第四章戰(zhàn)略管理講授重點戰(zhàn)略管理的定義及流程戰(zhàn)略分析方法戰(zhàn)略制定方法

戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是對組織的戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)的分析、制定、實施和調(diào)整的過程。想做的（遠(yuǎn)景、使命）可做的（大勢、規(guī)律）能做的（絕對/比較優(yōu)勢）戰(zhàn)略（該做的）2010，柯達(dá)出局！出局理由：從行業(yè)老大到追隨者2009年6月，柯達(dá)宣布停止生產(chǎn)擁有74年的歷史的品牌膠卷。表象原因：由于對數(shù)碼市場的猶豫不決，導(dǎo)致它最終痛失這一巨大市場。追蹤深層原因分析：兩次轉(zhuǎn)型失敗2005.6彭安東CEO決心進(jìn)入數(shù)碼時代，大規(guī)模收購，25億美元收購6家數(shù)碼印刷巨頭。2007.12第二次戰(zhàn)略重組，耗資34億美元，預(yù)歷經(jīng)4年，裁員2.8萬，自08第四季度營收快速下滑。輕視戰(zhàn)略管理的悲劇忙盲茫亡第四章戰(zhàn)略管理第一節(jié)戰(zhàn)略管理的過程第二節(jié)戰(zhàn)略分析第三節(jié)戰(zhàn)略的制定第一節(jié)戰(zhàn)略管理的過程明確組織的使命與愿景外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略制定與選擇實施調(diào)整第二節(jié)戰(zhàn)略分析內(nèi)部環(huán)境分析一般環(huán)境（PEST）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（五力模型）外部宏觀環(huán)境核心能力分析SWOT分析價值鏈模型一外部環(huán)境分析（一）、一般環(huán)境（PEST）（二）、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（五力模型）

(一)、一般環(huán)境(PEST)組織的宏觀環(huán)境是指組織之外的對組織可能產(chǎn)生影響的因素政治法律環(huán)境/P經(jīng)濟(jì)環(huán)境/E社會文化環(huán)境/S技術(shù)環(huán)境/T外部環(huán)境分析模型:社會環(huán)境（二）、波特的五力模型外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析模型:提出：1980年，邁克爾·波特，《競爭戰(zhàn)略》原因：行業(yè)內(nèi)的利潤高于社會平均利潤。對策：設(shè)置進(jìn)入障礙和退出障礙。分析：進(jìn)入障礙與退出障礙之間的聯(lián)系。退出障礙低高低利潤小風(fēng)險小利潤小風(fēng)險大高利潤大風(fēng)險小利潤大風(fēng)險大進(jìn)入障礙———潛在進(jìn)入者———替代品涵義：與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同功能和類似功能的產(chǎn)品。威脅：在價格上具有競爭力。態(tài)度：企業(yè)具有雙重心理：歡迎?？謶?。勁牌之困：做不大的保健酒蛋糕———供應(yīng)方和購買方市場經(jīng)濟(jì)是實力經(jīng)濟(jì)。企業(yè)審時度勢，改善自己環(huán)境。上游企業(yè)企業(yè)下游企業(yè)利潤份額的爭奪傳統(tǒng)國航的5-force分析供貨商的議價能力——飛機(jī)制造商如波音、麥道和空中客車都是是定完價后再讓航空公司購買，價格彈性很低新進(jìn)入者的威脅——中國90年代初天空開放政策后，一下子涌現(xiàn)出許多低成本航空公司，如深圳航空，春秋航空、鷹聯(lián)航空、吉祥航空。購買者的議價能力——顧客選擇旅行可以使用火車、駕車的其他方式。替代產(chǎn)品的威脅——鐵路提速，長途客運(yùn)。現(xiàn)有大航空公司間的競爭——激烈的利潤爭奪促進(jìn)了兼并，市場競爭非常激烈。（東方----上海）二內(nèi)部環(huán)境分析（一）、核心能力分析（二）、SWOT分析（三）、價值鏈模型內(nèi)部環(huán)境分析模型：（一）、核心能力分析優(yōu)勝性不可替代不可復(fù)制持續(xù)性特點壓縮機(jī)發(fā)動機(jī)剛性案例：日本本田公司的核心競爭能力核心產(chǎn)品（發(fā)動機(jī)）核心競爭能力●●●摩托車除草機(jī)鏟鋸小轎車電動車雪車核心競爭能力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品的關(guān)系（二）、SWOT分析優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）機(jī)遇（Opportunity）威脅（Threat）內(nèi)部環(huán)境分析模型SWOT分析環(huán)境分析機(jī)遇組織結(jié)構(gòu)威脅優(yōu)勢劣勢宏觀環(huán)境營運(yùn)因素企業(yè)文化外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境SO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會回避外部威脅WO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略利用外部機(jī)會減少內(nèi)部弱點克服內(nèi)部弱點回避外部威脅機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢內(nèi)部環(huán)境SWOT分析外部環(huán)境目的：揚(yáng)長避短，趨利避害練習(xí)：進(jìn)行個人SWOT分析步驟1：評估個人長處和短處；步驟2：識別職業(yè)生涯的機(jī)會和威脅；步驟3：描繪未來職業(yè)生涯的目標(biāo)；步驟4：描繪未來職業(yè)生涯的行動計劃。

（三）、價值鏈分析法1、提出：1985年，波特，《競爭優(yōu)勢》2、價值：對顧客而言，指產(chǎn)品的使用價值對企業(yè)而言，指產(chǎn)品能為企業(yè)帶來銷售收入的特性3、價值鏈：企業(yè)為客戶等利益集團(tuán)創(chuàng)造價值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動的總稱原材料收發(fā)與管理生產(chǎn)制造產(chǎn)品出廠的運(yùn)儲及管理市場行銷與銷售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)發(fā)展采購輔助活動主要活動4、價值鏈的組成內(nèi)部環(huán)境分析模型5、波特的觀點（1）企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動（2）企業(yè)競爭的實質(zhì)是企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)的競爭（3）企業(yè)競爭優(yōu)勢來自價值鏈的其中一個或幾個環(huán)節(jié)6、分析目的（1）使企業(yè)清楚知道什么是它的競爭優(yōu)勢，形成競爭優(yōu)勢的原因。（2）使企業(yè)認(rèn)識生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中各個價值活動之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生1+1>2的效果。（3）幫助企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略。相互促進(jìn)、配合、影響“事事領(lǐng)先、人人滿意”意味著根本沒有競爭優(yōu)勢7、價值鏈管理（1）意義：優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，形成競爭優(yōu)勢（2）實施關(guān)鍵：優(yōu)化和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的價值鏈；與外部價值鏈的雙贏。（供應(yīng)商、經(jīng)銷商、整個社會）第三節(jié)戰(zhàn)略的制定

事業(yè)層公司層職能層總戰(zhàn)略事業(yè)集合矩陣（BCG）競爭戰(zhàn)略

戰(zhàn)略層次：公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型：穩(wěn)定型收縮型增長型集中化差異化總成本領(lǐng)先…營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略制定方法：波士頓矩陣（BCG）通用矩陣(GE)核心競爭力分析法SWOT分析法價值鏈分析法總戰(zhàn)略（一）增長戰(zhàn)略（二）收縮戰(zhàn)略（三）穩(wěn)定戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略11、含義：使企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略（一）、增長戰(zhàn)略核心2、特征：市場占有率；超額利潤；競爭手段（非價格戰(zhàn)）；以創(chuàng)新求發(fā)展；主動改變環(huán)境，創(chuàng)造環(huán)境。惡性價格戰(zhàn)的影響：幾敗俱傷（國家；企業(yè)；消費(fèi)者）通過突出自己在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品功能、售后服務(wù)、品牌形象、技術(shù)開發(fā)等非價格方面的優(yōu)勢提高產(chǎn)品價值含量來競爭具體環(huán)境海爾：小小神童洗衣機(jī)；“大地瓜”（只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品）3、方式：單一戰(zhàn)略同心多樣化橫向一體化縱向一體化企業(yè)（生產(chǎn)）供應(yīng)消費(fèi)前向后向冶煉\采油化學(xué)工業(yè)塑料制品/人造纖維2010娃哈哈：進(jìn)軍奶粉2009娃哈哈：收購新疆建設(shè)兵團(tuán)的三個牧場，開始自己養(yǎng)牛娃哈哈關(guān)鍵詞：消極、短期、以退為進(jìn)。（二）、收縮戰(zhàn)略1、含義：從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退。2、特征：規(guī)?？s小，效益指標(biāo)下降；嚴(yán)格控制資源的使用，削減費(fèi)用；短期性。3、類型：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略；類型動機(jī)適應(yīng)性外部環(huán)境變化失敗性企業(yè)經(jīng)營失誤調(diào)整性謀求更好的發(fā)展機(jī)會IBM1、含義：（三）、穩(wěn)定戰(zhàn)略本質(zhì)：追求在過去經(jīng)營狀況基礎(chǔ)上的穩(wěn)定。前提：企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。

企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。2、分類類型特點適用無變化戰(zhàn)略按通貨膨脹率調(diào)整目標(biāo)，其他不變過去的戰(zhàn)略相當(dāng)成功；未來企業(yè)內(nèi)外環(huán)境穩(wěn)定。維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果忽略長期利益經(jīng)濟(jì)形勢不景氣時，度過困難時期暫停戰(zhàn)略以退為進(jìn)采用購并發(fā)展的企業(yè)，調(diào)整謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略步步為營外部環(huán)境難以預(yù)測事業(yè)集合矩陣（BCG）吉星問號現(xiàn)金牛瘦狗行業(yè)增長率相對市場份額高高低低公司層戰(zhàn)略2？？？優(yōu)先供給資源大力支持謹(jǐn)慎分析區(qū)別對待收獲維持收獲；放棄。BCG矩陣局限性指標(biāo)數(shù)值的確定比較困難；分類過于簡單。強(qiáng)中弱產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)中弱競爭力147258369區(qū)域?qū)?yīng)波士頓戰(zhàn)略1、42356、879GE矩陣競爭戰(zhàn)略（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）差異化戰(zhàn)略（三）集中化戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略1、“成本領(lǐng)先”的含義：低于行業(yè)平均水平；低于主要競爭對手的水平；可維持性（相對穩(wěn)定性）。（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、動因：獲得更大的盈利空間；形成進(jìn)入障礙；吸引更多消費(fèi)者；降低替代品的威脅；承受不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)因素帶來的影響。事業(yè)層戰(zhàn)略13、前提：自身能力：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、優(yōu)惠的原材料來源、嚴(yán)格的成本控制…外部條件：行業(yè)所在市場結(jié)構(gòu)；產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度；產(chǎn)品的價格彈性；競爭對手的競爭能力。競爭型高大弱途徑4、優(yōu)缺點：

案例：格蘭仕沃爾瑪春秋航空（二）差異化戰(zhàn)略1、含義企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。避免競爭就是最聰明的競爭。2、動因：形成進(jìn)入障礙；降低顧客敏感度；防止替代品威脅。3、前提：認(rèn)識自己有效差異化差異化收益>差異化成本行業(yè)地位：領(lǐng)導(dǎo)者—成本領(lǐng)先挑戰(zhàn)者—差異化自身資源條件、能力消費(fèi)者在乎的競爭對手沒有的我非常擅長的事業(yè)層戰(zhàn)略2品牌形象技術(shù)特點外觀特點客戶服務(wù)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)4、途徑CI（corporateidentity）企業(yè)識別MI（理念識別）BI（行為識別）VI（視覺識別）售前服務(wù)售中服務(wù)售后服務(wù)高質(zhì)的產(chǎn)品是打開市場的前提；優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是開拓市場的保證。DELL電腦安利雅芳首創(chuàng)“直線訂購、按需配制”的銷售模式（三）集中化戰(zhàn)略1、含義企業(yè)選定一個特定目標(biāo)市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，把自己的生產(chǎn)和經(jīng)營活動集中在該市場上進(jìn)行，以建立其競爭優(yōu)勢。2、形式低成本集中一點戰(zhàn)略；差異化集中一點戰(zhàn)略。特定地區(qū)特定顧客3、關(guān)鍵目標(biāo)市場的選擇一般原則：選擇競