈質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)需求管理，統(tǒng)一原材料及成品的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)的采購(gòu)管理職責(zé)分散，各事業(yè)部之間存在供應(yīng)商與物料組的共享管理采購(gòu)管理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀采購(gòu)業(yè)務(wù)分布現(xiàn)狀現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈資源協(xié)調(diào)不足總部沒(méi)有供應(yīng)鏈資源調(diào)配部門(mén)，除ART外的各子公司擁有獨(dú)立的采購(gòu)職能，造成MFI產(chǎn)能存在閑置的可能采購(gòu)計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)物料、成品沒(méi)有統(tǒng)一某著名企業(yè)層面沒(méi)有組織對(duì)物料需求計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)供應(yīng)商分散管理某著名企業(yè)沒(méi)有統(tǒng)一的部門(mén)進(jìn)行供應(yīng)商管理，各子公司的供應(yīng)商獨(dú)立管理，供應(yīng)商管理能力不足物資采購(gòu)缺乏統(tǒng)一管理各子公司均具備采購(gòu)職能，原材料和成品采購(gòu)共享領(lǐng)域較多目前的采購(gòu)管理職能和跨事業(yè)部的協(xié)同點(diǎn)重點(diǎn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)采購(gòu)是企業(yè)利潤(rùn)源的作用有待提升集團(tuán)需要提升高價(jià)值物資的戰(zhàn)略尋源工作，增加供應(yīng)源合理配置人力資源，提升人均采購(gòu)效益，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)部門(mén)從操作型部門(mén)向戰(zhàn)略型部門(mén)轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮采購(gòu)對(duì)于利潤(rùn)的提高作用目前的采購(gòu)管理職能和跨事業(yè)部的協(xié)同點(diǎn)重點(diǎn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)采購(gòu)體系作為供應(yīng)鏈體系中保障成本最優(yōu)，及時(shí)供應(yīng)的重要支點(diǎn)，須對(duì)采購(gòu)進(jìn)行集中管控，加強(qiáng)供應(yīng)鏈外客戶的整合，最終提高集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力集中采購(gòu)體系構(gòu)建采購(gòu)策略與供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)鏈整合競(jìng)爭(zhēng)力保障供應(yīng)削減成本降低采購(gòu)費(fèi)用提升供應(yīng)商議價(jià)能力控制庫(kù)存提升利潤(rùn)目前的采購(gòu)管理職能和跨事業(yè)部的協(xié)同點(diǎn)重點(diǎn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)集中采購(gòu)體系集團(tuán)化采購(gòu)管理模式分享采購(gòu)管理體系的最佳實(shí)踐對(duì)集團(tuán)的啟示目前的采購(gòu)管理職能和跨事業(yè)部的協(xié)同點(diǎn)重點(diǎn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)最佳實(shí)踐現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)未來(lái)藍(lán)圖集中采購(gòu)體系組織架構(gòu)未來(lái)的集中采購(gòu)流程信息系統(tǒng)支撐需要結(jié)合業(yè)務(wù)需求和業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)預(yù)期來(lái)選擇合適的采購(gòu)管理模式分散協(xié)調(diào)完全集中高度分散高度集中集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施采購(gòu)中心分散采購(gòu)采購(gòu)中心集中采購(gòu)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元分散采購(gòu)業(yè)務(wù)單元采購(gòu)中心業(yè)務(wù)單元所有采購(gòu)活動(dòng)保持一致性利于提高規(guī)模優(yōu)勢(shì)采購(gòu)管理處于戰(zhàn)略性地位采購(gòu)響應(yīng)速度略慢采購(gòu)靈活性有欠缺對(duì)于原有組織的調(diào)整較大，變革的阻力較大強(qiáng)調(diào)快速響應(yīng)與使用部門(mén)溝通更順暢組織結(jié)構(gòu)和管理相對(duì)簡(jiǎn)單尋源范圍比較局限無(wú)法利用規(guī)模效應(yīng)重復(fù)性的工作多，增加人力成本采購(gòu)管理成本高根據(jù)集中和分散結(jié)合的程度不同，產(chǎn)生不同的管理模式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)集團(tuán)化采購(gòu)管理模式分享采購(gòu)管理體系的最佳實(shí)踐對(duì)集團(tuán)的啟示根據(jù)總部與子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系不同，分為四種高階采購(gòu)管理模式分散采購(gòu)卓越中心共享服務(wù)完全集中子公司采購(gòu)部門(mén)子公司采購(gòu)部門(mén)子公司采購(gòu)部門(mén)子公司采購(gòu)部門(mén)總部采購(gòu)管理物料1物料2物料3物料4子公司采購(gòu)部門(mén)子公司采購(gòu)部門(mén)子公司采購(gòu)部門(mén)子公司采購(gòu)部門(mén)子公司采購(gòu)部門(mén)子公司采購(gòu)部門(mén)子公司采購(gòu)部門(mén)子公司采購(gòu)部門(mén)總部采購(gòu)管理總部采購(gòu)管理總部采購(gòu)管理戰(zhàn)略采購(gòu)

共享服務(wù)戰(zhàn)略采購(gòu)操作采購(gòu)集團(tuán)化采購(gòu)管理模式分享采購(gòu)管理體系的最佳實(shí)踐對(duì)集團(tuán)的啟示不同的采購(gòu)管理模式對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)支持有所不同選擇采購(gòu)管理模式的考慮因素成本控制與透明減少?gòu)臉I(yè)務(wù)需求提出到滿足需求的反應(yīng)時(shí)間，最大限度的提高供應(yīng)管理的運(yùn)作效率在各個(gè)組織之間實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)同供應(yīng)利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，更有效的增加自身的談判優(yōu)勢(shì)，同時(shí)子公司之間價(jià)格透明提升采購(gòu)專業(yè)化水平，將專業(yè)的尋源技能視作一項(xiàng)關(guān)鍵的核心競(jìng)爭(zhēng)力該模式完全符合要求該模式完全不符合要求采購(gòu)專業(yè)化協(xié)同供應(yīng)快速響應(yīng)因素描述分散采購(gòu)卓越中心共享服務(wù)完全集中集團(tuán)化采購(gòu)管理模式分享采購(gòu)管理體系的最佳實(shí)踐對(duì)集團(tuán)的啟示IBM結(jié)合自身的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀選擇共享服務(wù)型采購(gòu)管理模式采購(gòu)管理模式結(jié)合多工廠的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)狀，IBM采用共享服務(wù)型的采購(gòu)管理模式組織職能總部進(jìn)行統(tǒng)一的物資采購(gòu)與供應(yīng)商管理，區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)采購(gòu)執(zhí)行與結(jié)算付款采購(gòu)策略IBM針對(duì)不同的物料組特性制定相應(yīng)的采購(gòu)策略IBM采購(gòu)組織集團(tuán)化采購(gòu)管理模式分享采購(gòu)管理體系的最佳實(shí)踐對(duì)集團(tuán)的啟示ExampleIBM在全球范圍內(nèi)進(jìn)行尋源管理，對(duì)物料尋源和供應(yīng)商進(jìn)行集中管理，某省市場(chǎng)信息的分析和供應(yīng)商的高度協(xié)同實(shí)現(xiàn)總體擁有成本的最優(yōu)化首席采購(gòu)官采購(gòu)-付款流程優(yōu)化高級(jí)采購(gòu)專員（直接/間接采購(gòu)）全球工程技術(shù)物料委員會(huì)客戶全球供應(yīng)商1.技術(shù)融合2.供應(yīng)商早期介入3.供應(yīng)商開(kāi)發(fā)4.資質(zhì)認(rèn)證1.業(yè)界信息2.采購(gòu)考核項(xiàng)目3.競(jìng)爭(zhēng)分析4.市場(chǎng)分析全球材料供應(yīng)保障根據(jù)采購(gòu)戰(zhàn)略，委員會(huì)每年都會(huì)發(fā)布年度戰(zhàn)略預(yù)測(cè)市場(chǎng)與廣告信息技術(shù)設(shè)備與資產(chǎn)人力資源特定業(yè)務(wù)-市場(chǎng)推廣、廣告媒體服務(wù)業(yè)務(wù)設(shè)備……IT設(shè)備電話/通訊設(shè)備鏈接/網(wǎng)絡(luò)……-設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目環(huán)境保護(hù)……-商業(yè)服務(wù)-員工福利-咨詢服務(wù)-……-MRO-辦公用品-電器供應(yīng)-……間接采購(gòu)類別:一般&服務(wù)采購(gòu)直接物料-ECAT電路板-內(nèi)存-顯示器-…….直接物料-晶片/晶元-元器件-鍵盤(pán)鼠標(biāo)-……直接采購(gòu)類別:生產(chǎn)采購(gòu)IBM戰(zhàn)略采購(gòu)管理職能分布集團(tuán)化采購(gòu)管理模式分享采購(gòu)管理體系的最佳實(shí)踐對(duì)集團(tuán)的啟示ExampleIBM將全球的訂單處理事務(wù)整合到處于世界不同地點(diǎn)的低成本高效率的運(yùn)營(yíng)中心IBM采購(gòu)運(yùn)營(yíng)職能分布運(yùn)營(yíng)活動(dòng)訂單處理系統(tǒng)自動(dòng)下單事務(wù)的管理供應(yīng)商主文件更新操作匯報(bào)信息系統(tǒng)管理訂單跟蹤發(fā)票付款問(wèn)題處理協(xié)調(diào)應(yīng)付賬款管理呼叫中心（面向客戶與供應(yīng)商）采購(gòu)運(yùn)營(yíng)中心運(yùn)營(yíng)政策執(zhí)行IBM采購(gòu)尋源戰(zhàn)略遵守IBM物資管理規(guī)范和流程保證最基本的授權(quán)從IBM獲得正確批準(zhǔn)后的合同文檔簽署與訂單發(fā)出提供每月效率評(píng)估報(bào)告集團(tuán)化采購(gòu)管理模式分享采購(gòu)管理體系的最佳實(shí)踐對(duì)集團(tuán)的啟示Example對(duì)集團(tuán)的啟示戰(zhàn)略采購(gòu)組織負(fù)責(zé)做全某省市場(chǎng)的研究和分析，識(shí)別關(guān)鍵的品類，并對(duì)物料和成品進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)和供應(yīng)商管理MHF采購(gòu)部負(fù)責(zé)家飾、飾品的戰(zhàn)略采購(gòu)、合同簽訂和采購(gòu)執(zhí)行MFI采購(gòu)部負(fù)責(zé)合同簽訂和采購(gòu)執(zhí)行ART/SIC采購(gòu)部負(fù)責(zé)合同簽訂和采購(gòu)執(zhí)行集團(tuán)化采購(gòu)管理模式分享采購(gòu)管理體系的最佳實(shí)踐對(duì)集團(tuán)的啟示股份公司建立戰(zhàn)略采購(gòu)組織負(fù)責(zé)原材料和成品的戰(zhàn)略采購(gòu)工作，采購(gòu)運(yùn)營(yíng)由各事業(yè)部下的采購(gòu)部負(fù)責(zé)具體操作集中采購(gòu)體系集團(tuán)化采購(gòu)管理模式分享采購(gòu)管理體系的最佳實(shí)踐對(duì)集團(tuán)的啟示目前的采購(gòu)管理職能和跨事業(yè)部的協(xié)同點(diǎn)重點(diǎn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)最佳實(shí)踐現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)集中采購(gòu)體系組織架構(gòu)未來(lái)的集中采購(gòu)流程未來(lái)藍(lán)圖信息系統(tǒng)支撐結(jié)合集團(tuán)的五五規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部供應(yīng)鏈一體化管理，集團(tuán)需要打造共享服務(wù)型的集中采購(gòu)體系在現(xiàn)階段，集團(tuán)致力于改善供應(yīng)鏈協(xié)同來(lái)使整體家具產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)最大化；在發(fā)展階段，將構(gòu)建國(guó)內(nèi)外一體化的供應(yīng)鏈體系集團(tuán)各子公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)；為某著名企業(yè)與子公司之間的關(guān)聯(lián)交易；各子公司的稅務(wù)繳納的比例不同建議集團(tuán)采用共享服務(wù)型的集中采購(gòu)管理體系信息可視化采購(gòu)資源共享材料成本透明供應(yīng)商生產(chǎn)進(jìn)度管理尋源采購(gòu)采購(gòu)成本最優(yōu)產(chǎn)品利潤(rùn)提升供應(yīng)商關(guān)系管理原材料品質(zhì)保障原材料及時(shí)供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商合作雙贏共享服務(wù)型的集中采購(gòu)體系集中采購(gòu)體系流程組織職責(zé)信息系統(tǒng)結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有的組織架構(gòu)，設(shè)計(jì)符合未來(lái)集團(tuán)集中采購(gòu)管理的組織架構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)部MHFMFIARTSIC亞洲服務(wù)部商品管理部采購(gòu)部成品

戰(zhàn)略尋源原材料

戰(zhàn)略尋源產(chǎn)品組1

戰(zhàn)略尋源產(chǎn)品組2

戰(zhàn)略尋源美家商品

采購(gòu)訂單執(zhí)行原材料

采購(gòu)訂單執(zhí)行外協(xié)件

采購(gòu)管理成品

采購(gòu)訂單執(zhí)行注釋：戰(zhàn)略尋源工作包括原材料及成品的品類管理、價(jià)格控制、合同談判及供應(yīng)商管理采購(gòu)訂單執(zhí)行工作包括合同簽訂，約定實(shí)際交期及采購(gòu)訂單下達(dá)美家商品指在集團(tuán)美家店面渠道中銷售的產(chǎn)品，包括的品牌有EA、ART、Caracole、MarkorHome

戰(zhàn)略采購(gòu)部不負(fù)責(zé)采購(gòu)結(jié)算付款工作，各子公司負(fù)責(zé)各自的財(cái)務(wù)結(jié)算工作集中采購(gòu)組織架構(gòu)職責(zé)與績(jī)效物資的分類管理是保證采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)行效率和效果的關(guān)鍵關(guān)鍵型杠桿型常規(guī)型瓶頸型采購(gòu)支出相對(duì)較小對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)影響程度較大某省市場(chǎng)可獲得性較差采購(gòu)支出較小對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)影響程度較低市場(chǎng)供應(yīng)商多，且非常容所需物料或服務(wù)采購(gòu)支出較大該類物料對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的影響程度大某省市場(chǎng)獲得性差采購(gòu)支出較大對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的影響程度相對(duì)較低某省市場(chǎng)復(fù)雜度較低，有較多可替代供應(yīng)商業(yè)務(wù)重要性低高低高采購(gòu)支出重要性業(yè)務(wù)影響因素某省市場(chǎng)可獲得性因素交付周期采購(gòu)支出比例管理目標(biāo)：加強(qiáng)管控，形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可選的分類策略：發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商管理目標(biāo)：整合采購(gòu)量，獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)可選的分類策略：集中采購(gòu)管理目標(biāo)：保證供應(yīng)，降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)可選的分類策略：技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化、加強(qiáng)庫(kù)存管理管理目標(biāo)：降低操作成本，提高效率可選的分類策略：需求標(biāo)準(zhǔn)化及整合物資分類矩陣一般，針對(duì)關(guān)鍵型以及容批量?jī)?yōu)勢(shì)的杠桿型需要采用集中采購(gòu)方式流程結(jié)合物資特性設(shè)計(jì)各物資組相應(yīng)的采購(gòu)流程概覽總部戰(zhàn)略采購(gòu)部MFIMHFMIBD尋源談判議價(jià)合同簽訂訂單執(zhí)行收貨結(jié)算木材、成品、面料、皮革木材、成品、面料、皮革工序外協(xié)工序外協(xié)木材、成品、面料、皮革、五金、工序外協(xié)木材、成品、面料、皮革、五金、工序外協(xié)木材、成品、面料、皮革、五金、工序外協(xié)成品成品成品飾品飾品飾品、成品飾品、成品飾品、成品物資*采購(gòu)流程概覽流程示例充分利用MFI優(yōu)質(zhì)的制造資源，將不符合MFI制造能力配置的訂單外包，戰(zhàn)略采購(gòu)部進(jìn)行統(tǒng)一尋源和供應(yīng)商管理，銷售版塊負(fù)責(zé)合同簽訂和結(jié)算管理MFIMHF/ART/SIC/OEM戰(zhàn)略采購(gòu)部產(chǎn)能匹配接受成品采購(gòu)訂單反饋產(chǎn)能不足接受成品采購(gòu)需求提交成品采購(gòu)需求更新成品采購(gòu)需求并提交成品采購(gòu)尋源供應(yīng)商準(zhǔn)入與評(píng)估成品打樣及成本估算合同談判樣品確認(rèn)及價(jià)格確認(rèn)供應(yīng)商及價(jià)格確認(rèn)合同簽訂訂單執(zhí)行入庫(kù)結(jié)算供應(yīng)商考核S&OP會(huì)議流程戰(zhàn)略采購(gòu)部對(duì)集團(tuán)的原材料資源進(jìn)行統(tǒng)一管理，MFI負(fù)責(zé)合同簽訂和結(jié)算管理，供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)原材料成本透明和資源共享MFIMHF/ART/SIC/OEM戰(zhàn)略采購(gòu)部產(chǎn)能匹配接受成品采購(gòu)訂單反饋產(chǎn)能不足提交成品采購(gòu)需求制定采購(gòu)計(jì)劃擁有貨源沒(méi)有貨源/

提交尋源申請(qǐng)訂單執(zhí)行接受原材料采購(gòu)需求原材料采購(gòu)尋源供應(yīng)商準(zhǔn)入與評(píng)估原材料打樣及成本估算合同談判供應(yīng)商及價(jià)格確認(rèn)供應(yīng)商考核原材料確認(rèn)及價(jià)格確認(rèn)合同簽訂S&OP會(huì)議流程收益:成本透明資源共享采購(gòu)議價(jià)能力提升信息系統(tǒng)作為對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的重要支撐，實(shí)現(xiàn)從決策到執(zhí)行的一體化管理，將給采購(gòu)管理工作帶來(lái)質(zhì)的飛躍分析物料成本確定業(yè)務(wù)需求分析某省市場(chǎng)改善總擁有成本定義尋源策略選擇供應(yīng)商招投標(biāo)協(xié)議談判實(shí)施新供應(yīng)協(xié)議采購(gòu)需求采購(gòu)申請(qǐng)貨源確定采購(gòu)訂單訂單跟蹤收貨檢驗(yàn)物資使用發(fā)票校驗(yàn)付款需求管理合同管理供應(yīng)商管理總成本管理目錄管理采購(gòu)尋源（Sourcing）采購(gòu)執(zhí)行（PurchasetoPay）供應(yīng)商關(guān)系管理SRM系統(tǒng)側(cè)重解決采購(gòu)目錄和策略定義、分某省市場(chǎng)、選擇供應(yīng)商、招投標(biāo)、詢報(bào)價(jià)、確定采購(gòu)協(xié)議、分析采購(gòu)成本和費(fèi)用、進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估企業(yè)資源管理ERP系統(tǒng)側(cè)重管理采購(gòu)執(zhí)行的核心過(guò)程，從需求到申請(qǐng)、從確定貨源到訂單下達(dá)、從供應(yīng)商發(fā)貨到收貨驗(yàn)收、從收發(fā)票到付款等供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)（SNC）信息系統(tǒng)議程Agenda項(xiàng)目概述現(xiàn)狀及改進(jìn)機(jī)會(huì)概覽關(guān)鍵提升領(lǐng)域交體系集中采購(gòu)體系集成研發(fā)體系一體化計(jì)劃體系績(jī)效牽引體系主要變化總結(jié)下步工作集成研發(fā)體系在集成研發(fā)體系的分析和設(shè)計(jì)中，我們將遵循如下思路：最佳實(shí)踐的集成研發(fā)體系最佳實(shí)踐的集成研發(fā)流程集團(tuán)目前的集成研發(fā)管理和跨事業(yè)部的主要協(xié)同點(diǎn)重點(diǎn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)最佳實(shí)踐集團(tuán)現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)集成研發(fā)的實(shí)施流程集成研發(fā)的組織架構(gòu)信息系統(tǒng)支撐集團(tuán)未來(lái)藍(lán)圖集成研發(fā)體系最佳實(shí)踐的集成研發(fā)體系最佳實(shí)踐的集成研發(fā)流程集團(tuán)目前的集成研發(fā)管理和跨事業(yè)部的主要協(xié)同點(diǎn)重點(diǎn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)最佳實(shí)踐集團(tuán)現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)集成研發(fā)的實(shí)施流程集成研發(fā)的組織架構(gòu)信息系統(tǒng)支撐集團(tuán)未來(lái)藍(lán)圖集團(tuán)目前的集成研發(fā)管理和跨事業(yè)部的主要協(xié)同點(diǎn)MFIMHF/ART/SIC/OEM圖紙接受市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品規(guī)劃研發(fā)立項(xiàng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品圖紙?jiān)O(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)修訂確認(rèn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)修訂新材料開(kāi)發(fā)與采購(gòu)樣品打制樣品確認(rèn)樣品成本核算與報(bào)價(jià)樣品成本確認(rèn)客戶訂單接收采購(gòu)訂單下達(dá)新產(chǎn)品信息發(fā)布與修訂產(chǎn)品BOM及工藝標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)生產(chǎn)BOM及工藝制定產(chǎn)品試生產(chǎn)產(chǎn)品確認(rèn)12453產(chǎn)品規(guī)劃與生產(chǎn)能力的協(xié)同設(shè)計(jì)共享資源庫(kù)材料供應(yīng)與成本樣品確認(rèn)EBOM到MBOM的轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略采購(gòu)提前參與，保證后續(xù)材料供應(yīng)及成本估算營(yíng)銷人員應(yīng)參與對(duì)樣品的審核，確保產(chǎn)某省市場(chǎng)定位從“并行開(kāi)發(fā)”到“集成研發(fā)”的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從研發(fā)端提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力研發(fā)共享資源庫(kù)包括原材料、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)元素、工藝等系統(tǒng)支撐信息共享跨職能協(xié)同并行工作設(shè)計(jì)、技術(shù)、采購(gòu)、零售、生產(chǎn)人員在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段提前介入，并行工作研發(fā)過(guò)程實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)、技術(shù)、采購(gòu)、零售、生產(chǎn)等跨職能的協(xié)同通過(guò)系統(tǒng)管理研發(fā)全流程各個(gè)版本標(biāo)準(zhǔn)文件市場(chǎng)規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)打樣試生產(chǎn)評(píng)審研發(fā)改進(jìn)空間研發(fā)設(shè)計(jì)集成研發(fā)體系最佳實(shí)踐的集成研發(fā)體系最佳實(shí)踐的集成研發(fā)流程集團(tuán)目前的集成研發(fā)管理和跨事業(yè)部的主要協(xié)同點(diǎn)重點(diǎn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)13最佳實(shí)踐集團(tuán)現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)集成研發(fā)的實(shí)施流程集成研發(fā)的組織架構(gòu)信息系統(tǒng)支撐集團(tuán)未來(lái)藍(lán)圖IPD一套開(kāi)發(fā)管理的方法論，融入了多項(xiàng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的先進(jìn)實(shí)踐，它的成功實(shí)施使得IBM這支在90年代初瀕臨肢解的大象重新跳舞，全面提升了IBM的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)生命周期團(tuán)隊(duì)（LMT)戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)（SPT）集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）T1T2項(xiàng)目授權(quán)書(shū)研究/技術(shù)授權(quán)書(shū)項(xiàng)目合同/立項(xiàng)IPD計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證上市概念生命周期管理管理業(yè)務(wù)計(jì)劃、評(píng)估績(jī)效某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)執(zhí)行產(chǎn)品組合分析制定業(yè)務(wù)策略與計(jì)劃優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃市場(chǎng)規(guī)劃技術(shù)概念決策點(diǎn)技術(shù)生產(chǎn)力決策點(diǎn)技術(shù)可行性決策點(diǎn)4.績(jī)效管理與配套體系1.結(jié)構(gòu)化流程2.跨職

能團(tuán)隊(duì)概念DCP計(jì)劃DCP可獲得性DCP生命周期終止-DCP3.業(yè)務(wù)決策檢查點(diǎn)績(jī)效評(píng)估

DCP業(yè)務(wù)計(jì)劃

DCP投資組合

DCP技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（TDT）利潤(rùn)客戶滿意度Example打通縱向職能/專業(yè)部門(mén)，建立跨職能/專業(yè)的對(duì)技術(shù)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全權(quán)負(fù)責(zé)的PDT團(tuán)隊(duì)，并將它建設(shè)成調(diào)動(dòng)各職能資源、通盤(pán)考量成功的產(chǎn)品某省市的各要素的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)PDT經(jīng)理

PDTManagerSales銷售Fulfillment實(shí)施Production生產(chǎn)Service

服務(wù)Purchasing采購(gòu)Finance財(cái)務(wù)Marketing市場(chǎng)Development開(kāi)發(fā)BusinessDevManagerRelationshipManager關(guān)系經(jīng)理Contracts

合同IPSuppliers供應(yīng)商ExtendTeamExtendTeamExtendTeamExtendTeamExtendTeamExtendteamExtendTeamPDT團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)PDT

TeamExtendteam職能

經(jīng)理職能

經(jīng)理職能

經(jīng)理產(chǎn)品線研發(fā)非研發(fā)職能TL核心團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)經(jīng)理有充分的權(quán)力職能部門(mén)經(jīng)理提供資源團(tuán)隊(duì)經(jīng)理作為整合者領(lǐng)導(dǎo)職能部門(mén)Example流程本身是結(jié)構(gòu)化的、規(guī)范化的、責(zé)任化的、可伸縮的執(zhí)行規(guī)范，同時(shí)，流程也是以目標(biāo)為導(dǎo)向的嚴(yán)謹(jǐn)決策；而且，流程可以按項(xiàng)目階段評(píng)審和按交付物為結(jié)果的靈活執(zhí)行立項(xiàng)/DCP運(yùn)作規(guī)則設(shè)計(jì)4流程的高階設(shè)計(jì)23流程的細(xì)化設(shè)計(jì)5與主要支撐流程的接口關(guān)系定義流程設(shè)計(jì)方法介紹17項(xiàng)目階段評(píng)審規(guī)則6與各職能相關(guān)的交付物ExampleIBM的經(jīng)驗(yàn)表明，端到端的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程可以為公司各部門(mén)提供一個(gè)協(xié)作的平臺(tái)和框架，明確各自在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的角色和職責(zé)，定義各節(jié)點(diǎn)的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，有助于全面管理產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)進(jìn)度、成本和質(zhì)量開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)上市生命周期構(gòu)思階段一階段二階段三階段四階段五監(jiān)控并評(píng)估某省市場(chǎng)表現(xiàn)，根據(jù)情況作出某省市場(chǎng)措施，某省市建議確定何時(shí)生產(chǎn)/生產(chǎn)多少，成本/售價(jià)等要求，并某省市細(xì)化并優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，確定產(chǎn)品的規(guī)格、配飾等，制定工藝及生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)樣件基于新創(chuàng)意，定義產(chǎn)品概念，手工繪制設(shè)計(jì)草圖收集信息，識(shí)別新產(chǎn)品的創(chuàng)意評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)消費(fèi)者需求和動(dòng)機(jī)與公司戰(zhàn)略的一致性評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)原型的可行性消費(fèi)者接受水平和期望的購(gòu)買(mǎi)意圖技術(shù)可實(shí)現(xiàn)性成本估算開(kāi)發(fā)計(jì)劃評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)產(chǎn)品和產(chǎn)品原型的匹配性財(cái)務(wù)預(yù)期的可實(shí)現(xiàn)性某省市場(chǎng)的接受程度（根據(jù)展會(huì)/試銷的反饋）評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)期望市場(chǎng)份額要求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需要跨職能部門(mén)的協(xié)作與配合在結(jié)構(gòu)化的流程中，從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，清晰定義了各自的職責(zé)和角色將新品開(kāi)發(fā)過(guò)程按照業(yè)務(wù)的需要分成若干階段，每個(gè)階段有明確的目標(biāo)和工作任務(wù)，階段之間通過(guò)評(píng)審來(lái)把關(guān)制定規(guī)范的評(píng)審機(jī)制，包括評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)、參與評(píng)審團(tuán)隊(duì)、評(píng)審資料及評(píng)審時(shí)機(jī)等按照項(xiàng)目的方式來(lái)管理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，確保產(chǎn)品的質(zhì)量、研發(fā)進(jìn)度、交期、成本、利潤(rùn)符合預(yù)定要求最佳實(shí)踐的要點(diǎn)集成研發(fā)體系最佳實(shí)踐的集成研發(fā)體系最佳實(shí)踐的集成研發(fā)流程集團(tuán)目前的集成研發(fā)管理和跨事業(yè)部的主要協(xié)同點(diǎn)重點(diǎn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)最佳實(shí)踐集團(tuán)現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)集成研發(fā)的實(shí)施流程集成研發(fā)的組織架構(gòu)信息系統(tǒng)支撐集團(tuán)未來(lái)藍(lán)圖從兩個(gè)方面改進(jìn)未來(lái)MFI的制造能力與各品牌的設(shè)計(jì)與銷售之間的匹配和協(xié)同品牌戰(zhàn)略各品牌產(chǎn)品戰(zhàn)略各品牌產(chǎn)品路線平臺(tái)核心技術(shù)營(yíng)銷策略制造能力規(guī)劃設(shè)備人員技能材料工藝MFI產(chǎn)品設(shè)計(jì)銷售與渠道MHF/SIC/ART/…面向制造能力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)某省市場(chǎng)的制造能力提升能力匹配：從公司的品牌戰(zhàn)略出發(fā)，明確各品牌的產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品路線，并以此分別指導(dǎo)制造能力的規(guī)劃和各品牌的產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程協(xié)同：優(yōu)化協(xié)同機(jī)制，設(shè)計(jì)時(shí)需綜合考慮制造能力，MFI也某省市場(chǎng)需求持續(xù)提升制造能力股份/各品牌集成研發(fā)體系流程組織職責(zé)信息系統(tǒng)充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)的供應(yīng)鏈資源，建立從品牌策略到某省市的集成研發(fā)流程體系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期管理MFIMHF/ART/SIC/OEM品牌策略制定戰(zhàn)略采購(gòu)部產(chǎn)品規(guī)劃市場(chǎng)分析產(chǎn)品定位產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計(jì)產(chǎn)品畫(huà)稿設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)優(yōu)化E-BOM生成產(chǎn)品CAD設(shè)計(jì)E-BOM確認(rèn)物料供應(yīng)分析產(chǎn)品CAD確認(rèn)產(chǎn)品工藝與制造能力匹配研發(fā)設(shè)計(jì)部生產(chǎn)管理部/

工藝設(shè)計(jì)部新材料開(kāi)發(fā)與打樣產(chǎn)品打樣樣品確認(rèn)工藝路線設(shè)計(jì)制造能力與設(shè)計(jì)思路的匹配產(chǎn)品生產(chǎn)某省市原材料采購(gòu)產(chǎn)品優(yōu)化E-BOM與M-BOM優(yōu)化替代料選擇產(chǎn)品成本確認(rèn)財(cái)務(wù)部M-BOM生成流程通過(guò)組織整合加強(qiáng)資源共享，組建集成研發(fā)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)制造能力與產(chǎn)品設(shè)計(jì)的有效匹配職責(zé)與績(jī)效股份研發(fā)支持團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)階段如下建議:材料選擇涂飾工藝成本生產(chǎn)能力改進(jìn)PLM信息系統(tǒng)創(chuàng)意畫(huà)稿MFICAD打樣試生產(chǎn)CCCCCRRSSSIIRRS總部支持團(tuán)隊(duì)各品牌設(shè)計(jì)(MHF/SIC/ART/OEM)MFI開(kāi)發(fā)與打樣工廠工藝----R股份研發(fā)支持團(tuán)隊(duì)各品牌設(shè)計(jì)MFI開(kāi)發(fā)與打樣工廠工藝研發(fā)信息化管理聚焦在產(chǎn)品生命周期管理（PLM）層面上，實(shí)現(xiàn)從概念設(shè)計(jì)到質(zhì)量入庫(kù)的管理信息系統(tǒng)色板搭建為ERP所用的制造BOM及工藝路線數(shù)據(jù)，IBM領(lǐng)域積累了成熟的業(yè)務(wù)應(yīng)用和系統(tǒng)融合方案面向設(shè)計(jì)，從功能的角度描述產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（零件構(gòu)成）多層BOM結(jié)構(gòu)EBOM向MBOM轉(zhuǎn)換（工藝設(shè)計(jì)）轉(zhuǎn)換原則轉(zhuǎn)變BOM層次結(jié)構(gòu)增加輔料增加虛擬件調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)件加工藝路線加裝配位置信息轉(zhuǎn)換注意點(diǎn)BOM版本管理BOM狀態(tài)管理跟蹤工藝的正確性MBOM計(jì)劃、采購(gòu)、成本MBOM特點(diǎn)：面向生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)、物流、成本等，搭建層次結(jié)構(gòu)家具制造行業(yè)MBOM特點(diǎn)EBOM產(chǎn)品設(shè)計(jì)家具框架熱壓合頁(yè)把手導(dǎo)軌生產(chǎn)XXX熱壓XXXXXX木材五金XXXXXXXXX木材涂飾皮革ERP所需的“工藝路線”信息同步生成信息系統(tǒng)示例議程Agenda項(xiàng)目概述現(xiàn)狀及改進(jìn)機(jī)會(huì)概覽關(guān)鍵提升領(lǐng)域交體系集中采購(gòu)體系集成研發(fā)體系一體化計(jì)劃體系績(jī)效牽引體系主要變化總結(jié)下步工作一體化計(jì)劃體系在一體化計(jì)劃體系的分析和設(shè)計(jì)中，我們將遵循如下思路：最佳實(shí)踐的供應(yīng)鏈計(jì)劃體系最佳實(shí)踐的S&OP機(jī)制對(duì)集團(tuán)的啟示集團(tuán)目前的計(jì)劃管理和跨事業(yè)部的主要協(xié)同點(diǎn)重點(diǎn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)一體化計(jì)劃體系的建設(shè)路線現(xiàn)階段PhaseA的計(jì)劃體系遠(yuǎn)期一體化計(jì)劃體系最佳實(shí)踐集團(tuán)未來(lái)藍(lán)圖集團(tuán)現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)一體化計(jì)劃體系最佳實(shí)踐的供應(yīng)鏈計(jì)劃體系最佳實(shí)踐的S&OP機(jī)制對(duì)集團(tuán)的啟示集團(tuán)目前的計(jì)劃管理和跨事業(yè)部的主要協(xié)同點(diǎn)集團(tuán)計(jì)劃體系協(xié)同點(diǎn)的重點(diǎn)改進(jìn)機(jī)會(huì)最佳實(shí)踐集團(tuán)現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)一體化計(jì)劃體系的建設(shè)路線現(xiàn)階段PhaseA的計(jì)劃體系遠(yuǎn)期一體化計(jì)劃體系集團(tuán)未來(lái)藍(lán)圖MHF/ART/SIC/OEMMFI隨機(jī)MHF年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃ART年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃SIC年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃MFI年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃MHF年度銷售預(yù)測(cè)（按區(qū)域按銷售指標(biāo)）ART年度銷售預(yù)測(cè)SIC年度發(fā)貨預(yù)測(cè)（按SKU數(shù)量）MHFOTB計(jì)劃（按Grp金額）MFI年度銷售計(jì)劃1MHF定制化沙發(fā)訂單（窗簾的定制直接下到MHF泰達(dá)工廠）生產(chǎn)計(jì)劃車(chē)間生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)執(zhí)行轉(zhuǎn)移到MHF成品庫(kù)常規(guī)訂單生產(chǎn)OEM客戶完成發(fā)貨發(fā)貨計(jì)劃ART發(fā)貨單SIC發(fā)貨單按庫(kù)存生產(chǎn)的OEM庫(kù)戶出具發(fā)貨單ART接到客戶的銷售訂單SIC接到客戶銷售訂單按庫(kù)存生產(chǎn)的OEM客戶接到其下游客戶訂單代管ARTSIC及其他庫(kù)存訂單客戶庫(kù)存發(fā)貨最終消費(fèi)者下達(dá)訂單結(jié)束物流配送計(jì)劃物流配送MHF下達(dá)工廠訂單（每月20日下訂單、次月10日確認(rèn)）OEM客戶下達(dá)正式的工廠訂單ART基于預(yù)測(cè)下達(dá)工廠訂單SIC基于預(yù)測(cè)下達(dá)工廠訂單物料需求計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃23MHF采購(gòu)計(jì)劃（按SKU數(shù)量）下線入庫(kù)集團(tuán)目前的計(jì)劃管理及跨事業(yè)部的主要協(xié)同點(diǎn)年度計(jì)劃協(xié)同月度計(jì)劃協(xié)同發(fā)貨計(jì)劃協(xié)同集團(tuán)計(jì)劃體系協(xié)同點(diǎn)的重點(diǎn)改進(jìn)機(jī)會(huì)改進(jìn)機(jī)會(huì)規(guī)范預(yù)測(cè)模板、建立對(duì)話機(jī)制建立月度S&OP機(jī)制規(guī)范下單節(jié)奏、計(jì)劃鎖定周期、插單及變更管理等增進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度、在制產(chǎn)品、庫(kù)存信息等信息的透明共享月度計(jì)劃協(xié)同生產(chǎn)過(guò)程協(xié)同年度預(yù)測(cè)計(jì)劃協(xié)同改進(jìn)發(fā)貨優(yōu)先級(jí)及可用性計(jì)劃發(fā)貨計(jì)劃協(xié)同一體化計(jì)劃體系最佳實(shí)踐的供應(yīng)鏈計(jì)劃體系最佳實(shí)踐的S&OP機(jī)制對(duì)集團(tuán)的啟示集團(tuán)目前的計(jì)劃管理和跨事業(yè)部的主要協(xié)同點(diǎn)重點(diǎn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)最佳實(shí)踐集團(tuán)現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)一體化計(jì)劃體系的建設(shè)路線現(xiàn)階段PhaseA的計(jì)劃體系遠(yuǎn)期一體化計(jì)劃體系集團(tuán)未來(lái)藍(lán)圖供應(yīng)鏈計(jì)劃體系框架，及其最核心的關(guān)聯(lián)齒輪S&OP需求計(jì)劃與預(yù)測(cè)庫(kù)存與物流管理尋源與供應(yīng)商管理銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃(S&OP)

SCP方法/模型ManugisticsWWPMDSixSigmaBSCCBDLeanVSMSCORDIOSAPSSOASAPRFIDi2生產(chǎn)計(jì)劃與排程銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是連接來(lái)自客戶端的需求和來(lái)自運(yùn)營(yíng)的流程，缺少這一“齒輪”，則銷售與運(yùn)營(yíng)均停留在各自的領(lǐng)域進(jìn)行獨(dú)立的計(jì)劃；“計(jì)劃的孤島”會(huì)影響供應(yīng)鏈效率，包括客戶服務(wù)質(zhì)量下降、庫(kù)存上升，并導(dǎo)致更高的供應(yīng)鏈管理費(fèi)用。需求計(jì)劃與預(yù)測(cè)S&OP尋源與供應(yīng)商管理生產(chǎn)計(jì)劃與排程庫(kù)存與物流管理最佳實(shí)踐的供應(yīng)鏈計(jì)劃體系最佳實(shí)踐的S&OP機(jī)制對(duì)集團(tuán)的啟示SCP技術(shù)方案集成的供應(yīng)鏈計(jì)劃（SCP）S&OPS&OP的框架與原則客戶需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈體系（如，拉式）戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)與銷售規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算定價(jià)計(jì)劃、促銷日程等需求計(jì)劃與溝通銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)物流能力供應(yīng)轉(zhuǎn)化交付補(bǔ)貨訂單生產(chǎn)能力入庫(kù)排程供應(yīng)限制備料銷售預(yù)測(cè)庫(kù)存計(jì)劃中期（周/月）目標(biāo)庫(kù)存庫(kù)存配置短期（天/周）配置要求物料計(jì)劃物料計(jì)劃備料供應(yīng)商計(jì)劃短期（天/周）中期（周/月）生產(chǎn)計(jì)劃上產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程中期（周/月）短期（天/周）供應(yīng)商客戶客戶訂單發(fā)貨歷史采購(gòu)訂單協(xié)作協(xié)作S&OP原則需求驅(qū)動(dòng)、拉式連續(xù)的、準(zhǔn)確的、端到端的庫(kù)存、補(bǔ)貨需求的可視性集成的跨職能協(xié)同協(xié)同交系多個(gè)時(shí)間維度的共同決策決策支持工具幫助對(duì)供應(yīng)鏈取舍進(jìn)行快速有效評(píng)估集成的反應(yīng)敏捷的制造及物流策略及系統(tǒng)最佳實(shí)踐的供應(yīng)鏈計(jì)劃體系最佳實(shí)踐的S&OP機(jī)制對(duì)集團(tuán)的啟示配合S&OP的是嚴(yán)格的會(huì)議日程表最佳實(shí)踐的供應(yīng)鏈計(jì)劃體系最佳實(shí)踐的S&OP機(jī)制對(duì)集團(tuán)的啟示月度需求審核會(huì)月度需求審核會(huì)月度需求審核會(huì)月度供應(yīng)審核會(huì)月度供應(yīng)審核會(huì)月度供應(yīng)審核會(huì)S&OP預(yù)備會(huì)業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3公司S&OP會(huì)議業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3月周需求審核會(huì)周供應(yīng)審核會(huì)周日周一計(jì)劃會(huì)周二計(jì)劃會(huì)周三計(jì)劃會(huì)周四計(jì)劃會(huì)周五計(jì)劃會(huì)示例S&OP的輸入、輸出和控制機(jī)制輸入-預(yù)測(cè)和現(xiàn)狀責(zé)任部門(mén)市場(chǎng)分析、需求預(yù)測(cè)市場(chǎng)部訂單情況銷售部產(chǎn)能，訂單交付情況制造部利潤(rùn)計(jì)劃，資金情況財(cái)務(wù)部新產(chǎn)品計(jì)劃，工藝改進(jìn)技術(shù)部其他：供應(yīng)商情況、人力資源…輸出–達(dá)成共識(shí)的決定責(zé)任部門(mén)月度銷售計(jì)劃銷售部月度生產(chǎn)計(jì)劃制造部月度采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)部財(cái)務(wù)預(yù)算更新財(cái)務(wù)部產(chǎn)品工程管理計(jì)劃技術(shù)部庫(kù)存/Backlog計(jì)劃，應(yīng)變處理計(jì)劃全體管理團(tuán)隊(duì)最佳實(shí)踐的供應(yīng)鏈計(jì)劃體系最佳實(shí)踐的S&OP機(jī)制對(duì)集團(tuán)的啟示解決措施提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性縮短提前期優(yōu)化批量、排程提高人員能力企業(yè)持續(xù)學(xué)習(xí)的過(guò)程業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)快某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)提高產(chǎn)能利用率庫(kù)存和資金風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商能力供應(yīng)鏈計(jì)劃總結(jié)成功的供應(yīng)鏈計(jì)劃會(huì)帶來(lái)一種文化的轉(zhuǎn)型……從

供應(yīng)驅(qū)動(dòng)不同的視角職能部門(mén)分立基于問(wèn)題的爭(zhēng)執(zhí)應(yīng)付突發(fā)事件被動(dòng)溝通到需求拉動(dòng)統(tǒng)一的視角基于流程的虛擬團(tuán)隊(duì)協(xié)作共同計(jì)劃業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)驅(qū)動(dòng)主動(dòng)溝通最佳實(shí)踐的供應(yīng)鏈計(jì)劃體系最佳實(shí)踐的S&OP機(jī)制對(duì)集團(tuán)的啟示CMIB/JVRochesterGuadalajaraSanJoseDublinVacMontpellierYokohamaISTCShenzhen/FutianSingaporeSLR-BrazilEndicottSSCI-SzekesfehervarBoulderTorontoPoughkeepsieSSCI-GuadalajaraEngenio-WichitaSLR-RaleighBenchmark-RochesterCopenhagenShanghaiKingston-Fnt.ValleyKingston-TaiwanKingston-DublinSSCI-RaleighJabil-St.PetersburgJabil-SanJoseQuantum-RedmondSSCI-Fountain,COMcData,Laredo,TxMcData-NewJerseyJabil-TiszaujvarosJabil-MemphisQuantum-HuntsvilleYamatoArnoldLogistics-MechanicsburgTotal36IB/JV16CM20案例分享——IBM的全球一體化供應(yīng)鏈計(jì)劃Example案例分享——IB端到端需求/供應(yīng)/工作日程IBM硬件平臺(tái)業(yè)務(wù)的管理主體是一套端到端需求/供應(yīng)/工作日程流程體系：IB端到端需求/供應(yīng)/工作日程事業(yè)部?jī)?yōu)先級(jí)會(huì)議IOT/區(qū)域需求計(jì)劃銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP）宏觀輸入物料需求計(jì)劃將物料預(yù)測(cè)傳遞給供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)反饋區(qū)域供應(yīng)分配供應(yīng)承諾會(huì)議按照訂單排程更新供應(yīng)計(jì)劃根據(jù)供應(yīng)計(jì)劃排程客戶訂單Example全球區(qū)域需求計(jì)劃品牌財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃全球需求和供應(yīng)計(jì)劃全球庫(kù)存計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃IBM和合同供應(yīng)商品牌硬件拓展組織制造宏觀輸入品牌比重專注會(huì)議區(qū)域平衡預(yù)測(cè)專注會(huì)議銷售運(yùn)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議集中材料需求計(jì)劃集中供應(yīng)implosion供應(yīng)執(zhí)行會(huì)議供應(yīng)更新和供應(yīng)訂單計(jì)劃供應(yīng)商材料預(yù)測(cè)I2DM需求計(jì)劃XPRS制造高層建議CPE中央計(jì)劃引擎SCPM供應(yīng)鏈執(zhí)行管理器SCE供應(yīng)能力引擎AE調(diào)配引擎或手工ESOP/EOSE需求和供應(yīng)計(jì)劃與訂單計(jì)劃關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)聯(lián)銷售數(shù)字管理高層建議點(diǎn)關(guān)聯(lián)供應(yīng)計(jì)劃點(diǎn)部件號(hào)碼和BOMBOM關(guān)聯(lián)部件號(hào)碼制造高層關(guān)聯(lián)BOM預(yù)測(cè)平衡計(jì)劃客戶訂單履行制造區(qū)域客戶訂單計(jì)劃流程系統(tǒng)數(shù)據(jù)客戶。銷售客戶。銷售供應(yīng)商供應(yīng)反饋案例分享——IB端到端需求/供應(yīng)/工作日程Example上半年需求/供應(yīng)日歷表案例分享——IB端到端需求/供應(yīng)/工作日程Example

案例分享——IB端到端需求/供應(yīng)/工作日程S&OP會(huì)議主要活動(dòng)會(huì)議目的

嚴(yán)格按照協(xié)同日歷，確定需求/供應(yīng)一體化計(jì)劃

與會(huì)者總經(jīng)理或授權(quán)人選、財(cái)務(wù)、制造、全球銷售總經(jīng)理或授權(quán)人選、區(qū)域銷售副總、區(qū)域預(yù)測(cè)、制造原材料采購(gòu)研討議題?銷售額指標(biāo)?銷售部門(mén)制定的需求計(jì)劃

?總經(jīng)理對(duì)銷售需求總結(jié)(銷售副總、CFO、制造)?裝運(yùn)與發(fā)貨?供給承諾(前期SOP總結(jié))?庫(kù)存與可靠性會(huì)議輸出?對(duì)供應(yīng)鏈的需求（作為制造/采購(gòu)計(jì)劃的高層輸入）Example一體化計(jì)劃體系最佳實(shí)踐的供應(yīng)鏈計(jì)劃體系最佳實(shí)踐的S&OP機(jī)制對(duì)集團(tuán)的啟示集團(tuán)目前的計(jì)劃管理和跨事業(yè)部的主要協(xié)同點(diǎn)重點(diǎn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)一體化計(jì)劃體系的建設(shè)路線現(xiàn)階段PhaseA的計(jì)劃體系遠(yuǎn)期一體化計(jì)劃體系最佳實(shí)踐集團(tuán)未來(lái)藍(lán)圖集團(tuán)現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)在現(xiàn)階段，集團(tuán)首先要分兩步走打造“供應(yīng)鏈”的一體化計(jì)劃體系在現(xiàn)階段，集團(tuán)致力于改善供應(yīng)鏈協(xié)同來(lái)使整體家具產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)最大化；在發(fā)展階段，將構(gòu)建包括管理國(guó)外生產(chǎn)和外部采購(gòu)的內(nèi)外部供應(yīng)鏈體系；在不同階段對(duì)一體化供應(yīng)鏈計(jì)劃也提出了不同的要求：PhaseA:通過(guò)產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃（S&OP）機(jī)制，建立各事業(yè)部間計(jì)劃協(xié)同的對(duì)話機(jī)制PhaseB:提升條線領(lǐng)域的計(jì)劃（如生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)等）及其與S&OP的無(wú)縫集成，來(lái)構(gòu)建一體化的供應(yīng)鏈計(jì)劃體系一體化計(jì)劃體系的建設(shè)路線現(xiàn)階段PhaseA的計(jì)劃體系遠(yuǎn)期一體化計(jì)劃體系擴(kuò)展到協(xié)同內(nèi)外部供應(yīng)商、客戶的一體化供應(yīng)鏈計(jì)劃體系現(xiàn)階段-PhaseA的計(jì)劃體系流程職責(zé)與績(jī)效信息系統(tǒng)一體化計(jì)劃體系的建設(shè)路線現(xiàn)階段PhaseA的計(jì)劃體系遠(yuǎn)期一體化計(jì)劃體系各條線計(jì)劃修訂與確認(rèn)年（月）度產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃流程年（月）度產(chǎn)銷平衡（S&OP)工作會(huì)各品牌供應(yīng)需求各品牌研發(fā)計(jì)劃與銷售預(yù)測(cè)角色各品牌/渠道銷售各品牌/渠道財(cái)務(wù)/供應(yīng)鏈管理制造計(jì)劃管理總部S&OP管理制定來(lái)年的新產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃將新產(chǎn)品研發(fā)以及銷售預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈（制造、采購(gòu)、庫(kù)存等）的需求，并明確其中對(duì)集團(tuán)供應(yīng)鏈的需求各品牌/渠道研發(fā)制定來(lái)年的銷售預(yù)測(cè)（包括新品與常規(guī)品）召開(kāi)年（月）度S&OP會(huì)議，議程包括回顧年（月）度歷史的產(chǎn)銷協(xié)同情況和主要問(wèn)題討論下一年（月）度度的新品研發(fā)及銷售預(yù)測(cè)討論各品牌/渠道對(duì)供應(yīng)鏈的需求，并確定自制或外采討論集團(tuán)供應(yīng)鏈年（月）度計(jì)劃匯總各方資料制定年（月）度制造計(jì)劃，并按照計(jì)劃提前準(zhǔn)備產(chǎn)能（設(shè)備、材料、人員等）采購(gòu)計(jì)劃管理制定年（月）度采購(gòu)計(jì)劃對(duì)各自計(jì)劃進(jìn)行修訂評(píng)估未來(lái)產(chǎn)能情況（人員、設(shè)備、材料等）評(píng)估目前供應(yīng)商及尋源能力月度產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃時(shí)間表12月聚焦三個(gè)月滾動(dòng)聚焦三個(gè)月滾動(dòng)Month1Locked一個(gè)月鎖定一個(gè)月鎖定6個(gè)月6個(gè)月N月第一周N月第二三周N月第三周N月第四周N+1月第一周數(shù)據(jù)采集銷售預(yù)測(cè)

(MHF/ART/SIC/OEM)需求預(yù)測(cè)(MFI/MHF/ART/SIC/OEM)S&OP前期會(huì)議(高管-總部/MFI/MHF/ART/SIC/OEM)S&OP會(huì)議(供應(yīng)鏈副總