組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的幾種基本要素成果與績?yōu)橹行墓ぷ髋c任務(wù)為中心組織績效關(guān)系為中心決策為中心職能組織團(tuán)隊(duì)組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)事業(yè)部組織模擬事業(yè)部制組織決策型組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而組織和安排各種活動(dòng)、組合排列各種關(guān)系的方法。如同一個(gè)建筑師一樣。通常有5種不同的設(shè)計(jì)原則職能制在職能制組織中，工作階段和技能被設(shè)計(jì)成靜止的，“工作”則從一個(gè)階段或一種技能專心另外一個(gè)階段或另一種技能。每個(gè)人都有一個(gè)據(jù)點(diǎn)，清晰穩(wěn)定，但卻無法理解整體，僵化，不能為未來培養(yǎng)人員。在理想的情況下，職能制組織能高度經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行工作，只需很少的高層人員就可使組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來。在面臨不理想的環(huán)境時(shí)，職能制組織常常容易產(chǎn)生摩擦和派系，它需要引入復(fù)雜、昂貴并且笨拙的管理手段，如協(xié)調(diào)者、委員會(huì)、會(huì)議、特派員等。鼓勵(lì)員工努力工作為中心，這既是它的基本優(yōu)點(diǎn)，也是它的基本缺點(diǎn)。因?yàn)?，每個(gè)部門經(jīng)理都認(rèn)為自己的部門最重要，會(huì)導(dǎo)致大家過于重視技能和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。作為一種決策的結(jié)構(gòu)，職能制組織——不論規(guī)模大小——的效果并不好。因?yàn)闆Q策通常是在組織的最高層作出的，常常被誤解，執(zhí)行情況也不好。人們常常以“誰是正確的”，而不以“什么是正確的”這種觀點(diǎn)來看待決策。團(tuán)隊(duì)制在團(tuán)隊(duì)原則中，工作被看成是靜止的，而各項(xiàng)“技能”即制造、市場營銷和會(huì)計(jì)等方面的專家則是運(yùn)動(dòng)的，以組建起完成某項(xiàng)具體工作即“任務(wù)”的特定團(tuán)隊(duì)。如果民主意味著由投票來作決策的話，團(tuán)隊(duì)就是不民主的，它強(qiáng)調(diào)權(quán)威，但這權(quán)威是由任務(wù)產(chǎn)生并以任務(wù)為中心的。團(tuán)隊(duì)也是一種永久的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則。團(tuán)隊(duì)的使命是完成某一特殊任務(wù),比如遠(yuǎn)征狩獵或產(chǎn)品發(fā)展。團(tuán)隊(duì)本身可能是長期的，但其成員可能隨任務(wù)的不同而有所變換。在團(tuán)隊(duì)中，使命是持續(xù)不變的，而具體任務(wù)則經(jīng)常變動(dòng)。如果使命經(jīng)常變化，那就可能只需要臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)。如果具體任務(wù)并不改變，或者其相對(duì)重要性或次序并不改變，那也就不需要團(tuán)隊(duì)了。團(tuán)隊(duì)需要有一個(gè)清楚而明確的目標(biāo)，以便團(tuán)隊(duì)成員隨時(shí)比照自己的工作。每個(gè)成員都應(yīng)始終對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和成績負(fù)責(zé)，而不是只對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的首要職責(zé)是使目標(biāo)明確化，并使每個(gè)成員的角色明確化。但團(tuán)隊(duì)也具有極大的缺陷：小組的領(lǐng)導(dǎo)人如果不提出明確要求，團(tuán)隊(duì)就缺乏明確性；它的穩(wěn)定性不好，經(jīng)濟(jì)性也差；團(tuán)隊(duì)必須持續(xù)不斷地注意管理；小組成員雖然了解共同任務(wù)，但不一定對(duì)自己的具體任務(wù)非常了解，甚至可能因?yàn)閷?duì)別人的工作過于感興趣，而忽略了自己的工作。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)最大的局限在于它的規(guī)模，7-15人。高層管理最為適用。團(tuán)隊(duì)的失敗——其失敗比率相當(dāng)高——常常主要是因?yàn)槿鄙僮月伞ＶR(shí)組織將日益擁有兩條軸線：一條是職能部門的軸線，對(duì)人及其知識(shí)進(jìn)行管理；另一條是團(tuán)隊(duì)的軸線，對(duì)工作和任務(wù)進(jìn)行管理。一方面，它摧毀了職能制原則；另一方面，它又挽救了職能制原則并使之充分發(fā)揮作用。它肯定要求有堅(jiān)強(qiáng)的、專業(yè)化的、有效的職能管理人員和職能部門。聯(lián)邦分權(quán)制（事業(yè)部制）一個(gè)公司由若干自治性的小單位組成。每個(gè)單位都對(duì)自己的工作績效和成果負(fù)責(zé)。每個(gè)單位都有自己的管理層，這些管理層事實(shí)上在經(jīng)營自己的“自治性企業(yè)”。這個(gè)原則使我們能夠把龐大而復(fù)雜的組織劃分成若干小型而簡單的單位分權(quán)制的出發(fā)點(diǎn)不同于職能制和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。后者從工作和任務(wù)出發(fā)，認(rèn)為成果是各種努力的總和，作為其基礎(chǔ)的假設(shè)是“只要恰當(dāng)?shù)亟M織各種努力，自能得到恰當(dāng)?shù)某晒！狈謾?quán)制則不同，它思考的是“我們所要求的成果是什么？”這個(gè)問題。它試圖首先建立恰當(dāng)?shù)摹⒛塬@得最佳成果（特別是市場方面）的單位，然后再提出“在自治性單位內(nèi)必須確定和組織哪些關(guān)鍵活動(dòng)？”這類問題。聯(lián)邦分權(quán)制具有高度的明確性和相當(dāng)程度的經(jīng)濟(jì)性，它使得自治單位的每個(gè)成員都很容易地了解自己和整個(gè)企業(yè)的任務(wù)。聯(lián)邦分權(quán)制的最大優(yōu)點(diǎn)是易于培養(yǎng)管理人員。分權(quán)不是削弱中心，而是幫助高級(jí)管理層專注于自己的工作。只有對(duì)高級(jí)管理層工作進(jìn)行明確規(guī)定和深入思考，才能充分發(fā)揮聯(lián)邦分權(quán)制的作用。三項(xiàng)集中的權(quán)力：業(yè)務(wù)選擇，資金調(diào)配，人才選用。分權(quán)的規(guī)模：不能過大，也不能過小?？偛柯毮軝C(jī)構(gòu)一定要小而精，否則就會(huì)讓自治單位變得軟弱。模擬聯(lián)邦分權(quán)制（模擬事業(yè)部制）對(duì)事業(yè)部制的一種變形。用一種決定的轉(zhuǎn)移價(jià)格來互相購買和銷售，或者在分?jǐn)偝杀?，再加上一定比例的“利潤”。很多部分相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈條，相互之間采用此種管理方式。是一種調(diào)和的產(chǎn)物。這種結(jié)構(gòu)明確性不夠，感覺受政策“操縱”。管理人員要花很多時(shí)間在不同的單位之間明確權(quán)利界限，以確保其能合作。在客戶界面有時(shí)造成混亂，比如移動(dòng)公司個(gè)人VIP和集團(tuán)大客戶服務(wù)。這種方式的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，需要人有很高的覺悟，實(shí)際上很難。比如國有企業(yè)的分廠模擬核算。系統(tǒng)制（網(wǎng)絡(luò)制）美國在20世紀(jì)60年代解決太空探索中的相關(guān)管理問題時(shí)發(fā)展出來。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)原則的一種擴(kuò)展。不過，團(tuán)隊(duì)是由個(gè)人組成的，而系統(tǒng)結(jié)構(gòu)則是由極為廣泛的各種組織組成的。其中，某些單位直接由中心組織控制并承擔(dān)一定的任務(wù)；另一些單位有自治經(jīng)營權(quán)，不過部分或全部為系統(tǒng)組織所擁有；還有一些單位只和中心組織存在契約關(guān)系，并不為中心組織所控制。根據(jù)需要，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)會(huì)應(yīng)用所有其他組織設(shè)計(jì)原則，比如職能制組織、團(tuán)隊(duì)、聯(lián)邦分權(quán)制或模擬分權(quán)制。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的某些成員可能擔(dān)任一些特別的任務(wù)，在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)存在的整個(gè)過程中都不改變，另一些成員則可能在計(jì)劃的各個(gè)階段擔(dān)任不同的任務(wù)。有些成員是長期成員，還有一些則只從事某項(xiàng)特殊工作，在該項(xiàng)工作完成后就不再同系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)生關(guān)系。這些組織的共同之處在于，都必須把各種不同的文化和價(jià)值觀整合起來。系統(tǒng)中的每個(gè)組成部分必須以自己的方式工作，按自己的邏輯和行為規(guī)范有效地運(yùn)營，否則，它就根本不能有效地發(fā)揮作用。而所有的組成部分又必須為共同的目標(biāo)而工作，每個(gè)組成部分必須接受、理解并擔(dān)任自己的角色。要做到這一點(diǎn)，人們和各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間必須建立起直接的、靈活的、密切配合的關(guān)系。通過這種關(guān)系，個(gè)人之間的聯(lián)系和相互信任在極為不同的行為方式、觀點(diǎn)以及事物之間架起一座橋梁。企業(yè)目標(biāo)必須十分明確。目標(biāo)可以改變，但必須明確。系統(tǒng)中的每個(gè)成員都必須明白企業(yè)的目標(biāo)，只有這樣，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)才能發(fā)揮作用。人人都要承擔(dān)起信息交流的責(zé)任。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中的每個(gè)成員，特別是管理層中的每個(gè)成員，都必須充分理解企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，而企業(yè)也要確保每個(gè)成員的疑慮、問題和意見都被尊重、理解和解決職能型項(xiàng)目組型產(chǎn)品型地區(qū)/市場/客戶型綜合型CDABCDABCDAB地區(qū)/市場/客戶1地區(qū)/市場/客戶2地區(qū)/市場/客戶3業(yè)務(wù)職能職能1職能2職能3客戶A客戶B客戶CABDC職能專業(yè)A職能專業(yè)B職能專業(yè)C職能專業(yè)D業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：

特殊技能

面向許多客戶的專家服務(wù)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：

高度集成性的工作

工作可以按確定的產(chǎn)出分組

致力于一組產(chǎn)出業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：

地區(qū)性需求重要、敏感

需要對(duì)地區(qū)性需求/機(jī)會(huì)做出迅速反應(yīng)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：

產(chǎn)品開發(fā)周期短

產(chǎn)品品種多樣復(fù)雜CDABCDABCDAB產(chǎn)品組1產(chǎn)品組2產(chǎn)品組3業(yè)務(wù)職能備注：

綜合型可以是職能、客戶、地區(qū)、市場、產(chǎn)品等的任意組合。業(yè)務(wù)流程型ABCD業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：

周期短

控制嚴(yán)格六種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)職能型組織結(jié)構(gòu)模型信息技術(shù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品3產(chǎn)品1產(chǎn)品4產(chǎn)品2客戶和市場管理運(yùn)營產(chǎn)品管理支持服務(wù)主要特征業(yè)務(wù)部門基于流程和職能很少或沒有部門職能的重疊每個(gè)單元以利潤或成本為中心,可以對(duì)多個(gè)部門匯總考核業(yè)績網(wǎng)絡(luò)和分銷董事會(huì)產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)模型董事會(huì)運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品1主要特征業(yè)務(wù)部門圍繞產(chǎn)品或產(chǎn)品類別建立每個(gè)部門是一個(gè)利潤中心，負(fù)責(zé)整個(gè)工作流程支持服務(wù)在每個(gè)部門同時(shí)存在運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR客戶型組織結(jié)構(gòu)模型運(yùn)輸行業(yè)建造行業(yè)主要特征業(yè)務(wù)部門圍繞客戶群建立每個(gè)部門是一個(gè)利潤中心，負(fù)責(zé)整個(gè)工作流程支持服務(wù)在每個(gè)部門同時(shí)存在董事會(huì)包裝行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR地區(qū)組織結(jié)構(gòu)模型亞洲歐洲美洲董事會(huì)主要特征業(yè)務(wù)部門圍繞地區(qū)建立每個(gè)部門是一個(gè)利潤中心，負(fù)責(zé)整個(gè)工作流程支持服務(wù)在每個(gè)部門同時(shí)存在運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR產(chǎn)品與職能矩陣市場分銷網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)信息技術(shù)財(cái)務(wù)與管理人力資源董事會(huì)產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品2主要特征業(yè)務(wù)單元根據(jù)產(chǎn)品來組織這些業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)各自損益各個(gè)職能部門人員首先向業(yè)務(wù)單元經(jīng)理匯報(bào)(實(shí)線)，再向集團(tuán)的該職能部門的經(jīng)理匯報(bào)(虛線)職能/服務(wù)人員可以屬于一個(gè)產(chǎn)品線或幾個(gè)不同產(chǎn)品線(雙重匯報(bào)體系)客戶與職能矩陣財(cái)務(wù)與行政管理人力資源主要特征業(yè)務(wù)單元根據(jù)客戶群來組織這些業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)各自損益各個(gè)職能部門人員首先向業(yè)務(wù)單元經(jīng)理匯報(bào)(實(shí)線)，再向集團(tuán)的該職能部門的經(jīng)理匯報(bào)(虛線)銷售分銷網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)信息技術(shù)董事會(huì)客戶群1客戶群3客戶群4客戶群2職能/服務(wù)人員可以屬于一個(gè)客戶群或幾個(gè)不同客戶群(雙重匯報(bào)體系)產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理的設(shè)置依賴于客戶群是否與產(chǎn)品類別高度相關(guān)組織結(jié)構(gòu)新的發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)在的許多傳統(tǒng)的職能型的公司正改變過去職能條塊分割，對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)緩慢的狀況，進(jìn)而轉(zhuǎn)向橫向聯(lián)系的組織結(jié)構(gòu)縱向職能式組織橫向聯(lián)系型組織橫向型組織組織結(jié)構(gòu)新的發(fā)展趨勢(shì)根據(jù)橫向協(xié)調(diào)的程度與聯(lián)系的信息容量，以下是常見改善橫向合作和信息流通的結(jié)構(gòu)策略低低高高聯(lián)系機(jī)制的信息容量橫向協(xié)調(diào)要求的程度信息系統(tǒng)直接聯(lián)系任務(wù)組專職整合員團(tuán)隊(duì)商務(wù)(結(jié)算財(cái)務(wù))外勤管理技術(shù)支持配件管理市場部產(chǎn)品策劃銷售管理銷售大區(qū)636舉例：

某跨國家電公司在中國通過產(chǎn)品策劃建立與其歐洲研究開發(fā)部門的溝通體系商務(wù)經(jīng)理品牌甲銷售經(jīng)理品牌乙銷售經(jīng)理售后服務(wù)經(jīng)理合資生產(chǎn)廠總裁BSYBSWBSWK銷售控制財(cái)務(wù)部人事MIS其它市場部產(chǎn)品策劃銷售管理地區(qū)辦事處636產(chǎn)品經(jīng)理的作用連接市場營銷部門與產(chǎn)品開發(fā)部門的橋梁提出針對(duì)目標(biāo)市場消費(fèi)者的產(chǎn)品開發(fā)需求為新產(chǎn)品的上市制定推廣計(jì)劃和方案產(chǎn)品經(jīng)理的任務(wù)目標(biāo)市場消費(fèi)者需求分析，產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)分析提出產(chǎn)品開發(fā)建議參與主要產(chǎn)品開發(fā)過程的評(píng)估會(huì)提出新產(chǎn)品推廣方案舉例產(chǎn)品經(jīng)理的要求很強(qiáng)的信息分析和溝通能力熟悉消費(fèi)者/市場運(yùn)作機(jī)制了解產(chǎn)品開發(fā)過程和基本技術(shù)知識(shí)很強(qiáng)的責(zé)任心專職整合員的一個(gè)常見的例子是產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)置組織結(jié)構(gòu)新的發(fā)展趨勢(shì)組織結(jié)構(gòu)新的發(fā)展趨勢(shì)專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)力分配專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作”成為最終成果的時(shí)間和精力就越大目前的趨勢(shì)為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識(shí)與市場經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織部分則實(shí)行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個(gè)職位完成。這種趨勢(shì)的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時(shí)也得益于個(gè)人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動(dòng)化的提高，使一崗多能成為可能。專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)力分配組織形狀是由每個(gè)主管的直接匯報(bào)下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢(shì)是向扁平化過渡，即每個(gè)主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個(gè)組織的層數(shù)降低。組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。他們對(duì)各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時(shí)間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者”的面貌―指出方向、制定目標(biāo)、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者”

―一只貓能同時(shí)抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個(gè)銷售員而總經(jīng)理的直接匯報(bào)者常常為7-10個(gè)事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度昨天今天組織結(jié)構(gòu)新的發(fā)展趨勢(shì)專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)力分配組織中的權(quán)力分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)力分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢(shì)是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報(bào)，“指示”層層下達(dá)的運(yùn)作。橫向的權(quán)力分配指在不同部門間權(quán)力的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對(duì)價(jià)格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時(shí)部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部?？傊?，橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)新的發(fā)展趨勢(shì)最佳產(chǎn)品產(chǎn)品領(lǐng)先以最佳產(chǎn)品功能或式樣領(lǐng)先競爭特征

藝術(shù)級(jí)的功能最優(yōu)的性能代表企業(yè)

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