1.在20世紀(jì)90年代早期是什么因素造就了星巴克的卓越成功？關(guān)于星巴克的價值主張的亮點(diǎn)？在這一時期，星巴克發(fā)展了什么樣的品牌印象？2.為什么星巴克的客戶滿意分?jǐn)?shù)下降？是公司的服務(wù)下降了還是說測量滿意度的方法錯了？3.2002年的星巴克和1992年的有什么不同？4.從星巴克的盈利的角度看描述，用何來保證高顧客的滿意度？對于星巴克來說高滿意度有何價值？5.星巴克是否應(yīng)該花4000萬去在商店勞動力上投資？這個投資的目標(biāo)是什么？對于一個大品牌來說是否有可能去發(fā)展客戶親密度？星巴克：傳遞顧客服務(wù)2002年中期的一天，星巴克北美區(qū)的高級行政副總裁ChristineDay坐在星巴克西雅圖總部七層的會議室里，拿起她的第二杯太妃核果風(fēng)味的拿鐵。這種手工泡制的飲料——在太妃糖果仁口味的功夫咖啡上面蓋上一層抽打的奶油和太妃糖粉——自從它當(dāng)年引入市場之后已經(jīng)成為Day每天下午的嗜好。在她等待同事參加會議的時候，她回想著公司最近的業(yè)績。當(dāng)其它的零售商始終暈眩在911事件后的不景氣中時，星巴克仍在享受著它連續(xù)第十一年的5％或以上的相對店鋪銷售增長，借用它的建立者和主席HowardSchultz的話來說就是：“我想我們已經(jīng)顯示了我們接近一個經(jīng)受蕭條考驗(yàn)的產(chǎn)品?！比欢?，Day最近感覺并不樂觀，部分是因?yàn)樾前涂俗罱氖袌鲅芯堪l(fā)現(xiàn)了一些意想不到的結(jié)果?！拔覀円恢币詠矶紴槲覀兊姆?wù)感到非常地驕傲，”Day說，“但是數(shù)據(jù)表明，我們在顧客滿意度方面并不總是達(dá)到顧客的期望?！笨紤]到這些，Day和它的同事們已經(jīng)提出了一個方案，在公司的4500個店鋪中每年另外投資4000萬美元，這可以使每個店鋪平均一周增加相當(dāng)于20小時的人工?！斑@個想法是為了改善服務(wù)速度進(jìn)而提高顧客滿意度”Day說。兩天后，Day負(fù)責(zé)要向Schultz和星巴克的CEOOrinSmith提出最后的建議，關(guān)于公司是否應(yīng)該推出這個方案?！斑@個投資相當(dāng)于將近7美分每股的每股收益（earningspershare,EPS），”Day說。在準(zhǔn)備與Schultz和Smith的會面過程中，Day請求她的一個同事幫忙好好想想這個方案的意義。Day指出“真正的問題是，我們相信顧客告訴我們的優(yōu)秀顧客服務(wù)的組成嗎？而且如果我們傳遞了這種顧客服務(wù)，我們的銷售和利潤會受到什么樣的影響？”公司背景HowardSchultz將一種商品轉(zhuǎn)變成一種高層次文化現(xiàn)象這個故事已經(jīng)成為一個傳奇。1971年，三個咖啡狂熱者GeraldBaldwin、GordonBowker和ZievSiegl在西雅圖的PikePlace市場開了一個小咖啡店。這個店專門向一個獨(dú)愛咖啡者的尼基（niche）市場出售整阿拉伯咖啡豆。1982年，Schultz加入了星巴克的市場營銷隊伍；稍后，他去了意大利，在那里他開始對米蘭的咖啡文化著迷，特別是鄰里功夫咖啡館在意大利人每天的社會生活中所起的作用?；貋碇?，充滿激情的Schultz說服公司在它唯一的西雅圖市區(qū)商店成立了一家功夫咖啡館。正如Schultz解釋的那樣，這家咖啡館成為他遠(yuǎn)景設(shè)想的原型：這個想法就是建立一個咖啡屋連鎖店使它成為美國人的“第三空間”。當(dāng)時，大多數(shù)美國人的生活中有兩個場所——家庭和工作。但是，我相信人們需要另一個場所，在那里他們可以放松自己享受生活，或者就僅僅做他們自己。我想象出一個地方可以與家庭和工作分開，一個對不同的人有不同意義的地方。幾年以后，當(dāng)星巴克的成立者們同意把公司賣給他時，Schultz抓住了這個機(jī)會。Schultz一接管就立即開始開設(shè)新店鋪。這些店鋪出售整咖啡豆和溢價杯裝咖啡飲料，主要迎合那些年齡在25到44歲之間富裕的、受過良好教育的、白領(lǐng)主顧。到1992年，公司在西北和芝加哥有140家這樣的店鋪并成功地與其它小規(guī)?？Х冗B鎖店競爭，如GloriaJean’sCoffee和Barnie’sCoffee&Tea。同年，Schultz決定將公司上市。據(jù)他回憶，很多華爾街類的代表對這個想法感到懷疑：“他們曾說，‘你的意思是，你打算將一紙杯咖啡賣一美元，而且那個意大利的名字沒一個美國人可以說出來？在美國沒人喝咖啡的時候？而且我可以在當(dāng)?shù)乜Х鹊昊蛘叨嗉{圈（油炸圈餅）商店花50美分買一杯咖啡？你在跟我開玩笑嗎？’”無視這些懷疑，Schultz努力公開發(fā)行籌集了2500萬美元。這個過程使星巴克在全國開了更多的店鋪。到2002年中期，Schultz已經(jīng)無疑地將星巴克變成北美領(lǐng)導(dǎo)的咖啡專賣品牌。自從公司上市以來，銷售額以復(fù)合年增長率（compoundannualgrowthrate,GAGR）40％的速度爬升，并且凈收益的復(fù)合年增長率為50％。公司現(xiàn)在在全球的5000多家店鋪中服務(wù)于2000萬名獨(dú)特的顧客，并且平均每天開三家新店。（見圖示1-3，公司的財務(wù)和店鋪增長）此外，星巴克在行業(yè)中的雇員流動率最低——只有70％，相比之下快餐行業(yè)的平均水平為300％。這個比率在經(jīng)理中甚至更低，正如Alling所說，公司一直在尋找使流動率更低的方法：“每當(dāng)我們出現(xiàn)了一個問題店鋪，我們幾乎總是找出或者是一個沒有經(jīng)驗(yàn)的店鋪經(jīng)理或者是沒有經(jīng)驗(yàn)的合作者。經(jīng)理的穩(wěn)定性是關(guān)鍵——它不僅降低了合作者的流動，而且使店鋪更好地識別?？筒樗麄兲峁﹤€性化的服務(wù)。所以我們的目標(biāo)是使這個職位成為一生的工作?！睘檫_(dá)此目的，公司鼓勵在自己的級別上晉升。大約70％的公司店鋪經(jīng)理都是以前的合作者，大約60％的區(qū)域經(jīng)理是以前的店鋪經(jīng)理。事實(shí)上，從被雇用開始，所有的高層管理者在就任公司總部的職位前都要作為合作者接受培訓(xùn)并通過。傳遞服務(wù)當(dāng)一個合作者被北美地區(qū)的星巴克零售店鋪雇用工作時，他或者她要經(jīng)歷兩種培訓(xùn)。第一種集中于“硬技能”，例如學(xué)習(xí)如何使用收銀機(jī)和如何混合飲品。大多數(shù)的星巴克飲品是手工的，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量每個飲品都有相關(guān)具體的流程。例如，做一杯功夫咖啡需要七個具體的步驟。另一種培訓(xùn)集中在“軟技能”上。Alling解釋說：在我們的培訓(xùn)手冊里，我們清楚地教授合作者與顧客聯(lián)系——熱情地歡迎他們到店里來、建立眼神交流、微笑、如果他們是?？鸵τ涀∷麄兊拿趾忘c(diǎn)單。我們還鼓勵合作者與顧客進(jìn)行對話，使用那些不僅僅回答是或不是的問題。舉例來說，“我注意到您在看菜單——您通常喜歡哪類飲料？”對于合作者來說這是一個很好的提問。星巴克“只說是”的原則授權(quán)合作者盡可能提供最好的服務(wù)，即使是超出了公司規(guī)則?！斑@意味著如果顧客弄灑了杯子要求續(xù)杯，我們就會給他續(xù)杯，”Day說?！盎蛘呷绻櫩蜎]有現(xiàn)金要求付支票（我們規(guī)定不接受支票），那我們會給他一杯免費(fèi)飲料。我們最不想做的就是贏得與顧客的爭論而失去顧客?！贝蠖鄶?shù)barista流失都發(fā)生在受雇90天之內(nèi)；如果超出了這個時間，barista非常有可能留在這里三年或者以上?！拔覀兣嘤?xùn)以自我選擇過程而結(jié)束，”Alling說。確實(shí)，平衡軟硬技能的能力要求一種特定類型的人，而且Alling相信挑戰(zhàn)隨著時間的推移還會增長：回到我們大多出售咖啡豆的日子，每個走進(jìn)來的顧客都是一個咖啡行家，對barista來說展開交談非常容易。那些日子早已經(jīng)過去了。今天，幾乎所有顧客點(diǎn)的都是手工飲料。如果顧客排隊延伸到門口，并且每個人大聲叫著他們的咖啡，跟一個顧客對話并不是一件很容易的事情。合作者工作的復(fù)雜性也隨著時間的推移一直在增加；例如，要泡制一杯ventitazoberryandcrème需要十個不同的步驟。“過去一個合作者半天就可以泡制我們提供的所有種類的飲料，”Day觀察到，“現(xiàn)在，對于我們的產(chǎn)品組合，8小時工作制的話需要16天。我們的飲料組合有上百種?！惫ぷ鞯膹?fù)雜性還有這樣的事實(shí)，幾乎一半的星巴克顧客自己定制他們的飲料。據(jù)Day的看法，這就給星巴克帶來了產(chǎn)品質(zhì)量和以客戶為中心之間的緊張。一方面，我們培訓(xùn)barista按照我們事先制訂的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)泡制飲料——這意味著執(zhí)行barista可以掌握的流程。另一方面，如果顧客進(jìn)來希望用他們自己的方式——例如，多加些香草——我們應(yīng)該怎么做呢？我們最常來的顧客往往要求最多。當(dāng)然，每次我們都會定制，我們就放慢了對其他每個顧客的服務(wù)，我們還給我們的barista帶來很多壓力，而他們已經(jīng)要處理許多復(fù)雜飲料了。對這個問題很明顯的一個答案就是雇用更多的barista來分擔(dān)工作壓力；然而，近幾年公司極其不情愿這樣做，尤其是在經(jīng)濟(jì)下滑的情況下。在北美地區(qū)勞動力已經(jīng)是公司最大開支的項(xiàng)目（見圖示3），而且星巴克的店鋪一般位于高工資的市區(qū)。取而代之，公司集中在通過去除無附加價值的任務(wù)、簡化飲料制作流程、在設(shè)施設(shè)計上改進(jìn)消除瓶頸來提高barista的工作效率，此外，公司最近已經(jīng)開始在它北美地區(qū)的咖啡館安裝自動咖啡機(jī)。verismo機(jī)器減少了制作一杯功夫飲料要求的步驟、減少了浪費(fèi)、改善了一致性，而且得到了顧客和合作者普遍的正面回應(yīng)。度量服務(wù)表現(xiàn)星巴克使用很多方法來跟蹤服務(wù)表現(xiàn)，包括每月狀況報告和自我報告一覽表。公司最突出的衡量工具是一個神秘顧客項(xiàng)目叫做“顧客快照”。在這個項(xiàng)目下，每個店鋪一個季度會有三個匿名神秘顧客來訪。完成這些訪問之后，顧客會按照四個“基本服務(wù)”標(biāo)準(zhǔn)來為店鋪評分：服務(wù)——收銀員合作者是否口頭上問候顧客？barista和收銀員合作者與顧客有眼神交流嗎？說謝謝了嗎？清潔——店鋪干凈嗎？柜臺干凈嗎？桌子干凈嗎？洗手間干凈嗎？產(chǎn)品質(zhì)量——點(diǎn)單填寫準(zhǔn)確嗎？飲料的溫度在合適的范圍內(nèi)嗎？飲料是合適地呈上來嗎？服務(wù)速度——顧客需要等待多久？公司的目標(biāo)是在三分鐘內(nèi)為顧客服務(wù)，從排隊到拿到飲料。這個基準(zhǔn)是基于市場研究，這個研究表明三分鐘是現(xiàn)有星巴克顧客定義“優(yōu)秀服務(wù)”的一個關(guān)鍵組成。除了基本服務(wù)，店鋪還就“傳奇服務(wù)”被評分，“傳奇服務(wù)”被定義為“讓顧客創(chuàng)造難忘體驗(yàn)的行為，激發(fā)顧客經(jīng)?；貋聿⒏嬖V他的朋友?！眰髌娣?wù)分?jǐn)?shù)是基于秘密顧客對服務(wù)屬性的觀察，例如合作者發(fā)起與顧客的交談、合作者識別顧客的姓名或飲料點(diǎn)單、以及合作者對服務(wù)問題有回應(yīng)。在2002年期間，公司的顧客快照分?jǐn)?shù)在所有店鋪都有所提高（見圖示7），使Day評論道“快照并不是一個完美的度量工具，但是我們相信它確實(shí)很好的衡量了一個季度期間的趨勢。為了使一個店鋪在]顧客快照上做好，我們需要有一個連續(xù)適當(dāng)?shù)牧鞒叹臀?，能?chuàng)立一套做對事情的健全模式，來正確地做事。競爭在美國，星巴克與很多小規(guī)模的咖啡專賣連鎖店進(jìn)行競爭，它們大多數(shù)是區(qū)域性集中的，每家都試圖在某些方面區(qū)別于星巴克。例如，基于明尼阿波利斯的CaribouCoffee在九個州開了200多家店，以它的店鋪環(huán)境進(jìn)行差異化。它的戰(zhàn)略不是提供高檔的、仿歐式的氛圍，而是在外觀和感覺上模擬阿拉斯加小茅屋，里面有滿是枝節(jié)的松木家具、壁爐和軟座墊。另一個例子是基于加利福尼亞的Peet’sCoffee&Tea，它在5個州開了約70個店鋪。Peet’s收入的60％多來自于銷售咖啡豆，Peet’s的戰(zhàn)略是通過提供市場上最新鮮的咖啡來建立一個超溢價品牌。它兌現(xiàn)承諾的一個方法就是“按訂單烘焙”，也就是，在它的加利福尼亞工廠手工烘焙各式小批量咖啡，并確保它所有運(yùn)出去的咖啡是24小時之內(nèi)烘焙的。星巴克還與數(shù)以千計的獨(dú)立的咖啡專賣店競爭。一些獨(dú)立的咖啡店提供很多食品和飲料，包括啤酒、葡萄酒和酒精飲料；其他的提供衛(wèi)星電視或者可以上網(wǎng)的電腦。還有其它店通過為一些客戶提供高度個性化的服務(wù)來進(jìn)行差異化。最后，星巴克與多納圈和百吉餅連鎖店競爭，例如DunkinDonuts，它在38個州開了3700個店。DunkinDonuts一半的銷售來自于咖啡，近幾年開始提供風(fēng)味咖啡和非咖啡選擇，例如Dunkaccino（一種咖啡和巧克力混合上面蓋上各種各樣的東西）和VanillaChai（一種茶、香草、蜂蜜和香料的混合）。咖啡的世界公司的總體目標(biāo)是將星巴克建設(shè)成“世界上最受認(rèn)可和尊敬的品牌”。這個野心勃勃的目標(biāo)要求有一個積進(jìn)的增長戰(zhàn)略。2002年，公司成長最大的兩個動力就是零售擴(kuò)張和產(chǎn)品創(chuàng)新。零售擴(kuò)張星巴克擁有美國將近三分之一的咖啡館，比五個最大的競爭對手加起來還多。（相比而言，美國第二大的對手DiedrichCoffee經(jīng)營了不到400家店鋪。）然而，公司計劃在2003年再開525家公司直營店和225家特許北美區(qū)店鋪，Schultz認(rèn)為毫無懷疑北美最終可以擴(kuò)展到至少10000家店鋪。象他所說的那樣“公司仍然處于早期增長的時代。”公司的樂觀增長方案是基于以下一系列考慮的：首先，隨著幾年的下滑，美國的咖啡消費(fèi)在上漲。1億900萬以上的人（大約是美國人口的一半）現(xiàn)在每天喝咖啡，另外5200萬人偶爾會喝咖啡。市場最大的增長點(diǎn)看起來在于特制咖啡的飲用者，據(jù)估計大約三分之一的美國咖啡消費(fèi)發(fā)生在家庭之外的場所，例如辦公室、餐館和咖啡館。（見圖示6）其次，在美國還有八個州沒有一家星巴克公司的直營店；事實(shí)上，公司只在全國大約300個大都市中的150個大都市開展了業(yè)務(wù)。再次，公司認(rèn)為很多現(xiàn)有市場還遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和水平。例如，在東南部每11萬人只有一家店鋪（相比之下，太平洋西北部每2萬人有一家店）。更一般的來說，只有7個州有超過100家的星巴克店鋪。星巴克零售業(yè)務(wù)的擴(kuò)張戰(zhàn)略是在新市場開設(shè)店鋪并在現(xiàn)有市場上按地理區(qū)域密集開店。雖然后者通常會產(chǎn)生顯著的蠶食，但是公司認(rèn)為提高商店密度帶來的總的銷售增長足以彌補(bǔ)。正如Schultz欣然承認(rèn)的那樣“我們每天至少自己蠶食三分之一的店鋪?！痹谶M(jìn)行新的零售選址時，公司考慮到很多標(biāo)準(zhǔn)，包括地區(qū)人口統(tǒng)計特征與典型星巴克飲用者概貌的匹配程度、區(qū)域的咖啡消費(fèi)水平、當(dāng)?shù)厥袌錾细偁幍男再|(zhì)和激烈程度以及有吸引力的店面的可獲得性。一旦做出對這個地址展開下一步行動的決定，公司就著力開始設(shè)計、申請許可、建設(shè)并在16周內(nèi)開起一個新店鋪。一個新店第一年通常會有61萬美元的銷售額；前三年的店鋪銷售額是最強(qiáng)勁的，接下來的收入仍然很高，與公司的平均水平持平。星巴克的國際擴(kuò)張方案也很野心勃勃。星巴克已經(jīng)在英國、澳大利亞和泰國開了300多家公司直營店，此外在亞洲、歐洲、中東、非洲和拉丁美洲的很多國家開了大約900家特許店鋪。（它最大的國際市場是日本，有將近400家店鋪。）公司的目標(biāo)是最終擁有15000家國際店鋪。產(chǎn)品創(chuàng)新公司成長的第二大動力是產(chǎn)品創(chuàng)新。在公司內(nèi)部，它被認(rèn)為是公司銷售增長最顯著的因素之一，尤其是星巴克價格保持穩(wěn)定的近幾年。新產(chǎn)品有規(guī)律的投入市場，例如星巴克每個假期至少引入一種新熱飲。新產(chǎn)品開發(fā)過程通常以12到18個月為周期，在這個過程中內(nèi)部研發(fā)隊伍調(diào)制產(chǎn)品配方、召開座談會、進(jìn)行店鋪實(shí)驗(yàn)和市場測試。除了顧客的認(rèn)可，一個產(chǎn)品是否推出市場取決于很多因素，包括飲料適合操作的人體工效學(xué)流程的程度和飲料手工調(diào)制的速度。更重要的是，新飲料的成功取決于合作者的認(rèn)可?！拔覀円呀?jīng)知道無論一個飲料有多好，如果我們的合作者對它不敢興趣，它不會好賣”Alling說。近幾年，公司最成功的創(chuàng)新是1995年引入的一條咖啡和非咖啡混合的Frappuccino飲料系列，這個飲料主要是通過在非高峰時刻推進(jìn)人流量來帶動同一店鋪的銷售。這種飲料的瓶裝版（由百事公司分銷）已經(jīng)成為一個4億美元的特許經(jīng)營；它已努力占到立即可飲用咖啡類別的90％，主要是基于它吸引了20來歲的不喝咖啡的人群。服務(wù)創(chuàng)新在非產(chǎn)品創(chuàng)新方面，2001年11月星巴克推出了店鋪價值卡（stored-valuecard,SVC）。這種預(yù)付款、防偷盜的靈通卡被Schultz看作是“自Frappuccino以來最顯著的產(chǎn)品創(chuàng)新”，這種卡可以在北美區(qū)任何一家公司直營店付帳。SVC卡早期的吸引力指數(shù)非常正面：進(jìn)入市場不到一年就已經(jīng)發(fā)行了600萬張卡，最初的激活和續(xù)交就已經(jīng)達(dá)到1億6000萬美元的銷售。據(jù)調(diào)查，公司發(fā)現(xiàn)持卡人光顧星巴克的次數(shù)是交現(xiàn)金顧客的兩倍，而且感受到較短的交易時間。Day指出“我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)很多卡被作為禮物送出去，很多這些禮物的接收者都是第一次聽說我們的品牌。不用說這些卡使我們收集到各種顧客交易數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)我們還沒有開始利用。公司最新的服務(wù)創(chuàng)新是它的T-MobileHotSpot無線上網(wǎng)服務(wù)，計劃在2002年8月引入。這個服務(wù)在美國和歐洲的2000家星巴克店鋪提供高速上網(wǎng)服務(wù)，一個月49.99美元起。星巴克的市場研究：麻煩醞釀？有意思的是，雖然星巴克被認(rèn)為是世界上最有效的市場營銷組織，但是它缺少一個戰(zhàn)略營銷團(tuán)隊。事實(shí)上，公司還沒有首席營銷官，而且它的營銷部門職能分割為三個團(tuán)隊——一個市場研究團(tuán)隊負(fù)責(zé)收集和分析各個業(yè)務(wù)單位需要的市場數(shù)據(jù)；一個產(chǎn)品類別團(tuán)隊負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品、管理菜單和利潤；還有一個市場營銷團(tuán)隊負(fù)責(zé)開發(fā)季度促銷方案。這個組織結(jié)構(gòu)迫使所有星巴克高層管理者擔(dān)起市場營銷相關(guān)的職責(zé)。像Day指出的那樣，“市場營銷在星巴克無處不在——只是不必要有一個稱為“市場營銷”的隊伍單列。每個人都要參與到通力合作的營銷努力當(dāng)中?！比欢@種組織結(jié)構(gòu)也意味著市場和顧客相關(guān)的趨勢有時會被忽視?！霸谑占袌鰯?shù)據(jù)方面，我們很擅長度量事物，”Day說“但是在使用這些數(shù)據(jù)制定決策時我們并不是非常訓(xùn)練有素?！彼^續(xù)說：這確切的說是從幾年前開始發(fā)生。我們發(fā)現(xiàn)來自市場研究的事實(shí)與我們的一些關(guān)于品牌和顧客的假設(shè)相矛盾。問題在于這個事實(shí)到處都是——沒人真正看到“大圖畫”。結(jié)果，在我們注意到以前它發(fā)生了。星巴克的品牌含意團(tuán)隊一旦注意到，就發(fā)現(xiàn)了幾件事情。首先，盡管星巴克勢不可擋的存在和便利，但是在咖啡專賣店的顧客心目中星巴克和小一點(diǎn)的咖啡連鎖店之間幾乎不存在形象或產(chǎn)品差異（除了星巴克的普遍存在）；然而，在星巴克和獨(dú)立咖啡專賣店之間存在顯著的差異（見下面表A）。表A：定性的品牌含意：獨(dú)立咖啡專賣店vs．星巴克獨(dú)立咖啡專賣店：社會的和包容的多樣的和知性的藝術(shù)的和不落俗套的不拘泥的和自由精神鼓勵逗留的對年青的咖啡館顧客特別有吸引力的對于年長、更主流的咖啡館顧客有點(diǎn)壓力星巴克：無處不在——趨勢移動中的好咖啡會面與繼續(xù)前進(jìn)的場所以便利為導(dǎo)向的；去工作的路上易接近的、始終如一的更一般地來講，市場研究隊伍發(fā)現(xiàn)星巴克的品牌形象有些毛邊。強(qiáng)烈認(rèn)同“星巴克主要在意賺錢”這種說法的回答者的數(shù)量從2000年的53％上升到2001年的61％。而那些強(qiáng)烈贊同“星巴克主要在意建設(shè)更多店鋪”這種說法的回答者由48％上升到55％。Day指出“很明顯我們需要自問‘我們把重點(diǎn)放在正確的事情上了嗎？我們清楚地將我們的價值和我們對顧客的價值加以溝通了嗎？而不僅僅是我們的增長方案’”（見下表B）。表B：顧客認(rèn)為與星巴克品牌相聯(lián)系最多的五個屬性以特制/美味咖啡而聞名（54％強(qiáng)烈同意）廣泛的可獲得性（43％強(qiáng)烈同意）社團(tuán)的（42％強(qiáng)烈同意）流行的（41％強(qiáng)烈同意）在星巴克總是感覺受歡迎（39％強(qiáng)烈同意）變化的顧客市場研究團(tuán)隊還發(fā)現(xiàn)星巴克的顧客群體正在轉(zhuǎn)變。比起以前的老顧客，星巴克較新的顧客趨向于更年青、教育程度稍低、收入更低的群體。此外，比起老顧客他們光顧的沒有那么頻繁，對星巴克的品牌也有很不同的看法（見圖示8）。此外，該團(tuán)隊得知星巴克的歷史顧客概貌——年齡在24歲到44歲之間富裕的、受過良好教育的、白領(lǐng)女性——已經(jīng)擴(kuò)大。例如，加利福尼亞東部一般的店鋪有很多西班牙的顧客。在佛羅里達(dá)，公司有些店鋪主要迎合古巴－美國人。顧客行為關(guān)于顧客行為，市場研究隊伍發(fā)現(xiàn)，不管是城市市場還是鄉(xiāng)村市場、不管是新市場還是成熟的市場，顧客傾向于以同樣的方式使用這些店鋪。研究隊伍還得知雖然公司最頻繁光顧的顧客平均一個月來18次，最典型的顧客一個月只來5次（見下圖A）圖A：顧客光顧頻率度量和驅(qū)動顧客滿意度最后，研究隊伍發(fā)現(xiàn)，盡管顧客快照的分?jǐn)?shù)很高，但是星巴克在顧客滿意度方面并沒有達(dá)到預(yù)期。滿意度分?jǐn)?shù)被認(rèn)為是至關(guān)重要的，因?yàn)檠芯筷犖榘l(fā)現(xiàn)了顧客滿意度與顧客忠誠有直接聯(lián)系的事實(shí)(見圖示9的顧客滿意度數(shù)據(jù))。雖然顧客滿意度由很多不同的因素驅(qū)動（見圖示10），但是Day相信顧客滿意度的差距基本上歸因于星巴克在關(guān)鍵屬性上的分?jǐn)?shù)與顧客期望之間的服務(wù)差距。當(dāng)星巴克讓顧客投票決定公司改做些什么使他們感覺更象有價值的顧客，“改善服務(wù)”——特別是服務(wù)速度——是被提及最多的（見圖示11的更多信息）。重新發(fā)現(xiàn)星巴克顧客回應(yīng)市場研究的結(jié)果造成了一個困難的管理挑戰(zhàn)。最有爭議的提案放在Day面前的桌子上——它涉及到以每年額外4000萬美元的成本為每個店鋪每周增加20小時的勞動力，以此來緩解店鋪內(nèi)每小時的勞動強(qiáng)度。毫不驚奇，這個方案有很多內(nèi)部反對意見?！翱梢岳斫?，我們的首席財務(wù)官擔(dān)心對我們底線的潛在影響，”Day說，“每600萬美元的利潤貢獻(xiàn)可以轉(zhuǎn)換成每股一美分。但是我的意見是我們將勞動力看作支出轉(zhuǎn)化為看作是以顧客為導(dǎo)向的投資，我們會看到積極的回報。”她繼續(xù)說：無論一天中什么時間，我們都需要將所有店鋪的服務(wù)時間降低到3分鐘的水平。如果做到這點(diǎn)，我們不僅可以提高顧客滿意度及建立與顧客的長期關(guān)系，我們還會改善我們的顧客吞吐量。目標(biāo)是每個店鋪每周的銷售額達(dá)到將近20000美元的水平，我想這個方案可以幫助我們實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。兩天后，Day計劃對HowardSchultz和OrinSmith就公司是否應(yīng)該在2002年10月開始這個4000萬美元的方案給出最終建議。為了準(zhǔn)備這個會議，Day讓Alling幫助他考慮一下這個方案的含義。她沉思：我們一直以來的經(jīng)營都假定我們的顧客服務(wù)做得好，但事實(shí)是顧客已經(jīng)開始不能進(jìn)入我們的眼簾。這發(fā)生在像我們這樣的公司很讓人吃驚——畢竟，我們已經(jīng)成為全球最杰出的消費(fèi)者品牌之一。由于我們把重點(diǎn)放在建設(shè)品牌和引入新產(chǎn)品上，我們簡單地停止了談?wù)擃櫩?，我們失去了使顧客滿意與發(fā)展業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。Alling的回答很簡單：“我知道Howard和Orin都完全致力于使我們的零售顧客滿意，我們的挑戰(zhàn)是把顧客滿意度與底線聯(lián)系起來。我們有什么根據(jù)嗎？”圖示1：星巴克的財務(wù)，1998財年到2002財年（單位：100萬美元）19981999200020012002收入公司擁有的北美地區(qū)1076.81375.01734.92086.42583.8公司擁有的國際地區(qū)（英國、泰國、澳大利亞）25.848.488.7143.2209.1總公司直營零售1102.61423.41823.62229.62792.9專賣運(yùn)營206.1263.4354.0419.4496.0凈收入1308.71686.82177.62649.03288.9銷售成本578.5747.6961.91112.81350.0總利潤730.2939.21215.71536.21938.9合資企業(yè)收入1.03.220.328.635.8支出：店鋪運(yùn)營支出418.5543.6704.9875.51121.1其他運(yùn)營支出44.554.678.493.3127.2折舊和分期付款支出72.597.8130.2163.5205.6日常管理支出77.689.7110.2151.4202.1運(yùn)營支出613.1785.71023.71283.71656.0運(yùn)營利潤109.2156.7212.3281.1310.0凈收益68.4101.794.5181.2215.1每月相對店鋪銷售額變化百分比北美地區(qū)5%6%9%5%7%合并的5%6%9%5%6%圖示2：星巴克的店鋪增長19981999200020012002北美地區(qū)總計17552217297637804574公司直營店16222038244629713496特許店鋪1331795308091078國際店鋪總計1312815259291312公司直營店6697173295384特許店鋪65184352634928店鋪總計18862498350147095886圖示3：北美地區(qū)公司直營店額外數(shù)據(jù)（2002財年）平均輪班主管和小時合作者的平均小時工資$9.00