某大型集團戰(zhàn)略規(guī)劃

與實施落地方案業(yè)務單元戰(zhàn)略戰(zhàn)略回顧問題樹分析方法業(yè)務單元戰(zhàn)略和問題樹研討關鍵職能的戰(zhàn)略分解和規(guī)劃投資和預算規(guī)劃通用流程和模板議程戰(zhàn)略規(guī)劃培訓介紹戰(zhàn)略規(guī)劃簡介集團戰(zhàn)略議程戰(zhàn)略規(guī)劃培訓介紹戰(zhàn)略規(guī)劃簡介集團戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略戰(zhàn)略回顧問題樹分析方法關鍵職能的戰(zhàn)略分解和規(guī)劃投資和預算規(guī)劃通用流程和模板作者定義兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。AlfredD.Chandler,

Jr.長遠目標以及企業(yè)目標的決策，采取某行動以及為達到這些目標對所需的資源進行配置

Ohmae戰(zhàn)略是一種方式，采用這種方式公司積極地將自己與競爭對手區(qū)分開來，且利用相關的公司優(yōu)勢，更好地滿足顧客的需求JamesBrian

Quinn戰(zhàn)略是一種模式或者一種計劃，將組織的主要目標、策略、行動序列結合成了一個整體。一個精心制定的戰(zhàn)略有助于將組織的資源集合成一個獨特的可行的態(tài)勢，該態(tài)勢基于相關的能力與缺點、環(huán)境的預期變化以及聰明的對手隨時可能采取的行動Michael

Porter戰(zhàn)略是企業(yè)的優(yōu)劣勢與環(huán)境中存在的機會與威脅的相匹配GerryJohnson

&Kevan

Scholes戰(zhàn)略是一個組織長期的方向與范圍：理想狀態(tài)下，其資源能與變化中的環(huán)境，某省市場、顧客或者客戶保持一致，以達到利益相關方的期望目標什么是戰(zhàn)略？一系列集成的行動計劃…一個涵蓋了特定組織、制造、財務與管理行動的計劃，旨在整合業(yè)務單元所有的資源，以達到整體目標…為了設計并管理一個價值體系…某一行業(yè)中的企業(yè)為生產產品或提供服務以及向客戶傳遞價值而進行的活動和調動的資源，并且與供應商，合伙人和其他實體協(xié)調合作，形成一個相互依賴的網(wǎng)絡，基于一個整體系統(tǒng)的解決方案為客戶創(chuàng)造價值…持續(xù)創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢

…競爭優(yōu)勢是公司擁有的可幫助公司得到或者使公司有潛力能夠謀取比競爭對手更高的利潤率競爭優(yōu)勢應該是可持續(xù)性而且是獨特的，競爭對手所無法復制也無法廢除…為客戶創(chuàng)造卓越的價值…終端客戶從產品中獲得的“價值”，應具有經濟成本（通過成本降低較為低廉的價格）或者應具備可感知的利益（定性的）…

為股東創(chuàng)造卓越的長期價值。通過利潤最大化，公司將股東利益最大化（通過分紅，股價上漲，權益所有人接受到的經濟價值）股東利益最大化都被廣泛認為是公司的正確目標，也是衡量公司績效的主要標準***對戰(zhàn)略的定義***認為戰(zhàn)略是為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，為客戶、股東創(chuàng)造價值的一系列行動舉措戰(zhàn)略大致上可以分為兩個層次：集團戰(zhàn)略和業(yè)務板塊戰(zhàn)略行業(yè)集團業(yè)務單元集團戰(zhàn)略：就公司不同業(yè)務單元所參與競爭的行業(yè)某省市場對公司的范圍作出定義業(yè)務單元戰(zhàn)略：對公司在一個特定的行某省市場之下如何競爭作出定義“如何競爭”“去哪里競爭”業(yè)務單元研發(fā)人員財務制造銷售與營銷職能戰(zhàn)略：對經營層次詳細的資源部署作出定義，支持業(yè)務單元戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司金融并購策略總部設計資源配置市場與競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定需要依靠邏輯分析和商業(yè)直覺的結合戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略制定的方法=+邏輯分析商業(yè)直覺將問題分解成合理的組成部分收集/整理每一部分的事實綜合成一個問題的整體解決方案基于長期在商業(yè)環(huán)境中熏陶形成的對某些問題的直覺反應一種無法洞悉的流程，籍此可以形成模式以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略規(guī)劃家和咨詢顧問的專長企業(yè)家和高管層的專長盡管如此，標準化的工具和框架也有助于進行分析，規(guī)劃戰(zhàn)略項目市場增長某省市場份額分析波特五力分析模型部分戰(zhàn)略開發(fā)工具行業(yè)價值鏈部分示例原材料資源供應商制造商分銷商零售商客戶行業(yè)競爭供應商的議價能力購買者的議價能力來自潛在進入企業(yè)的威脅來自替代產品及服務的威脅議程戰(zhàn)略規(guī)劃培訓介紹戰(zhàn)略規(guī)劃簡介集團戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略戰(zhàn)略回顧問題樹分析方法關鍵職能的戰(zhàn)略分解和規(guī)劃投資和預算規(guī)劃通用流程和模板集團戰(zhàn)略應該是符合使命、價值觀的愿景和戰(zhàn)略目標

愿景成為國際領先的以動力系統(tǒng)為核心的運輸及工程設備提供商***動力在未來5

-10年要達到的狀態(tài)是所有員工的共識不會在計劃的時間區(qū)間隨時間的變化產生顯著的變化

戰(zhàn)略目標代表更具體的，支持愿景和目標的指標在5年內可能會有些微的變化***動力的戰(zhàn)略定位圖

目標制定原則中國宏觀經濟仍將維持高速增長趨勢***動力已具備高速發(fā)展的資本和技術能力建立***動力的核心能力，奠定公司發(fā)展基礎作為一個公司，核心能力是***公司發(fā)展、超越競爭對手和贏得客戶的基礎為社會創(chuàng)造價值為利益相關者創(chuàng)造財富務實創(chuàng)新，誠信共盈，團結公平，高效卓越公司使命1在五年內實現(xiàn)集團整體銷售收入1000億提升動力系統(tǒng)研發(fā)能力，完善發(fā)動機產品系列在商用車領域鞏固提升重卡地位，選擇性進入某省市場抓住中國工程機械發(fā)展機會，進入部分工程某省市場建立發(fā)展商用車和工程機械金融租某省市場價

值觀

1使命是公司存在的意義使命一般來說保持10-20

年不變作為***動力的價值觀是***動力多年的發(fā)展所積淀下來的支持愿景的實現(xiàn)在計劃的時間區(qū)間基本上不變化商用車領域是***動力目前的核心業(yè)務，***有能力也必須要鞏固在重卡行業(yè)的地位未來輕卡行業(yè)可能出現(xiàn)較好的增長機會，將為***的實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標提供機遇近年中國工程機械領域發(fā)展迅猛，尤其某省市場***擁有工程機械發(fā)動機的核心能力，能夠沿著價值鏈向后擴展進某省市場商用車和工程機械的租賃和貸款在國際上是很普及且盈利性高的業(yè)務中國的商用車和工程機械的金融業(yè)務必然會有較大增長示意戰(zhàn)略規(guī)劃的重點范圍集團戰(zhàn)略回答了業(yè)務多元化企業(yè)的關鍵戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略層次-集團戰(zhàn)略描述集團戰(zhàn)略對一個由多個業(yè)務單元和一個獨立的控制中心組成的企業(yè)來說是必不可少的集團戰(zhàn)略關鍵問題（示意）應該在哪些某省市場經營？哪些業(yè)務應該被包含在業(yè)務組合中？資本應該投入在哪些業(yè)務里？又有哪些業(yè)務應該扮演為其他業(yè)務提供資本的角色？業(yè)務組合中是否有協(xié)同效應？如何實現(xiàn)這些協(xié)同效應？…集團戰(zhàn)略最關鍵問題是集團應當打造一個什么樣的業(yè)務組合，即重點發(fā)展那些產業(yè)，保持哪些產業(yè)，退出哪些產業(yè)？高低工業(yè)設備半導體網(wǎng)絡設備IT解決方案減增定性分析退出/重組簡化投資消費類電子產品設備未來潛力0股東價值創(chuàng)造市場某省市場份額矩陣市場吸引力/相對競爭優(yōu)勢矩陣行業(yè)生命周期和產業(yè)演進集團戰(zhàn)略市場某省市場份額矩陣是一個較為有效的業(yè)務組合管理工具市場某省市場份額矩陣模型將戰(zhàn)略業(yè)務單元看做一家公司的投資組合這個簡單的矩陣，回答了對戰(zhàn)略業(yè)務單元投資與不投資的決策依據(jù)模型的判斷主要基于行業(yè)生命周期和經驗曲線理論某省市場份額市場增長趨勢明星問號?現(xiàn)金牛瘦狗“現(xiàn)金?！睒I(yè)務是資金的來源，資金繼而應被投資在“明星”業(yè)務中，同時，“瘦狗”業(yè)務將逐漸收縮市場某省市場份額矩陣“問號”業(yè)務的處理應個別分析，不能一概而論明星促進和投資少量正或負現(xiàn)金流問號有選擇的跟進或退出大量負現(xiàn)金流市場增長[%]某省市場份額高低高低現(xiàn)金牛繼續(xù)持有并收獲現(xiàn)金流大量正現(xiàn)金流瘦狗停止投資及/或變賣少量正或負現(xiàn)金流?矩陣的坐標軸是基于行業(yè)生命周期和經驗曲線理論設計的市場增長

–高市場某省市場吸引力相關，后者代表了潛在的收入增長和盈利能力

行業(yè)生命周期某省市場份額–市場領導者有最高的累計產出，因而有最大的成本優(yōu)勢

經驗曲線1046810

12

14

16

18每單位成本累計產出（千臺）)012初始期成長期成熟期衰老期產量8642時間0最具吸引力的階段一個企業(yè)某省市場份額是該企業(yè)的銷某省市場領導者的銷售額的比例確定戰(zhàn)略業(yè)務某省市場某省市場份額矩陣中的位置某省市場吸引力，不考慮公司在其中的位置市場增長通常對應某省市場所處行業(yè)生命周期的位置不同區(qū)間的分界線應該放在一個確定的百分比處

(“分界線以上”的戰(zhàn)略業(yè)務單位應該在增長階段）t–

1)x

100Y軸市場增長值基于歷史數(shù)據(jù)市場增長

=(市場容量

t)

某省市場容量(市場容量

t–1)X軸某省市場份額某省市場結構某省市場份額

=

戰(zhàn)略業(yè)務單元的銷售額 某省市場領導者的銷售額代表銷某省市場領導者的百分比某省市場份額通常對應于一個公司所處在經驗曲線的位置不同區(qū)間的分界線應該某省市場有顯著影響力的位置上市場某省市場份額矩陣市場吸引力/相對競爭優(yōu)勢矩陣行業(yè)生命周期和產業(yè)演進集團戰(zhàn)略通用電氣（GE）公司某省市場吸引力/相對競爭優(yōu)勢分析矩陣，進一步發(fā)展了組合分析理論低中市場吸引力高資金捆綁區(qū)域資金釋放區(qū)域低 中 高相對競爭優(yōu)勢市場吸引力/競爭優(yōu)勢分析矩陣這個矩陣是基于定量和更為某省市場吸引力和競爭優(yōu)勢的定義進行分析的新矩陣引入投資回報率作為主要決策變量，替代了現(xiàn)金流同時，新矩陣有9個區(qū)域市場吸引力/相對競爭優(yōu)勢矩陣讓分析者可以考慮一系列條件量身定制策略市場吸引力/相對競爭優(yōu)勢矩陣選擇性判斷專門化考慮并某省市場份額選擇性增長識別自身缺陷，發(fā)展自身長處市場細分以追求主導地位投資和增長增長該業(yè)務，謀求主導地位最大化投資變現(xiàn)/退出專門化考某省市場選擇性判斷識某省市場專門化選擇性增長選某省市場大力投資變現(xiàn)/退出緊某省市場領導者決定退出時機變現(xiàn)/退出最小化產品組合和投資考慮退出選擇性判斷僅某省市場地位為目的的投資市場吸引力（和所分析的公司無關）無優(yōu)勢低高中一般 有優(yōu)勢相對競爭優(yōu)勢（和所分析公司相關）市場份額銷售組織營銷能力售后服務研發(fā)能力制造能力財務來源企業(yè)形象產品組合產品質量/可靠性管理能力管理層雖然無某省市場吸引力，但可以對塑造本企業(yè)的競爭優(yōu)勢施加影響公司競爭力–和所分析公司相關市場規(guī)模市場增長行業(yè)生命周期競爭結構進入壁壘盈利性技術通貨膨脹法律限制某省市場社會問題環(huán)境問題政治問題市場吸引力

–和所分析公司無關19%13%15%19%9%8%10%5%0%5%8%9%6%12%5%15%10%20%某省市場毛利總額預測比較（201X預測）毛利率%(預測)

未來五年某省市場容量

市

場吸引力：毛利盤某省市場吸引力的重要工具，該工具通過分析未來各行業(yè)的毛利潤總額評估某省市場吸引力根據(jù)各行業(yè)實際情況，行業(yè)進入某省市場集中度、周期性等亦某省市場吸引力的重要輸入競

爭能力：主要有技術、商業(yè)和業(yè)務流程三大方面的能力主要競爭能力能力類型技術能力商業(yè)能力過人的技術優(yōu)勢舉例：微型化（索尼）能力轉化:

隨身聽業(yè)務流程能力市場知識某省市場的能力舉例：每日送報能力轉化:

送信件獨一無二的流程能力舉例:

物流

(UPS)能力轉化:

供應鏈咨詢這些競爭能力要能夠實現(xiàn)某省市場或者產品中7亞微米技術個性化SMA等級的能力衡量碳粉性能的能力有多種反應堆，靈活滿足發(fā)

競爭能力表現(xiàn)展需要

能力

重要性

啟示化學物后處理能力通用核心顆粒3 先進的制粉技術564需要評估每一項競爭能力的重要性以及公司和競爭對手在每一項競爭能力上的表現(xiàn)須提升制粉技術以縮小和競爭對手之間的差距須提升亞微米技術以縮小和競爭對手之間的差距須提升更好的衡量碳粉性能的能力舉例：化工行業(yè)對競爭力的重要性:很高高中低很低很低 低 中 高 很高競爭能力評估美國著名管理學者Prahalad和Hamel把核心競爭力從一般競爭能力中定義區(qū)分出來“核心競爭力是公司能夠為客戶帶來

特殊利益的一組獨有技能或技術，是一項活動，它對于提升公司的競爭力和盈利能力至關重要。”Prahalad&Hamel

(1994)《企業(yè)核心競爭力》葉子產品枝干業(yè)務單元樹干核心產品根核心競爭力根據(jù)Prahalad和Hamel的理論，核心競爭力是競爭優(yōu)勢的根源例如，佳能（Canon）的每一項產品都源于一項或多項核心競爭能力精密機械技術精細光學技術微電子技術基本相機

小巧時尚相機

電子相機

EOS自動對焦相機

視頻相機

激光打印機

彩色視頻打印機

氣泡噴墨打印機

基本傳真

激光傳真

計算器

普通紙復印機

電池PPC

彩色復印機

激光復印機

彩色激光復印機

NAVI

視頻攝像系統(tǒng)

激光成像儀

細胞分析儀

光刻

步進光刻機

準分子激光光刻機

能感知的客戶利益差異化擴使企業(yè)能夠從生產顧客所需產品中獲得巨大回報1）難以被競爭者復制為企業(yè)提供通向廣闊的多某省市場的潛在通道Prahalad和Hamel提出了三種驗證方式來確認核心競爭力確認核心競爭力的驗證方式核心競爭力也可以通過競爭能力評估識別出來什么都不做核心競爭力：保持競爭能力水平并發(fā)掘盈利潛能提升競爭能力或降低其重要性最小化投資或提升其重要性競爭能力水平很低對競爭力的重要性很低很高核心競爭力的另一種定義方式很高企業(yè)控制中心扮演的角色價值創(chuàng)造方式最大化單個業(yè)務單元的價值為追求更高的回報或者業(yè)務增長而調整業(yè)務組合份額調整組合

(并購或有機增長)努力促進單個業(yè)務的表現(xiàn)發(fā)展“通用的”核心競爭力并管理好基礎建設選擇領域根據(jù)公司愿景、核心能力和公司品牌選擇領域根據(jù)盈利能力（風險回報）和增長潛力選擇領域組合驅動模型戰(zhàn)略驅動模型制定戰(zhàn)略創(chuàng)造協(xié)同效應加強核心競爭力業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元通過在重要資產的長期投資，最大化整體業(yè)務組合的價值鑒于協(xié)同效應和現(xiàn)有資產利用情況發(fā)展新業(yè)務制定公司戰(zhàn)略和愿景在關鍵業(yè)務之間創(chuàng)建協(xié)同效應發(fā)展核心競爭力并擴展業(yè)務范圍以利用它們發(fā)展并維護公司品牌CEO/COO控制中心組合再調整單個業(yè)務的表現(xiàn)提升CEO/COO業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元(可能的新業(yè)務)業(yè) 業(yè)務 務單 單元 元控制中心集團戰(zhàn)略需要建立在高層的戰(zhàn)略設想基礎上，在關注業(yè)務單元各自的財務回報的同時，關注業(yè)務間的協(xié)同效應和核心能力的建設通常適用的企業(yè)類型擁有核心技術的工業(yè)化多元企業(yè)控股型投資集團（如三菱商事）市場某省市場份額矩陣市場吸引力/相對競爭優(yōu)勢矩陣行業(yè)生命周期和產業(yè)演進集團戰(zhàn)略行業(yè)生命周期有四個階段：初始期，發(fā)展期，成熟期，和衰退期每個行業(yè)生命周期階段的特征銷量無或少量銷售銷售快速增長銷售增長放緩銷售下滑價格，利潤和盈利能力價格高，利潤率大，但由于投資大，銷售量低，利潤也較低價格和利潤率降低，但由于銷售快速增長（“水漲船高”）利潤較大銷售增長停滯，企業(yè)之間開始價格戰(zhàn)，因此對盈利能力造成壓力大部分企業(yè)產生虧損企業(yè)數(shù)量起初數(shù)量較少，之后迅速增某省市場對新進入企業(yè)而言非常具有吸引力不斷增某省市場對新進入企業(yè)而言仍具有吸引力開始衰退，原因是：該階段初期便進行了淘汰整個階段不斷有并購發(fā)生由于企業(yè)退出該行業(yè)，其數(shù)量迅速減少重點技術表現(xiàn)客戶接受度成本效益績效市場份額成本領先地位，產品區(qū)分度或重點產品組合理性化退出戰(zhàn)略初始期發(fā)展期成熟期衰退期時間銷量引進新的技術平臺作為新行業(yè)的基礎平某省市場的同時銷售快速增長（如年增長率>20%

）達到完全滲透；該階段的增長某省市場的增長相吻合（年增長率一般為2-4%）由于技術平臺陳舊老化和/或被更新的技術平臺所替代，銷售加速下滑可根據(jù)不同的生命周期階段和企業(yè)的競爭地位選擇不同的戰(zhàn)略方案大范圍的可選方案有選擇性地投資危險——轉型或退出每個行業(yè)生命周期典型的戰(zhàn)略方案行業(yè)生命周期的階段競爭地位主導初始期進行投資從而穩(wěn)固地位發(fā)展期進行投資從而穩(wěn)固地位成熟期進行投資從而穩(wěn)固地位衰退期有選擇性地投資從而穩(wěn)固地位強勢進行投資從而提升地位進行投資從而提升地位進行投資從而提升地位有選擇性地投資優(yōu)勢進行投資從而提升地位進行投資從而提升地位有選擇性地投資退出前截取利潤穩(wěn)定進行投資從而提升地位有選擇性地投資轉型或退出/撤資退出/撤資劣勢有選擇性地投資轉型或退出/撤資退出/撤資退出/撤資產業(yè)演進在一段特定的時間內遵循固定的模式，共分四個階段40%10%20%30%50%60%70%80%90%

45%0%-

10 -5 0 5CR3:行業(yè)價值成長數(shù)據(jù)庫（有34，000家企業(yè)）中某省市場內三家最大某省市場份額HHI:赫希曼一赫芬達爾指數(shù)指所某省市場份額的平方值之和，并且大于基準線對數(shù)標會的90%來源：行業(yè)價值成長數(shù)據(jù)；***分析10152025開始平衡/聯(lián)合規(guī)模聚集卡車和掛車油漆&樹脂銀行航空業(yè)醫(yī)療及外科用品Div.

化某省市場金屬產品制造商百貨商店粘合劑洗衣與家政快遞商務機械和辦公設備汽車電氣供應商鋁電器和消費品出版就業(yè)服務泵證券經紀

航運某著名企業(yè)某省市場：電氣自動化控制保險業(yè)電投資公司某省市場工程某著名企業(yè)防衛(wèi)電氣采礦造船業(yè)軟飲料CR31100%鋁類制造商公用事業(yè)

工造紙娛樂業(yè)運營商年份HHI2具有相對的規(guī)模優(yōu)勢，成本較低帶來競爭成本優(yōu)勢成本/規(guī)模優(yōu)勢越大，越考慮進行收尾戰(zhàn)略了解成功因素的相對重要性產業(yè)演進由規(guī)模效應和兼并收購驅動大魚吃小魚并購事實上對行業(yè)進行了整合人類心理若獲得規(guī)?；蚱渌某晒σ蛩貏t可取得長期的成功并購利用并購進行快速整合，獲得強勢的收尾地位卓越的并購/MI專業(yè)知識是成功的關鍵因素成本

銷量

<產業(yè)演進的驅動因素

規(guī)模

邏輯

啟示

并購固定成本的存在推動了行業(yè)聚集100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%0% 5% 10%15%20%25%30%35%40%45%50%55%60%65%

70%固定成本份額=

(銷售管理費用+

研發(fā)費用+

折舊/攤銷費用)/總運營成本油氣汽車啤酒固定成本份額制藥業(yè)，不包括非專利藥品操作系統(tǒng)德國電話公司化工碳化軟飲料搜索引擎航空海運貨品鋁鋼鐵行業(yè)聚集與固定成本份額間的聯(lián)系行業(yè)聚集(CR3)每階段都要求執(zhí)行特定的戰(zhàn)略和運營任務定義該行業(yè)設定標準建立準入壁壘占據(jù)地盤…追求效量建立業(yè)務模式獲得規(guī)模效益打造兼并能力建立兼并核心開始覆蓋全球…改善規(guī)模經濟改善業(yè)務模式執(zhí)行最終的整合步驟優(yōu)化價值鏈拓展全球覆蓋范圍…獲取全球性認可持續(xù)保持績效和創(chuàng)新壓力改造該行業(yè)開創(chuàng)新的行業(yè)…例如，與世某省市場相比，中國工程機械行業(yè)還處在行業(yè)整合的初級階段某省市場仍將進一步整合工程機械行業(yè)發(fā)展趨勢圖，2010湖北楚天工程機械華泰重工山西新黃工蚌埠振沖安利江陰壓路機卡特山工浦沅集團揚州混凝土機械10%0%40%30%20%70%60%50%90%80%

45%行業(yè)集中度CR3(1)100%階段1：起步階段2： 階段3： 階段4： 近年工程機械企業(yè)國內兼并收購案例積累 集中 聯(lián)盟最大最小中國北美日本歐洲“大而全”三家公某省市場主要的全球競爭者較強的輻射全球能力需要注意的是，產業(yè)演進并非一成不變地向著產業(yè)整合的僵化路徑產品創(chuàng)新新商業(yè)模式新/更優(yōu)的成本地位提供創(chuàng)新產品的競爭對某省市場，如iphone，推出新商業(yè)模式的競爭對某省市場如自助式酒店具有更優(yōu)成本地位的競爭對某省市場，如中國產的筆記本電腦沒有理由進行產業(yè)整合，如理發(fā)師有限的規(guī)模優(yōu)勢，如運輸成本造成的沙磧坑政策監(jiān)管的影響力，如每個國家1條公共鐵路阻礙產業(yè)整合的因素 阻礙產業(yè)整合的驅動因素 說明缺乏規(guī)模優(yōu)勢有限的規(guī)模優(yōu)勢法律邊界產業(yè)整合——演進階段時間

主要問題：哪些因素會推動產業(yè)整合？強度如何？何種速度？何時？新產業(yè)的出現(xiàn)歷史

今天

未來

某省市場企業(yè)大規(guī)模增長長期處于分化狀態(tài)實力雄厚的企業(yè)開展有機增長通過并購開展強大的產業(yè)整合新企業(yè)利用新技術某省市場事實上產業(yè)演進的方向和速度都會因為技術、新進入者、發(fā)某省市場的崛起等因素而發(fā)生變化利用產業(yè)演進理論分析戰(zhàn)略時一定要考慮到這些因素，并根據(jù)實際情況作出結論通過兼并收購，能夠實現(xiàn)協(xié)同效應并購協(xié)同效應收入增長/商業(yè)優(yōu)化運營生產力提高資產和資本投資合理化網(wǎng)絡合并生產資源分布倉庫和物流資源分布確定總體投資的恰當規(guī)模確定各部門和日常管理費用的正確規(guī)模辦公室合并HR/財務/IT組織合并降低銷售和營銷成本互相利用能力/最佳實踐發(fā)揮購買力直接和間接采購采購的組織/改革減少運營資本資本投資合理化合理化資產后出售多余資產機會點品牌組合優(yōu)化交叉銷售價格實現(xiàn)/服務提供整合的創(chuàng)新規(guī)劃互相利用能力協(xié)同價值第一年合并銷售額的凈

2~3%10~15%總成本基礎10~15%（不包括出售資產）協(xié)同效應的分類（舉例）造紙業(yè)醫(yī)藥行業(yè)金融業(yè)金融業(yè)耐用品行業(yè)釀造業(yè)生產成本降低18%

(不包括原材料)車間員工減少20%生產車間減少40%

(從

25個降至15個)總成本降低12%+成本和員工人數(shù)減少30%分公司數(shù)量減少30%總成本減少15%+員工總數(shù)減少20%IT預算成本減少40%設施場地減少45%

(從16個減少至9個)成本降低17%員工成本降低19%生產力增加13%

(項目增加生產90,000

噸)運營設施減少33%員工人數(shù)減少15%

(從7,000

人減少到6,000

)1234567***的項目經驗表明，各行各業(yè)的兼并收購均能實現(xiàn)協(xié)同效應***并購整合案例（摘選）小結市場某省市場份額矩陣市場吸引力/競爭優(yōu)勢分析矩陣行業(yè)生命周期理論結合自身競爭優(yōu)勢和外部環(huán)境對戰(zhàn)略業(yè)務單元進行分析通過培養(yǎng)核心競爭力維持競爭優(yōu)勢關注業(yè)務單元自身能力的同時也應關注業(yè)務單元之間的協(xié)同效應及核心能力的建設哪些行業(yè)是有吸引力的？相應的業(yè)務單元某省市場中某省市場份額如何？有哪些競爭優(yōu)勢？業(yè)務單元之間是否有潛在的協(xié)同效應？企業(yè)核心競爭力是什么？如何將核心競爭力融入產品或服務中？如何維持競爭優(yōu)勢？主要的分析工具關鍵點從分析中得到的啟示集團戰(zhàn)略方法論小結議程戰(zhàn)略規(guī)劃培訓介紹戰(zhàn)略規(guī)劃簡介集團戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略戰(zhàn)略回顧問題樹分析方法關鍵職能的戰(zhàn)略分解和規(guī)劃投資和預算規(guī)劃通用流程和模板為何使用問題樹（Issue

Tree）？3學習管理咨詢顧問的思考方式2教導我們如何能以更加聰明的方式開展工作——“變苦干變?yōu)榍筛伞?學習一種全新的問題解決的方法，這種方法在解決戰(zhàn)略問題時尤其有用快速高效的問題解決通常包含六個步驟確定問題?12把問題細分成“管理的”較小問題3制訂詳細的工作計劃5綜合分析結論并確立報告架構4進行系統(tǒng)分析…最終形成報告Thepubliclibraryenjoysgoodstandingin

themunityMUNITY’SOPINIONOFTHEPUBLIC

LIBRARYPercentNegativePositiveButsincethelibrarymovedintoits

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increasingplaintsaboutaccessto

informationPLAINTSPERMONTH,

1990Numberofplaints25242627

2921

1715353

4JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNov

DecInfact,thenumberofplaintssince

themoveisfourtimesthetypical

volumeAVERAGEPLAINTSPERMONTH,

1985–90Numberofplaints2365676

41985

1986198719881989Pre-Post-move

move1990

1990Further,sinceMay1990,over30articles

inlocalnewspapersreportedplaintsaboutthepubliclibraryMEDIAATTENTION,MAY–DEC

1990NumberofarticlesWeekly4Gazette 7Chronicle 9Times 14plaintscentreondifficultyinaccessingtravelbooksand

mysteriesACCESSIBILITYTOBOOKSBY

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5Travelbooks

5Biography 3Sports 1Cookbooks1Toreducetheseplaints,we

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lilibbrraarryyIInitiateproograamssttooteacchhlilibbrraarryymeemberrsstthheenneewllaayyooutCCrreeaatemaapsoofftthenneewllaayoutaandinsstallllssigns6為有效地認清問題的本質及解決問題，管理咨詢顧問常用“問題樹”的邏輯思維方式，將問題細化問題樹是一個把大問題細分成不同組成部分的問題解決工具總問題問題3問題1問題2問題4問題5什么是問題樹？為何使用問題樹？把大問題細分成較小的組成部分一項大的工作可以劃分成理的不同子問題需要確定各子問題的優(yōu)先級順序各子問題明確后，便于工作團隊進行責任的劃分能夠確定關鍵性的假設為確保問題解決的完整性各子問題一旦解決，即能真正有效地解決整個大問題各子問題之間彼此獨立、互無遺漏

(Mutually

Exclusive,

CollectivelyExhaustive-

MECE）團隊對問題解決框架達成共識問題樹分為兩個主要類型→需要解決的問題問題原因A原因BCause

B根本原因2根本原因1→

需要解決的問題為何？特定解決方案1如何？特定解決方案2問題“為什么”樹類型(“Why”

Tree）“如何”樹類型

(“How”Tree）問題樹的各個分枝(即子問題）必須做到“MECE”，即“彼此獨立、互無遺漏

”相互獨立(即沒有重疊或重復）完全窮盡(即沒有遺漏）+=沒有遺漏，沒有重疊建立問題樹的重要訣竅訣竅參與同事討論，不要獨自埋頭苦干如果陷入困境，就試著在前向推進之外，采用后向方式建立問題樹嘗試多個問題樹，并持續(xù)更新和修正不要在某個問題樹耗費太多時間為何？對粗糙、雜亂無章的假設進行討論，能夠激發(fā)大家的創(chuàng)造力，獲得更好的答案，同時獲得樂趣有時候，思考、分析并整合子問題比直線向前推進更容不同的問題樹能夠提供關于問題的不同思考角度隨著研究的不斷深入，問題樹也隨之變化——不斷修訂剔除非關鍵問題對確保項目的“理性”至關重要重點關注關鍵問題不要“全面出擊”優(yōu)先關注最重要的事項問一問“如果.

.

.

，會怎么樣”

.

.

.但也要問一問你自己忘記了什么更加高效地工作節(jié)省時間——應用80/20法則問題陳述問題1問題2問題3什么是關鍵假設？關鍵假設是…針對問題樹修剪之后所遺留的子問題的臨時結論關鍵假設是一種觀點或建議，能用來作為推論、闡釋或客戶討論的基礎需要加以證實或駁斥的觀點；它們可能是對的，也可能是錯的，但無論如何總比沒有要好——同時也要求不停地被驗證可以根據(jù)多個渠道確立并驗證假設其他渠道一般經驗文獻某省市場調研和其他數(shù)據(jù)其他任務規(guī)劃會議上司和同事問題輸出普遍背景工作計劃是什么？問題關鍵假設分析數(shù)據(jù)來源負責人和時間安排從問題樹入手問題的潛在解決方案驗證/駁斥假設的過程，從而解決問題分析所需要的數(shù)據(jù)和信息的可能來源負責數(shù)據(jù)和分析的人完成時間工作計劃詳細列出了潛在的數(shù)據(jù)來源以驗證關鍵假設假設1假設2假設3假設4制定有效的工作計劃的關鍵（1/2）工作計劃不僅僅是一圖相反，工作計劃是以下要素的總結：解決關鍵問題的所有子問題每個子問題對應的關鍵假設驗證這些假設的關鍵分析用于關鍵分析的必要的數(shù)據(jù)來源職責分配和時間規(guī)劃工作計劃的關鍵（2/2）很多人直接制定工作計劃，并沒有事先思考問題、假設、分析和數(shù)據(jù)源等這些工作計劃僅反映了常規(guī)的問題解決過程，并沒有反映關鍵問題和假設最終陷于“不動腦子蠻干”的處境，工作繁雜、困難重重提前思考，基于問題、假設、分析、數(shù)據(jù)源制定工作計劃對于工作計劃的其他建議盡早制定不要等到萬事俱備后才制定工作計劃經常修改處理數(shù)據(jù)的時候，修正、更新、優(yōu)化關鍵假設，同時調整工作計劃具有針對性列出具體的分析方法和具體的數(shù)據(jù)來源共同探討和你的上級或其他更有經驗的同事共同探討關鍵假設以及工作計劃的合理性設置里程碑設置關鍵里程碑并按時交付，嚴格遵守二八定律明確工作計劃的意義至多提前2至4周制定詳細的工作計劃，不需要面面俱到制定完工作計劃后，對工作任務進行優(yōu)先度排序高優(yōu)先度任務低優(yōu)先度任務未來需要時間安排的任務未來對主要訊息產生顯著影響的任務相關信息已經得到收集的任務（只需要開展分析工作）優(yōu)先度最低的任務，或者（在最壞情況下）可以口頭處理的任務詳細的數(shù)值分析問卷結果總結等輔助案例分析等示例安排訪談要求外部材料/數(shù)據(jù)處理安排問卷調查等.關鍵數(shù)值分析（近似數(shù)值）核心客戶訪談等說明問題樹演變概念圖隨時準備好在出現(xiàn)新情況時修整邏輯

初期的問題樹

中期的問題樹

最終的問題樹 演變↑事實↑分析演變↑事實↑分析有些看起來很重要的問題實際上并非主要問題有些看起來不起眼的問題實際上卻非常重要議程戰(zhàn)略規(guī)劃培訓介紹戰(zhàn)略規(guī)劃簡介集團戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略戰(zhàn)略回顧問題樹分析方法關鍵職能的戰(zhàn)略分解和規(guī)劃投資和預算規(guī)劃通用流程和模板集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程集團總體戰(zhàn)略通用模板全面經營計劃及預算通用模板戰(zhàn)略規(guī)劃流程和通用模板（初步）戰(zhàn)略規(guī)劃是集團業(yè)務開展的出發(fā)點5.人力資源管理4.運營管理相關職能研發(fā)立項流程物流中心規(guī)劃流程第三方物流商管理優(yōu)化流程物流集中運作流程大客戶管理流程銷售協(xié)同中心建設流程人力資源規(guī)劃流程事業(yè)部總經理委任流程12.海外業(yè)務職能3.投資相關職能重大技改規(guī)劃及管理流程收購兼并決策及執(zhí)行流程合資合作實施/管理流程12.1

海外研發(fā)管理流程12.2

海外采購管理流程12.3

海外銷售管理流程12.4

海外售后服務管理流程2.經營相關計劃制定年度經營計劃制定流程全面預算流程9.海外事業(yè)部戰(zhàn)略目標制定11.海外人力資源獲取10.海外管理職能1.集團戰(zhàn)略目標制定1.1

總體戰(zhàn)略制定及目標分解流程9.1

海外戰(zhàn)略細化流程11.1海外人員調配流程10.2

海外財務管理流程10.1

海外投資建廠項目管理流程8.戰(zhàn)略回顧及修編流程6.管理/監(jiān)控職能經營評估監(jiān)控及分析流程財務風險管理流程7.考核管理職能薪酬體系管理流程總部部門部長績效考核流程事業(yè)部總經理/集團副總考核流程集團領導班子獎金管理流程8.1

戰(zhàn)略年度滾動回顧及修編流程總部流程海外流程戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略發(fā)展部主導）依靠自上而下和自下而上并行的方法進行，輸出戰(zhàn)略目標作為經營目標分解（BU主導）和全面預算制定（運營管理部主導）的依據(jù)11月

12月

1月戰(zhàn)略管理流程執(zhí)行時間序列2017 201820199月 10月 11月集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略目標分解事業(yè)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略實施監(jiān)控事業(yè)部戰(zhàn)略回顧與總結集團戰(zhàn)略回顧與總結年度經營計劃制定年度經營計劃制定下年績效考核方案上年績效考核結果下年績效上年績效考核方案考核結果12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃修編集團戰(zhàn)略目標分解事業(yè)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略發(fā)展部負責將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為年度戰(zhàn)略目標與關鍵舉措實施計劃，并需要進行相應的戰(zhàn)略實施監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃部中長期戰(zhàn)略目標2017年銷售收入2017年行業(yè)排名2017年國際化收入2017年重點擴展業(yè)務銷售額占比xxx關鍵舉措取得核心技術突破取得海外運營突破取得收購兼并突破Xxxxxx年度戰(zhàn)略目標追蹤（按事業(yè)部）關鍵舉措實施計劃分解（分事業(yè)部）戰(zhàn)略追蹤模板

戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略實施監(jiān)控年度戰(zhàn)略目標分解（分事業(yè)部）20112012201320142015銷售收入排名國際化收入xxx銷售收入排名國際化收入xxx2011 2012

計劃完成

計劃完成關鍵舉措實施追蹤（按事業(yè)部）2011

2012

2013

2014

2015關鍵舉措1

關鍵里程碑

關鍵里程碑

關鍵里程碑

關鍵里程碑

每項戰(zhàn)略舉措應分解成詳細的行動計劃且設定預計執(zhí)行投入，并設定關鍵里程碑及KPI，落實為責任部門的績效考核指標x戰(zhàn)略舉措120162017201820192020考核指標責任部門Q1Q2Q3Q4投入Q1Q2Q3Q4投入Q1Q2Q3Q4投入Q1Q2Q3Q4投入Q1Q2Q3Q4投入里程碑關鍵KPI行動計劃

1.1xxxxxxAxxxxxxXXXxxxxxxXXX行動計劃

1.2xxxxxxxxxxxxxxxXXX行動計劃

1.3xxxxxxxxxBxxxxxxXXX行動計劃

1.4xxxxx關鍵里程碑戰(zhàn)略舉措分解與追蹤模板示例集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程集團總體戰(zhàn)略通用模板全面經營計劃及預算通用模板戰(zhàn)略規(guī)劃流程和通用模板（初步）集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃模板主要內容集團愿景、核心價值和戰(zhàn)略方向集團中長期戰(zhàn)略綜述宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對集團影響的評估宏觀經濟與行業(yè)分析各板塊某省市場規(guī)模競爭對手分析其他，包括客戶分析，政策法規(guī)，其他關鍵問題和趨勢現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展評估公司整體實力產品/業(yè)務分析差距分析(弱點及潛在威脅、挑戰(zhàn)）現(xiàn)有行業(yè)的機會現(xiàn)有行業(yè)成功要素新業(yè)務進入分析業(yè)務所屬行業(yè)分析業(yè)務與公司主體業(yè)務的協(xié)同效應行業(yè)進入壁壘行業(yè)進入資源需求具體某省市場舉措總體評價各業(yè)務板塊戰(zhàn)略目標銷售收入利潤率…戰(zhàn)略舉措實施路徑圖集團總體財務效益和資金投入財務效益預測銷售收入總額利潤總額–

…資金投入預算資金需求總額某省市場–

…集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃模板1.

愿景、核心價值和戰(zhàn)略方向愿景核心價值戰(zhàn)略方向xxx示例2.

中長期戰(zhàn)略綜述中長期戰(zhàn)略綜述集團五年發(fā)展目標xxxxxxxxxxxx為實現(xiàn)該發(fā)展目標采取的戰(zhàn)略舉措闡述xxxxxxxxxxxx3.

宏觀經濟與行業(yè)分析具體內容所含議題分析資料來源宏觀經濟分析宏觀某省市場購買力增長速度宏觀經濟發(fā)展所引發(fā)的新增長點重大技術突破和發(fā)展及其影響行業(yè)需求特點市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產品行業(yè)供應特點行業(yè)內參與者數(shù)量及各自的份額生產量趨勢生產能力發(fā)展及計劃行業(yè)平衡行業(yè)內生產能力利用預測可能的行業(yè)突變及潛在影響產業(yè)鏈分析潛在的向前及向后整合機會這些機會的創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率總體評價...3某省市場規(guī)模

業(yè)務板塊名稱...

年

度2011201220132014201520162017201820192020某省市場驅動因素1理由...

某省市

場驅動因素2理由...…

某省市場規(guī)模（量）

平均銷售價格某省市場規(guī)模（價值）某省市場平均毛利率3.2

競爭對手分析競爭對手名稱類別中某著名企業(yè)業(yè)

國際企業(yè)簡介年度201120122013201420152016銷售收入利潤率市場占有率品牌知名度價值鏈環(huán)節(jié)研發(fā)采購生產營銷銷售服務價值鏈各環(huán)節(jié)優(yōu)勢價值鏈各環(huán)節(jié)劣勢兼并收購舉措其他戰(zhàn)略舉措合作伙伴動向其他情報3.3

其他外部環(huán)境分析客戶分析現(xiàn)有客戶喜好及動向潛在顧客喜好及動向客戶的分布政策法規(guī)政府干預程度政府保護措施和激勵政策其它政治因素等其他關鍵問題和趨勢4.

現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展評估公司整體實力行業(yè)地位政策影響力融資能力產品/業(yè)務分析XXX產品/業(yè)務XXX事業(yè)部行業(yè)領先者差異分析銷售收入市場份額銷售收入比上年增長率差距分析(弱點及潛在威脅、挑戰(zhàn)）該行業(yè)的機會行業(yè)成功要素具體內容所含議題分析及評分資料來源業(yè)務所屬行業(yè)分析行業(yè)結構經營行為行業(yè)整體規(guī)模盈利水平競爭格局業(yè)務與公司主體業(yè)務的協(xié)同效應規(guī)模效應協(xié)同效應產業(yè)鏈的延伸/縮短行業(yè)進入壁壘政策法規(guī)投資需求退出成本行業(yè)進入資源需求研發(fā)能力要求銷售和服務要求資金需求并購機會整合難度具體某省市場舉措目標地域某省市場產品的價值定位業(yè)務模型和競爭手段總體評價...5.

新業(yè)務進入分析6.

各業(yè)務板塊戰(zhàn)略目標該業(yè)務板塊在集團戰(zhàn)略中的定位如：推土機板塊是十二五階段的發(fā)展重點，是集團未來發(fā)展的重要增長點2017年銷量將達到x萬臺，銷售額達到x億可通過掌握關鍵零部件技術，差異化競爭和建立備件網(wǎng)絡提升售后服務質量等關鍵舉措提升在推土機領域的競爭力戰(zhàn)略目標12011E2012E2013E2014E2015E銷售收入利潤率（凈）資產總額某省市場排名某省市場占有率某省市場布局研發(fā)能力品牌價值7.

戰(zhàn)略舉措實施路徑圖戰(zhàn)略舉措20162017201820192020重要里程碑的定義預期成果責任主體戰(zhàn)略舉措1戰(zhàn)略舉措2戰(zhàn)略舉措3戰(zhàn)略舉措4…重要里程碑戰(zhàn)略舉措落實后必須馬上確保資金能夠在計劃的時間點到位8.

財務效益和資金投入財務效益預測20162017201820192020銷售收入總額利潤總額資產總額凈資產總額凈現(xiàn)金流量資金投入預算20162017201820192020資金需求總額自有資金某省市場銀行貸款其他渠道集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程集團總體戰(zhàn)略通用模板全面經營計劃及預算通用模板戰(zhàn)略規(guī)劃流程和通用模板（初步）事業(yè)部年度經營計劃：本年度經營回顧和總結(1/3)經營計劃（預算）制定單位回顧年份本年度宏觀經濟及行業(yè)發(fā)展回顧5年戰(zhàn)略目標回顧本年度戰(zhàn)略目標回顧本年度經營工作回顧財務指標完成情況(1)年初計劃本年實際計劃完成率（%）非財務目標完成情況年初計劃本年實際目標完成情況評估指標A目標A指標B目標B指標C目標C財務指標評分非財務指標評分重大經營管理活動完成情況具體實施方案進度完成情況成果/階段性成果實現(xiàn)情況計劃時間完成時間計劃成果實際成果項目A項目B項目C重大項目評分事業(yè)部年度經營計劃：本年度經營回顧和總結(2/3)本年度經營工作經驗總結本年度經營工作的主要成績成功經驗總結本年度經營工作中存在的主要問題與差距分析問題/差距描述原因分析責任人/責任單位補救措施/行動計劃(1)補救措施/行動計劃負責人/負責單位問題/差距A問題/差距B問題/差距C事業(yè)部年度經營計劃：本年度經營回顧和總結(3/3)本年度情況分析對未來發(fā)展的判斷對未來競爭戰(zhàn)略的啟示戰(zhàn)略環(huán)境分析政策環(huán)境現(xiàn)有競爭者供應商客戶潛在新進者替代品下年度整體戰(zhàn)略目標1...下年度主要戰(zhàn)略舉措說明舉措A...舉措B...舉措C...事業(yè)部年度經營計劃：下年度經營計劃及預算(1/2)下年度經營目標財務指標1指標值說明非財務目標目標說明指標A目標A指標B目標B指標C目標C下年度經營計劃與預算日常工作計劃預算支出投資活動計劃活動計劃簡介預算支出日常工作事項1項目A日常工作事項2項目B……......總計總計年度支出預算總計事業(yè)部年度經營計劃：下年度經營計劃及預算(2/2)部門名稱計劃/預算年度本年度管理活動回顧總結本年度部門管理工作的主要成績日常工作計劃執(zhí)行情況管理活動計劃執(zhí)行情況成功經驗總結問題/差距總結下年度管理計劃與預算下年度工作目標下年度工作重點日常工作計劃預算支出管理活動計劃活動計劃簡介預算支出日常工作事項1工作A日常工作事項2工作B總計總計XX年度部門支出預算總計XXX集團職能部門年度管理計劃(預算)：年度回顧及下年度經營計劃及預算(1/2)管理活動

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工作A編號工作涉及方緊急程度1工作支出(人民幣)工作期間人員安排A級B級C級本部門其他部門/分子公司管理活動分階段計劃階段工作介紹人員安排所需期間費用階段一：階段二：活動目標及具體內容工作要點與其它項目的關聯(lián)度預計工作收益集團職能部門年度管理計劃(預算)：年度回顧及下年度經營計劃及預算(2/2)項目行次平均資金占用額投資收益投資回報率(%

)上年數(shù)本年預算數(shù)上年數(shù)本年預算數(shù)上年數(shù)本年預算數(shù)欄次0123456短期投資合計1一、股權投資2其中：股票投資3二、債權投資4其中：國債5企業(yè)債6金融債7三、基金投資8四、委托理財9五、金融衍生品投資10其中：期貨投資11期權投資12六、其他短期投資13集團及事業(yè)部財務預算表：短期投資預算表項目行次支出類型投資總規(guī)模上年末累計本年預算數(shù)年末預算累計預計當年投資收益預算依據(jù)合計自有資金國家投入借款欄次-12345678910一、固定資產投資--------1----------二、長期股權投資--------------------------------三、長期債權投資--------------------------------集團及事業(yè)部財務預算表：重大資本性支出預算表集團及事業(yè)部財務預算表：主要業(yè)務預算表主業(yè)代碼主業(yè)項目主營業(yè)務收入主營業(yè)務成本毛利上年數(shù)本年預算數(shù)增減率(%)上年數(shù)本年預算數(shù)增減率(%)上年數(shù)本年預算數(shù)增減率(%)欄次12345678910合計-行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3行業(yè)4行業(yè)5行業(yè)6集團及事業(yè)部財務預算表：對外籌資預算表項目行次上年數(shù)本年增加數(shù)本年減少數(shù)本年預算數(shù)籌資費用欄次012345對外籌資合計1一、短期籌資2(一)短期借款3其中：銀行借款4非銀行金融機構借款5(二)短期企業(yè)債6(三)其他短期籌資7二、長期籌資8(一)長期借款9其中：銀行借款10非銀行金融機構借款11(二)股權籌資12其中：股票籌資13(三)債券籌資14(四)融資租賃15(五)其他長期籌資16集團及事業(yè)部財務預算表：資產負債簡表項目行次上年數(shù)本年預算數(shù)增減率(%)項目行次上年數(shù)本年預算數(shù)增減率(%)貨幣資金1短期借款31短期投資2應付款項32應收款項3預收賬款33預付賬款4應交款項34存貨5預提費用35其中：原材料6其他流動負債36庫存商品(產成品)7流動負債合計37待攤費用8長期借款38其他流動資產9應付債券39流動資產合計10長期應付款40長期投資11其他長期負債41其中：長期股權投資12長期負債合計42長期債權投資13遞延稅款貸項43*合并價差(1)14負債合計44長期投資合計15*少數(shù)股東權益45固定資產原價16實收資本(股本)46減：累計折舊17國家資本47固定資產凈值18集體資本48減：固定資產減值準備19法人資本49固定資產凈額20個人資本50工程物資21外商資本51在建工程22資本公積52固定資產清理23盈余公積53固定資產合計24*未確認的投資損失(以“－”號填列)54無形資產25未分配利潤55長期待攤費用(遞延資產)26外幣報表折算差額56其他長期資產27所有者權益小計57無形及其他資產合計28減：未處理資產損失58遞延稅款借項29所有者權益合計(剔除未處理資產損失后的金額)59資產總計30負債及所有者權益合計60集團及事業(yè)部財務預算表：利潤及利潤分配表項目行次上年數(shù)本年預算數(shù)增減率(%)一、主營業(yè)務收入1減：(一)主營業(yè)務成本2(二)主營業(yè)務稅金及附加3(三)經營費用4(四)其他5加：(一)代購代銷收入6(二)其他7二、主營業(yè)務利潤(虧損以“－”號填列)8加：其他業(yè)務利潤(虧損以“－”號填列)9減：(一)營業(yè)費用10(二)管理費用11(三)財務費用12(四)其他13三、營業(yè)利潤(虧損以“－”號填列)14加：(一)投資收益(損失以“－”號填列)15(二)補貼收入16(三)營業(yè)外收入17(四)其他18減：(一)營業(yè)外支出19(二)其他支出20四、利潤總額(虧損總額以“－”號填列)21減：所得稅22*

少數(shù)股東損益(1)23加：*

未確認的投資損失24五、凈利潤(凈虧損以“－”號填列)25加：

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