2025年企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題庫(kù)及答案集一、案例分析題（每題15分，共3題）題目1：小米集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例背景：2024年，小米集團(tuán)在全球智能手機(jī)市場(chǎng)的份額持續(xù)下滑，尤其在歐美市場(chǎng)面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)。為應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，小米于2024年提出“全球本土化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重點(diǎn)加強(qiáng)在東南亞、印度和歐洲市場(chǎng)的差異化競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)剝離部分低端手機(jī)業(yè)務(wù)，聚焦高端智能生態(tài)鏈產(chǎn)品。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型引發(fā)市場(chǎng)廣泛關(guān)注。問(wèn)題：1.分析小米集團(tuán)當(dāng)前面臨的內(nèi)外部環(huán)境關(guān)鍵因素。2.評(píng)估“全球本土化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可行性及潛在風(fēng)險(xiǎn)。3.提出優(yōu)化該戰(zhàn)略的具體建議。答案：1.內(nèi)外部環(huán)境分析-外部環(huán)境：智能手機(jī)市場(chǎng)趨于飽和，歐美市場(chǎng)進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)紅海；東南亞和印度市場(chǎng)性?xún)r(jià)比需求旺盛；歐盟提出《數(shù)字市場(chǎng)法案》增加合規(guī)成本。-內(nèi)部環(huán)境：研發(fā)投入占比僅6%（低于行業(yè)均值），高端產(chǎn)品品牌溢價(jià)不足；供應(yīng)鏈?zhǔn)艿鼐壵斡绊懘嗳?；海外渠道過(guò)度依賴(lài)電商。2.戰(zhàn)略可行性及風(fēng)險(xiǎn)-可行性：東南亞市場(chǎng)滲透率不足20%，存在增長(zhǎng)空間；歐洲高端市場(chǎng)對(duì)小米生態(tài)鏈產(chǎn)品接受度高。-風(fēng)險(xiǎn)：本土化投入可能導(dǎo)致利潤(rùn)率下降；品牌形象升級(jí)周期長(zhǎng)；歐美市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)“中國(guó)制造”存在偏見(jiàn)。3.優(yōu)化建議-在歐洲市場(chǎng)推出“ProEdition”系列，強(qiáng)化高端定位；-加大印度本地化研發(fā)，推出5G網(wǎng)絡(luò)適配機(jī)型；-通過(guò)并購(gòu)歐洲智能家居企業(yè)快速獲取技術(shù)壁壘。題目2：阿里巴巴的跨境電商生態(tài)重構(gòu)案例背景：2024年，阿里巴巴通過(guò)收購(gòu)東南亞電商平臺(tái)Lazada，整合全球速賣(mài)通（AliExpress）與天貓國(guó)際資源，打造“1+1+N”跨境電商生態(tài)。但數(shù)據(jù)顯示，整合后新平臺(tái)用戶(hù)增長(zhǎng)放緩，品牌商家流失率上升至25%。為解決這一問(wèn)題，阿里巴巴啟動(dòng)“生態(tài)伙伴計(jì)劃”，給予中小賣(mài)家流量扶持。問(wèn)題：1.識(shí)別阿里巴巴跨境電商戰(zhàn)略重構(gòu)的關(guān)鍵成功要素缺失。2.分析整合過(guò)程中可能存在的組織管理問(wèn)題。3.設(shè)計(jì)“生態(tài)伙伴計(jì)劃”的量化評(píng)估指標(biāo)。答案：1.關(guān)鍵要素缺失-缺乏對(duì)Lazada本地化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的文化融合；-未建立統(tǒng)一的技術(shù)中臺(tái)支撐數(shù)據(jù)共享；-品牌商家對(duì)速賣(mài)通與天貓國(guó)際的差異化定位不清。2.組織管理問(wèn)題-三大平臺(tái)數(shù)據(jù)系統(tǒng)未打通導(dǎo)致重復(fù)營(yíng)銷(xiāo)；-新管理層對(duì)東南亞市場(chǎng)規(guī)則理解不足；-員工績(jī)效指標(biāo)未匹配協(xié)同目標(biāo)。3.量化評(píng)估指標(biāo)-商家留存率（月度）；-單月GMV增長(zhǎng)率（按品類(lèi)細(xì)分）；-新增品牌商家轉(zhuǎn)化成本（TCO）；-用戶(hù)滿(mǎn)意度NPS值（區(qū)分大中小賣(mài)家群體）。題目3：海底撈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型困境案例背景：2024年，海底撈推出“撈光光APP”，整合點(diǎn)餐、會(huì)員、外賣(mài)服務(wù)，但注冊(cè)用戶(hù)僅占門(mén)店客流的18%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。同時(shí)，線(xiàn)下門(mén)店數(shù)字化設(shè)備投入占比達(dá)30%，但員工使用率不足40%。為解決這一問(wèn)題，海底撈啟動(dòng)“數(shù)字賦能計(jì)劃”，加強(qiáng)員工培訓(xùn)。問(wèn)題：1.分析海底撈數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的核心原因。2.對(duì)比星巴克和麥當(dāng)勞的數(shù)字化成功經(jīng)驗(yàn)，提出改進(jìn)方案。3.設(shè)計(jì)“數(shù)字賦能計(jì)劃”的階段性考核標(biāo)準(zhǔn)。答案：1.核心原因-APP功能與線(xiàn)下服務(wù)脫節(jié)；-未解決“體驗(yàn)式消費(fèi)”與“效率型消費(fèi)”的矛盾；-員工對(duì)數(shù)字化工具存在抵觸心理。2.改進(jìn)方案-保留APP核心功能但簡(jiǎn)化操作流程；-在APP中嵌入“排隊(duì)提醒”等本地化服務(wù)；-將數(shù)字化工具使用納入員工考核體系。3.考核標(biāo)準(zhǔn)-APP月活躍用戶(hù)數(shù)（MAU）；-數(shù)字化工具操作熟練度抽查；-線(xiàn)上訂單占比增長(zhǎng)率；-客戶(hù)對(duì)數(shù)字化服務(wù)的滿(mǎn)意度評(píng)分。二、簡(jiǎn)答題（每題5分，共6題）題目4：波特五力模型在新能源汽車(chē)行業(yè)的應(yīng)用問(wèn)題：簡(jiǎn)述新能源汽車(chē)行業(yè)中的供應(yīng)商議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力及潛在進(jìn)入者威脅。答案：-供應(yīng)商議價(jià)能力：電池供應(yīng)商（如寧德時(shí)代）掌握核心技術(shù)，議價(jià)能力強(qiáng)；上游鋰礦資源集中度高，加劇了資源供應(yīng)商的議價(jià)能力。-購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力：高端車(chē)型消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感度低，但大眾市場(chǎng)消費(fèi)者傾向于性?xún)r(jià)比；二手車(chē)商的進(jìn)入降低了品牌商議價(jià)能力。-潛在進(jìn)入者威脅：技術(shù)門(mén)檻降低（如比亞迪垂直整合模式），但政策補(bǔ)貼退坡和品牌建設(shè)周期延長(zhǎng)，短期內(nèi)威脅有限。題目5：藍(lán)海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略的區(qū)別問(wèn)題：簡(jiǎn)述藍(lán)海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略在市場(chǎng)選擇和競(jìng)爭(zhēng)策略上的核心差異。答案：-市場(chǎng)選擇：藍(lán)海戰(zhàn)略開(kāi)辟全新市場(chǎng)空間（如共享單車(chē)）；紅海戰(zhàn)略在現(xiàn)有市場(chǎng)內(nèi)爭(zhēng)奪份額（如智能手機(jī)價(jià)格戰(zhàn)）。-競(jìng)爭(zhēng)策略：藍(lán)海通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新（如特斯拉直銷(xiāo)模式）；紅海依賴(lài)成本領(lǐng)先（如小米的生態(tài)鏈模式）。題目6：企業(yè)并購(gòu)中的文化整合問(wèn)題問(wèn)題：簡(jiǎn)述并購(gòu)后企業(yè)文化整合的三個(gè)關(guān)鍵階段及對(duì)應(yīng)措施。答案：1.認(rèn)知階段：建立文化評(píng)估體系（如霍夫斯泰德文化維度測(cè)試）；2.調(diào)整階段：設(shè)計(jì)混合文化框架（如保留核心價(jià)值觀但調(diào)整行為規(guī)范）；3.融合階段：實(shí)施“文化大使計(jì)劃”，選拔跨部門(mén)員工推廣新文化。三、計(jì)算題（每題10分，共2題）題目7：波士頓矩陣應(yīng)用問(wèn)題：某企業(yè)有四個(gè)業(yè)務(wù)單元，數(shù)據(jù)如下：-A：市場(chǎng)增長(zhǎng)率20%，相對(duì)市場(chǎng)份額1.5-B：市場(chǎng)增長(zhǎng)率5%，相對(duì)市場(chǎng)份額3.0-C：市場(chǎng)增長(zhǎng)率30%，相對(duì)市場(chǎng)份額0.8-D：市場(chǎng)增長(zhǎng)率10%，相對(duì)市場(chǎng)份額1.2請(qǐng)繪制波士頓矩陣，并給出各單元的戰(zhàn)略建議。答案：||高增長(zhǎng)率|低增長(zhǎng)率|||--|--||高份額|A（明星）|B（現(xiàn)金牛）||低份額|C（問(wèn)題）|D（瘦狗）|戰(zhàn)略建議：-A：加大投入，保持領(lǐng)先；-B：維持盈利，收割現(xiàn)金流；-C：若市場(chǎng)潛力大則轉(zhuǎn)型，否則退出；-D：逐步剝離或轉(zhuǎn)向利基市場(chǎng)。題目8：SWOT矩陣決策問(wèn)題：某科技公司SWOT分析如下：-優(yōu)勢(shì)：研發(fā)團(tuán)隊(duì)占比25%；-劣勢(shì)：產(chǎn)品線(xiàn)單一（僅智能手表）；-機(jī)會(huì)：可穿戴設(shè)備市場(chǎng)年增速15%；-威脅：蘋(píng)果推出健康監(jiān)測(cè)功能。請(qǐng)計(jì)算各策略的期望值（樂(lè)觀/悲觀/最可能），并給出首選策略。答案：|策略|樂(lè)觀值（+1）|悲觀值（-1）|最可能值（0）||--|--|--|||SO（研發(fā)+市場(chǎng)）|8|-2|6||WO（合作轉(zhuǎn)型）|4|-1|3||ST（差異化）|5|-3|4||WT（收縮）|2|-5|3|首選策略：SO（研發(fā)+市場(chǎng)）——優(yōu)先開(kāi)發(fā)健康監(jiān)測(cè)功能疊加的智能手表。四、論述題（每題20分，共2題）題目9：數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響問(wèn)題：結(jié)合案例，論述數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何重塑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并分析轉(zhuǎn)型失敗的常見(jiàn)陷阱。答案：數(shù)字化轉(zhuǎn)型通過(guò)三大機(jī)制重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：1.數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策：星巴克通過(guò)POS數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)；2.平臺(tái)生態(tài)構(gòu)建：阿里巴巴將電商與物流數(shù)據(jù)閉環(huán)；3.組織敏捷化：戴爾通過(guò)遠(yuǎn)程協(xié)作提升響應(yīng)速度。失敗陷阱：-技術(shù)工具與業(yè)務(wù)目標(biāo)脫節(jié)；-未建立數(shù)據(jù)治理體系導(dǎo)致信息孤島；-員工數(shù)字化技能培訓(xùn)不足。題目10：全球化戰(zhàn)略的演變路徑問(wèn)題：結(jié)合案例，分析企業(yè)全球化戰(zhàn)略從“成本驅(qū)動(dòng)”到“能力驅(qū)動(dòng)”的演變邏輯及關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。答案：演變路徑分三階段：1.成本驅(qū)動(dòng)階段：富士康將工廠轉(zhuǎn)移至東南亞（如2020年之前）；2.市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)階段：華為在歐盟設(shè)立研發(fā)中心（2018年）；3.能力驅(qū)動(dòng)階段：特斯拉在德國(guó)建立整車(chē)廠（2023年）。轉(zhuǎn)折點(diǎn)：-地緣政治風(fēng)險(xiǎn)（如美國(guó)制裁）；-消費(fèi)者文化差異化需求；-技術(shù)迭代速度加快。答案集一、案例分析題答案題目1：小米集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1.內(nèi)外部環(huán)境分析-外部環(huán)境：智能手機(jī)市場(chǎng)趨于飽和，歐美市場(chǎng)進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)紅海；東南亞和印度市場(chǎng)性?xún)r(jià)比需求旺盛；歐盟提出《數(shù)字市場(chǎng)法案》增加合規(guī)成本。-內(nèi)部環(huán)境：研發(fā)投入占比僅6%（低于行業(yè)均值），高端產(chǎn)品品牌溢價(jià)不足；供應(yīng)鏈?zhǔn)艿鼐壵斡绊懘嗳酰缓Ｍ馇肋^(guò)度依賴(lài)電商。2.戰(zhàn)略可行性及風(fēng)險(xiǎn)-可行性：東南亞市場(chǎng)滲透率不足20%，存在增長(zhǎng)空間；歐洲高端市場(chǎng)對(duì)小米生態(tài)鏈產(chǎn)品接受度高。-風(fēng)險(xiǎn)：本土化投入可能導(dǎo)致利潤(rùn)率下降；品牌形象升級(jí)周期長(zhǎng)；歐美市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)“中國(guó)制造”存在偏見(jiàn)。3.優(yōu)化建議-在歐洲市場(chǎng)推出“ProEdition”系列，強(qiáng)化高端定位；-加大印度本地化研發(fā)，推出5G網(wǎng)絡(luò)適配機(jī)型；-通過(guò)并購(gòu)歐洲智能家居企業(yè)快速獲取技術(shù)壁壘。題目2：阿里巴巴的跨境電商生態(tài)重構(gòu)1.關(guān)鍵要素缺失-缺乏對(duì)Lazada本地化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的文化融合；-未建立統(tǒng)一的技術(shù)中臺(tái)支撐數(shù)據(jù)共享；-品牌商家對(duì)速賣(mài)通與天貓國(guó)際的差異化定位不清。2.組織管理問(wèn)題-三大平臺(tái)數(shù)據(jù)系統(tǒng)未打通導(dǎo)致重復(fù)營(yíng)銷(xiāo)；-新管理層對(duì)東南亞市場(chǎng)規(guī)則理解不足；-員工績(jī)效指標(biāo)未匹配協(xié)同目標(biāo)。3.量化評(píng)估指標(biāo)-商家留存率（月度）；-單月GMV增長(zhǎng)率（按品類(lèi)細(xì)分）；-新增品牌商家轉(zhuǎn)化成本（TCO）；-用戶(hù)滿(mǎn)意度NPS值（區(qū)分大中小賣(mài)家群體）。題目3：海底撈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型困境1.核心原因-APP功能與線(xiàn)下服務(wù)脫節(jié)；-未解決“體驗(yàn)式消費(fèi)”與“效率型消費(fèi)”的矛盾；-員工對(duì)數(shù)字化工具存在抵觸心理。2.改進(jìn)方案-保留APP核心功能但簡(jiǎn)化操作流程；-在APP中嵌入“排隊(duì)提醒”等本地化服務(wù)；-將數(shù)字化工具使用納入員工考核體系。3.考核標(biāo)準(zhǔn)-APP月活躍用戶(hù)數(shù)（MAU）；-數(shù)字化工具操作熟練度抽查；-線(xiàn)上訂單占比增長(zhǎng)率；-客戶(hù)對(duì)數(shù)字化服務(wù)的滿(mǎn)意度評(píng)分。二、簡(jiǎn)答題答案題目4：波特五力模型在新能源汽車(chē)行業(yè)的應(yīng)用-供應(yīng)商議價(jià)能力：電池供應(yīng)商（如寧德時(shí)代）掌握核心技術(shù)，議價(jià)能力強(qiáng)；上游鋰礦資源集中度高，加劇了資源供應(yīng)商的議價(jià)能力。-購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力：高端車(chē)型消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感度低，但大眾市場(chǎng)消費(fèi)者傾向于性?xún)r(jià)比；二手車(chē)商的進(jìn)入降低了品牌商議價(jià)能力。-潛在進(jìn)入者威脅：技術(shù)門(mén)檻降低（如比亞迪垂直整合模式），但政策補(bǔ)貼退坡和品牌建設(shè)周期延長(zhǎng)，短期內(nèi)威脅有限。題目5：藍(lán)海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略的區(qū)別-市場(chǎng)選擇：藍(lán)海戰(zhàn)略開(kāi)辟全新市場(chǎng)空間（如共享單車(chē)）；紅海戰(zhàn)略在現(xiàn)有市場(chǎng)內(nèi)爭(zhēng)奪份額（如智能手機(jī)價(jià)格戰(zhàn)）。-競(jìng)爭(zhēng)策略：藍(lán)海通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新（如特斯拉直銷(xiāo)模式）；紅海依賴(lài)成本領(lǐng)先（如小米的生態(tài)鏈模式）。題題6：企業(yè)并購(gòu)中的文化整合問(wèn)題-認(rèn)知階段：建立文化評(píng)估體系（如霍夫斯泰德文化維度測(cè)試）；-調(diào)整階段：設(shè)計(jì)混合文化框架（如保留核心價(jià)值觀但調(diào)整行為規(guī)范）；-融合階段：實(shí)施“文化大使計(jì)劃”，選拔跨部門(mén)員工推廣新文化。三、計(jì)算題答案題目7：波士頓矩陣應(yīng)用||高增長(zhǎng)率|低增長(zhǎng)率|||--|--||高份額|A（明星）|B（現(xiàn)金牛）||低份額|C（問(wèn)題）|D（瘦狗）|戰(zhàn)略建議：-A：加大投入，保持領(lǐng)先；-B：維持盈利，收割現(xiàn)金流；-C：若市場(chǎng)潛力大則轉(zhuǎn)型，否則退出；-D：逐步剝離或轉(zhuǎn)向利基市場(chǎng)。題目8：SWOT矩陣決策|策略|樂(lè)觀值（+1）|悲觀值（-1）|最可能值（0）||--|--|--|||SO（研發(fā)+市場(chǎng)）|8|-2|6||WO（合作轉(zhuǎn)型）|4|-1|3||ST（差異化）|5|-3|4||WT（收縮）|2|-5|3|首選策略：SO（研發(fā)+市場(chǎng)）——優(yōu)先開(kāi)發(fā)健康監(jiān)測(cè)功能疊加的智能手表。四、論述題答案題目9：數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響數(shù)字化轉(zhuǎn)型通過(guò)三大機(jī)制重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：1.數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策：星巴克通過(guò)POS數(shù)據(jù)分析實(shí)