《管理學(xué)》編寫組第十章激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)基礎(chǔ)激勵(lì)是組織誘發(fā)個(gè)體產(chǎn)生滿足某種需要的動(dòng)機(jī)進(jìn)而促使個(gè)體行為與組織目標(biāo)趨同的管理過(guò)程。為何激勵(lì)：委托——代理理論。關(guān)鍵問(wèn)題：“激勵(lì)什么”；“如何激勵(lì)”。一、人的行為過(guò)程及特點(diǎn)（一）行為的界定行為是人類在環(huán)境影響下一切外在反應(yīng)的統(tǒng)稱。行為的構(gòu)成要素包括：行為主體、行為客體、行為環(huán)境、行為手段和行為結(jié)果。具有一定的目的性、方向性及預(yù)見(jiàn)性該行為與一定的客體相聯(lián)系，作用于一定的對(duì)象，其結(jié)果與行為的動(dòng)機(jī)、目的有一定的內(nèi)在聯(lián)系該行為會(huì)受到環(huán)境的影響，是人的內(nèi)在因素和外在因素相互作用的函數(shù)動(dòng)機(jī)性行為的三大特征：分類：動(dòng)機(jī)性行為與非動(dòng)機(jī)性行為刺激（誘因）需要（緊張）（消除緊張）動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)滿足受挫積極行為消極行為誘發(fā)引起產(chǎn)生達(dá)到未達(dá)到得到感覺(jué)自發(fā)性目的性持續(xù)性可塑性因果性（二）動(dòng)機(jī)性行為的一般過(guò)程（三）動(dòng)機(jī)性行為的特點(diǎn)020304二、人性假設(shè)及其發(fā)展02030104經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）社會(huì)人假設(shè)（人際關(guān)系理論）復(fù)雜人假設(shè)（超Y理論）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）01人必然是自利的，且不是孤立的人總是憑借所處環(huán)境判斷自身的利益，努力使用各種手段，追求自身利益的最大化人唯一的目的是追求私人的利益，但最終會(huì)增加社會(huì)的公共利益。但是，這一過(guò)程需要有良好健全的法制和規(guī)則作為保證人追逐私利的手段和內(nèi)容會(huì)隨著社會(huì)發(fā)展而發(fā)生變化，但其自利的本性不變（一）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）麥格雷戈提出的X理論對(duì)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)做出了詳細(xì)解釋。人是以追求個(gè)人利益最大化為目的并積極從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體，具有四個(gè)特點(diǎn)：基本觀點(diǎn)：（二）社會(huì)人假設(shè)人不僅具有經(jīng)濟(jì)性的需要更具有社會(huì)性的需要，人的思想和行動(dòng)更多受到感情而不是理性的引導(dǎo)，因此人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟(jì)報(bào)酬更能激勵(lì)人的行為。員工的工作動(dòng)機(jī)是由社會(huì)需要引起的，員工的認(rèn)同感是通過(guò)與同事的關(guān)系獲得的員工只能從工作中的社會(huì)關(guān)系尋求工作的意義員工對(duì)同事的社會(huì)影響力，比對(duì)管理者所給予的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬更為重視工的工作效率隨著管理者能滿足他們社會(huì)需要的程度而改變基本觀點(diǎn)：馬斯洛認(rèn)為人類需要的最高層次是自我實(shí)現(xiàn)麥格雷戈在自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出了Y理論基本觀點(diǎn)：（三）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）大多數(shù)人都是勤奮的，只要環(huán)境允許，人是樂(lè)于工作的人在執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中能夠自我指導(dǎo)和自我控制在正常情況下，大多數(shù)人不僅會(huì)接受任務(wù)，而且會(huì)主動(dòng)尋求責(zé)任，逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性大多數(shù)人都具有相當(dāng)程度的想象力、智謀和創(chuàng)造力，在不為外界因素所指使和控制的情況下，可以得到正常發(fā)揮人體之中蘊(yùn)藏著極大的潛力，但在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人只能發(fā)揮少部分潛力員工個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)傾向與組織所要求的行為之間并無(wú)沖突基本觀點(diǎn)：（四）復(fù)雜人假設(shè)（超Y理論）人既不是單純的經(jīng)濟(jì)人，也不是完全的社會(huì)人，更不是純粹的自我實(shí)現(xiàn)人，而是復(fù)雜人。美國(guó)管理心理學(xué)家莫爾斯和洛什提出了超Y理論?；居^點(diǎn)組織方式的相異性目標(biāo)確立的遞進(jìn)性個(gè)體需要的差異性控制程度的應(yīng)變性基本觀點(diǎn)：三、激勵(lì)機(jī)理激勵(lì)措施生效的關(guān)鍵就在于甄別出不同的人在不同的時(shí)間、不同的境遇下的優(yōu)勢(shì)需要并加以刺激。行為規(guī)律刺激變量刺激機(jī)體變量需要

動(dòng)機(jī)反應(yīng)變量行為人性假設(shè)：物質(zhì)經(jīng)濟(jì)需要、社會(huì)關(guān)系需要和自我實(shí)現(xiàn)需要的復(fù)雜動(dòng)態(tài)系統(tǒng)第二節(jié)激勵(lì)理論類型研究重點(diǎn)回答問(wèn)題主要內(nèi)容行為基礎(chǔ)理論人的需要?！耙允裁礊榛A(chǔ)（或根據(jù)），什么才能激發(fā)人的積極性”。需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論。過(guò)程激勵(lì)理論行為的發(fā)生機(jī)制?！叭绾斡尚枰饎?dòng)機(jī)，由動(dòng)機(jī)推動(dòng)行為，并由行為導(dǎo)向目標(biāo)”。公平理論、期望理論、目標(biāo)設(shè)置理論。行為強(qiáng)化理論對(duì)行為的修正和固化。“怎樣使積極行為得到鞏固，使消極行為得以轉(zhuǎn)化”。強(qiáng)化理論。一、行為基礎(chǔ)理論（一）需要層次理論——亞伯拉罕·馬斯洛人類需要從低到高可分為五種其中生理需要、安全需要和社交需要都屬于低層次的需要，通過(guò)外部條件就可以滿足；尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要屬于高層次的需要，這些需要通過(guò)內(nèi)部因素才能滿足人的需要有一個(gè)從低層次向高層次發(fā)展的過(guò)程任何一種需要并不由于高一層次需要的出現(xiàn)而消失，各層次需要之間是相互依賴并以重疊波浪形式演進(jìn)的未滿足的需要才具有激勵(lì)作用1.生理需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我實(shí)現(xiàn)需要積極性局限性馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)誘因，抓住了激勵(lì)問(wèn)題的關(guān)鍵馬斯洛指出人的需要有一個(gè)從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的過(guò)程，基本上符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律調(diào)查的對(duì)象主要是中產(chǎn)以上階層人們的需要，將其推廣缺乏普遍性實(shí)際上人的需要既有天生的，也有后天形成的這種需要的發(fā)展觀帶有明顯的機(jī)械論色彩（二）雙因素理論——赫茨伯格滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開(kāi)的使人們感到不滿意的因素往往都是屬于工作環(huán)境或外界因素方面的，被稱為保健因素使人們感到滿意的因素往往都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，被稱為激勵(lì)因素保健因素只能消除不滿意，激勵(lì)因素才是調(diào)動(dòng)人們積極性的關(guān)鍵局限性：調(diào)查樣本數(shù)量明顯不夠，而且對(duì)象是工程師、會(huì)計(jì)師等專業(yè)人士，缺乏普遍性滿意與工作績(jī)效無(wú)直接相關(guān)性，人在不滿意時(shí)也會(huì)因其他原因達(dá)到高績(jī)效保健因素與激勵(lì)因素不是絕對(duì)的，而是相互聯(lián)系并可以相互轉(zhuǎn)化的（三）成就需要理論——戴維·麥克利蘭人的高層次需要有三種，分別為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。爭(zhēng)取成功、希望做得最好的需要影響或控制他人且不受他人控制的需要建立友好親密人際關(guān)系的需要成就需要權(quán)力需要親和需要成就需要不是天生的，更多的是受環(huán)境、教育、實(shí)踐綜合作用的結(jié)果。成就需要是一種更內(nèi)化的需要，是導(dǎo)致國(guó)家、企業(yè)取得高績(jī)效的主要?jiǎng)恿?。?shí)踐意義局限性推動(dòng)了管理者積極致力于培訓(xùn)個(gè)體的成就需要；“工作本身應(yīng)具有挑戰(zhàn)性”“組織應(yīng)該為個(gè)體發(fā)展提供機(jī)遇”等激勵(lì)措施在組織管理中很有應(yīng)用價(jià)值對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分具有說(shuō)服力的推斷忽視了滿足個(gè)體低層次需要的意義人們對(duì)報(bào)酬是否滿意產(chǎn)生于一個(gè)社會(huì)比較過(guò)程，滿意的程度不僅取決于絕對(duì)報(bào)酬，更取決于相對(duì)報(bào)酬。二、過(guò)程激勵(lì)理論（一）公平理論——約翰·亞當(dāng)斯橫向比較縱向比較OP——對(duì)自己所獲報(bào)酬的感覺(jué)IP——對(duì)自己所做貢獻(xiàn)的感覺(jué)OC——對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺(jué)IC——對(duì)他人所做貢獻(xiàn)的感覺(jué)OP——對(duì)自己所獲報(bào)酬的感覺(jué)IP——對(duì)自己所做貢獻(xiàn)的感覺(jué)OH——對(duì)自己過(guò)去報(bào)酬的感覺(jué)IH——對(duì)自己過(guò)去貢獻(xiàn)的感覺(jué)人們對(duì)相對(duì)報(bào)酬的比較體現(xiàn)在橫向比較和縱向比較兩個(gè)方面。是人們將自己的相對(duì)報(bào)酬與他人的相對(duì)報(bào)酬進(jìn)行比較。是人們將自己當(dāng)前的相對(duì)報(bào)酬與自己過(guò)去的相對(duì)報(bào)酬進(jìn)行比較。情況行為OP/IP<OC/IC通過(guò)減少投入或設(shè)法增加報(bào)酬來(lái)改變自己的相對(duì)報(bào)酬；通過(guò)讓他人多付出或設(shè)法減少其所得來(lái)改變他人的相對(duì)報(bào)酬；更換比較對(duì)象，“比上不足，比下有余”，獲得主觀上的公平感；自我解釋，自我安慰；發(fā)牢騷，泄怨氣，造成人際矛盾；離開(kāi)現(xiàn)有崗位，另謀職業(yè)。OP/IP>OC/IC通過(guò)增加貢獻(xiàn)改變自己的相對(duì)報(bào)酬；設(shè)法讓他人增加報(bào)酬改變其相對(duì)報(bào)酬。OP/IP<OH/IH通過(guò)減少貢獻(xiàn)來(lái)改變自己的相對(duì)報(bào)酬。OP/IP>OH/IH不會(huì)因?yàn)樽约憾嗄昧藞?bào)酬而主動(dòng)增加貢獻(xiàn)?？v向橫向相對(duì)報(bào)酬比較的結(jié)果會(huì)使人們產(chǎn)生公平感或不公平感。不公平感會(huì)造成人們心理緊張和不平衡感。公平感是一種主觀心理感受，是人們公平需要得到滿足的一種直接心理體驗(yàn)。制約公平感的因素主要有兩個(gè)方面：分配政策是否公平及執(zhí)行過(guò)程是否公開(kāi)，即客觀是否公平當(dāng)事人的公平標(biāo)準(zhǔn)，即主觀感受是否公平《管理學(xué)》第十章激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論啟示局限性提出了相對(duì)報(bào)酬的概念。公平理論貢獻(xiàn)利用公平感來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性是一種重要的激勵(lì)手段；強(qiáng)調(diào)了管理者的管理行為必須遵循公正原則，以積極引導(dǎo)員工形成正確的公平感。不完全信息往往使社會(huì)比較脫離客觀實(shí)際；主觀評(píng)價(jià)易使社會(huì)比較失去客觀標(biāo)準(zhǔn)；貢獻(xiàn)和報(bào)酬形式的多樣性使得社會(huì)比較難以進(jìn)行。（二）期望理論——維克托·弗魯姆人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)會(huì)給個(gè)人帶來(lái)既定的成果且該成果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)到組織設(shè)置的目標(biāo)。第一種結(jié)果：M（低）=V（低）×E（低）第二種結(jié)果：M（低）=V（低）×E（高）第三種結(jié)果：M（低）=V（高）×E（低）第四種結(jié)果：M（高）=V（高）×E（高）M：motivation，激勵(lì)力V：value，效價(jià)E：expectancy，期望值如果人們主觀認(rèn)為通過(guò)自身努力達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的概率較高，就會(huì)產(chǎn)生行為的信心。努力與績(jī)效的關(guān)系如果人們認(rèn)為取得績(jī)效后能獲得合理的獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)產(chǎn)生行為的熱情。績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動(dòng)力也就不同。獎(jiǎng)勵(lì)與滿足需要的關(guān)系激勵(lì)的過(guò)程要處理好三方面的關(guān)系：（三）目標(biāo)設(shè)置理論——愛(ài)德溫·洛克基本觀點(diǎn)：目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)對(duì)人們努力程度的影響取決于四個(gè)方面：目標(biāo)難易性目標(biāo)責(zé)任清晰度目標(biāo)接受度具體的目標(biāo)要優(yōu)于空泛的目標(biāo)目標(biāo)對(duì)努力的影響目標(biāo)明確性有一定難度的目標(biāo)比唾手可得的目標(biāo)要好責(zé)任清晰的目標(biāo)比責(zé)任不明的目標(biāo)好人們接受的目標(biāo)將提高其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的自覺(jué)性與主動(dòng)性三、行為強(qiáng)化理論——斯金納基本觀點(diǎn)：人們出于某種動(dòng)機(jī)，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境；當(dāng)這種行為的結(jié)果對(duì)人們有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；反之，當(dāng)這種行為的結(jié)果對(duì)人們不利時(shí)，這種行為就會(huì)減少或消失。強(qiáng)化：在本質(zhì)上講是對(duì)某一行為的肯定或否定的結(jié)果，其在一定程度上會(huì)決定該行為在今后是否重復(fù)發(fā)生。依據(jù)強(qiáng)化的目的依據(jù)強(qiáng)化的方式強(qiáng)化的分類：連續(xù)強(qiáng)化：對(duì)每個(gè)行為都給予強(qiáng)化間斷強(qiáng)化：并非對(duì)所有行為都進(jìn)行強(qiáng)化；固定比例的強(qiáng)化、可變比例的強(qiáng)化、固定時(shí)間間隔的強(qiáng)化、可變時(shí)間間隔的強(qiáng)化等正強(qiáng)化：通過(guò)出現(xiàn)積極的、令人愉快的結(jié)果而使某種行為得到加強(qiáng)負(fù)強(qiáng)化：通過(guò)消除或減少令人厭惡的結(jié)果來(lái)增加某種行為發(fā)生的可能性懲罰：對(duì)令人不快或不希望的行為給予處罰，以減少或削弱該行為自然消退：通過(guò)避免為某種行為提供任何積極反饋來(lái)減少該行為的發(fā)生要按照強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施對(duì)所期望取得的工作業(yè)績(jī)應(yīng)予以明確的規(guī)定和表述對(duì)工作業(yè)績(jī)予以及時(shí)的反饋，即通過(guò)某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者應(yīng)用強(qiáng)化的原則理論局限過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)人的行為的限制和控制忽視了人的內(nèi)在心理過(guò)程和狀態(tài)忽略人的因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用第三節(jié)激勵(lì)方法除工作激勵(lì)、成果激勵(lì)以外的其他輔助性激勵(lì)方法。理論三：輔助激勵(lì)通過(guò)合理設(shè)計(jì)與適當(dāng)分配工作任務(wù)來(lái)激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。理論一：工作激勵(lì)

在正確評(píng)估員工工作產(chǎn)出的基礎(chǔ)上給員工合理的獎(jiǎng)勵(lì)，以保證員工工作行為的良性循環(huán)。理論二：成果激勵(lì)一、工作激勵(lì)工作豐富法崗位輪換法將員工的工作范圍沿組織層級(jí)的水平方向擴(kuò)大，即讓員工承擔(dān)同一層級(jí)的更多種類的工作。消除員工因從事單調(diào)乏味工作而產(chǎn)生的厭倦情緒，從而提高員工的工作效率。工作擴(kuò)大法通過(guò)增加崗位的技術(shù)和技能的含量，使工作內(nèi)容更具挑戰(zhàn)性和自主性，以滿足員工更高層次的心理需求。包括技術(shù)多樣化、工作整體性、參與管理與決策、賦予必要的自主權(quán)。讓員工在預(yù)定時(shí)期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)。形式：確定工作崗位的新員工輪換、培養(yǎng)多面手的老員工輪換、培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)骨干的管理人員輪換。工作激勵(lì)二、成果激勵(lì)（一）物質(zhì)激勵(lì)從滿足員工的物質(zhì)需要出發(fā)，對(duì)物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)員工工作積極性的激勵(lì)方式含義形式工資福利員工持股計(jì)劃（二）精神激勵(lì)形式含義事例情感激勵(lì)以管理者與員工之間感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。思想溝通、排憂解難、慰問(wèn)家訪、交往娛樂(lè)、批評(píng)幫助、共同勞動(dòng)、民主協(xié)商等。榮譽(yù)激勵(lì)以激發(fā)員工追求良好聲譽(yù)為手段的激勵(lì)方式。公開(kāi)表?yè)P(yáng)、員工評(píng)比、冠以頭銜名號(hào)、晉級(jí)提升、以員工的名字命名某項(xiàng)事務(wù)等。信任激勵(lì)建立在上級(jí)對(duì)下級(jí)理解和信任基礎(chǔ)上的激勵(lì)方式。授予實(shí)權(quán)、委以重任、允許犯錯(cuò)等。含義：滿足的是員工在精神方面的需求，是一種有別于物質(zhì)激勵(lì)的無(wú)形激勵(lì)。形式含義榜樣激勵(lì)組織選擇內(nèi)部做法先進(jìn)、成績(jī)突出的個(gè)人或集體加以肯定和表?yè)P(yáng)，并要求其他個(gè)人或集體向其學(xué)習(xí)，從而激發(fā)全體成員積極向上。危機(jī)激勵(lì)組織通過(guò)不斷地向員工灌輸危機(jī)觀念，讓員工明白生存環(huán)境的艱難，以及由此可能對(duì)員工自身工作、生活帶來(lái)的不利影響，進(jìn)而激發(fā)員工自發(fā)努力工作。培訓(xùn)激勵(lì)組織通過(guò)為員工提供定期或不定期的培訓(xùn)和教育，以滿足員工渴望學(xué)習(xí)、渴望成長(zhǎng)的需要。環(huán)境激勵(lì)組織通過(guò)改善政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境，從而使員工在工作過(guò)程中心情舒暢、精神飽滿。三、輔助激勵(lì)激勵(lì)有哪些特征？試做簡(jiǎn)單說(shuō)明。試結(jié)合激勵(lì)理論說(shuō)明組織如何激勵(lì)老員工？不同激勵(lì)方式在管理實(shí)踐中有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？如何提高激勵(lì)在管理實(shí)踐中的作用？試舉例說(shuō)明?！豆芾韺W(xué)》編寫組第十一章溝通第一節(jié)溝通與溝通類型一、溝通及其功能組織內(nèi)部良好的溝通文化不僅能夠增強(qiáng)組織的凝聚力，而且可以大幅度提高績(jī)效，提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力，因此組織應(yīng)該從戰(zhàn)略意義上重視溝通。溝通是信息的傳遞與理解的過(guò)程，是在兩人或更多人之間進(jìn)行的在事實(shí)、思想、意見(jiàn)和情感等方面的交流有效的溝通不僅包括信息的傳遞，還包括信息的被理解有效溝通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能；是組織的凝聚劑和潤(rùn)滑劑，可以改善組織內(nèi)的工作關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性；溝通還是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁二、溝通過(guò)程兩個(gè)或兩個(gè)以上的主體一定的溝通客體，即信息情報(bào)等傳遞信息情報(bào)的載體，如文件等任何溝通必須具備三個(gè)基本條件：溝通的過(guò)程思想信息的傳遞信息發(fā)送者編碼噪聲反饋接受解碼理解信息接收者三、溝通類型（一）言語(yǔ)溝通與非言語(yǔ)溝通身體語(yǔ)言和語(yǔ)調(diào)是日常溝通中使用最廣泛的非言語(yǔ)溝通形式。身體語(yǔ)言包括手勢(shì)、面部表情和其他身體動(dòng)作語(yǔ)調(diào)是指人們對(duì)某些詞或詞組的強(qiáng)調(diào)使用正式語(yǔ)言符號(hào)的溝通，一般分為口頭溝通和書面溝通兩種?？陬^溝通是借助口頭語(yǔ)言進(jìn)行的信息傳遞與交流，如演講、討論、電話聯(lián)系等書面溝通是借助文字進(jìn)行的信息傳遞與交流，如報(bào)告、通知、書信等言語(yǔ)溝通非語(yǔ)言溝通（二）正式溝通與非正式溝通含義：正式溝通渠道以外進(jìn)行的信息傳遞和交流優(yōu)點(diǎn)：溝通方便，內(nèi)容廣泛，方式靈活，溝通速度快，可傳播一些不便正式溝通的信息；能提供一些正式溝通中難以獲得的信息缺點(diǎn)：比較難控制，傳遞的信息往往不確定性高，容易傳播流言蜚語(yǔ)而混淆視聽(tīng)含義：通過(guò)組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流優(yōu)點(diǎn)：溝通效果較好、約束力較強(qiáng)、易于保密。一般重要的信息會(huì)采用正式溝通缺點(diǎn)：由于正式溝通需要按照組織結(jié)構(gòu)層層傳遞，溝通速度慢，而且顯得較為刻板溝通渠道1正式溝通溝通渠道2非正式溝通正式溝通網(wǎng)絡(luò)的五種形式非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的四種形式根據(jù)信息流動(dòng)方向，正式溝通可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。類

型含

義作

用下行溝通信息由組織中的較高層級(jí)向較低層級(jí)流動(dòng)的過(guò)程傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通渠道上行溝通信息由組織中較低層級(jí)向較高層級(jí)流動(dòng)的過(guò)程使管理者能夠了解員工的想法與需要，了解員工的工作狀況平行溝通信息在組織同層級(jí)之間的流動(dòng)，既包括同層級(jí)的人員也包括同層級(jí)的部門減少信息在層級(jí)之間的輾轉(zhuǎn)，節(jié)約時(shí)間，提高工作效率，有利于相互協(xié)調(diào)與配合正式溝通渠道類型特征優(yōu)點(diǎn)不足圖示鏈?zhǔn)叫畔⒃跍贤ǔ蓡T間進(jìn)行單向、順次傳遞經(jīng)過(guò)層層傳遞、篩選，容易失真；成員之間的聯(lián)系面很窄，平均滿意度較低輪式群體中的一個(gè)中心成員是信息流入的終點(diǎn)和流出的起點(diǎn)，所有成員都是通過(guò)與中心成員溝通來(lái)完成群體目標(biāo)的信息溝通的速度和準(zhǔn)確度都很高，中心成員控制力強(qiáng)其他成員滿意度低Y式有一個(gè)成員位于溝通網(wǎng)絡(luò)的中心，成為網(wǎng)絡(luò)中因擁有信息而具有權(quán)威感和滿足感的人增加了中間的過(guò)濾和中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，容易導(dǎo)致信息失真或被曲解，溝通的準(zhǔn)確性也受到影響，組織成員的士氣比較低正式溝通網(wǎng)絡(luò)類型特征優(yōu)點(diǎn)不足圖示環(huán)式成員只可以與相鄰的成員相互溝通，而與較遠(yuǎn)的成員缺乏溝通渠道中心性已經(jīng)不存在，成員之間地位平等，具有較高的滿意度溝通的渠道窄、環(huán)節(jié)多，信息溝通的速度和準(zhǔn)確性都難以保證全通道式每個(gè)成員都可以同其他所有成員進(jìn)行交流中心化程度低，成員之間地位平等，

有利于提高成員的士氣和培養(yǎng)合作精神渠道太多，易造成混亂，溝通過(guò)程通常費(fèi)時(shí)，會(huì)影響工作效率類型特征圖示集束式是最普通的形式，信息擁有者將信息傳遞給經(jīng)過(guò)選擇的有限人員，其中的部分人員又將信息有選擇地傳遞給其他人隨機(jī)式按照偶然的方式傳遞信息，信息擁有者在傳遞信息時(shí)并無(wú)選擇性流言式信息擁有者一個(gè)人把信息告知所有其他成員單線式信息按照一人傳一人的方式依次傳遞，這種情況最為少見(jiàn)非正式溝通網(wǎng)絡(luò)（三）中國(guó)式溝通“以和為貴”的價(jià)值取向：這種價(jià)值觀影響了溝通方式，使得人們?cè)诒磉_(dá)意見(jiàn)時(shí)更傾向于委婉、含蓄，以避免直接沖突或破壞人際關(guān)系“關(guān)系導(dǎo)向”的交往原則：這種“先人后事”的溝通方式，使得人們?cè)诮⒑献麝P(guān)系時(shí)更加注重長(zhǎng)期信任，而非僅僅關(guān)注短期利益“情境優(yōu)先”的表達(dá)方式：在中國(guó)式溝通中，人們更傾向于“意會(huì)而非言傳”，即通過(guò)隱含的方式傳遞信息，而不是直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)中國(guó)式溝通是在中華文化語(yǔ)境中形成的獨(dú)特溝通模式，深受儒家文化及傳統(tǒng)價(jià)值觀的影響第二節(jié)溝通障礙及其克服溝通不僅僅是信息的傳遞，更重要的是信息需要被準(zhǔn)確地表述和理解。溝通的有效性很大程度上依賴于信息的及時(shí)性。有效溝通要保證傳達(dá)足夠的信息量。有效溝通的標(biāo)準(zhǔn)保證溝通的“量”保證溝通的“質(zhì)”保證溝通的“時(shí)”一、有效溝通的標(biāo)準(zhǔn)二、影響有效溝通的障礙組織結(jié)構(gòu)不合理組織氛圍不和諧文化相似性有助于有效地溝通，文化的差異會(huì)引起人際溝通的障礙不同文化的差異通過(guò)自我意識(shí)、語(yǔ)言、穿著、飲食、時(shí)間意識(shí)、價(jià)值觀、信仰、思維方式等方面表現(xiàn)出來(lái)人際障礙組織障礙文化障礙影響溝通障礙的因素表達(dá)能力知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)差異個(gè)性和人際關(guān)系情緒選擇性知覺(jué)信息過(guò)濾信息過(guò)載三、克服溝通障礙學(xué)會(huì)傾聽(tīng)：傾聽(tīng)是一種積極的、主動(dòng)的、有意識(shí)的思考重視反饋

：信息接收者給信息發(fā)送者一個(gè)信息，告知信息已收到，以及理解信息的程度。反饋既可以是言語(yǔ)的，也可以是非言語(yǔ)的克服認(rèn)知差異：信息發(fā)送者應(yīng)該使信息清晰明了。盡力了解溝通對(duì)象的背景，使用信息接收者容易理解的方式選擇用詞和組織信息抑制情緒化反應(yīng)：最簡(jiǎn)單的方法是暫停溝通直到完全恢復(fù)平靜。管理者應(yīng)該盡力預(yù)期員工的情緒化反應(yīng)，并做好準(zhǔn)備加以處理。也需要關(guān)注自己情緒的變化，以及這種變化如何影響他人縮短信息傳遞鏈、拓寬溝通渠道：精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、優(yōu)化流程，盡可能地減少不必要的中間環(huán)節(jié)。除了積極建立暢通的正式溝通渠道，還要重視非正式溝通渠道的開(kāi)辟和利用，拓寬信息傳遞途徑第三節(jié)沖突及其管理一、沖突的概念及特征沖突是相互作用的主體之間存在的不相容的行為或目標(biāo)。存在的客觀性：沖突是客觀存在的、不可避免的社會(huì)現(xiàn)象，是組織的本質(zhì)特征之一知覺(jué)的主觀性：客觀存在的各種沖突必須由人們自身去感知、去體驗(yàn)影響的二重性：沖突對(duì)于組織、群體或個(gè)人既具有建設(shè)性、有益性，有產(chǎn)生積極影響的可能，又具有破壞性、有害性，有產(chǎn)生消極影響的可能性沖突的特征：積極影響消極影響對(duì)成員心理的影響使堅(jiān)強(qiáng)者從幻覺(jué)中清醒，從陶醉中震驚，從不能戰(zhàn)勝的對(duì)手身上看到自己弱點(diǎn)所在，發(fā)憤圖強(qiáng)帶來(lái)?yè)p害，引起緊張、焦慮，使人消沉、痛苦，增加人際敵意對(duì)人際關(guān)系的影響“不打不成交”，使人加強(qiáng)對(duì)對(duì)方的注意，一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方的力量、智慧等令人敬畏的品質(zhì)，就會(huì)增強(qiáng)相互的吸引力。團(tuán)體間的沖突促進(jìn)團(tuán)體成員一致對(duì)外，抑制內(nèi)部沖突，增強(qiáng)凝聚力導(dǎo)致人與人之間的排斥、對(duì)立、威脅、攻擊，使組織渙散，削弱凝聚力對(duì)工作動(dòng)機(jī)的影響使成員發(fā)現(xiàn)與沖突方之間的不平衡及競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝機(jī)會(huì)、取得平衡的工作動(dòng)機(jī)，振奮創(chuàng)新精神，發(fā)揮創(chuàng)造力使成員情緒消沉，心不在焉，不愿服從與之相沖突的領(lǐng)導(dǎo)的指揮，不愿與有沖突的同事配合，破壞團(tuán)結(jié)愉快的氣氛，減弱工作動(dòng)機(jī)沖突對(duì)組織的影響積極影響消極影響對(duì)工作協(xié)調(diào)的影響使人注意到以前沒(méi)有注意到的不協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)沖突方的存在價(jià)值和需要，采取有利于各方的政策加以協(xié)調(diào)，使有利于組織的各項(xiàng)工作得以開(kāi)展導(dǎo)致人與人之間、團(tuán)體與團(tuán)體之間的互不配合、互相封鎖、互相拆臺(tái)，破壞組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和工作效率對(duì)組織績(jī)效的影響反映出認(rèn)識(shí)的不正確、方案的不完善，要求全面地考慮問(wèn)題，使決策更為周密互相扯皮，互相攻擊，轉(zhuǎn)移對(duì)工作的注意力，政出多門，互不同意，降低決策和工作效率，互爭(zhēng)人、財(cái)、物，造成資源積壓、浪費(fèi)對(duì)組織生存、發(fā)展的影響沖突本身是利益分配不平衡的表現(xiàn)，它迫使人們通過(guò)互相妥協(xié)和制約監(jiān)督來(lái)調(diào)節(jié)利益關(guān)系，使各方面在可能的條件下均得到滿足，維持內(nèi)部的相對(duì)平衡，使組織在新的基礎(chǔ)上得到發(fā)展沖突達(dá)到一定的程度后，雙方互不關(guān)心對(duì)方的整體利益，有可能使組織在內(nèi)亂中瀕臨解體情境ABC沖突水平低適度高沖突類型破壞性沖突建設(shè)性沖突破壞性沖突組織內(nèi)部特征冷漠、遲鈍、對(duì)變化反應(yīng)慢、缺乏新觀念生命力強(qiáng)、自我批評(píng)、有創(chuàng)造性分裂、混亂、不合作組織績(jī)效低高低沖突水平與績(jī)效關(guān)系的不確定性語(yǔ)義理解的困難、信息交流不充分、溝通渠道中的噪聲等因素都構(gòu)成了溝通障礙，并成為沖突的潛在條件。由組織結(jié)構(gòu)本身造成。常見(jiàn)的導(dǎo)致沖突產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)因素包括：專業(yè)化、任務(wù)互依性、資源稀缺、目標(biāo)差異、權(quán)力分配、職責(zé)模糊等。每個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷、家庭背景、文化水平等不同，造成個(gè)體在價(jià)值觀、性格特征、能力、思維方式等方面存在差異。沖突的原因個(gè)人差異溝通差異結(jié)構(gòu)差異二、沖突的原因與類型人際沖突群體間沖突組織間沖突沖突發(fā)生在一個(gè)個(gè)體內(nèi)部。其一般發(fā)生于個(gè)體面臨多種選擇的情形，此時(shí)他會(huì)表現(xiàn)得猶豫不決，茫然不知所措。一般表現(xiàn)為三種類型：接近—接近型沖突、回避—回避型沖突、接近—回避型沖突。根據(jù)沖突發(fā)生的層次來(lái)劃分個(gè)體內(nèi)部沖突沖突的類型人際沖突群體間沖突組織間沖突發(fā)生在兩個(gè)或者多個(gè)人之間的沖突。許多個(gè)體差異都會(huì)導(dǎo)致人際沖突，如個(gè)性、價(jià)值觀、目標(biāo)、態(tài)度、知覺(jué)上的差異等。個(gè)體內(nèi)部沖突根據(jù)沖突發(fā)生的層次來(lái)劃分人際沖突群體間沖突組織間沖突沖突發(fā)生在群體、團(tuán)隊(duì)或者部門之間。目標(biāo)上的差異、對(duì)稀缺資源的競(jìng)爭(zhēng)等原因都可能引發(fā)群體間沖突。個(gè)體內(nèi)部沖突根據(jù)沖突發(fā)生的層次來(lái)劃分人際沖突群體間沖突組織間沖突發(fā)生在兩個(gè)或者多個(gè)組織之間的沖突。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是一種組織間沖突。組織還會(huì)因?yàn)榕c供應(yīng)商、顧客、政府機(jī)構(gòu)等之間的相互依存關(guān)系而發(fā)生沖突。個(gè)體內(nèi)部沖突根據(jù)沖突發(fā)生的層次來(lái)劃分建設(shè)性沖突關(guān)心目標(biāo)沖突對(duì)組織的影響破壞性沖突對(duì)事不對(duì)人關(guān)心勝負(fù)針對(duì)人（人身攻擊）根據(jù)沖突對(duì)組織的影響來(lái)劃分沖突的類型促進(jìn)溝通×

阻礙溝通破壞性沖突：對(duì)組織有消極影響的沖突表現(xiàn)：沖突雙方都極為關(guān)注自己的觀點(diǎn)是否取勝雙方不愿聽(tīng)取對(duì)方意見(jiàn)，而是千方百計(jì)陳述自己的理由，搶占上風(fēng)，人身攻擊的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生雙方互相交換意見(jiàn)的情況不斷減少建設(shè)性沖突：對(duì)組織有積極影響的沖突表現(xiàn)：沖突雙方都關(guān)心共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和現(xiàn)有問(wèn)題的解決雙方愿意了解彼此的觀點(diǎn)，并以爭(zhēng)論問(wèn)題為中心雙方信息交流不斷增加沖突三、沖突觀念的變遷傳統(tǒng)觀念（19世紀(jì)末