1戰(zhàn)略引程（補(bǔ)充材料）

——戰(zhàn)略工具【戰(zhàn)略引

2021ZOOM

本資料使用指南2使用指南本手冊(cè)工具根據(jù)戰(zhàn)略管理流程（戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控與評(píng)估）而制訂其中包括戰(zhàn)略洞察20種、戰(zhàn)略形成28種、戰(zhàn)略分解1種、戰(zhàn)略評(píng)估1種，共50余種戰(zhàn)略工具通常要使用的戰(zhàn)略工具主要集中在市場(chǎng)洞察（“五看”）、創(chuàng)新聚焦（業(yè)務(wù)組合）等方面，可根據(jù)需要（不同情景、不同條件）選用不用的工具，盡量避免重復(fù)本手冊(cè)工具為咨詢常用工具，每種工具均來(lái)自真實(shí)的管理咨詢項(xiàng)目。如有疑問(wèn)隨時(shí)聯(lián)系[戰(zhàn)略過(guò)程]戰(zhàn)略洞察→制定→解碼→執(zhí)行、監(jiān)控與評(píng)估3戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)是管理；從管理角度看戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)進(jìn)入企業(yè)日常活動(dòng)戰(zhàn)略洞察（環(huán)境與價(jià)值分析）看環(huán)境戰(zhàn)略形成(目標(biāo)、策略與控制點(diǎn))戰(zhàn)略分解（年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算）戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控與評(píng)估看客戶看伙伴看對(duì)手看自己戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗(windowsofopportunity)長(zhǎng)期規(guī)劃：戰(zhàn)略定位/財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)/業(yè)務(wù)組合/能力建設(shè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：客戶選擇/價(jià)值主張/活動(dòng)范圍/盈利模式年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算：體系目標(biāo)/行動(dòng)策略/行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)/組織KPI/預(yù)算體系創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略控制點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理BP戰(zhàn)略執(zhí)行/監(jiān)控/評(píng)估……定目標(biāo)定策略定控制點(diǎn)SP根據(jù)戰(zhàn)略管理過(guò)程，戰(zhàn)略工具主要包括如下——4戰(zhàn)略工具一覽（對(duì)應(yīng)BLM+BEM+DSTE）看環(huán)境、客戶、伙伴看自己看對(duì)手/標(biāo)桿戰(zhàn)略目標(biāo)工具創(chuàng)新聚焦（公司戰(zhàn)略）PEST分析及其變形外部因素評(píng)價(jià)矩陣行業(yè)生命周期戰(zhàn)略集團(tuán)五力模型關(guān)鍵成功因素價(jià)值曲線SCP分析因素評(píng)價(jià)矩陣企業(yè)資源/能力分析SWOT分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣標(biāo)桿研究BSC/戰(zhàn)略地圖IO/RBVGE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部評(píng)價(jià)矩陣公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)/核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)鐘模型三層面戰(zhàn)略QSPM/GSM業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）國(guó)際化/合作戰(zhàn)略戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略評(píng)價(jià)職能戰(zhàn)略三大一般戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策四維表GE矩陣某著名企業(yè)矩陣新業(yè)務(wù)進(jìn)入矩陣安索夫矩陣及其改進(jìn)鉆石模型價(jià)值棧分析BEM解碼BSC解碼價(jià)值鏈解碼戰(zhàn)略評(píng)價(jià)矩陣價(jià)值鏈分析5戰(zhàn)略洞察工具（“五看”）及應(yīng)用展示Ⅰ.戰(zhàn)略洞察（看環(huán)境、客戶、伙伴）6*灰色表示本材料暫未收錄工具序號(hào)工具名稱工具發(fā)明人所在機(jī)構(gòu)工具1PEST分析及其變形--工具2外部因素評(píng)價(jià)矩陣--工具3環(huán)境不確定性分析矩陣鄧肯美國(guó)學(xué)者工具4情景分析皮埃爾·沃克殼牌工具5行業(yè)生命周期Gort/Klepper-工具6行業(yè)集中度--工具7三四規(guī)則某著名企業(yè)咨詢公司某著名企業(yè)咨詢公司工具8戰(zhàn)略集團(tuán)波特哈佛大學(xué)工具9五力模型波特哈佛大學(xué)工具10市場(chǎng)細(xì)分分析波特哈佛大學(xué)工具11利潤(rùn)池奧里特·加什迪某著名企業(yè)咨詢工具12關(guān)鍵成功因素--工具13價(jià)值曲線W.錢.金/勒妮·莫博涅INSEAD工具14SCP分析喬·某著名企業(yè)哈佛大學(xué)工具15VDBD分析--隨著政策的支持、汽車保有量的增長(zhǎng)、社會(huì)對(duì)高級(jí)技師的重視以及技術(shù)的革新，汽車維修迎來(lái)發(fā)展機(jī)遇7PEST變形PESTLIEDPR包括：政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、法律、國(guó)際化、環(huán)境、人口、償債能力、對(duì)華關(guān)系行業(yè)生命周期戰(zhàn)略集團(tuán)五力模型關(guān)鍵成功因素PEST外部評(píng)價(jià)矩陣價(jià)值曲線SCP分析服務(wù)規(guī)劃常規(guī)修理專項(xiàng)修理配件采購(gòu)汽車維修售后服務(wù)汽車保養(yǎng)行業(yè)價(jià)值鏈政策環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境

社會(huì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境汽車型號(hào)的不斷增多，零配件復(fù)雜程度的不斷提高、集成程度的不斷提高，對(duì)維修企業(yè)的專業(yè)化程度要求不斷提高國(guó)家和地方政府陸續(xù)出臺(tái)了相關(guān)法規(guī)，逐步規(guī)范了機(jī)動(dòng)車維修經(jīng)營(yíng)活動(dòng)汽車保有量的增加使維修量增幅明顯，汽車維修行業(yè)需求量不斷增長(zhǎng)目前我國(guó)技術(shù)工人人才結(jié)構(gòu)不合理，汽車維修行業(yè)亟須高端人才為節(jié)約能源，政府鼓勵(lì)使用清潔能源交通工具；隨著新型能源公共交通車輛應(yīng)用，維修技術(shù)要求不斷提高外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE矩陣）是綜合評(píng)價(jià)外部環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅的戰(zhàn)略工具，其步驟如下：81、列出外部環(huán)境分析過(guò)程中，足以影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的外部因素，一般包括我們所面對(duì)的機(jī)會(huì)和威脅。

2、對(duì)每一個(gè)因素確定權(quán)重，權(quán)重意味著該因素對(duì)我們?cè)诋a(chǎn)業(yè)發(fā)展中取得成功影響的相對(duì)大小。

3、按企業(yè)面臨這些因素的現(xiàn)狀進(jìn)行打分評(píng)價(jià)，范圍為1~4分，4分意味著我們面臨這重大機(jī)會(huì)，1分則意味著我們?cè)谶@種現(xiàn)狀面前很糟糕，甚至改進(jìn)的程度也不樂(lè)觀。4、每個(gè)因素的權(quán)重乘以它所對(duì)應(yīng)的評(píng)分，我們得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。

5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到總加權(quán)分?jǐn)?shù)?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)意味著外部環(huán)境對(duì)我們的經(jīng)營(yíng)的綜合影響，如果高于平均分2.5分，說(shuō)明外部環(huán)境對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)大于威脅，相反，則說(shuō)明我們處于一種較為惡劣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境當(dāng)中。關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)威脅1、2、1、2、總計(jì)1.00注：評(píng)分值涵義：4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)超過(guò)平均水平；2代表反應(yīng)為平均水平；1代表反應(yīng)很差行業(yè)生命周期戰(zhàn)略集團(tuán)五力模型關(guān)鍵成功因素PEST外部評(píng)價(jià)矩陣價(jià)值曲線SCP分析當(dāng)細(xì)分行業(yè)已度過(guò)高速發(fā)展階段，從中長(zhǎng)期來(lái)看存在明顯的“天花板”之時(shí)，企業(yè)需要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)9利潤(rùn)培育期成長(zhǎng)期成熟期衰退期時(shí)間金融服務(wù)外包小額貸款第三方支付擔(dān)保私人銀行VC/PE產(chǎn)業(yè)園孵化行業(yè)生命周期戰(zhàn)略集團(tuán)五力模型關(guān)鍵成功因素PEST外部評(píng)價(jià)矩陣價(jià)值曲線SCP分析這是某金融企業(yè)的案例戰(zhàn)略集團(tuán)是分析誰(shuí)是最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？在每個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)，競(jìng)爭(zhēng)最有可能在什么基礎(chǔ)上展開(kāi)？10高端低端區(qū)域全國(guó)國(guó)際傳音蘋果某著名企業(yè)Vivo某著名企業(yè)OPPO一加某著名企業(yè)在分析競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，行業(yè)的概念過(guò)于寬泛。在一個(gè)指定的行業(yè)中有很多不同利益的公司，這些公司在不同的層面上競(jìng)爭(zhēng)例如，福特汽車（上市公司）和摩根汽車（英國(guó)手工定制汽車廠商）不在一個(gè)層面上競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的戰(zhàn)略特點(diǎn)與同一行業(yè)內(nèi)其他戰(zhàn)略集團(tuán)的特點(diǎn)有所不同，區(qū)別不同戰(zhàn)略集團(tuán)的戰(zhàn)略特點(diǎn)包括：規(guī)模、產(chǎn)品種類、地理覆蓋范圍、質(zhì)量或者服務(wù)水平、營(yíng)銷費(fèi)用行業(yè)生命周期戰(zhàn)略集團(tuán)五力模型關(guān)鍵成功因素PEST外部評(píng)價(jià)矩陣價(jià)值曲線SCP分析通過(guò)五力模型分析，可以發(fā)現(xiàn)行業(yè)最大的環(huán)境威脅來(lái)自什么“力量”11新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商議價(jià)能力客戶的議價(jià)能力替代品或服務(wù)威脅行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)狀況較高的進(jìn)入壁壘供應(yīng)商議價(jià)能力弱消費(fèi)者對(duì)價(jià)格較為敏感未出現(xiàn)完全的替代品一方面，這是一個(gè)成長(zhǎng)較高的行業(yè)另一方面，區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈行業(yè)生命周期戰(zhàn)略集團(tuán)五力模型關(guān)鍵成功因素PEST外部評(píng)價(jià)矩陣價(jià)值曲線SCP分析找出一個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵成功要素（如資質(zhì)、人才、業(yè)績(jī)與品牌）對(duì)于業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)至關(guān)重要12工程咨詢涉及行業(yè)眾多,資質(zhì)申請(qǐng)須滿足注冊(cè)資本、從業(yè)資格人員數(shù)量、項(xiàng)目歷史業(yè)績(jī)及營(yíng)業(yè)收入規(guī)模等要求；資質(zhì)門檻限定了工程咨詢公司的業(yè)務(wù)范圍和承接規(guī)模,升級(jí)也需要時(shí)間周期,因此資質(zhì)決定了其目標(biāo)市場(chǎng)和客戶基礎(chǔ),從而決定了咨詢公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力資質(zhì)人才品牌業(yè)績(jī)?cè)诠こ套稍冃袠I(yè)四個(gè)關(guān)鍵成功要素（資質(zhì)、人才、業(yè)績(jī)與渠道）中，人才處于核心地位工程咨詢行業(yè)具有智力密集型特點(diǎn),專業(yè)技術(shù)人才數(shù)量是影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的主要因素之一；是否符合國(guó)家《勘察設(shè)計(jì)注冊(cè)工程師管理規(guī)定》等法律法規(guī)的規(guī)定,具備相應(yīng)的從業(yè)資格,是工程咨詢公司成功參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的的核心因素以往項(xiàng)目業(yè)績(jī)情況是客戶考察企業(yè)項(xiàng)目成功實(shí)施能力的重要因素。具備較長(zhǎng)時(shí)間的行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)是項(xiàng)目的重要保障；一定數(shù)量的工程項(xiàng)目歷史業(yè)績(jī)也是獲取高等級(jí)資質(zhì)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)機(jī)電、結(jié)構(gòu)等專項(xiàng)咨詢屬于高端客戶的個(gè)性化需求，受國(guó)際大品牌公司競(jìng)相進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)影響，競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈，客戶越來(lái)越注重咨詢機(jī)構(gòu)的品牌與市場(chǎng)知名度行業(yè)生命周期戰(zhàn)略集團(tuán)五力模型關(guān)鍵成功因素PEST外部評(píng)價(jià)矩陣價(jià)值曲線SCP分析這是某工程企業(yè)的案例與“關(guān)鍵成功因素”相關(guān)聯(lián)的一個(gè)概念是“價(jià)值曲線”，從某種意義上說(shuō)，價(jià)值曲線是行業(yè)成功關(guān)鍵因素的對(duì)立面13行業(yè)生命周期戰(zhàn)略集團(tuán)五力模型關(guān)鍵成功因素PEST外部評(píng)價(jià)矩陣價(jià)值曲線SCP分析關(guān)鍵成功因素價(jià)值曲線高低平均釀酒技術(shù)采購(gòu)能力生產(chǎn)能力產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品包裝物流配送分銷渠道售后服務(wù)品牌價(jià)值釀酒技術(shù)120采購(gòu)能力生產(chǎn)能力產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品包裝物流配送分銷渠道售后服務(wù)品牌價(jià)值SCP分析是從市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)行為和市場(chǎng)績(jī)效三個(gè)角度來(lái)研究一個(gè)行業(yè)14Structure（結(jié)構(gòu)）Conduct（行為）Performance（績(jī)效）產(chǎn)業(yè)鏈需求分析供給分析行業(yè)成長(zhǎng)性如何行業(yè)所處的周期位置是否存在替換產(chǎn)品生產(chǎn)商的集中度如何技術(shù)機(jī)會(huì)、進(jìn)入/退出障礙供應(yīng)曲線的形狀的判斷與繪制技術(shù)/研發(fā)市場(chǎng)容量新產(chǎn)品/技術(shù)的研發(fā)情況替代性分析產(chǎn)學(xué)研價(jià)值分析市場(chǎng)容量變化情況生產(chǎn)商擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出情況經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的變化趨勢(shì)產(chǎn)品成本的變化趨勢(shì)市場(chǎng)份額的變化趨勢(shì)行業(yè)生命周期戰(zhàn)略集團(tuán)五力模型關(guān)鍵成功因素PEST外部評(píng)價(jià)矩陣價(jià)值曲線SCP分析Ⅱ.戰(zhàn)略洞察（看自己）15工具序號(hào)工具名稱工具發(fā)明人所在機(jī)構(gòu)工具16因素評(píng)價(jià)矩陣工具17企業(yè)資源/能力分析工具18雷達(dá)圖工具19SWOT分析工具20利益相關(guān)者分析*灰色表示本材料暫未收錄（因素評(píng)價(jià)矩陣）IFE矩陣是綜合評(píng)價(jià)環(huán)境優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的戰(zhàn)略工具，其步驟如下：16SWOT分析評(píng)價(jià)矩陣企業(yè)資源/能力分析1、列出環(huán)境分析過(guò)程中，企業(yè)具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

2、對(duì)每一個(gè)因素確定權(quán)重，權(quán)重意味著該因素對(duì)形成我們競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相對(duì)大小。

3、對(duì)這些因素進(jìn)行打分，范圍為1~4分，4分意味著與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比我們具有很明顯的優(yōu)勢(shì)，1分則意味著與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比我們具有很明顯的劣勢(shì)。

4、每個(gè)因素的權(quán)重乘以它所對(duì)應(yīng)的評(píng)分，我們得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。

5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到總加權(quán)分?jǐn)?shù)?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)意味著企業(yè)資源和能力的綜合水平，如果高于平均分2.5分，說(shuō)明我們資源與能力處于較高水平，相反，則說(shuō)明我們處于較低的水平。關(guān)鍵因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)1、2、1、2、總計(jì)1.00注：評(píng)分值涵義：1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)企業(yè)資源是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所投入的各種要素，可以分為有形資源、無(wú)形資源及人力資源等三大類17資源分類有形資源實(shí)物資源財(cái)務(wù)資源組織資源無(wú)形資源技術(shù)資源品牌資源文化資源人力資源干部資源職工資源邊緣資源企業(yè)邊界之內(nèi)企業(yè)邊界之外…SWOT分析評(píng)價(jià)矩陣企業(yè)資源/能力分析企業(yè)能力是指企業(yè)資源轉(zhuǎn)換的能力（即對(duì)資源加以整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能），可以分為管理能力、業(yè)務(wù)能力以及動(dòng)態(tài)能力等三方面18能力分類管理能力戰(zhàn)略管理能力組織管理能力人力資源能力財(cái)務(wù)管理能力信息管理能力等業(yè)務(wù)能力研發(fā)設(shè)計(jì)能力供應(yīng)鏈管理能力生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力等動(dòng)態(tài)能力SWOT分析評(píng)價(jià)矩陣企業(yè)資源/能力分析通過(guò)用VRIO判別矩陣對(duì)資源與能力的價(jià)值性（V）、稀缺性（R）、難以模仿性（I）、組織性（O）進(jìn)行評(píng)估，可以識(shí)別出企業(yè)的核心資源與能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力）19價(jià)值性稀缺性難以模仿性組織性競(jìng)爭(zhēng)意義否--否競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)是否-競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)是是否暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是是是是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值性：資源和能力是否可以增加價(jià)值?稀缺性：有價(jià)值的資源和能力是否稀缺？難以模仿性：有價(jià)值并且稀缺的資源和能力是否容人模仿？組織性：企業(yè)是否組織起來(lái)利用有價(jià)值、稀缺、模仿昂貴的資源？#VRIO的具體含義#核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)：企業(yè)所特有的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征：難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模范能為客戶創(chuàng)造價(jià)值（客戶認(rèn)為的價(jià)值）可向其他業(yè)務(wù)發(fā)展（這是本質(zhì)的屬性）核心競(jìng)爭(zhēng)模型定位能力能力核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)成為優(yōu)勢(shì)來(lái)源的能力例：本田的引擎技術(shù)

夏普的液晶技術(shù)

聯(lián)邦快遞的貨物追蹤能力除草機(jī)/除雪機(jī)條形碼PDF/平板電視SWOT分析評(píng)價(jià)矩陣企業(yè)資源/能力分析Swot是思考工具20SWOT分析評(píng)價(jià)矩陣企業(yè)資源/能力分析優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）1、IT背景較強(qiáng)，技術(shù)力量突出2、核心管理團(tuán)隊(duì)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富3、具有較強(qiáng)的品牌優(yōu)勢(shì)4、市場(chǎng)營(yíng)銷能力較強(qiáng)5、創(chuàng)新服務(wù)體系獲得客戶認(rèn)可6、與外部智庫(kù)形成較為緊密的合作關(guān)系1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才儲(chǔ)備跟不上公司業(yè)務(wù)開(kāi)拓速度2、組織對(duì)戰(zhàn)略的承接不夠3、處于西部地區(qū)，對(duì)外擴(kuò)較弱4、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，開(kāi)發(fā)成本較高5、管理規(guī)范化水平有待提高6、融資能力不足外部機(jī)會(huì)（O）SO組合WO組合1、國(guó)家政策鼓勵(lì)和支持2、國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)，人們對(duì)商品質(zhì)量問(wèn)題更加關(guān)注3、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能技術(shù)促進(jìn)行業(yè)發(fā)展4、食品流通追溯體系建設(shè)試點(diǎn)市場(chǎng)擴(kuò)大，市場(chǎng)規(guī)模增加5、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)處于壟斷競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，存在結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)6、食品追溯生態(tài)系統(tǒng)不斷成熟，商業(yè)模式創(chuàng)新空間大1、開(kāi)拓新的消費(fèi)市場(chǎng)，同時(shí)兼顧傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)（O1，O2，O4，S1,S2,S3,S4）2、加強(qiáng)銷售和服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)，滿足新市場(chǎng)需求（O1，O2，O4，S4,S6）3、加強(qiáng)信息化建設(shè)，降低交（O3，S2,S5）4、發(fā)揮公司資源優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)能力（06,S1,S2）5、強(qiáng)化品牌影響力（O5,S3）1、借助新興技術(shù)，提升公司標(biāo)準(zhǔn)化程度（O3，W4）2、健全組織建設(shè),提高員工的工作滿意度（O5,O6,W2）3、避開(kāi)與全國(guó)性領(lǐng)先企業(yè)的正面競(jìng)爭(zhēng)，深挖利基市場(chǎng)（O4,W3）4、引入外部投資人，提高資本充足率（O5,O6,W6）5、借助鼓勵(lì)政策行業(yè)契機(jī)，不斷提升管理水平（O1,O2,W5）外部威脅（T）ST組合WT組合1、監(jiān)管制度持續(xù)加強(qiáng)，企業(yè)合規(guī)成本增加2、缺乏統(tǒng)一的平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)3、區(qū)域市場(chǎng)容量有限，存在增長(zhǎng)天花板4、行業(yè)管理存在很多漏洞和盲點(diǎn)5、市場(chǎng)集中較低，競(jìng)爭(zhēng)加劇6、關(guān)鍵人才存在流失的風(fēng)險(xiǎn)1、加強(qiáng)（外部顧問(wèn)）咨詢公司合作（T3，S6）2、精選優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)（T3，S2,S4）3、加強(qiáng)品牌建設(shè),保持領(lǐng)先服務(wù)優(yōu)勢(shì)（T4,T5,S4）4、加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)力度，持續(xù)降低成本（T1,S1,S2）5、創(chuàng)新商業(yè)模式，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力（T3,T5,S5）1、梳理業(yè)務(wù)流程，防止現(xiàn)金流枯竭（T1,W5）2、提升大數(shù)據(jù)獲取、清洗和分析能力，應(yīng)對(duì)外部威脅（T2,W5）3、加強(qiáng)改革，改善股權(quán)激勵(lì)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)（T6,W2）4、保留關(guān)鍵人才，加強(qiáng)人才吸引力（T5,W1）5、增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力,提升話語(yǔ)權(quán)(T5,W1,W3)Ⅲ.戰(zhàn)略洞察（對(duì)手/標(biāo)桿）21工具序號(hào)工具名稱工具發(fā)明人所在機(jī)構(gòu)工具21競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣工具22標(biāo)桿研究*灰色表示本材料暫未收錄由施樂(lè)創(chuàng)立的標(biāo)桿管理（Benchmarking）與流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法22標(biāo)桿管理四大要素現(xiàn)在1.立標(biāo)2.對(duì)標(biāo)3.達(dá)標(biāo)

4.創(chuàng)標(biāo)目標(biāo)立標(biāo)：選擇行業(yè)內(nèi)外最佳的實(shí)踐方法，以此作為基準(zhǔn)和學(xué)習(xí)對(duì)象；對(duì)標(biāo)：對(duì)照標(biāo)桿，發(fā)現(xiàn)自身短板和尋找差距，分析與嘗試自身的改進(jìn)方法，探索達(dá)到或超越標(biāo)桿水平的方法與途徑；達(dá)標(biāo)：改進(jìn)落實(shí)，在實(shí)踐中達(dá)到標(biāo)桿水平或?qū)崿F(xiàn)改進(jìn)成效；創(chuàng)標(biāo)：超越最初選定的標(biāo)桿對(duì)象，形成更先進(jìn)的實(shí)踐方法，成為行業(yè)標(biāo)桿23戰(zhàn)略目標(biāo)工具及應(yīng)用展示戰(zhàn)略目標(biāo)24工具序號(hào)工具名稱工具發(fā)明人所在機(jī)構(gòu)工具23創(chuàng)造共享價(jià)值波特/卡萊默哈佛大學(xué)工具24經(jīng)濟(jì)附加值思騰思特咨詢公司思騰思特咨詢公司工具25平衡計(jì)分卡/戰(zhàn)略地圖卡普蘭/諾頓哈佛大學(xué)/諾頓研究所*灰色表示本材料暫未收錄XXXX戰(zhàn)略地圖（2015-2017年）25運(yùn)營(yíng)層面財(cái)務(wù)層面客戶層面提高公司績(jī)效提高收費(fèi)額增長(zhǎng)戰(zhàn)略利潤(rùn)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人力資本信息資本提升項(xiàng)目管理能力組織資本提升中層干部管理能力提高合同額優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)建立知識(shí)管理平臺(tái)加強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)拓密切客戶關(guān)系規(guī)范技術(shù)管理完善制度建設(shè)完善績(jī)效薪酬管理制度加強(qiáng)項(xiàng)目管理建立任職資格體系加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)拓寬市場(chǎng)營(yíng)銷渠道加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系強(qiáng)化項(xiàng)目計(jì)劃管控嚴(yán)格項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目管理人才引進(jìn)/培養(yǎng)提升客戶開(kāi)發(fā)能力2015年重點(diǎn)工作2016年重點(diǎn)工作2017年重點(diǎn)工作提高利潤(rùn)率合理控制成本增加高附加值產(chǎn)品比例提升項(xiàng)目品質(zhì)和服務(wù)組建專業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建立市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系加大市場(chǎng)推廣力度規(guī)范客戶信息管理提升客戶服務(wù)滿意度加強(qiáng)重要客戶關(guān)系維護(hù)注重技術(shù)提煉與總結(jié)完善技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)促進(jìn)技術(shù)共享與應(yīng)用完善營(yíng)銷、項(xiàng)目管理制度流程建立跨部門業(yè)務(wù)協(xié)作機(jī)制與流程26戰(zhàn)略形成工具應(yīng)用展示業(yè)務(wù)組合+業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)Ⅰ.業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略工具27工具序號(hào)工具名稱工具發(fā)明人所在機(jī)構(gòu)工具26產(chǎn)業(yè)組織理論波特哈佛大學(xué)工具27資源基礎(chǔ)理論巴尼-工具28GE/某著名企業(yè)矩陣通用、某著名企業(yè)/某著名企業(yè)通用、某著名企業(yè)、某著名企業(yè)工具29內(nèi)外部評(píng)價(jià)矩陣工具30安索夫矩陣安索夫-工具31戰(zhàn)略環(huán)境矩陣?yán)硖刈稍児纠硖刈稍児竟ぞ?2公司重組六邊形某著名企業(yè)公司某著名企業(yè)公司工具33母合優(yōu)勢(shì)理論古爾德/坎貝爾/亞歷山大亞戰(zhàn)略管理中心工具34動(dòng)態(tài)能力理論蒂斯/皮薩諾/肖恩-工具35利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)祖克某著名企業(yè)咨詢工具36戰(zhàn)略時(shí)鐘模型克利夫·鮑曼-工具37競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三角模型阿莫爾多C·哈克斯-工具38三層面戰(zhàn)略莫海德·巴亥某著名企業(yè)公司工具39定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(QSPM矩陣)--工具40大戰(zhàn)略矩陣（GSM）--*灰色表示本材料暫未收錄行業(yè)組織模型(I/O理論)28研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)入障礙多元化產(chǎn)品差異化市場(chǎng)集中度選定一個(gè)有吸引力的行業(yè)該行業(yè)具有獲得超額利潤(rùn)的潛力行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤(rùn)找出此行業(yè)賺取超額利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：在某一特定行業(yè)里，選擇可以賺取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略培養(yǎng)或獲取（購(gòu)買）到實(shí)施戰(zhàn)略所需資產(chǎn)或技能資產(chǎn)或技能：實(shí)施戰(zhàn)略所必需的能力利用公司的優(yōu)勢(shì)（購(gòu)買的資產(chǎn)或技能）實(shí)施戰(zhàn)略略戰(zhàn)略實(shí)施：選擇戰(zhàn)略行動(dòng)以有效實(shí)施所選擇的戰(zhàn)略12345公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣資源基礎(chǔ)模型(RBV理論)29找出公司的資源，研究其相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)資源：企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的投入研究公司的能力：何種能力能使公司戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力：將眾多資源結(jié)合起來(lái)，以綜合完成一項(xiàng)任務(wù)或者活動(dòng)的才能從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度出發(fā)，也就企業(yè)的資源的潛力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)戰(zhàn)勝其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力選擇有吸引力的行業(yè)有吸引力的行業(yè)：企業(yè)能夠運(yùn)用其資源/機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)掘該行業(yè)中的機(jī)會(huì)選擇一個(gè)戰(zhàn)略，使企業(yè)最大程度地運(yùn)用資源/能力挖掘外部環(huán)境的機(jī)會(huì)12345公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣GE矩陣中行業(yè)吸引力主要取決于行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)速度、平均利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和政策影響五個(gè)因素，對(duì)應(yīng)的指標(biāo)和權(quán)重如下所示30行業(yè)吸引力要素具體指標(biāo)權(quán)重市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)規(guī)模0.25增長(zhǎng)速度增長(zhǎng)率0.20平均利潤(rùn)毛利率0.25競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度集中度0.20政策影響支持程度0.10公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、市場(chǎng)份額、技術(shù)能力、營(yíng)銷能力和品牌形象五個(gè)因素，對(duì)應(yīng)的具體指標(biāo)和權(quán)重如下所示31企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力要素具體指標(biāo)權(quán)重經(jīng)營(yíng)水平業(yè)績(jī)情況0.25市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)份額0.20技術(shù)能力技術(shù)能力0.20營(yíng)銷能力營(yíng)銷能力0.15品牌形象品牌排行0.20公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣行業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)維度組成GE矩陣，根據(jù)不同的分值分為增長(zhǎng)和加強(qiáng)、鞏固和維持以及收縮和剝離三種戰(zhàn)略32行業(yè)吸引力無(wú)吸引力強(qiáng)吸引力競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱平均較強(qiáng)平均水平IIIIII1分5分5分1分VIVIVIXVIIIVII

后向一體化前向一體化橫向一體化市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)增長(zhǎng)和加強(qiáng)區(qū)鞏固和維持區(qū)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)收縮或剝離區(qū)收縮剝離公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣某著名企業(yè)矩陣的應(yīng)用精髓在于識(shí)別不同類型的業(yè)務(wù)，例如瘦狗業(yè)務(wù)應(yīng)予以出售并將回收資金用于支持其他業(yè)務(wù)33市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率問(wèn)題業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)封裝業(yè)務(wù)（安吉麗光電）低端顯示屏業(yè)務(wù)（中潤(rùn)浦能源）出售回收資金支持其他業(yè)務(wù)出售回收資金支持其他業(yè)務(wù)從業(yè)務(wù)類型來(lái)看，封裝業(yè)務(wù)和低端顯示屏業(yè)務(wù)屬于瘦狗業(yè)務(wù)，應(yīng)該出售，回收資金用于支持其他業(yè)務(wù)說(shuō)明這是某LED企業(yè)的案例公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣根據(jù)EFE和IFE矩陣得到的分?jǐn)?shù)，結(jié)合SWOT定點(diǎn)圖，可將業(yè)務(wù)分為六種不同的發(fā)展戰(zhàn)略34S優(yōu)勢(shì)W劣勢(shì)O機(jī)會(huì)T威脅扭轉(zhuǎn)型增長(zhǎng)型防御型多元化進(jìn)取型機(jī)會(huì)型回避型調(diào)整型調(diào)整型實(shí)力型退卻型進(jìn)取型14231432模型說(shuō)明第一步需要確定x、y軸,x軸代表企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì),y軸代表企業(yè)的外部機(jī)會(huì)和威脅;第二步需要確定原點(diǎn)的坐標(biāo),在此原點(diǎn)坐標(biāo)為x=(4+1)/2=2.5,Y=(4+1)/2=2.5;第三步是以原點(diǎn)(2.5,2.5)為圓心、半徑(4-1)/2=1.5畫(huà)圓,然后把x軸、y軸所在的直徑標(biāo)上刻度;第四步把所求得的點(diǎn)放人定位圖

公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣六種不同的發(fā)展戰(zhàn)略具體涵義35S優(yōu)勢(shì)W劣勢(shì)O機(jī)會(huì)T威脅扭轉(zhuǎn)型增長(zhǎng)型防御型多元化進(jìn)取型機(jī)會(huì)型回避型調(diào)整型調(diào)整型實(shí)力型退卻型進(jìn)取型14231432

IFE,EFE>2.5，且IFE>EFE，實(shí)力型IFE,EFE>2.5，且IFE<EFE，實(shí)力型IFE<2.5,EFE>2.5，且|IFE-2.5|<|EFE-2.5|，進(jìn)取型IFE<2.5,EFE>2.5，且|IFE-2.5|>|EFE-2.5|，調(diào)整型IFE<2.5,EFE<2.5，且|IFE-2.5|>|EFE-2.5|，退卻型IFE<2.5,EFE<2.5，且|IFE-2.5|<|EFE-2.5|，回避型IFE>2.5,EFE<2.5，且|IFE-2.5|<|EFE-2.5|，調(diào)整型IFE>2.5,EFE<2.5，且|IFE-2.5|>|EFE-2.5|，進(jìn)取型注：|x|表示x的絕對(duì)值第一象限第二象限第三象限第四象限模型說(shuō)明第一象限，優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)都很大，企業(yè)應(yīng)該積極開(kāi)拓；比較該業(yè)務(wù)IFE和EFE數(shù)值的大小，可以細(xì)分為實(shí)力型與機(jī)會(huì)型；第二象限，實(shí)力弱但機(jī)會(huì)大，企業(yè)應(yīng)該積極爭(zhēng)??；比較該業(yè)務(wù)IFE和EFE數(shù)值的大小，可以細(xì)分為進(jìn)取型與調(diào)整型第三象限，劣勢(shì)大威脅也大，企業(yè)應(yīng)該保守應(yīng)對(duì)；比較該業(yè)務(wù)IFE和EFE數(shù)值的大小，可以細(xì)分為退卻型與回避型第四象限，優(yōu)勢(shì)大但威脅大，企業(yè)應(yīng)該抗?fàn)幣まD(zhuǎn)；該業(yè)務(wù)比較IFE和EFE數(shù)值的大小，可以細(xì)分為調(diào)整型與進(jìn)取型公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣安索夫矩陣根據(jù)產(chǎn)品和市場(chǎng)兩個(gè)維度，可以得出市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)始和多元化發(fā)展四種戰(zhàn)略36產(chǎn)品市場(chǎng)相同不同相同不同市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多元擴(kuò)張思路二：思路三：（相關(guān)多元化）加大資源投入，做強(qiáng)其他行業(yè)業(yè)務(wù)思路一：（市場(chǎng)滲透）聚焦資源，深耕細(xì)作（不產(chǎn)品/市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，也進(jìn)行不多元化）（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）專注建筑工程咨詢，橫向拓展招標(biāo)代理、工程監(jiān)理、評(píng)估咨詢、可研報(bào)告等其他業(yè)務(wù)思路四：（市場(chǎng)開(kāi)發(fā)）：區(qū)域上，沿著“一路一帶”尋找機(jī)會(huì)或海外市場(chǎng)，etc.；市場(chǎng)上，拓展市政工程、城市規(guī)劃等業(yè)務(wù)公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣這是某建筑企業(yè)的案例價(jià)值創(chuàng)造的原理：價(jià)值取決于投資回報(bào)率和公司增長(zhǎng)的能力37企業(yè)價(jià)值＝FCFF/(WACC-g)

＝NOPLAT－凈投資/(WACC-g)

＝NOPLAT-NOPLAT*IR/(WACC-g)

＝NOPLAT*（1－IR）/(WACC-g)

＝NOPLAT*（1－g/ROIC)/(WACC-g)FCFF：自由現(xiàn)金流NOPLAT:稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)g:凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率ROIC:投資回報(bào)率WACC:加權(quán)平均資本成本公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣價(jià)值創(chuàng)造的原理：價(jià)值取決于投資回報(bào)率和公司增長(zhǎng)的能力38企業(yè)價(jià)值＝NOPLAT（1－g／ROIC）／（WACC－g）NOPLAT:稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)g:凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率ROIC:投資回報(bào)率WACC:加權(quán)平均資本成本一家公司的價(jià)值取決于投入資本回報(bào)率和公司增長(zhǎng)的能力企業(yè)維持投入資本超過(guò)成本的時(shí)間越長(zhǎng)，公司的價(jià)值越大思考：1、某著名企業(yè)為什么逐年虧損而在所不惜？2、某著名企業(yè)為什么引入越來(lái)越多第三方？公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣總體框架（來(lái)自某著名企業(yè)）：價(jià)值管理五角圖39當(dāng)前市值真實(shí)價(jià)值改進(jìn)后的潛在價(jià)值/外部改進(jìn)后的價(jià)值潛在價(jià)值總額當(dāng)前認(rèn)知差距戰(zhàn)略/運(yùn)營(yíng)機(jī)會(huì)金融工程機(jī)會(huì)價(jià)值創(chuàng)造最大化的機(jī)會(huì)并購(gòu)/出售機(jī)會(huì)投資者關(guān)系管理這個(gè)步驟和經(jīng)典框架無(wú)差異公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣戰(zhàn)略/運(yùn)營(yíng)機(jī)會(huì)的改善目的在于結(jié)構(gòu)效率與運(yùn)營(yíng)效率的提升40結(jié)構(gòu)不是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是形式），而是指企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，或者說(shuō)是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略選擇出現(xiàn)調(diào)整進(jìn)而決定組織結(jié)構(gòu)形式。也就是說(shuō)，結(jié)構(gòu)效率就是指怎么樣通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)方向、組織架構(gòu)的重構(gòu)，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大從提高效率的角度上說(shuō)，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展還是企業(yè)成長(zhǎng)，首先面臨的結(jié)構(gòu)效率優(yōu)化問(wèn)題，其次才是提升運(yùn)營(yíng)層面的效率問(wèn)題；如果企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式和資源配置出了問(wèn)題，致力于運(yùn)營(yíng)效率的改進(jìn)往往是徒勞的對(duì)于那些逐步進(jìn)入穩(wěn)態(tài)發(fā)展的行業(yè)和企業(yè)而言，結(jié)構(gòu)效率的重要性開(kāi)始下降，在某些層面運(yùn)營(yíng)效率甚至開(kāi)始優(yōu)于結(jié)構(gòu)效率，這需要不辭辛苦、永不懈怠的管理雕琢。企業(yè)的組織能力發(fā)育、流程管理、精益生產(chǎn)、文化融合等大量的工作就會(huì)越來(lái)越緊迫公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣母合優(yōu)勢(shì)理論認(rèn)為，業(yè)務(wù)組合是由母公司的特征以及母公司與各業(yè)務(wù)單位之間的匹配程度而決定。這一工具分為四個(gè)步驟：41母合優(yōu)勢(shì)理論認(rèn)為，公司業(yè)務(wù)組合是由母公司的特征以及母公司與各業(yè)務(wù)單位之間的匹配程度而決定的。為了創(chuàng)造價(jià)值，母公司的資源、技能和其他特征都要與業(yè)務(wù)的需要及其發(fā)展機(jī)會(huì)相適應(yīng)；這是和其他業(yè)務(wù)組合工具最根本的思維區(qū)別母合特征分析業(yè)務(wù)單元特征分析契合性評(píng)估母合匹配矩陣管理現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合/發(fā)展新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)組合缺邏輯性優(yōu)化業(yè)務(wù)組合公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣步驟一：母體特征分析42母體特征是指擁有多業(yè)務(wù)的母公司影響業(yè)務(wù)單元績(jī)效的資源、能力等特征，包括五個(gè)方面對(duì)母公司及其運(yùn)行機(jī)理了解的越多，就越棄需耍對(duì)其進(jìn)行哪些改進(jìn)，以及哪一種業(yè)務(wù)將從母公司受益最多母子公司權(quán)限分配母公司人員和技能母公司心智圖母公司組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制母公司職能部門和掌握資源母合特征公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣步驟二：業(yè)務(wù)單元特征分析43業(yè)務(wù)單元定義為：在投資組合中能完成一組同屬性產(chǎn)品和服務(wù)交、可在組織上獨(dú)立的、負(fù)有利潤(rùn)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)實(shí)體；業(yè)務(wù)單元的特征可分為兩類：母合機(jī)會(huì)和關(guān)鍵成功因素為增加價(jià)值，母公司必須對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行改善。要使改善成為可能，必須有改善的空間，這種改善的潛力稱為母合機(jī)會(huì)；業(yè)務(wù)單位中存在著母公司可以創(chuàng)造價(jià)值的各種機(jī)會(huì),各業(yè)務(wù)單位的具體情況決定這些機(jī)會(huì)的范圍和性質(zhì)；母合機(jī)會(huì)包括對(duì)業(yè)務(wù)單位所缺乏的專業(yè)特長(zhǎng)的需要以及可能有用但尚未實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)單位之間聯(lián)接的存在；對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)單位來(lái)說(shuō)，都存在某些對(duì)其業(yè)務(wù)成功至關(guān)重要的因素；為了創(chuàng)造價(jià)值并避免價(jià)值被毀損，母公司的特征必須與業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵成功因素相適應(yīng)；否則母公司的特征與業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵成功因素的不匹配會(huì)導(dǎo)致價(jià)值的毀損關(guān)鍵成功因素母合機(jī)會(huì)公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣步驟三：契合性評(píng)估44對(duì)應(yīng)于業(yè)務(wù)單元的兩類特征（母合機(jī)會(huì)和關(guān)鍵成功因素），在評(píng)估母體特征與業(yè)務(wù)單元特征的契合度時(shí)，也需要從兩個(gè)維度分別進(jìn)行比較在兩對(duì)數(shù)據(jù)契合度的評(píng)估方面，采用的是多位專家評(píng)分、取加權(quán)平均的方式，有一定的主觀性思考母公司有什么與眾不同的技能和特征，使其能夠填補(bǔ)下屬業(yè)務(wù)單元的績(jī)效缺口；這項(xiàng)工作的目的在于考察績(jī)效的提升空間業(yè)務(wù)單元母合機(jī)會(huì)與母體特征的契合度審查母公司是否對(duì)業(yè)務(wù)有充分的理解，從而避免對(duì)價(jià)值的無(wú)意毀損；這項(xiàng)工作的目的在于確認(rèn)母公司是否具備特定行業(yè)內(nèi)核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵成功因素與母體特征的契合度公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣步驟四：將母合機(jī)會(huì)和關(guān)鍵成功因素兩組契合度因素結(jié)合起來(lái)，可以構(gòu)造出多業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)組合的母合匹配矩陣45關(guān)鍵成功因素與母合特征契合度母合機(jī)會(huì)與母合特征契合度核心區(qū)業(yè)務(wù)核心區(qū)邊緣業(yè)務(wù)壓艙型業(yè)務(wù)高低低高價(jià)值陷阱業(yè)務(wù)異質(zhì)性業(yè)務(wù)核心區(qū)業(yè)務(wù)：此業(yè)務(wù)屬于矩陣右上角區(qū)域的業(yè)務(wù)，應(yīng)受到公司總部的重點(diǎn)關(guān)注，這是公司戰(zhàn)略實(shí)施的核心區(qū)。在資源配置的建議上，核心區(qū)業(yè)務(wù)應(yīng)加大資源投入、優(yōu)先發(fā)展；核心區(qū)邊緣業(yè)務(wù)：在該區(qū)域的業(yè)務(wù)單元，母公司既能為其創(chuàng)造價(jià)值，也可能使價(jià)值受損。母公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的母合特征，盡快對(duì)這些業(yè)務(wù)單元做出取舍決策；壓艙型業(yè)務(wù)：這類業(yè)務(wù)進(jìn)一步創(chuàng)造價(jià)值的潛力很小，但它們與母公司的核心能力非常契合，由于管理者熟悉這類業(yè)務(wù)，所以短時(shí)期內(nèi)企業(yè)也不會(huì)使價(jià)值受損；該業(yè)務(wù)是公司維持穩(wěn)定的重要來(lái)源，可以為公司創(chuàng)造穩(wěn)定的現(xiàn)金流和可靠的收入，但同時(shí)也有可能減緩創(chuàng)造價(jià)值的速度。一旦業(yè)務(wù)環(huán)境變化，壓艙型業(yè)務(wù)有可能會(huì)變成企業(yè)的負(fù)擔(dān)。這些業(yè)務(wù)的可盈利性極有可能導(dǎo)致管理層很難做出放棄的決定，但如果無(wú)法發(fā)現(xiàn)這類業(yè)務(wù)具備新的盈利空間，母公司應(yīng)及時(shí)考慮處置問(wèn)題；價(jià)值陷阱業(yè)務(wù)：之所以稱其為價(jià)值陷阱性業(yè)務(wù)，是因?yàn)楸砻嫔线@些業(yè)務(wù)深具吸引力，但除非公司有能力通過(guò)學(xué)習(xí)獲得新的母合特征，否則應(yīng)避免繼續(xù)介入該類業(yè)務(wù)異質(zhì)性業(yè)務(wù)：異質(zhì)性領(lǐng)域業(yè)務(wù)的主要表現(xiàn)是，母公司的特征與業(yè)務(wù)單元無(wú)法契合；母公司對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)不熟悉的業(yè)務(wù)也屬于異質(zhì)性業(yè)務(wù)。需要注意的是，這類業(yè)務(wù)暫時(shí)高收益的現(xiàn)象往往使決策者不能做出正確的判斷，使決策者認(rèn)識(shí)不到其關(guān)鍵成功因素的不符合之處，從而使公司陷入價(jià)值陷阱。對(duì)于此類業(yè)務(wù)，母公司應(yīng)堅(jiān)決采用退出策略公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣通過(guò)以上步驟，得到母合匹配矩陣五個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)間各個(gè)業(yè)務(wù)的特征及其基本戰(zhàn)略對(duì)策：46業(yè)務(wù)類型母合機(jī)會(huì)與母合特征的契合度關(guān)鍵成功因素與母合特征的契合度業(yè)務(wù)改進(jìn)對(duì)策核心區(qū)業(yè)務(wù)高高首選業(yè)務(wù)，加大投資，優(yōu)先發(fā)展核心邊緣區(qū)業(yè)務(wù)高中提高決策層的辨識(shí)能力，加深對(duì)核心區(qū)邊緣業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素的了解，改變母體組織或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略促使其盡快轉(zhuǎn)變?yōu)橹行牡貛I(yè)務(wù)中高中中壓艙型業(yè)務(wù)高低尋求新的改善空間、母合機(jī)會(huì)價(jià)值陷阱業(yè)務(wù)低高增加集團(tuán)管理層對(duì)該業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素的辨識(shí)和了解異質(zhì)性業(yè)務(wù)低低減少投資，盡快舍棄公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣一個(gè)尋找有效增長(zhǎng)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)識(shí)別和形成自己的核心優(yōu)勢(shì)，然后以核心優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)向相鄰領(lǐng)域擴(kuò)張，從而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)47成功幾率降低距核心盈利來(lái)源的距離一步兩步三步<37%<28%<10%客戶/用戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本結(jié)構(gòu)渠道通路獨(dú)特能力多元化哈佛大學(xué)對(duì)眾多企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期跟蹤研究，發(fā)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)與潛在擴(kuò)之間存在“盈利來(lái)源距離”；研究表明：目前業(yè)務(wù)與潛在擴(kuò)的“盈利關(guān)聯(lián)性”越強(qiáng)，成功的幾率就越高公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣為了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一個(gè)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)板塊可以從價(jià)格和感知增值兩個(gè)因素出發(fā)選擇不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，8種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形成“戰(zhàn)略時(shí)鐘”48價(jià)格差異化4高低低高集中差異化56781只提供必要價(jià)值或服務(wù)低價(jià)格2混合型

3競(jìng)爭(zhēng)路徑需求／風(fēng)險(xiǎn)1、只提供必要價(jià)值或服務(wù)2、低價(jià)格3、混合型4、差異化沒(méi)有溢價(jià)有溢價(jià)5、集中差異化6、提高價(jià)格／標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值7、提高價(jià)格／低價(jià)值8、低價(jià)值／標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格可能只適用于特定細(xì)分市場(chǎng)存在價(jià)格戰(zhàn)和較低利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)成本基礎(chǔ)低，需在低價(jià)和差異化再投資客戶感知的增值，產(chǎn)生市場(chǎng)份額收益客戶感知的增值足以支撐溢價(jià)在特定細(xì)分市場(chǎng)上形成的感知增值保證溢價(jià)如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不采取同樣措施，將有更高溢價(jià)只有在壟斷條件下才可行丟失市場(chǎng)份額公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣追求長(zhǎng)期增長(zhǎng)的企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段以及自身資源和能力的成熟度，界定各項(xiàng)業(yè)務(wù)所處階段及重點(diǎn)管理方向，如下所示：49績(jī)效時(shí)間原有領(lǐng)先業(yè)務(wù)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)下一個(gè)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)卓越績(jī)效、基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)成長(zhǎng)路徑競(jìng)爭(zhēng)能力人才業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B？業(yè)務(wù)C公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM矩陣）是戰(zhàn)略決策階段的常用工具，可以幫助在制定總體戰(zhàn)略時(shí)得出備選發(fā)展方向之后找到最優(yōu)的發(fā)展方向50定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM矩陣）是戰(zhàn)略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地指出哪一種戰(zhàn)略是最佳的。QSPM利用第一階段和第二階段的分析結(jié)果來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)；QSPM的分析原理是這樣的：將第二階段制定的各種戰(zhàn)略分別評(píng)分，評(píng)分是根據(jù)各戰(zhàn)略是否能使企業(yè)更充分利用外部機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)，盡量避免外部威脅和減少弱點(diǎn)四個(gè)方面，通過(guò)專家小組討論的形式得出定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM矩陣）簡(jiǎn)介關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略權(quán)重備選戰(zhàn)略1得分備選戰(zhàn)略2得分備選戰(zhàn)略3得分外部因素（機(jī)會(huì)＋威脅）因素1----因素2----因素3----......----因素（優(yōu)勢(shì)＋劣勢(shì)）因素1----因素2----因素3----......----1=沒(méi)有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=很有吸引力公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣通過(guò)定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM矩陣）進(jìn)行定量分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和前向一體化戰(zhàn)略是A公司首選戰(zhàn)略（1/2）51關(guān)鍵因素（外部）備選戰(zhàn)略權(quán)重市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前向一體化橫向一體化相關(guān)多元化得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分中國(guó)經(jīng)濟(jì)保持中高速增長(zhǎng)，LED應(yīng)用領(lǐng)域總需求保持增長(zhǎng)，市場(chǎng)前景廣闊0.05540.2230.16540.2240.2240.22政策刺激西部和中小城市發(fā)展，非中心城市LED應(yīng)用預(yù)增0.03550.17520.0730.10540.1440.14“十城萬(wàn)盞”、“補(bǔ)貼”等政策鼓勵(lì)LED照明發(fā)展0.074550.372540.29850.372520.14910.0745LED顯示屏產(chǎn)品和照明產(chǎn)品可享受出口退稅政策0.062550.312540.2520.12530.187510.0625政策鼓勵(lì)創(chuàng)新，市場(chǎng)也愿意為差異化的創(chuàng)意產(chǎn)品和技術(shù)含量高的解決方案支付高額利潤(rùn)0.052530.157550.262530.157520.10510.0525小間距顯示技術(shù)成熟、會(huì)展和宴會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等因素為L(zhǎng)ED顯示屏行業(yè)帶來(lái)巨大的室內(nèi)應(yīng)用市場(chǎng)空間0.099540.39840.39830.298540.39810.0995LED顯示屏在戶外廣告和戶外媒體中的應(yīng)用越來(lái)越普遍0.057540.2340.2320.11530.172540.23“屏”在智能系統(tǒng)中占據(jù)中心地位，“燈”則蘊(yùn)藏作為輸入輸出端口的可能性，都可能分享智能化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)0.06520.1340.2640.2620.1350.325公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣通過(guò)定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM矩陣）進(jìn)行定量分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和前向一體化戰(zhàn)略是A公司首選戰(zhàn)略（1/2）－續(xù)52關(guān)鍵因素（外部）備選戰(zhàn)略權(quán)重市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前向一體化橫向一體化相關(guān)多元化得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分LED顯示屏和照明市場(chǎng)細(xì)分化趨勢(shì)愈發(fā)明顯，要求企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)建立品牌和進(jìn)行專業(yè)化的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和服務(wù)0.09220.18450.4630.27640.36840.368LED顯示屏和照明主流產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)水平低0.08240.32840.32840.32810.08250.41LED顯示屏渠道優(yōu)勢(shì)不能凸顯，同行的直銷模式目前具有利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)0.067530.202530.202550.337530.202530.2025LED新晉照明企業(yè)與傳統(tǒng)照明企業(yè)相比在人才、流通經(jīng)銷渠道上處于劣勢(shì)，在EMC、工程項(xiàng)目方面雙方競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈0.032520.06530.097550.162540.1320.065LED顯示屏企業(yè)涉足下游行業(yè)運(yùn)營(yíng)，對(duì)LED產(chǎn)品需求端的控制得以強(qiáng)化，并能在下游行業(yè)運(yùn)營(yíng)中得到信息反饋改善和開(kāi)發(fā)LED產(chǎn)品和服務(wù)0.062520.12520.12530.187520.12550.3125眾多企業(yè)對(duì)智慧城市、智能家居、物聯(lián)網(wǎng)等熱門產(chǎn)業(yè)積極布局，試圖掌握核心資源0.0520.140.230.1520.150.25LED顯示同行上市公司目前市值水平較高，可以以較小的股權(quán)代價(jià)進(jìn)行并購(gòu)擴(kuò)外融資0.07720.15420.15430.23140.30820.154目前DLP、LCD、未來(lái)OLED、激光投影等替代品的競(jìng)爭(zhēng)0.03530.10540.1420.0730.10530.105公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣通過(guò)定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM矩陣）進(jìn)行定量分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和前向一體化戰(zhàn)略是A公司首選戰(zhàn)略（2/2）53關(guān)鍵因素（）備選戰(zhàn)略權(quán)重市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前向一體化橫向一體化相關(guān)多元化得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分得分權(quán)重得分研發(fā)創(chuàng)新能力強(qiáng)，創(chuàng)新成果數(shù)量多0.1520.350.7540.630.4530.45營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣，國(guó)內(nèi)遍布五大區(qū)，國(guó)際遍布七大區(qū)0.1550.7540.620.330.4520.3十年積累，獲得多項(xiàng)榮譽(yù)，在業(yè)內(nèi)樹(shù)立良好的口碑0.140.440.440.420.230.3人才隊(duì)伍年輕，富有活力，高層團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，流失率低0.0540.240.240.220.130.15生產(chǎn)管理混亂，延期交貨問(wèn)題嚴(yán)重，產(chǎn)品返工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，產(chǎn)品合格率不高0.140.420.220.240.420.2物料質(zhì)檢不嚴(yán)格，生產(chǎn)流程缺乏監(jiān)管，部門間經(jīng)常扯皮，協(xié)同效應(yīng)較差。0.130.330.320.220.220.2供應(yīng)商選擇和評(píng)估職能缺失。采購(gòu)分散，無(wú)法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，議價(jià)能力弱0.150.520.240.440.420.2組織能力弱，流程制度繁瑣，效率低下0.0520.120.120.130.1520.1崗位責(zé)權(quán)利不清，推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重0.120.220.220.230.320.2人力資源管理待完善，員工職業(yè)通道設(shè)計(jì)缺失，培訓(xùn)體系不完善0.120.220.220.230.320.2合計(jì)6.6096.79056.1965.87255.371公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣根據(jù)QSPM矩陣的結(jié)果，XXXX公司層面戰(zhàn)略順序是——54產(chǎn)品開(kāi)發(fā)如根據(jù)細(xì)分應(yīng)用領(lǐng)域開(kāi)發(fā)高針對(duì)性產(chǎn)品、根據(jù)歐美市場(chǎng)開(kāi)發(fā)區(qū)域強(qiáng)針對(duì)性產(chǎn)品等等市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：如強(qiáng)化市場(chǎng)覆蓋，進(jìn)入非中心城市，加強(qiáng)外貿(mào)等等前向一體化如自建或并購(gòu)直銷團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng)集成團(tuán)隊(duì)等等公司層面戰(zhàn)略公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣大戰(zhàn)略矩陣（GSM）通過(guò)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位兩個(gè)坐標(biāo)獲得一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略備選方案55優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)增長(zhǎng)快市場(chǎng)增長(zhǎng)慢象限11、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)2、市場(chǎng)滲透3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)4、前后一體化5、后向一體化6、橫向一體化7、相關(guān)多元化象限41、相關(guān)多元化2、不相關(guān)多元化3、合資經(jīng)營(yíng)象限31、收縮2、相關(guān)多元化3、不相關(guān)多元化4、剝離5、清算象限21、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)2、市場(chǎng)滲透3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)4、橫向一體化5、剝離6、清算市場(chǎng)增長(zhǎng)率關(guān)注的因素市場(chǎng)規(guī)模行業(yè)增長(zhǎng)行業(yè)利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)格局應(yīng)用結(jié)構(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位關(guān)注的因素營(yíng)業(yè)收入市場(chǎng)份額凈利潤(rùn)凈利率公司重組六邊形母合優(yōu)勢(shì)理論利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)戰(zhàn)略時(shí)鐘GE/某著名企業(yè)矩陣內(nèi)外部矩陣三層面戰(zhàn)略QSPM矩陣GSM矩陣IO/RBV理論安索夫矩陣補(bǔ)充工具：財(cái)務(wù)價(jià)值-戰(zhàn)略價(jià)值”矩陣認(rèn)為企業(yè)更多是一組資源與能力的組合，而不僅僅是產(chǎn)品的組合，因此具有更加普適的應(yīng)用場(chǎng)景56制定業(yè)務(wù)組合常用的工具有財(cái)務(wù)價(jià)值-戰(zhàn)略價(jià)值矩陣、大戰(zhàn)略矩陣、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣，其中“財(cái)務(wù)價(jià)值-戰(zhàn)略價(jià)值”矩陣在研究“一個(gè)企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域”中應(yīng)用最為廣泛當(dāng)采取這個(gè)視角時(shí)，很多問(wèn)題將迎刃而解業(yè)務(wù)協(xié)同？資源分配發(fā)展方向？…Ⅱ.業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略工具57工具序號(hào)工具名稱工具發(fā)明人所在機(jī)構(gòu)工具41三大一般戰(zhàn)略波特哈佛大學(xué)工具42競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策四維表工具43藍(lán)海戰(zhàn)略金誠(chéng)/芮內(nèi)·莫伯格尼INSEAD工具44GE矩陣通用/某著名企業(yè)通用/某著名企業(yè)工具45某著名企業(yè)矩陣某著名企業(yè)咨詢公司某著名企業(yè)咨詢公司工具46產(chǎn)品-市場(chǎng)演變矩陣查爾斯·霍弗-工具47新業(yè)務(wù)進(jìn)入矩陣--工具48大戰(zhàn)略矩陣--工具49安索夫矩陣及其改進(jìn)安索夫-工具50V矩陣培特瑞克U·麥克納米-*灰色表示本材料暫未收錄根據(jù)追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的類型以及目標(biāo)市場(chǎng)范圍兩個(gè)維度，可以得出低成本、差異化等五種基本戰(zhàn)略58低成本差異化目標(biāo)市場(chǎng)范圍追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的類型以廣大市場(chǎng)為目標(biāo)以專門市場(chǎng)為目標(biāo)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略基于低成本的聚焦戰(zhàn)略基于差異化的聚焦戰(zhàn)略最佳成本供應(yīng)商戰(zhàn)略某著名企業(yè)國(guó)際化早期階段競(jìng)爭(zhēng)策略某著名企業(yè)目前的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)策略某著名企業(yè)國(guó)際化中期的競(jìng)爭(zhēng)策略安索夫矩陣三大一般戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)進(jìn)入矩陣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策四維表五種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本含義59基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略釋義低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以很低的總成本提供產(chǎn)品或服務(wù)，從而吸引廣泛的顧客差異化戰(zhàn)略尋求針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品差異化，進(jìn)而吸引廣泛的顧客最佳成本供應(yīng)商戰(zhàn)略通過(guò)以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品的方式，使顧客在支付同樣價(jià)格的同時(shí)獲得更多的價(jià)值；其目的在于使產(chǎn)品相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可比質(zhì)量和特色的產(chǎn)品擁有最低的價(jià)格基于低成本的聚焦戰(zhàn)略以某個(gè)狹窄范圍的購(gòu)買者群體作為焦點(diǎn)，通過(guò)為這個(gè)小市場(chǎng)上的購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基于差異化的聚焦戰(zhàn)略以某個(gè)狹窄范圍的購(gòu)買者群體作為焦點(diǎn)，通過(guò)為這個(gè)小市場(chǎng)上的購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足購(gòu)買者需求的定制產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安索夫矩陣三大一般戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)進(jìn)入矩陣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策四維表五種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的適用場(chǎng)合60基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略適用場(chǎng)合低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)性銷售商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)十分激勵(lì)行業(yè)內(nèi)公司所提供的產(chǎn)品本質(zhì)上標(biāo)準(zhǔn)化能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)購(gòu)買者有價(jià)值的產(chǎn)品差異化途徑很少大多數(shù)購(gòu)買者利用產(chǎn)品的方式是相同的購(gòu)買者從一個(gè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)到另一供應(yīng)商的成本很低購(gòu)買者規(guī)模很大，并且具有強(qiáng)大的降價(jià)談判能力差異化戰(zhàn)略可以通過(guò)徑實(shí)現(xiàn)公司的產(chǎn)品/服務(wù)的差異化，并且購(gòu)買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)的需求和使用多樣化采取類似差異化方法的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較少技術(shù)變革和產(chǎn)品創(chuàng)新速度很快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要集中在快速推出新的產(chǎn)品特色最佳成本供應(yīng)商戰(zhàn)略購(gòu)買者的多樣性使得產(chǎn)品差異化成為常見(jiàn)現(xiàn)象買者對(duì)價(jià)格和價(jià)格也比較敏感聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)利基市場(chǎng)足夠大，可以獲得贏利并且有相當(dāng)?shù)陌l(fā)展?jié)摿π袠I(yè)領(lǐng)先者認(rèn)為進(jìn)入這一利基市場(chǎng)對(duì)于他們獲得競(jìng)爭(zhēng)成功并不十分重要對(duì)那些定位于多細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)廠商來(lái)說(shuō)，在滿足他們的主要顧客的期望的同時(shí)很難滿足目標(biāo)利基市場(chǎng)的專業(yè)化或特殊需求，或者如果要滿足這個(gè)市場(chǎng)的專業(yè)化需求代價(jià)非常高行業(yè)中存在同的細(xì)分市場(chǎng)，實(shí)施聚焦戰(zhàn)略的供應(yīng)商可以選擇與自己所擁有的資源優(yōu)勢(shì)和能力相適應(yīng)的、在競(jìng)爭(zhēng)方面具有吸引力的利基市場(chǎng)極少數(shù)供應(yīng)商在試圖致力于相同的目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)采取聚焦戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來(lái)的顧客商譽(yù)和服務(wù)于利基市場(chǎng)的能力和資源，能夠和挑戰(zhàn)者有效的展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)安索夫矩陣三大一般戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)進(jìn)入矩陣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策四維表五種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要區(qū)別61基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略最佳成本戰(zhàn)略聚焦低成本戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)較大的市場(chǎng)范圍較大的市場(chǎng)范圍注重價(jià)值的客戶選擇小范圍的利基市場(chǎng)，這些市場(chǎng)顧客的需求和偏好明顯不同選擇小范圍的利基市場(chǎng)，這些市場(chǎng)顧客的需求和偏好明顯不同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的總成本能夠向顧客提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有吸引力的產(chǎn)品向顧客提供更高的價(jià)值在利基市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更低的成本提供專門滿足利基市場(chǎng)顧客需求和口味的產(chǎn)品特征產(chǎn)品范圍簡(jiǎn)單基本的，沒(méi)有多少綴飾的產(chǎn)品多種不同的產(chǎn)品，選擇范圍較大；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品差異化的特征有顯著特性的產(chǎn)品；比較高檔產(chǎn)品產(chǎn)品特性迎合利基市場(chǎng)顧客的需求和口味產(chǎn)品特征迎合利基市場(chǎng)顧客需求和口味的產(chǎn)品生產(chǎn)重點(diǎn)在保證可接受的產(chǎn)品質(zhì)量和主要特征的前提下，持續(xù)追求低成本關(guān)注顧客愿意為之支付的任何產(chǎn)品特征；追求產(chǎn)品的優(yōu)越性以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本提供高檔的和有吸引力的產(chǎn)品滿足利基市場(chǎng)顧客對(duì)產(chǎn)品特性的需求，同時(shí)追求低成本定制能夠滿足利基本市場(chǎng)顧客需求和口味的產(chǎn)品營(yíng)銷重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的低價(jià)突出產(chǎn)品的差異化特征；獲取溢價(jià)以彌補(bǔ)差異特性帶來(lái)的額外成本突出所傳遞的高價(jià)值；以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的價(jià)格提供與之相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品特性，或者以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的價(jià)格提供更優(yōu)的產(chǎn)品傳達(dá)出符合利基市場(chǎng)顧客期望的廉價(jià)商品的各項(xiàng)特征傳達(dá)出產(chǎn)品能夠最大限度滿足利基市場(chǎng)消費(fèi)者的預(yù)期維持該戰(zhàn)略的重點(diǎn)價(jià)格經(jīng)濟(jì)/優(yōu)質(zhì)；低價(jià)，年復(fù)一年，覆蓋各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)持續(xù)創(chuàng)新以始終領(lǐng)先于那些模仿的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；一些關(guān)鍵的差異化特征擁有第一的管理技能，在實(shí)現(xiàn)低成本的同時(shí)保持產(chǎn)品的優(yōu)異性能始終堅(jiān)持以最低的總成本滿足利基市場(chǎng)的需求；不進(jìn)入其他細(xì)分市場(chǎng)或者通過(guò)加入其他產(chǎn)品來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)訴求堅(jiān)持比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的服務(wù)于目標(biāo)利基市場(chǎng)；不進(jìn)入其他細(xì)分市場(chǎng)或者通過(guò)加入其他產(chǎn)品來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)訴求安索夫矩陣三大一般戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)進(jìn)入矩陣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策四維表競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策分析工具——競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策四維表62市場(chǎng)取向關(guān)注成本關(guān)注差異造不造不成本優(yōu)勢(shì)差異優(yōu)勢(shì)成本優(yōu)勢(shì)差異優(yōu)勢(shì)成本優(yōu)勢(shì)差異優(yōu)勢(shì)成本優(yōu)勢(shì)差異優(yōu)勢(shì)價(jià)值高價(jià)值低價(jià)值高價(jià)值低價(jià)值高價(jià)值低價(jià)值高價(jià)值低價(jià)值高價(jià)值低價(jià)值高價(jià)值低價(jià)值高價(jià)值低價(jià)值高價(jià)值低CCC/AACAC/AAC/DAD/0DD/AADD注：1、“/”表示“或者”；2、C表示“成本領(lǐng)先類戰(zhàn)略”；D表示“差異類戰(zhàn)略”；O表示“最佳成本供應(yīng)商戰(zhàn)略”；A表示“放棄”安索夫矩陣三大一般戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)進(jìn)入矩陣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策四維表這個(gè)三大一般戰(zhàn)略的另外一個(gè)用法，原理一致在思考一個(gè)企業(yè)要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)時(shí)，可以從對(duì)行業(yè)吸引力和資源可遷移度的評(píng)分來(lái)確立備選業(yè)務(wù)的發(fā)展策略，如下所示：63這是某開(kāi)發(fā)園區(qū)的案例行業(yè)吸引力無(wú)吸引力強(qiáng)吸引力資源可遷移度較低平均較高平均水平IIIIIVIVIVIXVIIIVII

種植戶（2.10;3.45）I普通農(nóng)戶（2.30;4.70）養(yǎng)殖戶（2.30;3.30）政府機(jī)構(gòu)（4.00;4.30）農(nóng)業(yè)企業(yè)（4.10;4.85）電商（3.55;3.15）特色農(nóng)業(yè)（2.15;4.35）外貿(mào)（3.20;3.30）開(kāi)發(fā)園區(qū)（3.85;4.55）1分5分1分5分安索夫矩陣三大一般戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)進(jìn)入矩陣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策四維表安索夫矩陣也可以應(yīng)用業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略64這是某通訊企業(yè)的案例產(chǎn)品市場(chǎng)相同不同相同不同市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多角化繼續(xù)聚焦，向利潤(rùn)豐厚區(qū)域靠近，如室內(nèi)覆蓋（含場(chǎng)館）、軌道交通等拓展服務(wù)深度,如延伸至網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃領(lǐng)域，增加新的盈利點(diǎn)拓展新的業(yè)務(wù)（如5G物聯(lián)網(wǎng)傳感器），這需要看技術(shù)相關(guān)性不斷拓展新市場(chǎng)（重點(diǎn)進(jìn)攻東南亞等市場(chǎng)，如印尼、菲律賓、泰國(guó)、老撾）安索夫矩陣三大一般戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)進(jìn)入矩陣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策四維表國(guó)際化戰(zhàn)略工具65工具序號(hào)工具名稱工具發(fā)明人所在機(jī)構(gòu)工具52鉆石模型波特哈佛大學(xué)工具53雙鉆石模型*灰色表示本材料暫未收錄“鉆石模型”是由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出的，用于分析一個(gè)國(guó)家某種產(chǎn)業(yè)為什么會(huì)在國(guó)際上有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力66“鉆石模型”是由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出的，用于分析一個(gè)國(guó)家某種產(chǎn)業(yè)為什么會(huì)在國(guó)際上有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力近年來(lái)全球醫(yī)美市場(chǎng)發(fā)展迅速，美國(guó)、韓國(guó)等國(guó)家處于領(lǐng)先的地位需求是一個(gè)重要因素：美國(guó)是世界上最大的醫(yī)美消費(fèi)市場(chǎng)，韓國(guó)是世界上人均消費(fèi)次數(shù)最多的國(guó)家生產(chǎn)要素是根本因素：醫(yī)療美容發(fā)達(dá)國(guó)家及地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，歸根結(jié)底離不開(kāi)精細(xì)化的高水平服務(wù)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)，往往在國(guó)內(nèi)經(jīng)歷過(guò)激烈的優(yōu)勝劣汰支撐產(chǎn)業(yè)也不容忽視：韓國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)對(duì)醫(yī)美促進(jìn)巨大說(shuō)明美國(guó)/韓國(guó)醫(yī)療美容產(chǎn)業(yè)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)要素需求條件機(jī)會(huì)政府合作戰(zhàn)略工具67工具序號(hào)工具名稱工具發(fā)明人所在機(jī)構(gòu)工具54價(jià)值棧分析*灰色表示本材料暫未收錄發(fā)現(xiàn)合作關(guān)系：1+1=1（實(shí)踐）68依據(jù)兩個(gè)重要參數(shù)（組合的持續(xù)時(shí)間與共同決策的程度），可將最常見(jiàn)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分類：強(qiáng)弱短暫長(zhǎng)久組合持續(xù)時(shí)間共同決策程度交易聯(lián)盟兼并一次性購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)少數(shù)投資首選供應(yīng)商共同生產(chǎn)合作研發(fā)共享市場(chǎng)合資企業(yè)完全整合收購(gòu)發(fā)現(xiàn)合作關(guān)系：1+1=1（工具）69組合治理模式選擇的主要影響因素有組合的范圍、組合的深度、組合的活動(dòng)以及組合的預(yù)測(cè)等交易合并聯(lián)盟關(guān)聯(lián)公司的多個(gè)價(jià)值模塊一家或幾家需關(guān)聯(lián)公司的一些價(jià)值模塊需關(guān)聯(lián)的全部?jī)r(jià)值棧（資源與活動(dòng)）組合所需投資的特定資產(chǎn)各方通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)交換基本產(chǎn)出各方為彼此需求定制獨(dú)特活動(dòng)預(yù)期環(huán)境會(huì)發(fā)生快速和頻繁的變化組合的結(jié)果和需求不確定組合的范圍組合的深度組合的活動(dòng)組合的預(yù)測(cè)價(jià)值棧（工具）70價(jià)值棧的要素產(chǎn)出活動(dòng)能力資產(chǎn)無(wú)形有形資源兩家互補(bǔ)企業(yè)的價(jià)值棧A企業(yè)B企業(yè)陰影面積模塊是各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源價(jià)值棧（案例）71價(jià)值棧的要素行業(yè)供應(yīng)鏈階段勘探和生產(chǎn)運(yùn)輸煉油營(yíng)銷產(chǎn)出活動(dòng)能力資產(chǎn)無(wú)形有形資源勘探鉆井提取地質(zhì)勘探鉆井操作鉆井權(quán)勘探鉆井機(jī)從石油中提煉產(chǎn)品煉油水平位置郵輪出租加油站品牌特石油天然氣石油天然氣某著名企業(yè)原油、天然氣等產(chǎn)品物流管道鉆機(jī)保管設(shè)備汽油、機(jī)油原料油汽油、機(jī)油原料油銷售產(chǎn)品、服務(wù)營(yíng)銷管理服務(wù)72戰(zhàn)略分解工具及應(yīng)用演示戰(zhàn)略分解工具73工具序號(hào)工具名稱工具發(fā)明人所在機(jī)構(gòu)工具55BEM解碼工具56BSC解碼卡普蘭哈佛大學(xué)工具57價(jià)值鏈解碼*灰色表示本材料暫未收錄BEM（業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作74BEM解碼方式采用了與BLM戰(zhàn)略制定模式對(duì)應(yīng)的結(jié)構(gòu)化模型關(guān)鍵成功要素CSF戰(zhàn)略方向的運(yùn)營(yíng)定義CSF構(gòu)成要素戰(zhàn)略KPI年度重點(diǎn)工作及目標(biāo)Y組織KPI管理者PBC重點(diǎn)工作運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF和KPI戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型BusinessStrategyExcutionModel(BEM)75將戰(zhàn)略逐層分解為戰(zhàn)略KPI、流程Metrics、重點(diǎn)工作，戰(zhàn)略解碼的過(guò)程就是戰(zhàn)略對(duì)齊、戰(zhàn)略落地的過(guò)程；戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)出來(lái)需要進(jìn)行管理，要管理必須能量化，要基于戰(zhàn)略導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI戰(zhàn)略執(zhí)行的形式是重點(diǎn)工作，戰(zhàn)略舉措和年度重點(diǎn)工作要做成“一”,先識(shí)別為了支撐戰(zhàn)略當(dāng)年業(yè)務(wù)關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)（CTQ），然后識(shí)別重點(diǎn)工作,重點(diǎn)工作要能量化、衡量，通過(guò)有效執(zhí)行和管理確保獲得預(yù)期效果BEM將戰(zhàn)略分解為可操作行動(dòng)的要點(diǎn)，戰(zhàn)略解碼過(guò)程就是戰(zhàn)略對(duì)齊、戰(zhàn)略落地的過(guò)程戰(zhàn)略方向CSFKPICSFKPICSFKPICTQ1YCTQ2YCTQ3YCTQ1.1YCTQ1.2YCTQ2.1YCTQ3.1Y重點(diǎn)工作1重點(diǎn)工作2重點(diǎn)工作3包括以下六個(gè)步驟——76導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義導(dǎo)出CSF，制定戰(zhàn)略地圖CTQ-Y導(dǎo)出重點(diǎn)工作導(dǎo)出CTQ-Y分解第一步重復(fù)了SP和BP制定的過(guò)程，意在進(jìn)一步理解和澄清戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二、第三步的CSF、戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略KPI根據(jù)平衡計(jì)分法導(dǎo)出。KPI指標(biāo)的篩選方法IPOOC。IPOOC方法從Input（一般包含資源）、Process（從戰(zhàn)略的視角看，影響CSF達(dá)成的關(guān)鍵活動(dòng)、過(guò)程和流程）、Output（基于流程視角的直接輸出，如產(chǎn)品、制度、客戶、目標(biāo)市場(chǎng)等非財(cái)務(wù)輸出）和Oue（從內(nèi)外部客戶視角看收益）四個(gè)維度對(duì)CSF進(jìn)行了詳細(xì)分解，并根據(jù)戰(zhàn)略的相關(guān)性、可測(cè)量性、可控性、可激發(fā)性四個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)打分篩選出KPI指標(biāo)第四、第五、第六步的主要目的是輸出SMART化的年度重點(diǎn)工作。為此引入了親合法、歸納法、任務(wù)樹(shù)等方法，以及TPM/BPM/CPM等輔助工具步驟一→明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)意義77戰(zhàn)略方向∶為了牽引組織采取達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動(dòng)而給出的方向性指導(dǎo)。?-戰(zhàn)略方向應(yīng)采用一個(gè)含義明確的短語(yǔ)進(jìn)行描述，如"有效增長(zhǎng)"、"卓越運(yùn)營(yíng)"等，其目的是便于在組織進(jìn)行一致理解和便捷地溝通戰(zhàn)略方向的運(yùn)營(yíng)定義是對(duì)戰(zhàn)略方向的具體化、可衡量的描述，其目的是保障戰(zhàn)略方向的范圍、內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對(duì)戰(zhàn)略方向的理解偏差。?戰(zhàn)略方向的導(dǎo)出方法∶頭腦風(fēng)暴等?步驟二→導(dǎo)出CSF，制定戰(zhàn)略地圖78運(yùn)營(yíng)層面財(cái)務(wù)層面客戶層面提高公司績(jī)效提高收費(fèi)額增長(zhǎng)戰(zhàn)略利潤(rùn)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人力資本信息資本提升項(xiàng)目管理能力組織資本提升中層干部管理能力提高合同額優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)建立知識(shí)管理平臺(tái)加強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)拓密切客戶關(guān)系規(guī)范技術(shù)管理完善制度建設(shè)完善績(jī)效薪