管理學基礎與實務經濟管理學院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室曾憲達第六章組織結構設計目錄第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)組織結構的設計常見的組織結構類型崗位設計與人員配備第一節(jié)組織結構的設計一、組織結構概述二、組織結構的設計一、組織結構概述組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的動態(tài)結構體系。它是組織設計的結果之一，是組織內部的結構框架，明確了組織中的部門設置情況和層次結構，直觀反映組織內部的分工和各部門上下的隸屬關系。（一）組織結構的概念（二）組織結構的作用組織結構的規(guī)范化是一個組織科學管理的起點和基礎。通過崗位明確，使每一位員工從事一組有限的專門化工作，有助于員工專業(yè)技能的開發(fā)和利用，從而提高工作效率；明確每一個部門和崗位的任務和職責，有助于對部門和員工進行客觀的考核和公平的獎懲，調動組織成員的工作積極性。由于每一個人員都歸屬于一個特定的工作部門，有助于提高員工的組織歸屬感，滿足員工群體歸屬需求，培養(yǎng)員工對組織的忠誠，也有助于對員工進行有針對性的培養(yǎng)和管理。由于組織結構明確了各部門之間的權責關系，每一個成員都知道各項工作由誰負責和應該向誰匯報，有助于相互之間的協調配合和信息溝通，也有利于員工之間建立穩(wěn)定的工作關系。通過組織結構可以清楚地了解組織資源配置是否與組織發(fā)展相匹配，從而找到落實組織發(fā)展戰(zhàn)略的薄弱環(huán)節(jié)并加以改進，使組織的分工協作體系與戰(zhàn)略要求相一致。二、組織結構的設計（一）組織結構設計的影響因素經營戰(zhàn)略外部環(huán)境生產技術與信息技術企業(yè)發(fā)展階段組織規(guī)模對職務和部門設計的影響▼對各部門關系的影響▼對組織結構總體特征的影響▼組織結構設計（二）組織結構設計的原則有利于人才成長和合理使用原則目標原則分工與協作原則權責對等原則逐步發(fā)展和經濟原則（三）組織結構設計必須考慮的關鍵要素1.工作專門化2.部門化3.命令鏈4.管理幅度與管理層次5.集權與分權6.正規(guī)化指組織中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度。是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作的問題。將整個管理系統分解成若干個相互依存的基本管理單位。管理幅度是指一個管理者直接有效管理下屬的人數。管理層次是組織的最高主管到作業(yè)人員之間所設置的管理職位層級數。集權是指決策權在組織系統中較高管理層次的一定程度的集中；分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的一定程度的分散。指組織中的工作實行標準化的程度。部門化職能部門化產品部門化區(qū)域部門化顧客部門化綜合部門化根據業(yè)務活動的相似性來設立管理部門。把同一產品的生產、銷售、財務等工作集中在一起設立管理部門、劃分管理單位。根據地理因素來設立管理部門，把不同地區(qū)的經營業(yè)務和職責劃分為不同部門，每個地域是圍繞這個地區(qū)而形成的一個部門。根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。在不同組織層次上以及同一層次不同系統內部的部門劃分，既有按職能來劃分部門，又有按其他方式來劃分部門的做法，以適應各種不同的需要。管理幅度與管理層次垂直（塔式）結構扁平結構影響管理幅度的因素：管理者的管理能力下屬工作的標準化程度下屬的成熟程度工作條件工作環(huán)境集權與分權較低管理層次在制訂決策時，頻度或數目較多，則該組織分權程度較大。反之，傾向于集權。決策的頻度較低管理層次在制訂決策時，所進行的決策對整個組織的影響較大，則該組織分權程度較大。反之，傾向于集權。決策的重要性較低管理層次在制訂決策時，決策的范圍較廣，則該組織分權程度較大。反之，傾向于集權。決策的幅度較低管理層次在制訂決策時，在決策后不需要層層報備審批就可執(zhí)行，則該組織分權程度較大。反之，傾向于集權。決策的控制程度（四）組織結構設計的基本過程確定組織層次崗位設計：工作的專門化部門化：工作的歸類第二節(jié)常見的組織結構類型一、直線制組織結構二、職能制組織結構三、直線—職能制組織結構四、事業(yè)部制組織結構五、矩陣制組織結構六、網絡型組織結構七、多維立體組織結構一、直線制組織結構適用于：小規(guī)模組織，員工數不多，現場作業(yè)管理，或者是組織規(guī)模較大但生產與管理活動內容比較單純的組織。優(yōu)點缺點權責明確、命令統一、溝通方便、決策迅速、反應靈敏和，管理機構簡單。權力高度集中，易于造成家長式管理作風，管理工作簡單粗放，組織成員只注意上下溝通，而忽視橫向聯系。二、職能制組織結構能夠充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用；減輕上層主管人員的負擔，使他們有可能集中注意力以實現自己的職責。實行多頭領導，妨礙了組織的統一指揮，容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；各職能機構不能很好地配合，橫向聯系差；對環(huán)境發(fā)展變化的適應性差，不夠靈活；強調專業(yè)化，不利于培養(yǎng)上層管理者。適用于：中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。由于職能部門多元化，使下級部門無所適從，越來越少的企業(yè)采用這種結構形式。優(yōu)點缺點三、直線—職能制組織結構不同直線部門和職能部門之間不易協調；不利于培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；由于分工細，規(guī)章多，反應較慢，不易迅速適應新情況。指揮權集中，決策迅速；分工細密，職責分明；既可減輕直線管理者的負擔，又可充分發(fā)揮專家的特長；容易維持組織紀律，確保組織秩序，易發(fā)揮組織的集團效率。直線—職能制組織結構是建立在直線制和職能制基礎上的現代工業(yè)中最常見的一種結構形式，在大中型組織中尤為普遍，又被稱為“U型組織”。優(yōu)點缺點四、事業(yè)部制組織結構對各事業(yè)部一級管理人員的水平要求較高；有助于

培養(yǎng)高

層管理者。優(yōu)點缺點靈活性和適應性強，各事業(yè)部主動性和積極性強；使總公司和最高管理層關注重大問題的研究和決策；各事業(yè)部相互競爭，

比較成績優(yōu)劣，

克服組織的

僵化和官

僚化；只重視眼前利益，本位主義嚴重，調度和反應

不夠靈活，不能有效地利用公司的全部資源；集權與分權關系敏感，一旦處理不當，會削弱整個組織的協調一致。管理部門重疊設置，管理費用增加；五、矩陣制組織結構各成員隸屬于不同的部門，臨時參加某項目組，穩(wěn)定性差，項目負責人的責任大于權力；項目負責人和原部門負責人對于參加項目的人員都有指揮權，因此易產生雙重領導。集權分權有效的結合，有利于加強各部門之間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；可避免各部門的重復勞動，加強組織的整體性；組織機動性和靈活性強。適用于：創(chuàng)新任務較多、生產經營復雜多變的組織，如建筑、軍工、航天工業(yè)、高科技企業(yè)等。優(yōu)點缺點組織活動通過與獨立的供應商廣

泛而密切的合作來實現，存

在道德風險和逆向選擇

性，一旦組織所依存的

外部資源出現問題，組

織將陷入非常被動的境

地，可控性差；六、網絡型組織結構優(yōu)點缺點組織結構簡單、精煉、扁平化，效率高。員工對組織的忠誠度也比較低。適用于：比較靈活、能夠對環(huán)境作出迅速反應、或制造活動需要低廉勞動力的公司。簡化機構和管理層次，實現充分授權式管理，降低管理成

本，提高管理效益；更好地整合各項資源，且容易操作，組織結構具有更大的靈活性和柔性；臨時組織易面臨解體危險；減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策；能夠最大限度滿足客戶的要求，為顧客服務；促進職能目標的實現；有利于人力資源在多種產品線之間的共享；能夠適應內外界環(huán)境的不斷變化，對面臨重大問題時所需要立即作出的決策有重要推進作用，可以有效處理公司內部的各種突發(fā)情況，也能夠及時促進決策和應對困難。七、多維立體組織結構適用于：跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。優(yōu)點缺點可能存在多重領導的缺陷。第三節(jié)崗位設計與人員配備一、崗位概述二、崗位設計三、人員配備一、崗位概述（一）崗位的含義崗位是組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的權利的總和。一個崗位是指由一個人所從事的工作。崗位與人對應，通常只能由一個人擔任；崗位是隨事而定的，是以事為中心設置，不因人而轉移；崗位表示的是工作任務，與組織機構有直接的關系，一個崗位只能為某個具體的部門所擁有；絕大多數崗位都可以分類分級。（二）職位的含義職位是指在一個特定的企業(yè)組織中，在一個特定的時間內，由一個特定的人所擔負的一個或數個任務（崗位）所組成。

職位是隨組織結構而定的，一個職位一般是將某些任務、職責和責任組為一體。操作員職位鉆孔操作員層壓操作員絲印操作員綜合管理類職位專業(yè)技術類職位行政執(zhí)法類職位依據業(yè)務性質、工作難易、所需文化程度及技術水平高低等尺度進行分類（三）職務的含義職務是指組織中承擔相同或相似職責或工作內容的若干職位的總和。職務表示的是工作的類別，與組織機構沒有直接的關系，即一個職務可為多個部門所有，而一個部門也可以有多個職務有時職務也作為職員所具有的頭銜稱謂，用來具體說明該崗位的工作職責和范圍，即崗位的職權和職責。職級則是職務的級別，也就是一定職務層次對應的級別。崗位和職位的演變過程和邏輯關系pactoractivitytastdutypositionjob要素活動任務職責崗位職位二、崗位設計崗位設計又稱工作設計，是在工作分析的信息基礎上，根據組織需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定每個崗位的任務、責任、權利以及組織中與其他崗位關系的過程。（一）崗位設計的內容工作內容（重點）工作的廣度工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反饋性工作責任工作權力工作方法相互溝通協作工作職責工作關系協作關系監(jiān)督關系匯報關系同事之間的關系（二）崗位設計的影響因素環(huán)境因素：包括人力供給和社會期望員工的因素：員工需求的變化、人的動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能等組織的因素：崗位設計的內容應包含組織所有的生產經營活動，以保證組織生產經營總目標的順利有效實現。全部崗位構成的責任體系應該能夠保證組織總目標的實現。崗位設計應該能有助于發(fā)揮員工的個人能力，提高組織效率。（三）崗位設計的原則不相容職務分離原則整分合原則專業(yè)分工原則協調費用最小原則（四）崗位設計的方法工作內容擴大崗位輪換工作專業(yè)化工作豐富化工作特征模型是工作豐富化的核心工作特征模型任何崗位都可以從五個核心維度進行描述：反饋性：任職者從事該崗位工作時所能獲得的有關其績效信息的直接程度和清晰程度。技能的多樣性：完成一項工作涉及的范圍，包括各種技能和能力。任務的一致性：從一項工作的開始到完成并取得明顯的成果，需要作為一個整體來完成的程度。任務的重要性：不論是在組織內還是在工作環(huán)境外，一個崗位的工作對其他人的工作和生活具有實質性影響的程度。自主性：一個崗位給予任職者在安排工作進度和決定工作方法方面提供的實質性自由、獨立和自主的程度。崗位三、人員配備人員配備是指組織通過對工作要求和人員素質的分析，為每一個崗位配備合適的人員以完成實現組織目標所需開展的各項工作的過程。（一）人員配備的原則因事擇人、適應發(fā)展因材器使、客觀公正合理匹配、動態(tài)平衡（二）人員配備的程序確定人員需要的種類和數量招聘與甄選激勵與溝通培訓與考核人力資源規(guī)劃尋找和選配合適的人員人員的保留和才能的發(fā)揮使人員適應發(fā)展需要人員招聘的途徑——外部招聘優(yōu)勢：人員來源廣泛，有利于滿足企業(yè)選擇合適人選的需要；有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系；有利于組織吸收外部先進的經營管理觀念、管理方式和管理經驗，內外結合不斷開拓創(chuàng)新。局限性：組織對應聘者缺乏深入了解，對應聘者的測評有一定風險；應聘者帶來的文化可能與企業(yè)的文化有沖突，不能迅速進入角色開展工作；如果組織中有勝任力的人未被選用或提拔，會挫傷其積極性。外部招聘是指把組織外部具有勝任力的人招聘進組織并安置在合適的位置上。職業(yè)介紹所報紙廣告招募獵頭招聘校園招募人才市場員工介紹網上招聘人員招聘的途徑——內部招聘優(yōu)勢：可以鼓舞員工士氣，調動員工的工作積極性；對組織的忠誠，熟悉環(huán)境，有利于被聘者迅速展開工作；有利于提高招聘工作的正確性和有效性，降低企業(yè)的招聘風險，節(jié)約招聘成本。局限性：競聘崗位有限，內部員工競爭有可能影響到員工之間的關系，甚至導致人才的流失；企業(yè)內部長期的“近親繁殖”“團體思維”“長