管理會計組織規(guī)模與生命周期對組織設(shè)計的影響第一頁，共28頁。組織規(guī)模對組織設(shè)計的影響組織規(guī)模的含義不同規(guī)模企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面的差別第二頁，共28頁。組織規(guī)模的含義組織規(guī)模即組織的大小。所謂組織規(guī)模是指一個組織所擁有的人員數(shù)量以及這些人員之間的相互作用的關(guān)系。人員的數(shù)量在某種意義上對組織結(jié)構(gòu)的影響是決定性的。組織規(guī)模影響著組織的結(jié)構(gòu)，在組織發(fā)展的不同階段，組織規(guī)模的影響又有所不同。第三頁，共28頁。不同規(guī)模企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面的差別規(guī)?；潭燃瘷?quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比列第四頁，共28頁。在規(guī)范化程度的區(qū)別大型組織可以通過制定和實施嚴格的規(guī)章制度，并按照一定的工作程序來控制和實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，員工和部門的業(yè)績也容易考核，因此組織的規(guī)?；潭容^高。小型組織可以憑借管理者的能力來對組織進行控制，組織顯得比較松散而富有活力，因此規(guī)范化程度比較低。第五頁，共28頁。在集權(quán)化程度上的區(qū)別大型組織中決策往往是由那些具有完全控制權(quán)的高層主管做出的，因而組織的集權(quán)化程度較高。組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)化，再分權(quán)程度較高的組織中，決策更多的是在較低的層次上作出來的，因此決策速度越快，信息反饋的也就越及時。第六頁，共28頁。在復(fù)雜化程度上的區(qū)別大型組織的復(fù)雜化程度高，隨著組織規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜化，主要表現(xiàn)在橫向復(fù)雜性和縱向復(fù)雜性。小型組織的復(fù)雜化程度低。第七頁，共28頁。在人員結(jié)構(gòu)比率的區(qū)別在迅速成長的組織中，管理人員比其他人員增幅大得多。在組織衰退過程中，管理人員的減幅要比其他人員減幅笑的多?？偨Y(jié)：專業(yè)人員比列上升，中高層行政人員的比列下將最終達到一個相對均衡的狀態(tài)。第八頁，共28頁。大型組織和小型組織的區(qū)別大型組織小型組織規(guī)模經(jīng)濟性適應(yīng)性靈活性全球發(fā)展區(qū)域發(fā)展集權(quán)化程度比較高分權(quán)化程度比較高縱向分層機械式扁平結(jié)構(gòu)有機式復(fù)雜結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的市場尋找利基（Niche）市場管理人員比率下降其他人員比率下降“組織人”企業(yè)家第九頁，共28頁。組織規(guī)模對組織設(shè)計的影響結(jié)構(gòu)要素小型企業(yè)大型企業(yè)1.管理層次數(shù)目少多2.部門和職務(wù)數(shù)量少多3.分權(quán)程度低高4.技術(shù)和職能的專業(yè)化低高5.正規(guī)化程度低高6.書面溝通和文件數(shù)量少多7.專業(yè)人員比率小大8.文書、辦事人員比率小大9.中高層行政人員比率大小第十頁，共28頁。彼得·布勞對組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)關(guān)系的分析美國組織學(xué)家彼得·布勞（PeterBlau）在分析總結(jié)組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響時，明確指出：“規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)最重要的因素，但是，在組織初期組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響要大于當(dāng)組織規(guī)模達到一定程度后再擴大時對組織結(jié)構(gòu)的影響程度?！崩纾?dāng)一個組織的總?cè)藬?shù)從原來的600人增加到700人時，其對組織結(jié)構(gòu)的影響程度就大于從原來2600人增加到2700人的影響。第十一頁，共28頁。布勞關(guān)于組織規(guī)模影響組織結(jié)構(gòu)程度分析圖組織規(guī)模低高組織結(jié)構(gòu)差異化程度60070026002700Y2X2Y1X1第十二頁，共28頁。小結(jié)組織結(jié)構(gòu)決定了一個組織的性質(zhì)和功能、組織內(nèi)部信息溝通的方式和權(quán)力責(zé)任關(guān)系。組織就是在這個基礎(chǔ)上，通過各組織要素的互動，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。組織的實質(zhì)雖然是人的活動和人與人之間的關(guān)系，但組織結(jié)構(gòu)卻是組織中人與人發(fā)生相互作用的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)對組織的重要性還表現(xiàn)在：

①它是保持組織內(nèi)部關(guān)系持久、穩(wěn)定、有序化以形成組織合力的手段；②使一個組織的管理者獲得必要的對組織進行控制的權(quán)威和手段；③增強組織成員協(xié)同地完成組織目標(biāo)的可能性；④有利于加強和改善組織內(nèi)部信息溝通；⑤要進行組織變革，同時必須從組織結(jié)構(gòu)上著手，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是進行組織變革的重要手段。第十三頁，共28頁。生命周期對組織設(shè)計的影響概念：在企業(yè)成長過程，如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的階段，在每一階段上，都具有獨特組織特征和不同的組織危機，企業(yè)的這種成長過程和階段，稱之為企業(yè)的生命周期。1972年，美國哈佛大學(xué)的葛瑞納教授（LarryE.Greiner）在《組織成長的演變和變革》一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期的概念，劃分為5個階段。1983年美國的奎因（RobertE.Quinn）和卡梅?。↘imCameron）在《組織的生命周期和效益標(biāo)準(zhǔn)》一文中，把組織生命周期簡化為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細階段。第十四頁，共28頁。生命周期演進的階段創(chuàng)業(yè)階段(Entrepreneurialstage)集合階段（Collectivitystage）規(guī)范化階段（Formalizationstage）精細階段（Elaborationstage）第十五頁，共28頁。創(chuàng)業(yè)階段主要特點：公司創(chuàng)建者多是技術(shù)人員或企業(yè)主，他奉行技術(shù)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向，把全部精力集中在制造和銷售新產(chǎn)品上，并不重視管理方面的活動。企業(yè)往往還沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工粗，職工間的交流多采用非正式的方式。每日工作時間較長。依賴適當(dāng)?shù)膱蟪昊蚍窒砉蓹?quán)。對企業(yè)內(nèi)部活動的控制，主要依靠才依靠創(chuàng)業(yè)者親自監(jiān)督。主要危機：領(lǐng)導(dǎo)危機解決方法：創(chuàng)業(yè)人學(xué)會當(dāng)管理者或聘請一名新的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。

第十六頁，共28頁。案例：apple計算機公司的創(chuàng)業(yè)階段始于StevenJobs和StephenWozniak在Wozniak父母的修車房中創(chuàng)立。軟件公司像Microsoft和lotusDevelopment的創(chuàng)業(yè)階段是它們編寫和上市銷售最初的軟件階段.當(dāng)Apple開始迅速成長時，A.C.Markkula則成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，因為無論是Jobs還是Wozniak都不具備能力和責(zé)任去管理這個正在擴張的公司。第十七頁，共28頁。集合階段

主要特點：建立按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，人員有較明確的職責(zé)和分工。主要的管理制度初步建立起來。如建立起比較正規(guī)的會計制度，采購、銷售、倉庫管理也有相關(guān)的管理制度。初步建立職工的激勵制度和工作標(biāo)準(zhǔn)。以部分代替領(lǐng)導(dǎo)人的親自監(jiān)督。職工之間的溝通開始采用正式的、書面的溝通方式。公司經(jīng)理及其高級助手掌握各項指揮、決策權(quán)利，下層管理人員只能是職能專家，執(zhí)行命令，沒有自主權(quán)。

第十八頁，共28頁。危機：缺乏自主權(quán)危機

解決方法：實行分權(quán)，并在分權(quán)后強調(diào)管理的正規(guī)化，以尋求適當(dāng)?shù)目刂坪蛥f(xié)調(diào)。

案例：apple公司在迅速成長的1978—1981年間處在集合階段，當(dāng)主要生產(chǎn)線建成是，雇員們就投入到企業(yè)中并且有超過2000人簽約受雇。第十九頁，共28頁。規(guī)范化階段

主要特點：實行分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)，日常的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)下放到由較低的管理層次來行使。高層管理主要從事經(jīng)營戰(zhàn)略和重大的財務(wù)、人事決策，以及處理公司的例外性事物。組織結(jié)構(gòu)強調(diào)專業(yè)化、制度化、規(guī)范化，規(guī)章制度得到進一步健全并得到嚴格的執(zhí)行。對下級職工的考核和激勵，不憑領(lǐng)導(dǎo)者個人的感情和印象，而依靠正規(guī)的、客觀的獎懲制度。書面的、正式的信息溝通方式大大增加。第二十頁，共28頁。危機：文牘主義（官僚）危機解決方法：實行協(xié)作、團隊的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理第二十一頁，共28頁。精細階段

主要特點：注意通過小組的群體活動來迅速解決各種問題，該小組由各職能部門人集合；常常采用矩陣的組織結(jié)構(gòu)；削減公司總部職員，分派到各個小組中去，起咨詢作用而不是現(xiàn)場指揮。物質(zhì)獎勵是依據(jù)小組的工作成績，而不是個人成績。在整個組織中鼓勵創(chuàng)新精神，反對僵化、守舊。

第二十二頁，共28頁。企業(yè)發(fā)展到這一階段，達到了成熟階段，但它仍需要更新，以適應(yīng)變化了的內(nèi)外部環(huán)境。面對更新，企業(yè)可能由三種發(fā)展前途：1）企業(yè)又進行了進一步改革和創(chuàng)新。如高層管理人員的經(jīng)常培訓(xùn)和更替、機構(gòu)和規(guī)章的精簡，使得企業(yè)得到進一步的發(fā)展和成長。（2）作為一個成熟的企業(yè)而穩(wěn)定存在。保持已有的規(guī)模和市場份額。（3）遇到新的的危機而得不到解決，從而衰退下去。第二十三頁，共28頁。案例：在Apple公司的力圖更新階段，高層領(lǐng)導(dǎo)就被更換過兩次，即Johnsculley和他的后任MickaeSpindler都被迫辭職，GilberAmelio最近獲得執(zhí)掌權(quán)并努力是Apple的銷售和利潤回復(fù)成長.Sculley和Spindler為努力控制成本和提高邊際利潤而消減了數(shù)千個工作崗位。Amelio正面臨著某個未來Apple首席執(zhí)行官的威脅性挑戰(zhàn)，公司也同時面臨著創(chuàng)造新產(chǎn)品和大量消減成本以保持競爭力的要求。組織需要勇敢的領(lǐng)導(dǎo)面對這個階段的危機和向新時代邁進，如果成熟的組織不能越過周期性的更新，它們就將衰退。能夠度過第一年的企業(yè)中有84%在5年之內(nèi)仍將失敗，因為它們不能夠從創(chuàng)業(yè)階段實行轉(zhuǎn)變。并且當(dāng)組織跨入生命周期未來階段是這種轉(zhuǎn)變將更為困難。不能成功解決有關(guān)轉(zhuǎn)變問題的組織，其成長會受到限制甚至導(dǎo)致失敗。第二十四頁，共28頁。第二十五頁，共28頁。組織在生命周期四個階段上的特點特點創(chuàng)業(yè)階段非官僚行政機構(gòu)集合階段前官僚行政機構(gòu)規(guī)范化階段官僚行政機構(gòu)精細階段強官僚行政機構(gòu)結(jié)構(gòu)非規(guī)范性，個人表現(xiàn)基本上非規(guī)范，有某些程序規(guī)范性程序，勞動分工和新的專業(yè)化增加官僚制的團隊工作，小公司思維產(chǎn)品和服務(wù)單一產(chǎn)品或服務(wù)有主要產(chǎn)品或服務(wù)有差別產(chǎn)品或服務(wù)線多重產(chǎn)品或服務(wù)線獎金和控制系統(tǒng)個人，家長式個人，服務(wù)于勞動非人際交流，規(guī)范化的系統(tǒng)廣泛性，改變產(chǎn)品和部門創(chuàng)新由業(yè)主，管理