打造更具包容性和神經多樣性的職場為所有人創(chuàng)造蓬勃發(fā)展?杰出雇主調研機構版權所有。實踐2：界定方法，達成一致的工作方式08實踐3：換位思考，培養(yǎng)人際信任10?杰出雇主調研機構版權所有。本篇研究報告的完成，離不開調研受訪者們的寶貴貢獻——他們坦誠的反思和獨到的見解讓我們對神經多樣性團隊內部的動態(tài)有了深刻的了解，他們的觀點的杰出雇主，他們的合作對本項目的成功起到了至關重要的作用。他們在促進包容性職場環(huán)境實踐和推進神經多樣性方面的領導力，體現(xiàn)了本項研究力求推廣的卓越和創(chuàng)新價值觀。他們的支持對本次調研的方向和影響至關重要。必須指出的是，本文中的建議是面向所有雇主的一般性指南，并非專門為這些?杰出雇主調研機構版權所有。神經多樣性在職場環(huán)境的討論中越來越受到關注。而且?guī)缀蹩梢钥隙ǖ氖牵S著勞動力的日益多元化，大多數員工在未來幾年內都將與神經多樣性同事共事。一直以來，神經多樣性員工在進入職場時都面臨著巨大的障礙，這主要是由于誤解和照顧不周造成的。不過，隨著多元化、平等和包容(DEI)戰(zhàn)略的發(fā)展，為這些員工提供支持的工作正成為各組織的重點。神經多樣性是一個非醫(yī)學統(tǒng)稱，包括自閉癥、閱讀障礙、語言障礙、計算障礙和多動癥。約有10-20%的人口具有神經多樣性。剩下的80%-90%的人有時被稱為“神經典型"，這意味著他們的大腦功能、處理信息的方式和行為被視為是標準的?！叭藗円远喾N不同的方式體驗周圍的世界并與之互動；沒有一種‘正確’的思考、學習和行為方式，差異不被視為缺陷。"——哈佛健康出版社?杰出雇主調研機構版權所有。?杰出雇主調研機構版權所有?，F(xiàn)在，企業(yè)已經認識到神經多樣性員工所能帶來的競爭優(yōu)勢。例如，多動癥患者在創(chuàng)造力測試中的得分要高出41%。在職場環(huán)境，自閉癥患者在某些崗位上的工作效率比神經典型性員工高出140%。除了個人貢獻之外，神經多樣性員工還能帶來不同的視角和思維方式，從而增強團隊活力。擁有神經多樣性成員的團隊，其整體成功率可提高30%。研究表明，當不同的思維方式融合在一起時，團隊會受益匪淺。例如，學術研究多次發(fā)現(xiàn)，當團隊中擁有不同認知方式的成員時，解決問題的能力會得到提高。這表明，結合了神經典型性和神經多樣性員工的職場環(huán)境要比完全由其中一種員工組成的職場環(huán)境更為成功。盡管有這些優(yōu)勢，許多神經多樣性員工仍然面臨著巨大的挑戰(zhàn)。超過一半的神經多樣性員工表示害怕在職場環(huán)境受到侮辱或歧視。這種恐懼會導致孤立和脫離，從而阻礙個人福祉和組織績效。即便如此，神經多樣性員工往往在營造包容性環(huán)境方面發(fā)揮著至關重要的作用，但現(xiàn)有研究表明，并非所有神經多樣性員工都樂于這一角色。要創(chuàng)建真正具有包容性的組織，不僅要了解神經多樣性個體的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)，還要解決神經多樣性員工和神經典型性員工在團隊和更廣泛的組織文化中的動態(tài)關系。為了解神經多樣性團隊的杰出之處，杰出雇主調研機構對八名神經多樣性員工進行了深入訪談。(欲了解我們的方法，請參閱本報告末尾的方法論部分）。我們采訪了他們在職場環(huán)境的合作經歷，了解了哪些方面進展順利，哪些方面遇到困難。我們的受訪者來自許多不同的行業(yè)，他們過去的經歷和未來的抱負也大相徑庭。雖然每個人都有自己獨特的觀點，但他們都提出了一個一致的見解：神經多樣性員工希望自己的獨特貢獻能夠得到賞識，而不是被迫符合狹隘的職場期望。成功的神經多樣性團隊，無論其規(guī)模、職能或資歷如何，都會遵循三個關鍵實踐方法。在本篇調研報告中，我們將與大家分享從對八家組織的神經多樣性實踐的深入探索中獲得的經驗，并就人力資源專業(yè)人士如何立即采取行動，促進神經多樣性團隊的有力協(xié)作提供指導。實踐1發(fā)揮個人才能，促進集體成功實踐2達成一致的工作方式實踐3培養(yǎng)人際信任?杰出雇主調研機構版權所有。 實踐1發(fā)揮個人才能，促進集體成功我們的發(fā)現(xiàn)我們的訪談揭示了神經多樣性員工如何對待工作以及如何在團隊環(huán)境中茁壯成長的幾個關鍵問題。其中一個重要的主題是，他們渴望在其直接工作范圍之外做出貢獻。我們的許多神經多樣性受訪者都有不同尋常的職業(yè)經歷，他們在不同的角色和行業(yè)之間輾轉。有些人告訴我們，他們經常有意尋求多樣化的職業(yè)道路，在能夠讓他們探索不同角色、項目和職責的機會中找到成就感。即使是在同一組織的同一崗位上，神經多樣性員工也更喜歡那些能夠適應環(huán)境、有機會承擔各種任務，同時又能從一致的總體框架和明確的期望中獲益的崗位。幾乎所有的神經多樣性員工都喜歡在自己的核心角色之外采取行動，無論是通過部門內的延伸任務、支持員工代表小組（ERGs），還是從事與核心工作完全無關的活動。他們對靈活性和自主性的需求凸顯了允許他們以符合自身優(yōu)勢的方式自由探索和創(chuàng)希望在組織中輪崗的愿望使神經多樣性員工成為跨職能合作的重要推動者。他們通過在不同行業(yè)、經理和團隊之間的流動架起了橋梁。他們不僅能為自己的團隊和他人的團隊帶來新的想法和技能，還能獲得獨一無二的大局觀。事實上，我們的一些受訪者認為，這是他們的關鍵技能之一——他們能將不同的想法結合起來，看到其他人可能不易察覺的聯(lián)系。這種綜合能力存在于某些形式的神經分化中，這也是美國國家安全行業(yè)熱衷于招募這類人群的原因之一。?杰出雇主調研機構版權所有。?杰出雇主調研機構版權所有?！拔宜峁┑膬r值往往是既能看到全局，“我所提供的價值往往是既能看到全局，又能看到所有細節(jié)，還能看到所有事情是如何結合在一起的。我有許多不同層次的視角?！薄窠浂鄻有詥T工然而，訪談也顯示，當他們沒有得到足夠的挑戰(zhàn)或職場環(huán)境的文化感覺停滯不前時，神經多樣性員工很容易脫離工作。許多人描述了當他們的工作缺乏新意或智力刺激時的挫敗感。我們的調研受訪者談到，他們的工作速度比同事快得多，而且在似乎沒有結果的談話中也會陷入沉思。這種厭倦往往導致參與度和積極性下降。在某些情況下，人們注意到這種情況會破壞與隊友的人際關系。有些人認為自己不公平地承擔了速度較慢同事的工作，有些人則因為超越了績效標準而感到敵意。最后，雖然神經多樣性員工通常在創(chuàng)造力、解決問題和模式識別方面表現(xiàn)出色，但他們也強調團隊需要平衡，需要擁有技能互補的同事。正如一位受訪者所反映的那樣，她最成功的一次合作是與一位慢條斯理、一絲不茍的同事進行的，這與她的工作風格正好相反。這一觀點強調了建立團隊的重要性，在這樣的團隊中，個人的優(yōu)勢能夠得到具有不同技能的同事的認可和支持，從而確保每個人都能為團隊的成功做出有意義的貢獻。人力資源部門可以做些什么神經多樣性個體所表達的偏好，包括在不同工作之間輪崗和不斷提高自己的技能，正在迅速成為一種常態(tài)。近年來，全球勞動力發(fā)生了重大變化。上一代人往往在同一個雇主那里工作二十年或更長時間，并在公司內部逐步晉升，而現(xiàn)在的員工則不同，他們的流動性更大，頻繁更換工作的速度更快。杰出雇主調研對Z世代的調研機構顯示，70%的人希望自己的職業(yè)生涯跨越不同的機構。 實踐1同樣，隨著各行各業(yè)通過共享技術、重疊市場和跨部門合作不斷交叉，整合不同想法的偏好也將變得越來越重要。許多神經多樣性所表現(xiàn)出的這種整合和“連點成線”的能力將從一項寶貴的技能轉變?yōu)橐豁椈炯寄?。隨著創(chuàng)新速度的加快和行業(yè)間傳統(tǒng)界限的模糊，在不同領域之間建立聯(lián)系的能力將成為完成為了支持神經多樣性團隊，人力資源專業(yè)人員必須擺脫為特定員工提供單一調整的思維模式。神經多樣性的工作方式是未來工作的藍圖。人力資源部門應該對政策和實踐做出實質性的改變，以確保所有員工，無論是神經多樣性員工還是神經典型性員工，都能得到幫助和鼓勵，以適應這一新的現(xiàn)實。以下是人力資源部門可以采取的具體行動： 1創(chuàng)建技能檔案。這意味著要實施員工技能檔案，突出標準職位描述之外的優(yōu)勢、才能和能力。這可以通過引入技能評估、自我反思工具和管理者意見來實現(xiàn)，從而全面了解每位員工的能力。內部人才市場或技能圖譜軟件等平臺可以幫助這些檔案與業(yè)務需求保持一致。通過為全體員工實行這一方案，您可以確保每個人都被安排在他們能夠發(fā)揮所長的地方，使他們的獨特能力與業(yè)務需求保持一致。 2提供靈活的角色設計。這意味著允許所有員工，而不僅僅是神經多樣性群體，能夠圍繞核心職責設計自己的角色。讓他們自由地將自己的獨特優(yōu)勢融入工作。這種靈活性至關重要，因為未來僵化的工作結構將變得不再適用。這對于神經多樣性自我披露水平較低的組織尤其有利，因為它允許個人調整工作方式，而無需要求特定的適應性。 3促進跨職能機會。在組織內部促進項目輪換和跨職能任務分配非常重要。這不僅能讓神經多樣性員工保持參與度，也符合提高員工靈活性和適應性的大趨勢。4為所有人提供指導和贊助。實施面向所有員工的導師和贊助計劃至關重要。神經多樣性員工可能會特別受益，但此類計劃也有助于組織通過促進技能發(fā)展和職業(yè)成長，更好地全面利用人才。?杰出雇主調研機構版權所有。?杰出雇主調研機構版權所有。 5轉變領導思維。這意味著對領導者進行培訓，使其注重對所有員工進行基于優(yōu)勢的管理。鼓勵他們不要將神經多樣性需求視為特殊的便利條件，而應將其視為具有前瞻性思維的工作環(huán)境的典范，在這樣的環(huán)境中，每個人都能發(fā)揮出最佳水平。在未來的工作環(huán)境中，能夠釋放潛能而不是一味遷就差異的領導團隊將是必不可少的。 6根據當地情況調整神經多樣性戰(zhàn)略。在全球范圍內，26%的杰出雇主確保神經多樣性員工享有平等待遇，而在北美，這一比例為45%。這些差異反映了更廣泛的擔憂，即我們對神經多樣性的了解大多源自西方環(huán)境，而西方環(huán)境可能與當地規(guī)范并不一致。人力資源專業(yè)人員應積極與當地利益相關者保持溝通，并調整政策，以確保在全球范圍內的實踐既與文化相關又有效。不同地區(qū)杰出雇主的神經多樣性實踐各不相同不同地區(qū)杰出雇主的神經多樣性實踐各不相同北美洲拉丁美洲歐洲非洲亞太地區(qū)通過將這些因素納入戰(zhàn)略，組織可以更好地為不斷變化的職場世界做好準備。今天，神經多樣性員工所倡導的需求——靈活性、創(chuàng)造性和自主性——對于所有員工未來的成長至關重要。這些做法不僅具有包容性，而且面向未來。 實踐2達成一致的工作方式我們的發(fā)現(xiàn)我們在訪談中獲得的一個重要啟示是，神經多樣性員工對工作方式有著不同的偏好。沒有一種方法能在所有神經多樣性團隊中普遍適用。不過，我們確實發(fā)現(xiàn)了團隊在工作方式上存在沖突的共同點。這主要與工作方式的結構化程度、角色和職責的清晰度以及溝通方式有關。雖然神經典型性員工可能也會遇到這種情況，但由于在處理信息、感官敏感性和社會交往方面存在差異，神經多樣性往往會遇到更嚴重的挑戰(zhàn)。這些獨特的因素會放大不明確或僵化的團隊實踐所帶來的影響。在合作中使用技術就是這些不同體驗的一個很好的例子。以往的研究強調，在線交流，尤其是非實時的，對于具有某些類型神經多樣性的員工來說是非常好的，因為這可以讓他們更好地控制自己的環(huán)境。選，因為他們可以讓他們管理自己的時間，避免實時回復的壓力。然而，另一些受訪者則需要面對面的交流，并能夠進行更直接、更個人化的互動，他們指出，數字通信有時可能會導致清晰度或上下文的缺被迫放棄自己喜歡的工作方式可能會付出巨大代價。多名受訪者曾因無法按照組織要求的方式完成工作而自愿或非自愿離職。因面對面的時間過多或過少而感到疲憊的情況很普遍，倦怠是一種持續(xù)的風險。這與我們之前的研究結果一致；自閉癥和多動癥患者面臨的心理健康挑戰(zhàn)更為常見。盡管神經多樣性員工通常尋求智力刺激和新奇感，他們也受益于工作結構和溝通方式的一致性。關鍵是要在提供挑戰(zhàn)的動態(tài)環(huán)境與提供穩(wěn)定的明確期望之間取得平衡?！拔覀兌加凶约邯毺氐墓ぷ鞣椒?。真正重“我們都有自己獨特的工作方法。真正重要的是最終結果，而不是實現(xiàn)結果的具體關注所交付成果的質量，而不是一成不變地遵循單一的流程。”——神經多樣性員工總的來說，我們的受訪者在團隊工作方式上遇到了挑戰(zhàn)，但他們提出的解決方案卻各不相同。這與之前對職場環(huán)境中神經多樣性挑戰(zhàn)的研究結果一致；神經多樣性在某些活動中可能都會遇到困難，但困難背后的原因卻可能大相徑庭。在最近對英國600名神經多樣性人士的調研中，48%的人表示招聘過程對他們不公平。對于多動癥患者來說，這可能是由于他們描述自己資質的方式與招聘人員期望的方式存在沖突。相反，對于患有自閉癥的求職者來說，這可能是因為他們被認為具有不同尋常的社交能力。這凸顯了一個單一的過程是如何對許多神經多樣性個體造成障礙的，但原因卻完全不同——這種模式已經超出了招聘的范疇，延伸到團隊合作和更廣泛的組織實踐中。在這個復雜的環(huán)境中，無論是神經多樣性員工還是神經典型性員工，都有許多不同的思維方式和工作風格，人力資源部門必須將靈活性作為一項不容商量的條件。一段時間以來，神經多樣性人士一直在批評“只有一種正確的工作方式”這一觀點。在新團隊決定如何合作時，必須采用這種觀點。成功的團隊不是強加一個僵化的結構，而是通過共同設計適合每個人的規(guī)則來創(chuàng)造清晰度，確保每個成員都感到被包容和理解。這包括明確會議議程、溝通偏好以及數字互動和面對面互動之間的平衡。歸根結底，這并不是要調整團隊的工作方式以適應某個成員的需要，而是要確保團隊集體決定明確的行為和規(guī)則，從而使每個成員——無論是神經多樣性還是神經典型性——都能做出有效的貢獻。 實踐2人力資源部門可以做些什么人力資源部門可以通過鼓勵團隊制定適合每個人的明確規(guī)則和行為，在促進工作方式清晰化方面發(fā)揮關鍵作用。鑒于神經多樣性員工對自己的最佳工作方式有著不同的偏好，因此，在確保清晰度的同時，注重創(chuàng)建靈活的環(huán)境至關重要。以下是人力資源部門可以采取的具體行動： 1促進團隊決策。這意味著鼓勵團隊合作設計工作方式。這應包括討論并商定溝通協(xié)議、會議結構和反饋流程，以滿足每個人的需求。與所有員工一樣，神經多樣性員工也會從明確的期望和一致的做法中受益，但這些期望應作為一個團隊共同考慮。 2提倡召開規(guī)模較小、重點突出的會議。雖然更廣泛的頭腦風暴會議可能對某些人有價值，但人力資源部門應鼓勵那些需要更多個人互動的人選擇召開規(guī)模較小、重點突出的會議或進行一對一討論。這樣可以確保那些難以應付大團隊溝通的員工仍能做出有意義的貢獻。 員工根據自己的時間安排計劃，這對于需要更多時間處理信息的神經多樣性或跨時區(qū)工作的團隊4鼓勵制定清晰的議程和明確的目標。人力資源部門應為每次會議制定明確的議程和目標。這有助于設定期望，并確保所有參與者了解討論的目的。具有明確目標的結構化會議可以讓神經多樣性員工更容易參與度和做出貢獻。 5平衡在線協(xié)作和面對面協(xié)作。結合在線和現(xiàn)場互動的混合協(xié)作方式有助于滿足神經多樣性員工的不同需求。這意味著鼓勵團隊為深入對話、建立關系和反饋留出面對面的時間，同時也允許在需要時使用高效便捷的數字協(xié)作。通過讓團隊明確自己的工作方式，人力資源部門可以幫助確保神經多樣性員工不僅能得到包容，還能有效地做出貢獻。這種方法能營造一個更具包容性和適應性的工作環(huán)境，讓所有團隊成員都能茁壯成長，從而使每個人都受益。?杰出雇主調研機構版權所有。 實踐3培養(yǎng)人際信任我們的發(fā)現(xiàn)同理心和善意假設是促進神經多樣性團隊取得成功的關鍵因素。神經多樣性員工強調了來自同事和管理者的社會支持和理解的重要性，尤其是在應對與溝通、社交行為和情緒調節(jié)有關的獨特挑戰(zhàn)時。幾位受訪者描述了同事的同理心極大地影響了他們發(fā)展的事例。然而，許多神經多樣性員工也對職場環(huán)境的溝通不暢和誤解表示沮喪。這些問題往往是由于他們在處理信息或對社交線索做出反應的方式上存在差異造成的。我們的受訪者渴望與同事建立穩(wěn)固的關系，同時也擔心自己會受到負面評價。他們經常表示擔心自己顯得傲慢、不近人情或粗魯。調研受訪者經常談到“掩蓋”的壓力，“掩蓋”是指壓制或盡量減少神經多樣特征、行為或需求的行為。這可能包括監(jiān)控肢體動作、準備對話腳本以及抑制表達不尋常的想法或思想。例如，一位調研受訪者告訴我們，在得到他人認為他們憤怒和冷漠的反饋后，他們學會了在溝通風格中融入幽默。另一位學員感到有壓力，必須保持目光接觸，盡管他們認為這會干擾工作，分散注意力。掩飾的目的往往是為了適應神經典型性的同事，但這會對神經多樣性的員工福祉造成破壞性影響。訪談中的一個共同點是，同事和管理者需要保持開放的心態(tài)，避免根據表面行為做出負面推斷。一位員工解釋說，他們經常發(fā)現(xiàn)自己被誤解了；由于他們特有的專注習慣或注意力方式，同事會誤以為他們生氣或不高興了。但實際上，他們只是在努力完成任務。另一位員工描述了當書面溝通不明確時，他們是如何感到焦慮或困惑的。這些見解凸顯了創(chuàng)建一種重視換位思考、避免假設的企業(yè)文化的重要性。當神經多樣性員工感到他們的同事在與他們互動時表現(xiàn)出耐心并愿意理解他們的獨特觀點時，就會營造出一種更具包容性和支持在成功的團隊中，同理心不僅僅是提供照顧；它還包括一種心態(tài)，即同事們假定對方是善意的，不懷疑對方的意圖。這種方法有助于減輕焦慮和誤解，讓神經多樣性員工更容易感到安全、被理解，并能充分人力資源部門可以做些什么人力資源部門在營造一種將同理心放在首位、將善意作為默認假設的環(huán)境中起著舉足輕重的作用。神經多樣性員工能夠在一個將其獨特的交互與信息處理的方式看作優(yōu)勢，而非僅僅表示理解的環(huán)境中得到發(fā)展。為實現(xiàn)這一目標，人力資源部門應確保所有員工都具備必要的技能和意識，以創(chuàng)建一種富有同理心和包容性的文化。以下是人力資源部門可以采取的具體行動： 1為所有員工提供培訓和提高技能的機會。人力資源部門應提供培訓和提高技能的機會，強調不同的心態(tài)和思維方式是優(yōu)勢而非問題。當員工了解同事的不同認知方式時，就能減少誤解，促進尊重和好奇的文化。通過確保神經多樣性和神經典型性員工都掌握這些知識，人力資源部門可以創(chuàng)造一個更加和諧和富有成效的工作環(huán)境。 2讓每個人的靈活工作方式常態(tài)化。許多神經多樣性員工由于害怕被評判或歧視而不敢透露自己的情況。人力資源部門可以通過創(chuàng)建有利于每個人的職場環(huán)境實踐來減少這種壓力，而不僅僅是那些公開了神經多樣情況的人。靈活的日程安排、感官調節(jié)設施、和自主任務管理應作為標準選項提供給所有員工。這樣一來，神經多樣性員工就不必為了獲得所需的支持而透露自己的狀況。當這些做法成為普遍做法時，神經多樣性員工就不會感到有那么大的壓力去突出自己或解釋自己的差異。 3鼓勵創(chuàng)建員工資源小組(ERGs)。領先的組織正在采取積極措施，建立同時歡迎神經多樣性員工和神經典型性同盟的員工資源小組。這些員工資源小組為員工創(chuàng)造了交流經驗、相互支持和提高整個組織意識的空間。通過讓神經多樣性盟友參與進來，這些小組有助于倡導神經多樣性，并營造一個更具同理心的職場環(huán)境。ERG是建立社區(qū)、加強理解和倡導積極改變職場環(huán)境做法的有力方式。 實踐3支持神經多樣性的ERG。NeuroWonder旨在為神經多樣性員工們創(chuàng)造一個安全的空間。這個平臺讓這個群體感受到自己的價值和社會聯(lián)系。PACT（一個將職場父母、同盟和家庭照顧者聚集在一起的員工組織）是一個幫助受神經多樣性或殘疾影響的兒童的父母、家庭照顧者以及朋友和家庭成員互相聯(lián)系和分享經驗、解決方案和資源的ERG。這些ERG的成員全年都在計劃和認證參與方通過分享問題和提供想法來建立一個更具神經多樣性的職場環(huán)境。神經多樣性慶祝月（4月）的成功很大程度上要歸功于這兩個ERG的貢獻。這兩個專家工作組在指導社區(qū)了解政策更新、倡議和計劃方面也發(fā)揮了重要作用。值得注意的是，這兩個ERG小組都明確表示歡迎同盟加入，為神經多樣性員工提供了無需自我披露即可暢所欲言的空間。CONSULTANCYERVICE4促進坦誠交流和信任。人力資源部門應實施相關流程，鼓勵員工在選擇公開其神經多樣性身份時感到自在，同時確保不公開不會限制他們獲得支持。與經理的保密談話、匿名反饋機制以及保護員工隱私的政策，都有助于營造一個讓神經多樣性員工感到安全的職場環(huán)境，讓他們能夠分享自己的需求。我們的目標應該是創(chuàng)建一種信任文化，在這種文化中，公開自己的神經多樣性并不被視為一種風險，而是一條通往更好的理解與合作之路。 5在團隊互動中促進同理心和靈活性。人力資源部門應鼓勵管理者和團隊成員在互動過程中抱有同理心。與所有員工（而不僅僅是神經多樣性）定期進行交流，有助于將尋求支持的行為正?；?，并使包容成為更廣泛的團隊文化的一部分。通過培養(yǎng)一種善意的文化并假定積極的動機，人力資源部門可以幫助神經多樣性員工在職場關系中感到更加安全和自信。通過實施這些戰(zhàn)略，人力資源部門可以確保將同理心和靈活性融入組織文化。無論員工是否選擇公開自己的神經多樣性狀態(tài)，他們都會知道職場環(huán)境的設計是為了支持他們，讓他們能夠有效地做出貢獻。對神經多樣性團隊有利的事情也對所有團隊都有利。組織不應將神經多樣性人才的涌入視為對現(xiàn)有系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，而應將其視為變革的機遇。企業(yè)可以通過本篇報告中闡述的概念，超越基本線，轉而創(chuàng)造在自身上支持各種認知風格和優(yōu)勢的環(huán)境。通過設計并打造一個神經多樣性的、并能夠自然容納不同思維、溝通和工作方式的職場環(huán)境。這意味著要定期重新審視完成工作的方式，并質疑是否有更好的方法。這些環(huán)境不僅能滿足神經多樣員工的需求，還能培養(yǎng)一種文化，讓每個人——無論是神經多樣性還是神經典型性員工，都能茁壯成長。這需要企業(yè)創(chuàng)建靈活的體系、清晰的溝通機制和富有同理心的團隊動力，從根本上將每個人都納入其中，無論他們看待世界的方式有多么獨特。新的數字技術將成為人力資源專業(yè)人員的重要杠桿。人工智能正在變革職場世界，尤其有可能加速神經多樣性的發(fā)展。從人工智能驅動的技能評估工具，到非實時溝通的協(xié)作工具，技術能夠支持靈活性，并減少了掩飾真實性的需要?？偨Y復雜的討論、可視化的任務計劃或降噪軟件等AI賦能的功能，讓員工能夠以適合自己的方式工作，促進真實的敬業(yè)度。通過設計并打造神經多樣性的組織將具備了更好的條件來駕馭未來的工作。通過認識到神經多樣性員工是變革的推動者，及他們帶來的全新的視角、創(chuàng)造力和解決問題的技能，企業(yè)可以將創(chuàng)新與合作提升到新的水平。我們從成功的神經多樣性團隊中學到的——利用個人優(yōu)勢、共同創(chuàng)造清晰的工作方式以及重視換位思考——應該成為在整個組織內創(chuàng)建更強大、更具包容性團隊的藍圖。歸根結底，設計并打造神經多樣性的環(huán)境，不僅僅是為神經多樣員工留出空間，而是要重塑職場環(huán)境，讓每個人都能更好地工作。這些努力的舉措將使組織更具適應力、復原力和創(chuàng)新力，為應對未來工作的挑戰(zhàn)做好準備。本項目的研究方法論我們從認證杰出雇主和其他組織中招募了八名受訪者。我們歡迎所有性別、年齡、地域和行業(yè)的受訪者。我們的受訪者遍布多個行業(yè)、年齡段和大洲。我們要求調研受訪者會講英語，并且目前或最近受雇于涉及與同事合作的職位。所有調研受訪者目前或曾經在企業(yè)組織中任職。我們的訪談是在網上進行的，遵循了訪談神經多樣性的最佳實踐。我們采用了半結構化訪談的形式，這意味著我們事先準備了一系列關鍵問題，但在談話過程中允許靈活地探索新想法或跟進回答。這種方法既提供了結構，又為更深入的見解和討論留下了空間。我們準備的問題與調研受訪者在職場環(huán)境與隊友合作的經歷有關。例如“您的團隊在合作中面臨哪些挑戰(zhàn)？”我們的研究方法論概述我們的研究方法論概述在一家企業(yè)獲得杰出雇主認證之前，人力資源調研審計師會對該企業(yè)在我們的"人力資源最佳實踐調研"中提供的答案進行驗證。這一驗證是確保數據準確、反映杰出雇主調研機構所要求的標準并為參與方提供額外清晰度基于事實我們每年都會對許多相同的變量進行測量，因此我們的數據分析師可以識別新出現(xiàn)的趨勢并制定基準，從而了解哪些實踐正在失去人們的青睞。我們收集的最佳實踐創(chuàng)造了一個自然的持續(xù)改進過程，以更新和保持杰出雇全球性我們的研究范圍覆蓋全球：數據涵蓋歐洲、中東、拉丁美洲、亞太地區(qū)和非洲的主要雇主。我們的數字化調研傾聽員工神經多樣性聲音的實用指南進行每次訪談正如我們所討論的，神經多樣性是一個寬泛的統(tǒng)稱。目前沒有現(xiàn)成的神經多樣性解決方案。人力資源專業(yè)人士必須深入了解他們的神經多樣性員工群體。在整個研究過程中，我們從神經多樣性那里了解到，他們甚至沒有與雇主分享過自己的神經多樣性身份，更不用說他們在工作中的實際經歷和情感經歷的細節(jié)了。不過，我們也認識到，許多人力資源專業(yè)人員在不知道哪些員工是神經多樣性時會面臨很大的痛苦。之前的研究發(fā)現(xiàn)，69%的組織因為缺乏自我披露而無法為神經多樣性員工提供支持。在本調研報告的方法論部分，我們介紹了我們?yōu)橐杂卸床炝Α⒆鹬厮撕湍涿姆绞将@取數據而采取的步驟。這是一項人力資源專業(yè)人員可以在其組織內開展的簡單工作。我們根據專家指南為神經多樣性量身定制的訪談，設計了我們的訪談方案。邀請調研受訪者在邀請調研受訪者時，讓他們從一開始就清楚地了解要求他們做什么至關重要。這部分以書面形式提供最佳，參與者可以選擇進行對話來解決任何問題。具體細節(jié)將根據您的組織和訪談重點而有所不同。下文概介紹面試官及其角色。例如，