企業(yè)流程化管理優(yōu)化指南引言在當(dāng)前競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)流程化管理已成為提升運(yùn)營效率、降低成本、控制風(fēng)險的核心手段。但許多企業(yè)在流程建設(shè)中面臨“流程碎片化”“責(zé)任不清”“執(zhí)行走樣”等問題，導(dǎo)致管理效能難以釋放。本指南聚焦企業(yè)流程化管理的全周期優(yōu)化，提供系統(tǒng)化的實(shí)施路徑、實(shí)用工具表格及風(fēng)險防控措施，幫助企業(yè)構(gòu)建“流程清晰、責(zé)任明確、執(zhí)行高效、持續(xù)改進(jìn)”的管理體系，實(shí)現(xiàn)從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動”向“流程驅(qū)動”的轉(zhuǎn)型。一、適用企業(yè)場景與典型問題企業(yè)流程化管理優(yōu)化并非“一刀切”，需結(jié)合企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特性及管理成熟度針對性實(shí)施。以下三類企業(yè)場景及典型問題，可為企業(yè)提供自我診斷參考：（一）中小企業(yè)：流程碎片化與責(zé)任模糊場景特征：處于快速成長期，部門劃分逐步成型，但流程多依賴“口頭約定”或“個人經(jīng)驗(yàn)”，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化文檔。典型問題：跨部門協(xié)作時，常出現(xiàn)“任務(wù)推諉”“責(zé)任真空”，如客戶訂單處理中，銷售、生產(chǎn)、物流部門對交期延誤互相指責(zé)；核心流程（如采購、報銷）審批環(huán)節(jié)冗余，員工耗時在“找領(lǐng)導(dǎo)簽字”上，效率低下；新員工培訓(xùn)依賴“老帶新”，流程知識難以沉淀，人員流動導(dǎo)致業(yè)務(wù)中斷。（二）中大型企業(yè)：部門墻與流程冗余場景特征：組織架構(gòu)復(fù)雜，部門職能細(xì)化，但流程設(shè)計(jì)未隨業(yè)務(wù)發(fā)展同步優(yōu)化，存在“為管理而管理”的冗余環(huán)節(jié)。典型問題：部門間數(shù)據(jù)不互通，形成“信息孤島”，如財務(wù)部門與銷售部門數(shù)據(jù)口徑不一致，導(dǎo)致對賬困難；流程審批節(jié)點(diǎn)過多，某制造企業(yè)“物料采購申請”需經(jīng)過8個部門12人簽字，周期長達(dá)7天；流程執(zhí)行與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，如企業(yè)強(qiáng)調(diào)“降本增效”，但報銷流程仍要求大量紙質(zhì)單據(jù)，增加管理成本。（三）集團(tuán)型企業(yè)：標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一與協(xié)同低效場景特征：跨地域、跨業(yè)務(wù)板塊運(yùn)營，需平衡“集團(tuán)統(tǒng)一管控”與“子公司靈活經(jīng)營”。典型問題：各子公司流程標(biāo)準(zhǔn)差異大，集團(tuán)難以橫向?qū)Ρ瓤冃Вㄈ鏏子公司生產(chǎn)周期3天，B子公司需5天，原因未明確）；核心資源（如資金、人才）調(diào)配流程復(fù)雜，子公司需向集團(tuán)多部門申請，響應(yīng)滯后；流程優(yōu)化缺乏全局視角，某板塊優(yōu)化“采購流程”卻未考慮集團(tuán)集中采購策略，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。二、流程化優(yōu)化分階段實(shí)施路徑企業(yè)流程化管理優(yōu)化需遵循“診斷-梳理-設(shè)計(jì)-驗(yàn)證-改進(jìn)”的閉環(huán)邏輯，分五個階段推進(jìn)，每個階段聚焦核心目標(biāo)，配套關(guān)鍵工具保證落地。（一）現(xiàn)狀診斷與目標(biāo)設(shè)定：明確優(yōu)化方向階段目標(biāo)：通過系統(tǒng)調(diào)研，識別流程痛點(diǎn)，制定可量化、可落地的優(yōu)化目標(biāo)，避免“為優(yōu)化而優(yōu)化”。1.組建跨部門診斷團(tuán)隊(duì)流程優(yōu)化涉及多部門利益，需由高層牽頭組建專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員需包含：負(fù)責(zé)人：企業(yè)分管運(yùn)營的高管（如COO），具備資源協(xié)調(diào)權(quán)；核心部門代表：涉及流程的關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人（如生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力）；流程專家：內(nèi)部審計(jì)或外部顧問，熟悉流程建模方法；一線員工：執(zhí)行流程的具體崗位人員（如采購專員、報銷經(jīng)辦人），提供實(shí)際問題反饋。示例：某制造企業(yè)由生產(chǎn)副總李*牽頭，組建包含生產(chǎn)、采購、質(zhì)量、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人及2名一線班長的8人診斷團(tuán)隊(duì)。2.開展流程問題調(diào)研通過“問卷+訪談+數(shù)據(jù)分析”結(jié)合，全面收集流程問題。核心工具為流程問題調(diào)研表（見表1），需明確“流程名稱、問題描述、涉及部門、影響程度”等關(guān)鍵信息。表1：流程問題調(diào)研表序號流程名稱流程環(huán)節(jié)問題描述（具體表現(xiàn)）涉及部門影響程度（高/中/低）當(dāng)前痛點(diǎn)類型（效率/成本/質(zhì)量/責(zé)任）建議優(yōu)化方向1生產(chǎn)領(lǐng)料流程車間領(lǐng)料需手工填寫3聯(lián)單，倉庫核對耗時1小時生產(chǎn)部、倉庫部高效率低線上化審批、掃碼領(lǐng)料2費(fèi)用報銷流程領(lǐng)導(dǎo)審批4位領(lǐng)導(dǎo)依次簽字，平均耗時3天各部門、財務(wù)部中效率低并行審批、額度授權(quán)……使用說明：問卷發(fā)放至全公司，覆蓋管理層與一線員工，回收后按“影響程度”排序，優(yōu)先解決“高影響”問題；訪談聚焦“高頻痛點(diǎn)”，如對“生產(chǎn)領(lǐng)料流程”，訪談倉庫管理員與車間班長，記錄具體耗時、重復(fù)操作環(huán)節(jié)；數(shù)據(jù)分析需量化問題，如統(tǒng)計(jì)“報銷流程平均審批時長”“領(lǐng)料單錯誤率”等，避免主觀判斷。3.評估流程現(xiàn)狀成熟度基于調(diào)研結(jié)果，從“效率、成本、質(zhì)量、靈活性”四個維度評估流程成熟度，工具為流程現(xiàn)狀評估矩陣（見表2），明確當(dāng)前流程所處等級（初始級→可重復(fù)級→已定義級→量化管理級→優(yōu)化級）。表2：流程現(xiàn)狀評估矩陣流程名稱評估維度評估指標(biāo)當(dāng)前值行業(yè)標(biāo)桿值評分（1-5分）權(quán)重加權(quán)得分成熟度等級生產(chǎn)領(lǐng)料流程效率平均領(lǐng)料時長（小時/次）1.20.5230%0.6可重復(fù)級成本單據(jù)打印成本（元/月）300100320%0.6質(zhì)量領(lǐng)料單錯誤率（%）8%2%230%0.6靈活性緊急領(lǐng)料響應(yīng)時間（小時）41120%0.2合計(jì)-----100%2.0可重復(fù)級使用說明：評分標(biāo)準(zhǔn)：1分（遠(yuǎn)低于標(biāo)桿）→5分（達(dá)到或超越標(biāo)桿）；成熟度等級：1分（初始級，無標(biāo)準(zhǔn)流程）→2分（可重復(fù)級，有流程但依賴個人）→3分（已定義級，文檔化標(biāo)準(zhǔn)）→4分（量化管理級，數(shù)據(jù)監(jiān)控）→5分（優(yōu)化級，持續(xù)改進(jìn)）；優(yōu)先優(yōu)化“加權(quán)得分低”且“影響程度高”的流程，如表2中“生產(chǎn)領(lǐng)料流程”成熟度僅2.0分，需重點(diǎn)優(yōu)化。4.設(shè)定優(yōu)化目標(biāo)（SMART原則）基于評估結(jié)果，制定具體、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)性、時限性的優(yōu)化目標(biāo)。工具為流程優(yōu)化目標(biāo)分解表（見表3），避免目標(biāo)模糊。表3：流程優(yōu)化目標(biāo)分解表流程名稱優(yōu)化方向具體目標(biāo)（SMART）目標(biāo)值當(dāng)前值提升幅度責(zé)任部門完成時限生產(chǎn)領(lǐng)料流程效率提升平均領(lǐng)料時長從1.2小時/次降至0.6小時/次≤0.6小時/次1.2小時/次50%生產(chǎn)部、倉庫部2024年6月質(zhì)量提升領(lǐng)料單錯誤率從8%降至2%≤2%8%75%生產(chǎn)部、倉庫部2024年6月費(fèi)用報銷流程效率提升平均審批時長從3天縮短至1天≤1天3天67%財務(wù)部、各部門2024年5月……使用說明：目標(biāo)需與戰(zhàn)略對齊，如企業(yè)戰(zhàn)略為“降本增效”，則目標(biāo)聚焦“時長縮短”“成本降低”；目標(biāo)值需基于行業(yè)標(biāo)桿或歷史數(shù)據(jù)，避免“拍腦袋”設(shè)定（如領(lǐng)料時長目標(biāo)0.6小時/次參考行業(yè)標(biāo)桿0.5小時/次，結(jié)合企業(yè)實(shí)際調(diào)整）。（二）流程梳理與建模：可視化流程全貌階段目標(biāo)：通過標(biāo)準(zhǔn)化梳理，將“隱性流程”轉(zhuǎn)化為“顯性文檔”，明確流程邊界、責(zé)任主體及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，為優(yōu)化設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)。1.編制流程清單全面識別企業(yè)核心流程，避免遺漏。工具為流程清單統(tǒng)計(jì)表（見表4），按“核心流程-支持流程-管理流程”分類，明確流程層級。表4：流程清單統(tǒng)計(jì)表流程分類一級流程二級流程三級流程流程負(fù)責(zé)人關(guān)鍵輸入關(guān)鍵輸出涉及系統(tǒng)核心流程生產(chǎn)運(yùn)營管理生產(chǎn)計(jì)劃管理月度生產(chǎn)計(jì)劃制定生產(chǎn)部王*銷售訂單、庫存生產(chǎn)計(jì)劃表ERP系統(tǒng)生產(chǎn)領(lǐng)料管理車間領(lǐng)料流程倉庫部張*生產(chǎn)計(jì)劃、領(lǐng)料單物料出庫單WMS系統(tǒng)支持流程人力資源管理招聘管理社招流程人力部劉*用人需求錄用通知書招聘系統(tǒng)管理流程財務(wù)管理費(fèi)用管理費(fèi)用報銷流程財務(wù)部陳*發(fā)票、報銷單付款憑證財務(wù)系統(tǒng)……使用說明：核心流程：直接創(chuàng)造客戶價值的流程（如生產(chǎn)、銷售、交付）；支持流程：為核心流程提供支持的流程（如人力、財務(wù)、IT）；管理流程：規(guī)劃、控制企業(yè)的流程（如戰(zhàn)略規(guī)劃、審計(jì)）；流程負(fù)責(zé)人需為“該流程的最終責(zé)任人”，通常由部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。2.繪制流程圖（可視化工具）采用標(biāo)準(zhǔn)化符號繪制流程圖，清晰展示“流程環(huán)節(jié)、責(zé)任部門、決策點(diǎn)、信息傳遞”。推薦使用BPMN（業(yè)務(wù)流程建模與notation）標(biāo)準(zhǔn)，核心符號說明：橢圓：流程開始/結(jié)束；矩形：活動/任務(wù)（如“填寫領(lǐng)料單”）；菱形：決策點(diǎn)（如“審批是否通過”）；箭頭：流程方向/信息流；泳道：區(qū)分責(zé)任部門（如“生產(chǎn)部泳道”“倉庫部泳道”）。示例：“生產(chǎn)領(lǐng)料流程”簡化流程圖[開始]→生產(chǎn)部（生產(chǎn)計(jì)劃員）：填寫領(lǐng)料單→生產(chǎn)部（車間主任）：審核→倉庫部（倉管員）：核對庫存→[決策點(diǎn)：庫存是否充足？]→是：倉庫部（倉管員）：發(fā)料→生產(chǎn)部（班長）：簽收→[結(jié)束]↓否倉庫部（采購員）：觸發(fā)采購流程→[返回“核對庫存”環(huán)節(jié)]工具推薦：Visio、Draw.io（免費(fèi)在線工具）、億圖圖騰，支持泳道圖繪制與協(xié)作編輯。3.明確流程責(zé)任主體（RACI模型）為避免“責(zé)任不清”，采用RACI模型明確流程各環(huán)節(jié)的角色分工：R（Responsible）：負(fù)責(zé)執(zhí)行（如“填寫領(lǐng)料單”的生產(chǎn)計(jì)劃員）；A（Accountable）：最終責(zé)任（如“生產(chǎn)領(lǐng)料流程”的倉庫部負(fù)責(zé)人張*）；C（Consulted）：咨詢（需征求意見的崗位，如質(zhì)量部對物料規(guī)格的確認(rèn)）；I（Informed）：知會（需接收結(jié)果的崗位，如財務(wù)部知會物料出庫成本）。工具為跨部門流程責(zé)任矩陣（見表5），保證“事事有人管，責(zé)任可追溯”。表5：跨部門流程責(zé)任矩陣（以“生產(chǎn)領(lǐng)料流程”為例）流程環(huán)節(jié)生產(chǎn)部（計(jì)劃員）生產(chǎn)部（車間主任）倉庫部（倉管員）倉庫部（負(fù)責(zé)人張*）質(zhì)量部財務(wù)部填寫領(lǐng)料單RIIICI車間主任審核IRIICI核對庫存IIRACI發(fā)料IIRAIC班長簽收RAIIIC使用說明：每個環(huán)節(jié)需有且僅有1個“A”（最終責(zé)任），避免多頭負(fù)責(zé)；“C”角色需在執(zhí)行前征求意見，如質(zhì)量部需在“填寫領(lǐng)料單”前確認(rèn)物料規(guī)格是否符合標(biāo)準(zhǔn)；矩陣需經(jīng)各部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，避免后續(xù)推諉。（三）流程優(yōu)化設(shè)計(jì)與驗(yàn)證：消除冗余，提升效能階段目標(biāo)：基于梳理結(jié)果，識別流程中的“非增值環(huán)節(jié)”（如重復(fù)審批、等待時間），設(shè)計(jì)優(yōu)化方案并通過小范圍驗(yàn)證，保證方案可行。1.識別優(yōu)化關(guān)鍵點(diǎn)（ECRS分析法）采用ECRS（取消-合并-重排-簡化）分析法，針對性優(yōu)化流程環(huán)節(jié)：取消（Eliminate）：取消無價值環(huán)節(jié)，如“費(fèi)用報銷流程”中“部門助理手工匯總單據(jù)”（可由系統(tǒng)自動匯總）；合并（Combine）：合并重復(fù)環(huán)節(jié)，如“生產(chǎn)領(lǐng)料流程”中“車間主任審核”與“倉管員核對庫存”（可同步進(jìn)行，減少等待）；重排（Rearrange）：調(diào)整環(huán)節(jié)順序，如“設(shè)備采購流程”先“技術(shù)評估”再“預(yù)算審批”（避免預(yù)算通過后技術(shù)不達(dá)標(biāo)）；簡化（Simplify）：簡化復(fù)雜操作，如“領(lǐng)料單填寫”從“手工填寫3聯(lián)單”簡化為“系統(tǒng)掃碼單據(jù)”。工具為流程優(yōu)化ECRS分析表（見表6），記錄優(yōu)化前后的對比。表6：流程優(yōu)化ECRS分析表（以“生產(chǎn)領(lǐng)料流程”為例）環(huán)節(jié)編碼原流程環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)耗時（分鐘）優(yōu)化方式優(yōu)化后環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)耗時（分鐘）節(jié)省時間優(yōu)化說明01填寫紙質(zhì)領(lǐng)料單15簡化系統(tǒng)掃碼領(lǐng)料單312對接ERP與WMS系統(tǒng)，掃碼自動帶出物料信息02車間主任手工簽字10合并系統(tǒng)自動審核（額度內(nèi)）1（系統(tǒng)處理）9額度內(nèi)領(lǐng)料無需人工簽字，系統(tǒng)自動校驗(yàn)03倉管員手動核對庫存20取消系統(tǒng)實(shí)時同步庫存0（實(shí)時同步）20系統(tǒng)自動校驗(yàn)庫存，不足時觸發(fā)預(yù)警……2.設(shè)計(jì)優(yōu)化方案基于ECRS分析，制定詳細(xì)優(yōu)化方案，工具為流程優(yōu)化方案設(shè)計(jì)表（見表7），明確“優(yōu)化前后對比、優(yōu)化措施、預(yù)期效果、資源需求”。表7：流程優(yōu)化方案設(shè)計(jì)表流程名稱優(yōu)化前流程描述（關(guān)鍵問題）優(yōu)化后流程描述（調(diào)整措施）優(yōu)化依據(jù)（數(shù)據(jù)/標(biāo)桿）預(yù)期效果（效率/成本/質(zhì)量）責(zé)任部門資源需求（人力/技術(shù)/資金）生產(chǎn)領(lǐng)料流程紙質(zhì)單據(jù)填寫耗時、審批環(huán)節(jié)串行導(dǎo)致等待、庫存信息滯后1.系統(tǒng)掃碼領(lǐng)料單；2.額度內(nèi)系統(tǒng)自動審批；3.庫存實(shí)時同步，不足預(yù)警行業(yè)標(biāo)桿領(lǐng)料時長0.5小時/次，當(dāng)前1.2小時/次效率：領(lǐng)料時長降至0.6小時/次（↓50%）；質(zhì)量：錯誤率降至2%（↓75%）生產(chǎn)部、倉庫部、IT部IT系統(tǒng)開發(fā)（20萬元）、掃碼設(shè)備（5萬元）、員工培訓(xùn)（40人天）費(fèi)用報銷流程4位領(lǐng)導(dǎo)依次簽字、紙質(zhì)單據(jù)易丟失1.線上提交報銷單；2.并行審批（領(lǐng)導(dǎo)同時審核）；3.電子發(fā)票自動驗(yàn)真員工調(diào)研顯示“審批簽字”耗時占比60%效率：審批時長從3天縮短至1天（↓67%）；成本：打印成本降低300元/月財務(wù)部、IT部報銷系統(tǒng)升級（15萬元）、電子發(fā)票接口（8萬元）使用說明：優(yōu)化依據(jù)需結(jié)合“數(shù)據(jù)”（如流程評估矩陣得分）或“行業(yè)標(biāo)桿”（如同行業(yè)領(lǐng)料時長），避免主觀臆斷；資源需求需具體（如“IT系統(tǒng)開發(fā)20萬元”“員工培訓(xùn)40人天”），便于后續(xù)預(yù)算審批。3.評估方案可行性從“技術(shù)、資源、風(fēng)險”三個維度評估優(yōu)化方案可行性，工具為方案可行性評估表（見表8），篩選“高可行性、高價值”方案優(yōu)先實(shí)施。表8：方案可行性評估表優(yōu)化方案技術(shù)可行性（1-5分）資源可行性（1-5分）風(fēng)險等級（高/中/低）綜合得分（技術(shù)×資源×風(fēng)險系數(shù)）優(yōu)先級生產(chǎn)領(lǐng)料流程優(yōu)化4（現(xiàn)有ERP可擴(kuò)展）3（需25萬元預(yù)算）中（系統(tǒng)切換可能影響短期生產(chǎn)）4×3×0.8=9.6高費(fèi)用報銷流程優(yōu)化5（有成熟報銷系統(tǒng)）4（需23萬元預(yù)算）低（僅影響財務(wù)部）5×4×0.9=18.0高………………評分標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)可行性：1分（技術(shù)完全不成熟）→5分（技術(shù)完全成熟）；資源可行性：1分（資源嚴(yán)重不足）→5分（資源完全充足）；風(fēng)險系數(shù)：高（0.8）、中（0.9）、低（1.0）；優(yōu)先級：綜合得分≥12分為“高”，8-11分為“中”，≤7分為“低”。4.驗(yàn)證方案有效性（小范圍試點(diǎn)）對“高優(yōu)先級”方案，選擇1-2個部門試點(diǎn)，驗(yàn)證優(yōu)化效果。工具為試點(diǎn)運(yùn)行驗(yàn)證報告表（見表9），記錄試點(diǎn)過程中的問題及改進(jìn)措施。表9：試點(diǎn)運(yùn)行驗(yàn)證報告表（以“生產(chǎn)領(lǐng)料流程優(yōu)化”為例）試點(diǎn)部門試點(diǎn)周期試點(diǎn)數(shù)據(jù)（優(yōu)化前vs優(yōu)化后）問題反饋改進(jìn)措施效果確認(rèn)生產(chǎn)一部2024.3.1-3.31平均領(lǐng)料時長：1.2小時→0.55小時；錯誤率：8%→1.5%1.老員工不熟悉掃碼操作；2.系統(tǒng)偶爾卡頓1.開展掃碼操作培訓(xùn)；2.IT優(yōu)化系統(tǒng)功能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)（時長≤0.6小時，錯誤率≤2%）生產(chǎn)二部2024.4.1-4.30平均領(lǐng)料時長：1.3小時→0.58小時；錯誤率：7%→1.8%部分物料條碼缺失，無法掃碼倉庫部補(bǔ)充物料條碼標(biāo)簽達(dá)到預(yù)期目標(biāo)使用說明：試點(diǎn)周期建議2-4周，覆蓋完整業(yè)務(wù)周期（如生產(chǎn)領(lǐng)料需覆蓋月初/月中/月末）；問題反饋需具體到“操作環(huán)節(jié)”（如“老員工不熟悉掃碼操作”），避免籠統(tǒng)描述；效果確認(rèn)需對比“優(yōu)化目標(biāo)”（見表3），未達(dá)標(biāo)的需調(diào)整方案后重新試點(diǎn)。（四）試點(diǎn)運(yùn)行與全面推廣：從點(diǎn)到面，保證落地階段目標(biāo)：基于試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，完善優(yōu)化方案，制定推廣計(jì)劃，保證流程在全公司范圍內(nèi)落地執(zhí)行。1.制定全面推廣計(jì)劃工具為流程優(yōu)化推廣計(jì)劃表（見表10），明確“推廣范圍、時間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人、培訓(xùn)安排”。表10：流程優(yōu)化推廣計(jì)劃表優(yōu)化流程推廣范圍推廣時間節(jié)點(diǎn)責(zé)任人培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式考核方式生產(chǎn)領(lǐng)料流程全公司生產(chǎn)車間2024.5.1-6.30倉庫部張*1.掃碼領(lǐng)料操作；2.系統(tǒng)異常處理線下培訓(xùn)+實(shí)操演練操作考試（80分合格）費(fèi)用報銷流程全公司各部門2024.6.1-7.31財務(wù)部陳*1.線上報銷提交流程；2.電子發(fā)票線上課程+手冊提交測試報銷單（100%正確）使用說明：推廣范圍按“部門+區(qū)域”逐步擴(kuò)大，如生產(chǎn)流程先試點(diǎn)“生產(chǎn)一部”，再推廣至“生產(chǎn)二部”，最后覆蓋全車間；培訓(xùn)需包含“操作培訓(xùn)+異常處理”，如掃碼領(lǐng)料培訓(xùn)需包含“條碼損壞如何手動輸入”“系統(tǒng)卡頓如何聯(lián)系IT”等場景；考核需“實(shí)操化”，如報銷流程考核要求員工獨(dú)立提交1筆測試報銷單，保證掌握操作。2.監(jiān)控推廣過程（問題跟蹤機(jī)制）建立“問題收集-分析-解決-反饋”閉環(huán)，工具為推廣問題跟蹤表（見表11），保證推廣過程中的問題及時處理。表11：推廣問題跟蹤表問題描述涉及流程提交部門提交人優(yōu)先級（高/中/低）責(zé)任人解決措施解決時限狀態(tài)（待處理/處理中/已解決）生產(chǎn)三