《管理學》編寫組第十五章創(chuàng)新原理第一節(jié)組織管理的創(chuàng)新職能管理創(chuàng)新的內(nèi)涵管理的維持與創(chuàng)新關系引入一種新產(chǎn)品或者某產(chǎn)品的一種新的特性引入一種新的生產(chǎn)方式開辟新市場獲得原材料或半成品的一種新的供應來源建立任何一種新的組織形式創(chuàng)新包括五種基本形式：一、管理創(chuàng)新的內(nèi)涵創(chuàng)新從廣義上來講是指產(chǎn)生新的思想和行為的活動。德魯克認為，任何改變現(xiàn)存物質(zhì)財富、創(chuàng)造潛力的方式都可以稱為創(chuàng)新；創(chuàng)新是新思想的運行，是付諸行動的一切新的想法。是相對于維持活動的另一類管理活動是在探究人類創(chuàng)新活動規(guī)律的基礎上，改變管理活動的過程是一種產(chǎn)生新的管理思想和新的管理行為的過程管理創(chuàng)新活動從管理學的一般角度來看，我們認為：事實上，管理創(chuàng)新概念具有豐富的內(nèi)涵。我們需要準確理解以下幾個問題：管理創(chuàng)新既是名詞，也是動詞管理創(chuàng)新既表現(xiàn)為管理職能活動的創(chuàng)新，更包括思維創(chuàng)新管理活動由維持活動與創(chuàng)新活動構成問題一問題二問題三管理創(chuàng)新的內(nèi)涵二、管理的維持與創(chuàng)新關系作為管理的基本內(nèi)容，維持與創(chuàng)新對系統(tǒng)的存在都是非常重要的。是保證系統(tǒng)活動順利進行的基本手段，也是組織中最常見的工作。但是，僅有維持是不夠的為適應系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行的局部和全局的調(diào)整，便是管理的創(chuàng)新維持創(chuàng)新作為管理的兩個基本內(nèi)容，維持與創(chuàng)新是相互聯(lián)系、不可或缺的：創(chuàng)新是維持基礎上的發(fā)展，而維持則是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是實現(xiàn)創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新則為更高層次的維持提供了依托和框架。維持創(chuàng)新相互連接、互為延續(xù)的鏈條組織的管理總是從創(chuàng)新到維持、再到創(chuàng)新、再到維持循環(huán)反復的過程管理的創(chuàng)新與維持在邏輯上表現(xiàn)為：有效管理是實現(xiàn)維持與創(chuàng)新最優(yōu)組合的管理。有效管理就是要根據(jù)組織的結構維度和關聯(lián)維度來確定維持和創(chuàng)新的組合。組織的僵化和保守，抑制人能力的發(fā)展忽視市場的競爭和技術的變化，導致組織反應能力的下降，使得組織失去發(fā)展的機會往往只是注重短期利益，忽視組織的長期發(fā)展戰(zhàn)略過度維持會消耗大量的物力、財力資源，這部分的投入并不能從創(chuàng)新收益中得到補償導致組織規(guī)章制度權威性的減弱，結構體系的紊亂，專業(yè)化程度的削弱嚴重的過度創(chuàng)新還會導致組織凝聚力的下降，乃至組織的瓦解過度創(chuàng)新管理的維持與創(chuàng)新在目標和方向上的不同表現(xiàn)為在基本職能上的差異。創(chuàng)新維持維持致力于維持秩序創(chuàng)新則是力圖突破現(xiàn)狀，率領組織拋棄一切不適宜的傳統(tǒng)做法第二節(jié)管理創(chuàng)新的類型與基本內(nèi)容一、不同形式的管理創(chuàng)新（一）按照創(chuàng)新程度分類——漸進式創(chuàng)新與突破式創(chuàng)新對于不同的創(chuàng)新形式，我們可以按創(chuàng)新程度、變革方式和組織化程度來分類。突破式創(chuàng)新漸進式創(chuàng)新（二）按照創(chuàng)新的變革方式分類（三）按照創(chuàng)新的組織化程度分類——自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新局部創(chuàng)新整體創(chuàng)新要素創(chuàng)新結構創(chuàng)新有組織的創(chuàng)新自發(fā)創(chuàng)新決策創(chuàng)新就是從創(chuàng)新理念和思維出發(fā)，運用新的決策方法和手段，從新的視角來審查組織的內(nèi)外部環(huán)境，從而發(fā)現(xiàn)和變革組織目標，探尋新的行動路徑的管理決策活動。組織的重大決策創(chuàng)新往往是組織的戰(zhàn)略創(chuàng)新。二、不同職能領域的管理創(chuàng)新（一）決策創(chuàng)新“在不斷變化的世界上，戰(zhàn)略改革是創(chuàng)造財富的關鍵。戰(zhàn)略創(chuàng)新能夠調(diào)整現(xiàn)存行業(yè)模式……既為客戶創(chuàng)造價值，又能打亂競爭者的腳步。戰(zhàn)略創(chuàng)新是新來者面對巨大資源短缺也能成功的唯一途徑?！薄永铩す瑺杔企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的永恒目標就是進行戰(zhàn)略革命，打破舊的行業(yè)規(guī)則，確立新的行業(yè)規(guī)則。加里·哈默爾認為所有行業(yè)中都存在三類企業(yè)：規(guī)則遵循者哈默爾提出:“戰(zhàn)略就是革命，其他的一切都只不過是戰(zhàn)術?！币?guī)則制定者行業(yè)革命者規(guī)則破壞者企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新同時包括實現(xiàn)戰(zhàn)略革命的管理手段的變革。伴隨著目標變化，企業(yè)管理常常需要開辟新的市場，發(fā)現(xiàn)新的顧客需要，引入新的產(chǎn)品、新的技術和新的商業(yè)模式。（二）組織創(chuàng)新實現(xiàn)組織戰(zhàn)略創(chuàng)新，必須對舊的組織管理進行創(chuàng)新，形成一整套新的組織管理方式。制度創(chuàng)新結構創(chuàng)新文化創(chuàng)新變革組織結構創(chuàng)新組織人才配備構建創(chuàng)新型組織組織創(chuàng)新（三）領導創(chuàng)新領導創(chuàng)新是領導工作的創(chuàng)新和對創(chuàng)新工作有效領導內(nèi)容的總和。有關領導創(chuàng)新研究目前圍繞三個方面展開：培養(yǎng)和挖掘領導者的創(chuàng)新素質(zhì)創(chuàng)新領導方式構建激勵創(chuàng)新的氛圍領導創(chuàng)新（四）控制創(chuàng)新控制創(chuàng)新是組織控制活動創(chuàng)新的總和，它包括控制技術和手段創(chuàng)新、控制目標和標準變革，也包括組織反饋機制與控制理念和思維的創(chuàng)新。特別是新的技術變革常常會給組織提供新的控制方法和技術。控制創(chuàng)新表現(xiàn)最多的是控制技術和手段創(chuàng)新傳統(tǒng)的管理往往是借助調(diào)查統(tǒng)計來獲取控制的信息?，F(xiàn)代組織可以借助物聯(lián)網(wǎng)獲得各種數(shù)據(jù)，及時了解組織活動的變化。人工智能的發(fā)展使機器學習進入新的階段，大模型的ChatGpt算法也會為分析組織活動績效、糾正組織活動目標提供有效的手段?？刂苿?chuàng)新更需關注控制理念和思維的變革，這些變革會在根本上影響組織的控制目標和控制標準，創(chuàng)新組織的反饋機制。三、不同要素水平的管理創(chuàng)新管理思維創(chuàng)新就是突破管理思維慣例，在管理實踐中，一般現(xiàn)存企業(yè)是在已有管理知識范式和管理技術的基礎上尋求管理變革或改進管理的。而創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往會帶來導致知識跳躍式發(fā)展的新范式。（一）管理思維創(chuàng)新（二）管理環(huán)境創(chuàng)新環(huán)境創(chuàng)新不是僅要求組織為適應外界變化而調(diào)整內(nèi)部結構或活動，更要求組織通過積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，去引導環(huán)境朝著有利于組織發(fā)展的方向變化。就企業(yè)來說，環(huán)境創(chuàng)新的主要內(nèi)容是市場創(chuàng)新和人才環(huán)境創(chuàng)新：新產(chǎn)品的開發(fā)往往被認為是企業(yè)創(chuàng)造市場需求的主要途徑市場創(chuàng)新的更多內(nèi)容是通過企業(yè)的營銷活動來進行的市場創(chuàng)新根據(jù)組織發(fā)展和技術進步的要求不斷地從外部取得合格的新的人力資源注重內(nèi)部現(xiàn)有人才的繼續(xù)教育，用新技術、新知識去培訓、改造和發(fā)展他們，使之適應技術進步的要求人才環(huán)境創(chuàng)新（三）管理技術與方法創(chuàng)新現(xiàn)代信息技術在管理中的廣泛運用，對于管理信息的獲取、傳遞、再生和利用，都產(chǎn)生了管理的信息生產(chǎn)力在當今中國企業(yè)管理實踐中，管理信息化就是以信息化帶動工業(yè)化，實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的過程。管理技術與方法創(chuàng)新的過程，就是要將現(xiàn)代信息技術與現(xiàn)代管理理念相融合，轉變組織生產(chǎn)方式、經(jīng)營方式，改變業(yè)務流程和組織方式第三節(jié)創(chuàng)新動因與創(chuàng)新管理一、創(chuàng)新動因管理創(chuàng)新是多種因素驅動的結果，發(fā)現(xiàn)和充分利用管理創(chuàng)新的驅動因素，是推動管理創(chuàng)新的重要條件。美國學者德魯克把誘發(fā)企業(yè)創(chuàng)新的這些不同因素歸納成七種不同的創(chuàng)新來源：1.意外的成功或失敗2.企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)3.過程改進的需要4.產(chǎn)業(yè)和市場的改變5.人口結構的變化6.人們觀念的改變7.新知識的產(chǎn)生創(chuàng)新來源二、創(chuàng)新管理決策任何企業(yè)在進行創(chuàng)新過程管理中，都需要進行一系列的創(chuàng)新管理決策。它們涉及創(chuàng)新基礎、創(chuàng)新對象、創(chuàng)新水平、創(chuàng)新方式以及創(chuàng)新實現(xiàn)的時機等多個方面：選擇創(chuàng)新基礎選擇創(chuàng)新對象選擇創(chuàng)新水平選擇創(chuàng)新方式創(chuàng)新管理決策三、實施創(chuàng)新領導管理學家約翰·科特提出創(chuàng)新領導包括八個環(huán)節(jié)：溝通創(chuàng)新愿景4廣泛的授權運動5奪取短期勝利6鞏固已有成果、深化創(chuàng)新7將創(chuàng)新成果制度化8樹立緊迫感1建立強有力的領導聯(lián)盟2構建愿景規(guī)劃3四、評估創(chuàng)新活動創(chuàng)新活動的評估是以創(chuàng)新的測量為基準，按照評估基本原則的要求，通過運用多種評估方法，確定評估的關鍵環(huán)節(jié)和關鍵問題，找出目前狀況和期望狀況之間的差距，進而對創(chuàng)新過程和創(chuàng)新業(yè)績提出改進的方案，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新活動提供保障。過程評估型評估內(nèi)容技術評估型系統(tǒng)評估型績效評估型20世紀80年代出現(xiàn)的高標定位方法提出以行業(yè)領先企業(yè)為基礎，運用標桿管理手段，通過資料收集和比較分析，采用跟蹤學習等一系列規(guī)范程序，改進業(yè)績，趕上和超越競爭對手。就企業(yè)創(chuàng)新績效評估而言，經(jīng)濟合作與發(fā)展組織

（OECD）發(fā)布的

《奧斯陸手冊》中，明確地將創(chuàng)新界定為工業(yè)技術創(chuàng)新。它包括新產(chǎn)品和新工藝以及產(chǎn)品和工藝顯著的技術變化。技術創(chuàng)新產(chǎn)出績效直接績效：技術創(chuàng)新的經(jīng)濟效益研發(fā)績效生產(chǎn)制造績效營銷績效創(chuàng)新過程績效間接績效1：技術創(chuàng)新的直接技術效益間接績效2：技術創(chuàng)新的技術積累效益和社會效益反映企業(yè)技術創(chuàng)新活動的管理水平技術創(chuàng)新產(chǎn)出績效評價圖如下：以技術創(chuàng)新過程評價為基礎，陳勁等提出了技術創(chuàng)新審計模型。技術創(chuàng)新過程技術能力積累周邊系統(tǒng)技術創(chuàng)新核心過程技術獲取技術戰(zhàn)略技術知識積累產(chǎn)品開發(fā)工藝創(chuàng)新組織環(huán)境資源供給有效外部聯(lián)結組織學習在這個過程中，創(chuàng)新評估逐漸引入了國家創(chuàng)新系統(tǒng)、核心競爭力、競爭優(yōu)勢、區(qū)域經(jīng)濟、知識經(jīng)濟等理論，并形成了多個理論的交叉應用，成為不斷發(fā)展的模型和評價指標體系的基礎。近年來，創(chuàng)新評估逐漸呈現(xiàn)多維性，從開始以投入與產(chǎn)出來衡量創(chuàng)新績效，到以實現(xiàn)過程、能力、內(nèi)外系統(tǒng)等來衡量創(chuàng)新績效。投入產(chǎn)出過程、能力、內(nèi)外系統(tǒng)管理創(chuàng)新的內(nèi)涵是什么？你是如何理解維持與創(chuàng)新的關系的？為什么說管理創(chuàng)新是一個獨立的管理職能？什么是戰(zhàn)略創(chuàng)新？什么是組織創(chuàng)新？什么是領導創(chuàng)新？有效進行創(chuàng)新領導工作的主要內(nèi)容有哪些？如何做好創(chuàng)新管理決策？如何做好創(chuàng)新活動的評估與審計？《管理學》編寫組第十六章組織變革與創(chuàng)新第一節(jié)組織變革一、組織變革障礙（一）認知與心理因素對組織變革的影響因素，以往的理論研究強調(diào)的是認知理性的限制，不管組織員工還是管理者其既有的認知圖式和心理契約都會導致認知惰性和評價差異。障礙組織變革缺乏了解認知與心理因素認知惰性評價差異資源路徑依賴因素社會綜合影響因素（二）資源路徑依賴因素近年來不少研究注意到影響組織變革的認知與行為，其實與背后的資源路徑依賴性有關，如核心能力、企業(yè)家行為和組織文化等都具有路徑依賴性特征。認知與心理因素核心能力剛性組織文化的遺傳性特征企業(yè)家行為選擇的路徑依賴性資源路徑依賴因素社會綜合影響因素障礙組織變革一般說來，組織變革都與眾多社會因素相聯(lián)系，個人利益（包括經(jīng)濟的和權力的）、道德的壓力以及團體心理壓力等都影響著組織變革。（三）社會綜合影響因素認知與心理因素個人利益團隊心理壓力道德的壓力資源路徑依賴因素社會綜合影響因素障礙組織變革解凍轉變凍結組織變革的階段二、組織變革的階段和方式（一）組織變革的階段勒溫最早提出了組織變革過程的三個階段。凍結解凍轉變解凍就是指在組織內(nèi)部廣泛宣傳變革與創(chuàng)新的必要性，讓每個人和每個團體都能夠真正地感受到變革與創(chuàng)新的必要性，接受變革與創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。這個階段的一個核心問題就是解凍如何減少變革阻力，如何獲取組織變革的合法性轉變就是實施變革與創(chuàng)新的過程。這個階段有兩個核心工作：轉變?nèi)绾卧O計組織變革的干預措施領導和管理組織變革，完成過渡狀態(tài)的轉型凍結是指通過加強和支持手段，使得變革與創(chuàng)新活動鎖定成為組織的新范式和新規(guī)范。這個階段的核心工作是凍結評估變革的成果，將變革制度化（二）組織變革的方式組織變革方式可以從過程和結果兩個維度來衡量由此，組織變革可以劃分為四條基本路徑：演化、適應、改造和革命漸進式突變式轉型調(diào)整演化適應革命改造過程結果激發(fā)組織變革的意愿，還需要消除組織成員對組織變革的擔憂，產(chǎn)生正面的可置信預期。組織變革啟動的首要因素是組織利益相關者深刻感受到了組織變革的需求。消除組織變革障礙（一）激發(fā)變革意愿三、組織變革管理感受變革的需求創(chuàng)造共同愿景的過程，往往是對核心價值觀念進行測試的過程，是對組織和崗位工作意義的構建和給賦過程，意義給賦（sensegiving）關注“特定的群體如何去影響其他人對于事件的理解”對變革的領導因此而成為構建意義和詮釋意義的修辭過程，其工作重點在于何時或如何在各個層次上影響其他人對于特定組織現(xiàn)實的意義生成（sensemaking）（二）創(chuàng)造共同愿景與意義給賦（三）獲取持久變革保障持久變革保障創(chuàng)新活動的人才配置創(chuàng)新人才的特質(zhì)和角色挖掘組織的創(chuàng)客第二節(jié)組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新涉及制度、結構、文化等多個領域。本節(jié)以現(xiàn)代社會經(jīng)濟活動主要依托的企業(yè)組織為研究對象，討論企業(yè)組織的制度創(chuàng)新、結構創(chuàng)新以及文化創(chuàng)新。一、組織制度創(chuàng)新組織制度并不是指內(nèi)部運營的規(guī)章制度，規(guī)章制度只是用來規(guī)范員工個體行為的。作為組織各類參與者間權力與利益關系規(guī)范的總和，這里的組織制度主要與產(chǎn)權制度有關，它是不同參與者類群之間關系的協(xié)調(diào)機制，是一種權力分配和利益分配機制，它規(guī)定了不同參與者應當承擔的義務和應享有的權利。（一）工業(yè)社會的企業(yè)制度特征及其存在原因

企業(yè)中的不同參與者是通過提供企業(yè)經(jīng)營所必需的某種要素來實現(xiàn)他們對企業(yè)的貢獻的。要素的相對重要性這些要素的相對重要性決定了要素供應者在企業(yè)活動中的相對權力、利益地位，決定了企業(yè)活動中的權力與利益分配的格局，從而決定了企業(yè)的制度結構特點。要素的相對重要性既取決于要素本身在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的作用，也在很大程度上受到該種要素相對稀缺程度的影響。在工業(yè)社會，資本與勞動等要素相比，不僅是組織生產(chǎn)經(jīng)營活動所必需的，

也是稀缺的。在這種背景的企業(yè)中，知識特別是管理知識雖也已開始占據(jù)一席之地，但主要是作為資本的附屬而存在的。第十六章組織創(chuàng)新（二）后工業(yè)社會的企業(yè)制度創(chuàng)新人們在企業(yè)活動中需要的知識可以分為兩類：一類是有關操作的知識，即人們作用于物的勞動、主要與操作有關的知識；另一類是有關協(xié)調(diào)的知識，它們是作用于其他人的勞動、主要與協(xié)調(diào)有關的知識。在工業(yè)社會初期，由于生產(chǎn)過程相對簡單，只需對這些操作技能有一定了解便可從中協(xié)調(diào)，此時的協(xié)調(diào)工作是由資本所有者承擔的。隨著工業(yè)社會的發(fā)展和工業(yè)生產(chǎn)過程的復雜化，資本所有者難以擁有這樣的知識，只能委托擁有相關知識的管理人員去協(xié)調(diào)。資本所有者經(jīng)營管理人員管理人員的職能就是運用協(xié)調(diào)知識去組織和管理企業(yè)成員的分工勞動。管理人員通過其協(xié)調(diào)勞動不僅決定著自己所擁有的協(xié)調(diào)知識的運用效率，而且決定著作為其協(xié)調(diào)對象的企業(yè)生產(chǎn)者的知識利用效果。所以，“經(jīng)理是對知識的應用和知識的績效負責的人”。權力派生于知識（特別是協(xié)調(diào)知識）的供應，利益（經(jīng)營成果的分配）由知識的擁有者所控制正逐漸成為后工業(yè)社會或知識社會的基本特征。資本的邏輯知識的邏輯在工業(yè)社會蛻變而來的知識社會或后工業(yè)社會中，知識正變?yōu)樽钪匾馁Y源，企業(yè)內(nèi)部的權利關系正朝著知識擁有者的方向變化。二、組織結構創(chuàng)新

這里主要指企業(yè)組織的層級結構創(chuàng)新。層級結構，即企業(yè)中的科層組織結構，

其實質(zhì)是對個體成員在組織活動中的關系和行為的規(guī)范。（一）工業(yè)社會的企業(yè)層級結構及其特征：工業(yè)社會的企業(yè)組織層級結構曾表現(xiàn)出如下主要特征：直線指揮，分層授權；分工細致，權責明確；標準統(tǒng)一，關系正式。層級結構的特征直線指揮分層授權分工細致權責明確標準統(tǒng)一關系正式層級結構的這些特征曾經(jīng)促進了工業(yè)企業(yè)的成功，但在后工業(yè)社會的今天，產(chǎn)業(yè)背景已經(jīng)發(fā)生根本性變化：彈性的、分權化的企業(yè)要求不斷進行知識創(chuàng)新。新的層級組織安排也要有利于組織成員的學習。在后工業(yè)社會，網(wǎng)絡化組織

（包括社群網(wǎng)絡組織）正是由于滿足了上述特性，也成為組織層級結構創(chuàng)新的方向。（二）后工業(yè)社會與企業(yè)層級結構的改造消費日趨個性化和多樣性影響企業(yè)經(jīng)營的技術環(huán)境和政策環(huán)境變得異常復雜而且愈來愈不穩(wěn)定網(wǎng)絡化組織它們在構成上是平等的聯(lián)盟而非嚴格的等級排列成員在網(wǎng)絡組織中的角色是動態(tài)變化的成員在網(wǎng)絡結構中的權力地位不是取決于其職位，而是來自他們擁有的不同知識網(wǎng)絡化組織具有以下特征：網(wǎng)絡化的層級結構事實上，后工業(yè)化時代變化可能是對現(xiàn)存的層級組織進行網(wǎng)絡化的改造：用網(wǎng)絡結構來補充層級結構，而不是將后者完全取代，即網(wǎng)絡化的層級結構。網(wǎng)絡化的層級結構表現(xiàn)出如下特征：網(wǎng)絡化的層級結構集權和分權的統(tǒng)一穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一一元性與多元性的統(tǒng)一組織文化的功能在于規(guī)范參與者間的非正式關系。作為組織成員廣泛接受的價值觀念以及由這種價值觀念所決定的行為準則和行為方式，組織文化通過行為導向、行為激勵以及行為協(xié)調(diào)三個方面，影響組織成員行為選擇，使他們在不同時空的行為準則必然會趨向相互協(xié)調(diào)一致。三、組織文化創(chuàng)新企業(yè)文化在工業(yè)社會中表現(xiàn)出如下特征：企業(yè)文化是作為企業(yè)經(jīng)營的一種副產(chǎn)品而出現(xiàn)的企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶企業(yè)文化是作為一種輔助手段而發(fā)揮作用的企業(yè)文化是一元的（一）工業(yè)社會中企業(yè)文化的功能與特點（二）后工業(yè)時代的企業(yè)文化創(chuàng)新企業(yè)文化成為企業(yè)管理重要的甚至是主要的手段企業(yè)文化是人們自覺創(chuàng)造的結果作為人們自覺行為結果的企業(yè)文化主要不是記憶型的，而是學習型的企業(yè)文化在強調(diào)主導價值觀與行為準則的同時，允許異質(zhì)價值觀和行為準則的存在伴隨后工業(yè)化社會到來，知識經(jīng)濟改變了工業(yè)社會企業(yè)文化的基礎，從而使企業(yè)文化出現(xiàn)以下四個方面的調(diào)整：企業(yè)文化的調(diào)整不同于層級結構嚴格的等級制度，在網(wǎng)絡化層級結構中，各工作單元也是決策中心。利用價值觀和行為準則去影響各工作單元在不同時空的行為方向、內(nèi)容及方式的選擇就變得至關重要了。文化將成為保證和促進網(wǎng)絡化層級結構條件下企業(yè)組織活動一體化的黏合劑。企業(yè)文化成為企業(yè)管理重要的甚至是主要的手段在網(wǎng)絡化層級結構中，特別是社群網(wǎng)絡中，管理者重要的工作內(nèi)容就是通過基本政策的制定，借助各種溝通渠道，去倡導某種適合企業(yè)特點的文化，大張旗鼓地宣傳這種文化，總結和介紹這種文化影響下成功工作單元的事例，以促進這種文化所包含的價值觀和行為準則被各工作單元迅速普遍地接受，并使之成為影響他們行為選擇的基本規(guī)范。企業(yè)文化是人們自覺創(chuàng)造的結果傳統(tǒng)工業(yè)社會的企業(yè)文化體現(xiàn)的主要是企業(yè)的“組織記憶”，這種記憶記錄了企業(yè)過去成功的經(jīng)驗。知識的迅速習得與經(jīng)驗的迅速交流將促進網(wǎng)絡化層級組織不斷創(chuàng)新并推廣新的行為準則和行為方式。作為人們自覺行為結果的企業(yè)文化主要不是記憶型的，而是學習型的學習型企業(yè)文化必然是多元的。實際上，如果沒有對不斷出現(xiàn)的異質(zhì)價值觀的容忍，就不可能有企業(yè)文化的創(chuàng)新。同時，網(wǎng)絡化層級結構的文化多元化與各工作單元并行中心的特點以及企業(yè)需要滿足的個性化消費需求的特點是相一致的。企業(yè)文化在強調(diào)主導價值觀與行為準則的同時，允許異質(zhì)價值觀和行為準則的存在第三節(jié)組織學習一、作為知識體系的組織（一）知識與知識種類知識是通過實踐、研究、聯(lián)系或調(diào)查獲得的關于事物的事實和狀態(tài)的認識，是對科學、藝術或技術的理解，是人類獲得的關于真理和原理的認識的總和。波蘭尼將知識劃分：顯性知識隱性知識高度個人化的、難以公式化、它牢牢地與行為、規(guī)程、日?；顒?、信念、價值和情感聯(lián)系在一起可以用正式系統(tǒng)的語言來表述，可以用數(shù)據(jù)、科學公式、說明書和手冊等形式來共享（二）企業(yè)知識理論（knowledge-basedtheory）企業(yè)知識理論認為，企業(yè)間差異歸根到底是因為它們擁有不同的知識資源，它們對市場知識的差異就能使它們看到不同顧客的需求，對運營知識的差異就能使它們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不同生產(chǎn)路徑。潘羅斯：企業(yè)資源異質(zhì)性假設與市場相比較，企業(yè)更有能力去有效地進行知識的創(chuàng)造和擴張，更有能力保護知識使用和免受模仿。

企業(yè)的本質(zhì)就是知識的創(chuàng)造和利用。企業(yè)的發(fā)展就是知識擴散、傳播和創(chuàng)造的過程。企業(yè)學習、創(chuàng)造知識是企業(yè)維持持續(xù)活力的基礎。格蘭特和利比斯蓋知識具有路徑依賴性，那些具有獨特知識的企業(yè)往往是別的企業(yè)難以模仿的。企業(yè)依賴于某些獨特的知識去經(jīng)營，獲取超出競爭環(huán)境的能力。企業(yè)知識是競爭核心能力的本質(zhì)，其中企業(yè)的隱形知識具有特殊地位。格蘭特、普拉哈拉德和哈默爾（三）作為組織細胞的知識納爾遜和溫特將那些獨特的組織知識稱為組織慣例，將它們看成組織的細胞，它們是在經(jīng)營過程中通過“自然選擇”發(fā)揮作用的穩(wěn)定的可遺傳物質(zhì)。慣例具有以下三個特性：慣性的特性是組織記憶的知識是組織成員一致的知識是組織延續(xù)的知識邁爾斯認為慣例就是這樣一種機制：通過這種機制，組織管理的訣竅或知識被積累下來，并被用于協(xié)調(diào)組織成員的行為，引導新的成員學習，將擴張的知識應用于創(chuàng)造新的資源和經(jīng)濟價值。組織的創(chuàng)新慣例就是組織有關創(chuàng)新規(guī)律的認知，它對組織創(chuàng)新活動有著啟發(fā)和引導作用，它是組織創(chuàng)新藝術。因此，組織創(chuàng)新慣例是組織進行管理創(chuàng)新、應對環(huán)境變化的重要資源。這種資源也常常被學術界稱為組織動態(tài)能力。二、知識創(chuàng)新的模式與過程（一）知識創(chuàng)新的模式野中郁次郎提出，人類知識通過隱性知識和顯性知識的社會交互作用進行創(chuàng)新和擴張。組織知識創(chuàng)新的過程是一個連續(xù)的、自我升級的螺旋式運動過程。這種創(chuàng)造的過程需要一定的引發(fā)條件，即相關知識分享、創(chuàng)造和使用的背景環(huán)境。知識創(chuàng)新創(chuàng)造過程可以分成社會化、外在化、組合化和內(nèi)在化四種模式。圖16-2知識轉換模式與螺旋上升運動社會化從隱性知識到隱性知識內(nèi)在化從顯性知識到隱性知識外在化從隱性知識到顯性知識組合化從顯性知識到顯性知識（二）知識創(chuàng)新過程的五個階段知識創(chuàng)新過程是在隱性知識與顯性知識、個體知識與集體知識之間的交互作用中螺旋式上升的。在社會化過程中，由于隱性知識難以交流和傳遞，組織中個人必須共享情感和心智模式來共同創(chuàng)造信任。共享隱性知識階段在這個過程中，組織成員通過對話合作創(chuàng)造出概念