全面預算與績效評價

周國海教授是中國總會計師協(xié)會專家項目組的重要成員，具有深厚的財務與會計學術背景和豐富的實踐經(jīng)驗。他在財務管理、

成本控制、企業(yè)內(nèi)部控制、會計信息化等多個領域有著深入的研究和顯著的貢獻。周教授不僅在學術界享有盛譽，還經(jīng)常參與

企業(yè)和政府部門的財務咨詢項目，致力于優(yōu)化財務管理流程和提升企業(yè)運營效率。

一：周國海教授主要研究領域與貢獻

1.財務管理：研究企業(yè)財務報表分析、預算管理、財務決策等，幫助企業(yè)提升財務管理水平。

2.成本控制：在成本核算方法、成本控制策略等方面有深入研究，幫助企業(yè)有效降低運營成本。

3.企業(yè)內(nèi)部控制：研究內(nèi)部控制體系的建立與優(yōu)化，提升企業(yè)的內(nèi)部治理水平。

4.會計信息化：探討會計軟件的應用及會計信息系統(tǒng)的設計與實施，推動會計工作的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

二：周國海教授的教學與培訓

周國海教授在各類財務管理研討會和培訓班上擔任講師，課程內(nèi)容涵蓋財務管理、成本控制、風險管理、校務管理等多個方面。

他的課程內(nèi)容理論與實踐相結(jié)合，通過深入淺山的講解和平富的案例分析，幫助學員掌握實用的財務管理技能。

三：周國海教授的課件與課程

周教授的課件內(nèi)容結(jié)構(gòu)嚴謹、條理清晰，涵蓋了企業(yè)財務管理的各個方面。他的企業(yè)風險控制課件詳細介紹了風險識別、評估、

控制和監(jiān)控的全過程，結(jié)合實際案例，提供了系統(tǒng)性、實用性的解決方案。

四：周國海教授對中國財務界的影響與貢獻

周國海教授在學術研究、教學培訓和實際應用中均有重要影響。他的研究成果和教學方法受到了廣泛的認可和好評，對提升企

業(yè)財務管理水平和推動會計學科發(fā)展做出了重要貢獻。

如果需要進一步了解周國海教授的具體課程或課件內(nèi)容，可以聯(lián)系相關教育機構(gòu)或協(xié)會獲取詳細信息。

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前言

20世紀20年代，全面預算管理在美國通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生

并運用之后，這一方法很快成為大型工商企業(yè)的標準管理程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)

機制，發(fā)展成為現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營管

理機制，并逐漸占據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制的核心位置。20世紀80年代后，全面預算管理日趨成

熟，成為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，并風行于世界各地。

全面預算管理是管理會計的一個基本工具方法，也是在各種具體的預算編制方法基礎

上形成的一種組織形式，將預算工作從少數(shù)財務人員從事的工作擴展為企業(yè)全員參與的工

作。本書圍繞“全面預算”這一主題，從全面預算管理原理、全面預算體系及工具方法、

全面預算管理基本流程、全面預算管理組織機構(gòu)，再深入到全面預算的編制、全面預算執(zhí)

行、全面預算控制、全面預算考評、績效評價從不同視角，進行了全面、綜合的論述與講

解。在全書的編寫過程中，我們既考慮了全面預算管理制度建設的需要，也將組織架構(gòu)、

業(yè)務流程等進行了適度的整合與恰當?shù)氖崂?，同時突出前饋機制在預算管理中的作用及其

具體應用。本書不僅注重預算的編制，更將全全面預算執(zhí)行、全面預算控制、全面預算考

評、績效評價等嵌入到企業(yè)經(jīng)營目標責任及部門績效等的評價之中，使全面預算管理更加

全面與完整，更具科學性與可操作性。

對編寫過程中引用一些業(yè)內(nèi)優(yōu)秀文章及著作的精華部分的優(yōu)秀作者，在此表示真誠的

感謝！

限于編者水平與經(jīng)驗，書中難免存在疏漏或不妥之處，敬請讀者批評指正。

周國海

2021年9月于北京

3

目錄

第一章全面預算管理原理....................................................5

第一節(jié)全面預算管理的起源與發(fā)展.........................................6

第二節(jié)全面預算管理的特征及作用.........................................9

第三節(jié)全面預算管理與績效評價的關系....................................12

第二章全面預算體系及工具方法..............................................14

第一節(jié)全面預算的基本內(nèi)涵...............................................14

第二節(jié)全面預算體系.....................................................15

第三節(jié)全面預算的工具方法...............................................16

第三章全面預算管理基本流程................................................19

第一節(jié)企業(yè)預算目標的確定與分解........................................19

第二節(jié)制定全面預算制度................................................29

第三節(jié)設計預算表格....................................................45

第四章全面預算管理組織機構(gòu)................................................55

第一節(jié)全面預算管理組織機構(gòu)............................................55

第二節(jié)預算管理委組織機構(gòu)的構(gòu)成及主要職責...............................58

第五章全面預算的編制.....................................................65

第一節(jié)全面預算的編制原則..............................................65

第二節(jié)全面預算的編制要點..............................................67

第三節(jié)全面預算編制流程與邏輯..........................................69

第四節(jié)全面預算的編制...................................................75

第五節(jié)全面預算編制的應用..............................................99

4

第六章全面預算執(zhí)行.......................................................138

第一節(jié)預算執(zhí)行中存在的問題及對策......................................138

第二節(jié)預算執(zhí)行與授權(quán)..................................................142

第三節(jié)預算責任主體及信息反饋..........................................148

第四節(jié)預算調(diào)整........................................................151

第七章全面預算控制.......................................................161

第一節(jié)全面預算監(jiān)控的內(nèi)涵.............................................161

第三節(jié)全面預算管理控制預警系統(tǒng).......................................165

第五節(jié)預算差異分析....................................................186

第六節(jié)全面預算控制應用...............................................207

第八章全面預算考評.........................................................225

第一節(jié)全面預算考評概述.................................................226

第二節(jié)全面預算考評指標的設計.........................................228

第九章績效評價............................................................240

第一節(jié)績效評價概述......................................................241

第二節(jié)績效評價體系及操作流程.........................................245

第三節(jié)業(yè)績激勵........................................................250

第四節(jié)企業(yè)績效評價與激勵相關性分析...................................255

第五節(jié)績效評價的應用.................................................260

參考文獻...................................................................289

第一章全面預算管理原理

【學習目標】了解預算的發(fā)展歷程；熟悉全面預算管理與績效評價的關系；掌握全面預算

管理的概念；掌握全面預算管理的特征及作用。

第一節(jié)全面預算管理的起源與發(fā)展

全面預算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略定位為導向，以企業(yè)按規(guī)范的流程編制的全面預算為基

礎，涉及全方位、監(jiān)督全過程、面向全員，集執(zhí)行、監(jiān)控、考評、激勵于一體的企業(yè)綜合

管理控制系統(tǒng)。預算管理起源于英國發(fā)展于美國；在西方的發(fā)展歷程經(jīng)歷了萌芽期、發(fā)展

期和成熟期如今已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管埋中不可或缺的一部分?？v觀我國預算管埋的發(fā)展歷

程，我國預算管理經(jīng)歷了古代雛形階段、萌芽階段、新中國成立后的探索階段、發(fā)展階段。

以下將從兩個方面分別闡述預算管理的發(fā)展歷程。

一、預算管理在西方的發(fā)展歷程

(-)預算管理在西方發(fā)展的前茅期

預算管理1215年起源于英國，起源的初期僅服務于政府，起到費用的控制政府費用支

出的作用。預算管理自1890—1920年在美國得到了空前發(fā)展，與此同時也被美國的一些公

司接受。19世紀末至20世紀20年代末在這一時期屬于預算管理在西方的萌芽期，1921

年6月美國政府頒布《預算與會計法案》(TheBudgetandAccounting)。19世紀末美國

企業(yè)在預算管理的萌芽階段，只是將預算應用于廣告費用的分配，其目的只是限制支出而

已。在第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，美國工業(yè)得到了迅速發(fā)展，與此同時企業(yè)盲目擴張、生產(chǎn)

過剩、產(chǎn)品滯銷等問題；一切的一切迫使企業(yè)管理者不得不積極有效解決發(fā)展中所存在的

上述問題；于是杜邦化學公司和通用汽車公司便開始了產(chǎn)品與銷售市場以及市場與企'也規(guī)

模的探索，率先將預算引入企業(yè)管理。1922管理會計創(chuàng)始人美國學者麥金西(James

OscarMckinsey)出版了關于預算管理理論及預算管理方法的論著《預算控制》(Budgetary

Control),該書的出版標志著企業(yè)預算管理理論開始形成；并且在企業(yè)中得到快速普及。

1924年麥金西的《預算控制》被翻譯成日語在日本傳播為日本的預算管理的發(fā)展奠定了理

論基礎，隨后英國、德國的一些企業(yè)也隨之效仿。

(二)預算管理在西方發(fā)展期

20世紀20年代預算管理在杜邦化學公司、美國通用電氣公司和通用汽車公司應用之

后取得了較為顯著的成效，于是便很快地被其他工商企業(yè)普遍使用并且隨著時間的推移企

業(yè)預算管理得到了良好的發(fā)展。在這一時期的企業(yè)為了適應市場發(fā)展趨勢，在激烈的競爭

中占有一席之地處于較為有力的地位，西方會計將盈虧平衡點分析法、彈性預算、法變動

成本法引入企業(yè)管理；建立量化的財務管理模式，用以進行預測、決策組織和控制生產(chǎn)以

達到提高競爭能力的目的。量化財務管理模式的建立更進一步促進了預算管理的發(fā)展和完

善。20世紀70年代零基預算(zero-basebudgeting,ZBB)在西方國家興起，零基預算

興起之初用于政府預算。1970年美國得州儀器公司的彼得?派爾首先將零基預算應用于公

司費用預算的編制，1971年在公司所有部門預算的編制中推行零基預算編制法并取得成功。

(三)預算管理在西方發(fā)展的成熟期

20世紀80年代后期，伴隨著美國哈佛大學的羅伯特S.卡普蘭(RobertS.Kaplan)

教授和戴維P.諾頓(DavidP.Norton)創(chuàng)造的“基于戰(zhàn)略的平衡積分卡”；以及卡普蘭

和羅賓?庫珀(RobinCooper)教授的“作業(yè)成本制度”的相繼出現(xiàn)使得企業(yè)預算管理更

趨向于成熟。時代在進步科技在發(fā)展世界步入了信息時代，80年代后期ERP系統(tǒng)

(enterpriseresourceplanning)在企業(yè)管理領域出現(xiàn)；在ERP的促進下企業(yè)預算管理進

入了成熟期。

二、預算管理在我國的發(fā)展歷程

(-)古代雛形、及近代萌芽階段

在我國預算思想的雛形，可追溯到春秋時代，孫子兵法《始計篇》中的“夫未戰(zhàn)而妙

勝者，得算多也，未戰(zhàn)而妙不勝者，得算少也?！睂O子說的是開戰(zhàn)前就預計能夠取勝，是

因為籌劃周密，勝利條件充分；開戰(zhàn)不能取勝，是因為籌劃疏漏，條件不足，更何況不作

籌劃，毫無條件呢？西漢武宣時期禮學家戴圣編定《禮記?中庸》中的“凡事預則立，不

預則廢"；無一不是預算雛形的佐證。中國的預算制度始于清末，光緒三十四年(公元1908

年)，憲政編查館與資政院就預備立憲合擬《逐年籌備事宜清單》規(guī)定，第六年試辦全國預

算。宣統(tǒng)二年(公元1910年)試辦，宣統(tǒng)三年財政預算文案，這財政預算文案是現(xiàn)代預算

預算在中國出現(xiàn)的標志。在南京國民政府時期，預算制度得到了緩慢發(fā)展，1932年9月24

日國民政府經(jīng)過較長時間的準備后頒布了中國歷史上第一部《預算法》，標志著中國預算制

7

度經(jīng)歷二十余年的發(fā)展已經(jīng)基本定型。但是這里所說的預算都是政府預算。

（二）新中國成立后企業(yè)預算的探條

20世紀50年代開始，我國企業(yè)推廣班組核算管理，業(yè)績考評的責任中心以班組為單

位。班組核算制是20世紀50年代重要的會計改革與創(chuàng)新。20世紀80年代，我國企業(yè)推

行責任會計制度、目標管理、內(nèi)部銀行、市場預測等多種企業(yè)管理方法；這些做法或多或

少都有企業(yè)預算方面的影子。

改革開放以后，越來越多西方先進的企業(yè)管理理念進入中國。20世紀80年代初，我國一

些企業(yè)采用管理會計，促進了我國企業(yè)預算的發(fā)展。在企業(yè)實行預算管理的基礎上，全面

預算管理作為管理會計的基本工具、基本方法，在我國部分企業(yè)出現(xiàn)。

20世紀80年代末90年代初，我國企業(yè)開始積極探索預算管理模式。如：山東華樂集

團、新興鑄管公司、山東亞星集團、上海寶鋼集團、青島啤酒股份等都開始進行企業(yè)全面

預算管理的探索。1994年，新興鑄管股份有限公司推行全面預算管理，效果顯著：1995

年起，人均利潤連續(xù)多年居鋼鐵企業(yè)首位。90年代末，上海寶鋼集團開始實施全面預算管

理，以現(xiàn)金流量為核心，成效顯著。

（三）企業(yè)全面預算管理發(fā)進人展的快車道

2。00年至今，隨著改革開放的深入，我國市場經(jīng)濟體制逐步建立，企業(yè)全面預算管理

在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮了顯著作用，越發(fā)受到重視。企業(yè)全面預算管理已經(jīng)上升到企業(yè)經(jīng)

營機制和戰(zhàn)略管理的高度，在企業(yè)實踐中被大力推行。2000年9月，國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布《國

有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》，明確要求企業(yè)建立全面

預算管理制度；2001年4月，財政部發(fā)布《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》，再次要

求企業(yè)實行財務預算管理制度；2002年4月，財政部發(fā)布《關于企業(yè)實行財務預算管理的

指導意見》，又一次強調(diào)企業(yè)應實行包括財務預算在內(nèi)的全面預算管理制度。

2。08年6月，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合制定《企業(yè)內(nèi)部控制基

本規(guī)范》，第三十三條“要求企業(yè)實施全面預算管理制度，明確各責任單位在預算管理中的

職責權(quán)限，規(guī)范預算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，強化預算約束”；2010年，財政部

會同證監(jiān)會、審計署?、銀監(jiān)會、保監(jiān)會制定《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號一一全面預算》

等18項應用指引。

上述多個行政規(guī)章、制度的頒布和執(zhí)行，標志著企業(yè)全面預算管理在我國得到廣泛認

同，并將進入實施和規(guī)范階段。

（^）未來展望

當前，越來越多的企業(yè)實行全面預算管理其所帶來的效益也愈加明顯，而隨著實踐經(jīng)

驗的豐富，使企業(yè)全面預算管理的社會認可度迅速提升；促進了我國更多的企業(yè)預算管理

的快速發(fā)展，并逐步步入成熟階段；最終將提高我國各類不同性質(zhì)，不同體制，不同類型

的企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的競爭力。

第二節(jié)全面預算管理的特征及作用

全面預算管理是一種全新的管理模式，他將企業(yè)未來戰(zhàn)略目標量化，通過重建企、業(yè)內(nèi)

部管理控制架構(gòu)，整合企業(yè)內(nèi)部的財務資源和非財務資源，并優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)管理流程，分

解落實責任目標，強調(diào)業(yè)績評價，可以將企業(yè)戰(zhàn)略行動更加具體化，數(shù)據(jù)化，將此數(shù)據(jù)分

解落實到企業(yè)年度的生產(chǎn)經(jīng)營具體計劃中，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標通過全面預算來實現(xiàn)。

由于全面預算是企業(yè)按自上而下部署，又自下而上匯總的責任網(wǎng)絡體系來推進的，其實質(zhì)

是通過責任預算和具體目標的落實讓全體員工學會承諾與責任，學會思考與學習，學會自

覺和自律，最終沉淀形成企業(yè)的文化，進而產(chǎn)生企業(yè)的核心競爭力。因此我們必須理解全

面預算管理概念其特征、作用及在企業(yè)管理中的地位。

一、全面預算管理的特征

（一）成略性

全面預算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)，沒有預算支持的公司戰(zhàn)略是不具備

操作性的、空洞戰(zhàn)略；而沒有戰(zhàn)略引導為基礎的公司預算是沒有目標的預算，也就難以提

升公司競爭能力和公司價值。預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的落地，預算管理溝通了企業(yè)戰(zhàn)略

與經(jīng)營活動的關系，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長短期預算計劃得以銜接；使日常

的經(jīng)營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預算系統(tǒng)。

（二）系統(tǒng)性

全面預算管理是公司治理結(jié)構(gòu)下出資者與經(jīng)理層的“游戲規(guī)則”在現(xiàn)代企業(yè)制度下，出資

人與經(jīng)理之間是一種委托代理關系，經(jīng)理人受控于出資人的戰(zhàn)略和財務控制。企業(yè)只有通

過預算才能明確出資人與經(jīng)理人的各自權(quán)利和義務。全面預算管理明確了公司內(nèi)部各層級

的委托代理關系，形成了從上到下的委托代理關系的系統(tǒng)性。

（三）全面性

全面預算管理是一項全員、全過程、全方位管理活動，絕不是財務部門一個部門能

夠完成的事，預算的編制與執(zhí)行及控制等環(huán)節(jié)需要公司各個部門的積極參與與配合。全面

預算管理是一項全過程的管理活動，預算編制要體現(xiàn)事前控制，預算的執(zhí)行與控制主要提

現(xiàn)事中控制，預算的評價主要體現(xiàn)事后控制。全面預算管理，是一項全方位管理活動，涉

及企業(yè)未來一定時期內(nèi)的全部活動。

（四J機制性

全面預算管理是企業(yè)日常業(yè)務、財務收支活動的控制標準，預算的顯著特征在于它是

一種控制機。從全面預算管理的本身看它是一種自我約束、自我管理機制，即全面預算管

理本身是一個機制化的過程，具有鮮明的程序性，如需要編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、考評

等，機制設立的目的是降低預算風險。在企業(yè)日常運營過程中一切成本費用支出和現(xiàn)金流

量都必須納入預算軌道，以預算指標為基礎，不允許超預算運行；對因特殊情況確實需要

調(diào)整預算的，應嚴格按照程序提出預算調(diào)整報告或追加申請，批準后方可實施。

（五）柔性（應用性）

公司的經(jīng)營管理受到公司內(nèi)部進外部的各種影響，編制預算時很難準確地預測未來一

年或幾年的情況，因此公司所建立的預算一般會偏離實際情況。為了保證預算的嚴肅性，

一般情況不允許修改，但是如果預算實施的客觀環(huán)境發(fā)生實質(zhì)性變動應對預算加以調(diào)整。

比如當公司又面臨新的增加經(jīng)濟利益的機會時，無論事前是否列入預算，公司都必須應對

這些機會進行收益和風險分析，在控制風險的前提下抓住機會，不能因為預算而放棄額外

的收益。

二、全面預算管理的作用

全面預算管的作用概括為以下五個方面

10

（-）公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具

企業(yè)戰(zhàn)略制定得再好，如果得不到有效實施，終不能將美好圖和愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，甚至

可能因?qū)嶋H運營背離戰(zhàn)略目標而導致經(jīng)營失敗。為了實現(xiàn)企業(yè)整體的經(jīng)營目標，就必須按

照目標一致的原則明確各職能部門的具體工作目標。為了確定目標是否達到就需要有度量

手段，度量目標完成情況的i種方法就是靠預算。預算作為計劃的數(shù)量劃，不僅明確了企

業(yè)一定時期的經(jīng)營總目標，而且也明確了各個部門的具體工作目標和努力方向，為企業(yè)提

供了經(jīng)營目標的一個全面框架。將根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定的經(jīng)營目標進行分解、落實，可以使

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和具體行動方案緊密結(jié)合，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動"，確保企'也發(fā)

展和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（二）規(guī)冠業(yè)務流程

通過實施全面預算管理，明確各單位的分工可，減少各單位操作中的隔閡，防止部門

之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，提高運作效率。預算是企業(yè)成員行動的路線，它表明了企業(yè)內(nèi)部

各級、各部門、各成員怎樣工作才能達成企業(yè)的總體目標不同層次、不同單位之間預算信

息的傳遞、協(xié)調(diào)可以引導企業(yè)的整體活動，能有效地避免無序的部門行為。

（三）監(jiān)督控制

全面預算的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一項工具，即預算本身不是最終目標，而是為實

現(xiàn)企業(yè)目標所采用的管理與控制手段，該手段可以有效控制企業(yè)風險。，乜是企業(yè)在此過

程中所面臨的各種風險的識別、預測、評估與控制過程。因此，實施全面預算是企業(yè)內(nèi)部

控制的重要方法和手段有利于防范企業(yè)風險。

（合理配置費派

全面預算的制定和實施過程，就是企業(yè)不斷量化的工具，使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有

的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程通過預算編制協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使資源達到最

優(yōu)配置，并通過預算的執(zhí)行控制、分析、調(diào)整使企'也實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。

（五）績效評價的依據(jù)

全面預算為企業(yè)對各部門的評價提供了依據(jù)。企業(yè)可以根據(jù)全面預算的完成情況，在

分析各部門實際偏離預算的程度和原因的基礎上，進行詳細的分析；根據(jù)實際情況進行總

結(jié)，在企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)整預算或改進本身的工作。劃清責任、評定業(yè)績、實行獎懲，從

而調(diào)動員工的積極性，促使各部門為完成預算目標更加積極的工作。

第三節(jié)全面預算管理與績效評價的關系

一、全面預算管理是實現(xiàn)績效評價的工具

隨著全面預算管理在國內(nèi)的逐步推廣，預算正被越來越多的企業(yè)所重視，成為企業(yè)經(jīng)營管

理的重要手段和工具。企業(yè)期望通過預算解決目標分解、經(jīng)營預測、成本控制、提升管理

基礎等現(xiàn)實目的，更多的管理者則把預算重點放在如何落實部門責任、加強企業(yè)內(nèi)部評價

上。那么，預算應如何實現(xiàn)這一功能呢？從企業(yè)綜合價值管理的角度理解，預算本身并不

是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。

二、預算管理和績效管理在企業(yè)綜合價值管理中的功能和所處的位置

預算管理和績效評價是構(gòu)成企業(yè)綜合價值管理的重要環(huán)節(jié)，其中預算管理處于上游，聯(lián)接

企業(yè)戰(zhàn)略和績效評價，績效評價處于下游，聯(lián)接預算管理和薪酬激勵。

企業(yè)從中長期戰(zhàn)略規(guī)劃到年度的經(jīng)營計劃，是對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解過程和落實到年度經(jīng)營策

略的產(chǎn)生過程，在這個過程中，圍繞著戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要制定出下一經(jīng)營年度需要做哪

些事情，做這些事情要達到什么樣的經(jīng)營效果等內(nèi)容，接下來，企業(yè)通過預算對現(xiàn)有的和

潛在的資源進行合理配置，以期望達到企業(yè)制定的年度總目標，并將總目標分解到各業(yè)務

單元和責任組織，從而形成詳細和明確的分解目標。為了保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)，需要將

各'業(yè)務單元和責任組織的分解目標納入企業(yè)績效評價中，通過實施績效評價和薪酬激勵等

績效管理手段，促使企業(yè)發(fā)展向戰(zhàn)略目標靠攏。

然而許多企業(yè)管理者在推行預算管理的過程中，雖然認識到預算管理的重要，卻并沒有真

正理解預算管理與績效評價之間的關系，不知道如何實現(xiàn)預算管理和績效評價的有效整合,

這必然導致事倍功半，甚至帶來與預期相悖的反效果。

三、預算目標與績效評價的關系

預算目標的制定過程是對企業(yè)資源合理配置的過程，在這一過程中，預算目標要充分考慮

到企業(yè)內(nèi)各責任主體的資源潛力和協(xié)作效果，對資源的產(chǎn)出效益進行有效挖掘，對創(chuàng)造效

益的過程進行嚴謹預估和論證，這些配置過程中產(chǎn)生的各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)都為目標實現(xiàn)過程中的

績效溝通和數(shù)據(jù)分析提供了參照標準，使部門和員工的績效評價真正擁有明確、可行的目

標，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。

企業(yè)價值的體現(xiàn)要綜合反映出企業(yè)利益相關者的利益需求，這些利益相關者除了企業(yè)

所有者和經(jīng)營者外,還包括與企業(yè)相關的債權(quán)人、供應商、政府及社會等利益團體和機構(gòu)，

他們從更廣泛的角度，關注企業(yè)所創(chuàng)造的價值及所能獲取的回報，預算的資源配置功能體

現(xiàn)在指標的安排中，兼顧了所有者'業(yè)績和相關者利益業(yè)績、企業(yè)長期發(fā)展和短期獲利業(yè)績,

構(gòu)成和豐富了績效評價的重要內(nèi)容。

四、預算執(zhí)行與績效評價的關系

企業(yè)在預算執(zhí)行中缺乏有效的控制手段，信息反饋不及時，造成企業(yè)內(nèi)部績效溝通不暢，

績效分析缺乏足夠的依據(jù)，績效評價失真，影響了企業(yè)決策和調(diào)整的效率和效果。由此我

們可以看出，預算執(zhí)行與績效評價存在以下關系：

1、預算信息傳遞是績效溝通的途徑之一；

2、預算分析構(gòu)成績效數(shù)據(jù)分析的一部分，為績效數(shù)據(jù)分析提供依據(jù)；

3、預算的執(zhí)行結(jié)果為績效管理的決策與調(diào)整提供依據(jù)，同時預算目標的調(diào)整又依賴于績效

反饋和評價的結(jié)果；

4、預算執(zhí)行控制保證績效評價的結(jié)果向好的方向發(fā)展預算執(zhí)行是預算管理的重要環(huán)節(jié)，建

立有效的控制手段和信息反饋通道，確保企業(yè)目標實現(xiàn)，預算執(zhí)行包括預算控制、信息反

饋、預算分析、預算調(diào)整等主要內(nèi)容。

五、預算考評與績效評價的關系

預算考評與績效管理的是一個被企業(yè)廣泛關注的話題，也是企業(yè)推行預算管理中亟待

解決的問題。目前我國企業(yè)的管理水平尚處于逐步提高的階段，與國外先進企業(yè)相比差距

還比較大，管理基礎也參差不齊，國外成熟先進的管理工具在國內(nèi)企業(yè)中的推廣應用面臨

著諸多難題。盡管如此，一些企業(yè)已率先推行了績效評價系統(tǒng)，借助關鍵績效指標（KPT）、

平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）等先進的管理工具，推行企業(yè)在績效評價方面已取

得了顯著的成效。

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綜上所述，預算管理與績效評價之間存在著不同層次的對應關系，預算管理既為績效

評價提供多種基礎和手段的同時又從績效評價中獲取反饋信息和調(diào)整依據(jù)，各系統(tǒng)既獨立

運行，發(fā)揮各自的功能，又相互聯(lián)系，相輔相成，理出其間的聯(lián)系，掌握其中的規(guī)律，融

會貫通，優(yōu)化整合，是企業(yè)綜合價值管理的精髓。

第二章全面預算體系及工具方法

【學習目標】熟悉全面預算的作用；掌握全面預算的概念；掌握全面預算體系的概念;

掌握全面預算體系的構(gòu)成；掌握全面預算的工具方法的概念及主要內(nèi)容。

第一節(jié)全面預算的基本內(nèi)涵

一、全面預算的概念

全面預算是企、業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)

營活動的財務計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預計額，是企業(yè)奮

斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目

的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、

預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。

二、全面預算的作用

1、全面預算能夠細化企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營目標，它是對整體經(jīng)營活動一系列量化

的計劃安排，有利于實現(xiàn)以上目標的監(jiān)控執(zhí)行；

2、通過全面預算的編制，將有助于企業(yè)上卜級之間，部門與部門之間的相互交流與溝

通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對經(jīng)營目標的理解和認同；

3、全面預算是實施績效管理的基礎，是對部門及員工績效評價的主要依據(jù)，通過預

算與績效管理相結(jié)合，使部門和員工的評價真正做到“有章可循，有法可依”；

4、全面預算可合理分配資源，強化內(nèi)部控制，發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞和不足，降低日常

經(jīng)營風險；

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5、通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。開源節(jié)流,

實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

第二節(jié)全面預算體系

全面預算的基本體系，是指以本企業(yè)的經(jīng)營目標為出發(fā)點，通過市場需求的研究和預測,

以銷售預算為起點，進而延伸到生產(chǎn)、成本費用及資金收支等各方面的預算，最后編制預

計財務報表的一種預算體系。

全面預算的基本內(nèi)容主要由業(yè)務預算、專門決策預算、財務預算三部分組成。

其基本體系的具體內(nèi)容如圖3-1所示：

廠業(yè)務預箕

砒復體系一專門決炎預算

禁異一口現(xiàn)金預鯉

貶務預篡

二（總預算「預計利潤表

一預計

財務報表一

匚預計資產(chǎn)力饃表

圖3-1全面預算體系圖

一、業(yè)務預算

業(yè)務預算又稱經(jīng)營預算或分預算是基礎預算，主要包括與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關

的經(jīng)營業(yè)務的銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產(chǎn)品

成本預算、銷售費用預算和管理費用預算等。其中銷售預算又是業(yè)務預算的編制起點，根

據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則確定生產(chǎn)預算并考慮所需要的銷售費用。編制生產(chǎn)預算時，除要考

慮計劃銷售量以外，還需要考慮現(xiàn)有存貨和期末存貨。根據(jù)生產(chǎn)預算來確定直接材料、直

接人工和制造費用預算，產(chǎn)品成本預算是有關預算的匯總。

二、專門決策預算

專門決策預算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性的重要決策預算。專門決策預算直接反

映相關決策的結(jié)果，是實際中選方案的進一步規(guī)劃。專門決策預算主要包括：根據(jù)長期投

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資決策結(jié)論編制的與購置、更新、改造、擴建固定資產(chǎn)決策有關的資本支出預算；與資源

開發(fā)、產(chǎn)品改造和新產(chǎn)品試制有關的生產(chǎn)經(jīng)營決策預算等。

三、財務預算

財務預算又稱總預算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關預計現(xiàn)金收支、財務狀況和經(jīng)營成

果的預算。主要包括現(xiàn)金預算和預計財務報表。財務預算是依賴于業(yè)務預算和專門決策預

算而編制的，是整個預算體系的主體，是全部預算的綜合反映。

第三節(jié)全面預算的工具方法

一、全面預算的工具方法的概念

全面預算工具方法是實現(xiàn)全面預算目標的具體手段。

二、全面預算工具方法的主要內(nèi)容

全面預算管理領域應用的管理會計工具方法，一般包括固定預算、彈性預算、滾動預算、

零基預算、作業(yè)預算等。

1、固定預算。固定預算又稱靜態(tài)預算，是按固定的業(yè)務量編制的預算，一般按預算期

的可實現(xiàn)水平進行編制，是一種傳統(tǒng)的預算編制方法。固定預算編制較為方便，但是當實

際業(yè)務水平與預算業(yè)務水平相差較大時，由于控制、評價、評價等都難以進行，所以很難

發(fā)揮應有的作用，因此該方法在市場較為穩(wěn)定時適用。

2、彈性預算。彈性預算是在成本(費用)性態(tài)的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存

關系，考慮到計劃期間業(yè)務量可能發(fā)生的變動，編制出一套適應多種業(yè)務量的費用預算，

以便分別反映在各種業(yè)務量的情況下所應開支的費用水平由于這種預算是隨著業(yè)務量的變

動作機動調(diào)整，適用面廣，具有彈性，故稱為彈性預算或變動預算。彈性預算的編制程序

為：

(1)確定某一相關范圍，定在正常生產(chǎn)能力的70%?11096之間。

(2)選擇業(yè)務量的計量單位。

(3)按照成本性態(tài)分析的方法，將企業(yè)的成本分為固定成本和變動成本兩大類，并確

定成本函數(shù)(y=a+bx)o

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（4）確定預算期內(nèi)各業(yè)務量水平的預算額。

3、滾動預算。滾動預算，又稱連續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫

離開，隨著預算的執(zhí)行不斷地補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為12個月的一

種預算方法。其特點在于將預算期與會計年度脫鉤，始終保持12個月，每過去1個月，就

根據(jù)新的情況調(diào)整和修訂后幾個月的預算，并在原預算基礎上增補下1個月預算，從而逐

期向后滾動，連續(xù)不斷地以預算形式規(guī)劃未來經(jīng)營活動。

滾動預算的基本做法是使預算期始終保持12個月，每過1個月或1個季度，立即在期

末增列1個月或1個季度的預算，因而在任何一個時期都使預算保持有12個月的時間幅度,

故又叫連續(xù)預算。

滾動預算能使企業(yè)各級管理人員對未來始終保持整整12個月時間的考慮和規(guī)劃，從而

保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能夠穩(wěn)定而有秩序地進行。

滾動預算能克服傳統(tǒng)定期預算的盲目性、不變性和間斷性，從這個意義上說，編制預

算已不再僅僅是每年末才開展的工作了，而是與日常管理密切結(jié)合的一項措施。

4、零基預算。零基預算是區(qū)別于傳統(tǒng)的增量預算而設計的一種編制費用預算的方法,

它在編制預算時，對所有的預算支出均以零為基底，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議各

種費用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定預算成本。其基本做法是：

（1）企業(yè)內(nèi)部各有關部門，根據(jù)企業(yè)的總體目標和各該部門的具體任務，提出預算期

內(nèi)需要發(fā)生的各種業(yè)務活動及其費用開支的性質(zhì)、目的和數(shù)額。

（2）對各項預算方案進行成本一一效益分析。即對每一項業(yè)務活動的所費與所得進行

對比，權(quán)衡得失，據(jù)以判斷各項費用開支的合理性及優(yōu)先順序。

（3）根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間資金供應的實際可能，在預算中對各個項目

進行擇優(yōu)安排，分配資金，落實預算。

（4）劃分不可延緩費用項目和可延緩費用項目，在編制預算時，應根據(jù)預算期內(nèi)可供

支配的資金數(shù)額在各費用之間進行分配。應優(yōu)先安排不可延緩費用項目的支出。然后再根

據(jù)需要和可能，按照費用項目的輕重緩急確定可延緩項的開支。

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零基預算的優(yōu)點是不受現(xiàn)有條條框框限制，對一切費用都以零為出發(fā)點，這樣不僅能

壓縮資金開支，而且能切實做到把有限的資金，用在最需要的地方，從而調(diào)動各部門人員

的積極性和創(chuàng)造性，量力而行，合理使用資金，提高效益。

零基預算的工作量較大，編制預算需要較長的時間。為了克服這一不足，不需要每年

都按零基預算的方法編制預算，只需每隔幾年按此方法編制一次預算。

5、作業(yè)預算。作業(yè)預算也稱作業(yè)基礎預算(activiy-basedbudget,ABB),是由Coopers

LybrandDeloite在傳統(tǒng)預算方法的基礎上，結(jié)合全面質(zhì)量管理、作業(yè)成本法

(activity-basedcost,ABC)和作業(yè)管理(activity-basedmanagement,ABM)的理念設計的

一種新的預算管理方法。作業(yè)管理是指通過作業(yè)分析和改造組織的作業(yè)和業(yè)務流程，以更好

的滿足顧客和其他外部利益相關者的要求。作業(yè)基礎預算則是在作業(yè)管理的基礎上確保資

源和資本的分配與作業(yè)管理的要求相一致而編制的預算。有效的作業(yè)基礎預算是對增值的

作業(yè)鏈和流程進行計劃和控制。作業(yè)基礎預算能夠反映出在競爭壓力的影響下，人們對生

產(chǎn)作業(yè)的再度關注。

作業(yè)預算是對組織預期作業(yè)的數(shù)量表達，反映完成戰(zhàn)略目標所需進行的各項工作及相

應的各種財務、非財務資源需求，同時還反映為提高業(yè)績所做的各種改進。作業(yè)預算的三

個關鍵要素包括：

第一、將要做的工作類型

第二、將要做的工作數(shù)量

第三、將要做的工作的成本

作業(yè)預算的基本原理就是根據(jù)要做的事情，即作業(yè)或業(yè)務流程來編制預算，它不同于

傳統(tǒng)預算以成本元素為依據(jù)。業(yè)預算中的資源需求(成本耗費)必須來自預期的作業(yè)或業(yè)務

流程和工作量(workload)。工作量是指預計單位作業(yè)的數(shù)量。預算必須以未來作業(yè)的工作

量為基礎是為了確保預算適應和滿足以下的變化:顧客的需求、組織及部門的目標和戰(zhàn)略、

業(yè)務流程的改變、效率的提高、服務水平的變化等。而這些變化在如今的企業(yè)組織中是非

常頻繁的。

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第三章全面預算管理基本流程

【學習目標】熟悉算目標；掌握預算目標在全面預算管理中作用；掌握預算目標的確定步

驟；掌握多級法人制企業(yè)集團預算目標的確定與分解、單一法人制企業(yè)預算目標的確定與

分解；掌握預算制度的制定；掌握預算表格的設計。

第一節(jié)企業(yè)預算目標的確定與分解

一、企業(yè)預算目標

全面預算是關于企業(yè)在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定期間內(nèi)）各項業(yè)務活動、

財務表現(xiàn)等方面的總體預測。全面預算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。

在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標及達成戰(zhàn)略目標的可行步驟。

因此，預算不是孤立存在的，而是落實計劃的需要，預算的制定必須緊密結(jié)合其所要

落實的具體任務的要求及其上層次的計劃和目標。預算目標可作為預算編制的指導目標，

通過預算目標的下達，指標化、數(shù)字化、明確的表達了企業(yè)年度的經(jīng)營目標，實際為各級

責任主體預算編制指引了方向。企業(yè)年度預算目標按一定預算周期分解到各級責任主體，

構(gòu)成了各級責任主體的預算目標責任書，該責任書將作為標準來衡量責任主體所編制的預

算。在無特殊情況，一般各級責任主體的預算目標責任不會給予調(diào)整。

二、預算目標在全面預算管理中作用

（-）平衡不同職能部門戰(zhàn)略作用

預算編制過程中，通過對所編制預算進行分析，特別是對預算目標模擬達成情況分析，

可以評價不同職能部門戰(zhàn)略合理性與所編制預算的合理性。在預算的審核、平衡過程中，

一般會將總體戰(zhàn)略和總體預算目標作為平衡點，通過調(diào)整相關職能部門戰(zhàn)略和預算，使所

編制預算滿足總體戰(zhàn)略和預算目標的要求。

（二）過程監(jiān)控作用

預算執(zhí)行過程中，通過對預算實際發(fā)生情況進行分析，可進行預算目標達成情況差異

分析，通過差異分析，可隨時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進

行調(diào)整。

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那么，如何制定預算目標呢？我們知道，預算是一種特殊的計劃，是用數(shù)字來表示預

期結(jié)果的報告書。因此，預算目標的制定與企業(yè)計劃的制定有著不可分割的聯(lián)系，而且隨

著企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃進行戰(zhàn)略決策并在

此基礎上與日常管理結(jié)合逐步細化已在實踐廣泛運用，因此，預算目標的制定必然受到企

業(yè)戰(zhàn)略決策的影響，戰(zhàn)略決策決定了戰(zhàn)略成本的控制也決定了預算目標的制定，當然預算

控制過程也對戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。所以我們制定預算目標應從企業(yè)戰(zhàn)略開始，通過戰(zhàn)略決

策逐步深入細化，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

三、預算目標的確定步驟

(―)預算目標的確定的第一步應是確定企業(yè)的總體成哆

戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要確定企業(yè)總體

戰(zhàn)略過程實際上就是通過對企業(yè)生存環(huán)境的分析、競爭對手分析、企業(yè)資源和能力分析，

明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而確定采用什么樣的策略進行市場競爭；為形成和保持所設定的

競爭地位企業(yè)應如何妥善配置有限的資源，使其發(fā)揮出最大的效力等。企業(yè)通常采取的戰(zhàn)

略有成本領先戰(zhàn)略、差異化經(jīng)營戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略等。不同的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的市場開發(fā)計

劃、成本控制方法等，而這一切都將在企業(yè)的預算目標中得到體現(xiàn)。如確定成本領先戰(zhàn)略

的企業(yè)必然關注如何控制成本開支，謀求比競爭對手較低的總成本向整個市場提供產(chǎn)品或

服務以吸引廣大顧客；不斷尋求在犧牲可接受的質(zhì)量和關鍵特色的前提下努力降低成本和

高效率低成本的營銷運作。通常在預算目標中關心如何通過投資預算獲得產(chǎn)品規(guī)模效益，

降低產(chǎn)品的單位成本；控制生產(chǎn)要素的價格，以降低成本。

總體戰(zhàn)略方案一般是由企業(yè)高層管理者確定。這時預算管理委員會作為預算管理的組

織協(xié)調(diào)機構(gòu)應根據(jù)相關信息，包括競爭環(huán)境分析資料、目前和以往的財務狀況、通過對價

值鏈分析和成本動因分析得出的戰(zhàn)略成本實際情況、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)目標等，綜合權(quán)

衡，提出戰(zhàn)略發(fā)展意見，企業(yè)高層領導協(xié)商后進行選擇確定。

(二)預算目標的確定的第二步是確定企業(yè)的具體戰(zhàn)略

熾能層戰(zhàn)略即各職能部門如研究開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務部門為實現(xiàn)

總體戰(zhàn)略所制定的工作目標和行動策略。以成本領先戰(zhàn)略企業(yè)為例，成本領先戰(zhàn)略企業(yè)目

標是為了確保本企業(yè)在競爭中成本比競爭對手低，因此在制定人力資源戰(zhàn)略時必須考慮企

業(yè)員工的勞動熟練程度和員工素質(zhì)的高低，人力資源戰(zhàn)略一個重要目的就是提高員工勞動

熟練程度和員工素質(zhì)，對于人力資源預算目標的影響就是增加對現(xiàn)有員工崗位培訓開支提

高工作效率、減少不熟練員工以降低人工成本；研究開發(fā)部門的戰(zhàn)略不可能是豐富產(chǎn)品花

色、品種，而是如何開發(fā)大眾化、有利于標準化大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品，在預算目標中予以體

現(xiàn)。

這時，應由預算管理委員會組織協(xié)調(diào)相關責任部門，首先應明確各類預算制定的責任

部門，一般這些責任部門就是今后預算控制的責任部門；其次要求各責任部門整理相關數(shù)

據(jù)，包括各項歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標準數(shù)據(jù)、先進水平數(shù)據(jù)等；接下來應是結(jié)合總體戰(zhàn)略分析

現(xiàn)狀，尋找差距；最后制定各責任部門的戰(zhàn)略目標，從而為預算目標的確定打下基礎。

（三）預算日林的確定的第三步是確定企也的具體預算目標

當企業(yè)確定總體和具體戰(zhàn)略后，需要過確定預算目標體系對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行更精確

的、量化的描述。在預算目標指標體系中，基本指標作為指標體系中的核心指標，是企業(yè)

經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率和營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率等均能反映

經(jīng)營效益，而營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率作為現(xiàn)金流量指標，能進一步反映財務效益的質(zhì)量。輔助

指標包括邊際貢獻、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和成本費用收益率等，是基本指標的內(nèi)容在經(jīng)營活動過程

中的延伸?；局笜撕洼o助指標規(guī)范地反映了企業(yè)的經(jīng)營效益和規(guī)模，成為預算目標指標

體系的主體。修正指標包括主要商品的市場占有率和剩余收益等。在基本指標和輔助指標

的基礎上，為突出企業(yè)經(jīng)營和預算管理工作，修正指標是對戰(zhàn)略關鍵因素的補充，是對影

響基本指標的客觀因素的校正。預算管理委員會應和相關責任部門明確相關預算目標：

1、在銷售和市場預算中應明確。銷售目標，包括數(shù)量和價格、廣告和宣傳費控制目標、

銷售費用占收入比率目標、市場占有率、客戶滿意率；

2、在生產(chǎn)和制作預算中應根據(jù)標準工時產(chǎn)出明確。單位產(chǎn)品成本目標、產(chǎn)品毀損率或

合格率目標、安全生產(chǎn)目標、新產(chǎn)品創(chuàng)新目標等；

3、在人力資源預算中明確。員工每工時標準產(chǎn)出、職工素質(zhì)提高相關目標等；

4、在財務預算中應明確。財務效果指標和財務效率指標，前者用以表示各責任中心的經(jīng)營

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成果,如經(jīng)濟增加值（EVA）、利潤總額、息稅前利潤（EBTT）,營業(yè)收入、營業(yè)現(xiàn)金凈流量、

成本費用等指標；后者用以表示財務資源投入與產(chǎn)出的比率，通?？赏ㄟ^盈利能力、營運

能力、償債能力和增長能力等指標加以反映，如凈資產(chǎn)收益率（ROE）、總資產(chǎn)報酬率（ROA）、

投資報酬率（R0I）、銷售（營業(yè)）利潤率等指標；

（^）預算目標的確定的第=步是確定企業(yè)的具體預算方素，并在此基礎上對各赍任

部門預算目標進行平街。

各責任部門由于慣性或部門利益，所編制的預算常常與總體預算目標不完全一致；另

外，由于企業(yè)總體資源是有限的，不可能同時滿足所有需求，需要對各責任部門的需求根

據(jù)輕重緩急程度予以平衡和調(diào)整。因此預算管理委員會應根據(jù)實際情況，對各責任部門預

算進行調(diào)整，以滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

調(diào)整后的預算將是各責任部門制定具體政策和程序的依據(jù)，也是管理層對各責任部門

進行績效評價的依據(jù)，同時也是管理層進行控制以確保企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的根據(jù)。

四、單一法人制企業(yè)預算目標的確定與分解

單一法人制是針對企業(yè)集團多級法人制的對稱。這類企業(yè)利潤預算目標確定與分解主

要涉及四個問題。具體分析如下：

（一）采用例推法確定利潤預算目標

利潤預算目標確定是一個討價還價的過程，作為委托代理的各方，董事會處于委托方

地位，具有對最終預算目標的決策權(quán)，而作為代理一方的經(jīng)營者，在取得對全部法人資產(chǎn)

的經(jīng)營責任之后，行使對資產(chǎn)的使用權(quán)。這是一種典型的資產(chǎn)經(jīng)營責任。在單一法人制下，

利潤預算目標確定一般采用倒推法，一方面根據(jù)股東期望收益率（如12%）,在考慮各種準備

與積累之后（《公司法》規(guī)定的法定分配程序與分配比例），來倒推出稅前經(jīng)營利潤。另一

方面，董事會及總經(jīng)理會按著市場狀況與利潤預測得出另一結(jié)果。在經(jīng)過討價還價之后，

最終確定利潤預算目標。

（二）預算百標分解的前期工作

在確定預算目標之后，問題是如何將利潤預算目標按照經(jīng)營與管理業(yè)務分工，將其分

解到各個責任中心中去，這屬于董事會在下達預算目標之后由總經(jīng)理控制的管理事務，與

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董事會決策無關?？偨?jīng)理如何分解落實利潤目標，主要來自于責任中心的定位。而責任中

心的定位又取決于對現(xiàn)存企業(yè)組織框架的職責定義與崗位說明?？偨?jīng)理在分解利潤目標時、

需要進行以下兩項基本工作：

第一按照作業(yè)類型，將現(xiàn)存組織所完成的作業(yè)分為兩部分，即增值性作業(yè)和非增值性

作業(yè)，為避免有限資源的浪費，需要對內(nèi)部的非增值作業(yè)及其所涉及的部門、組織、資源

進行適當調(diào)整；同時，對增值性作業(yè)部門或組織按照最大化效益原則進行必要安排。前者稱

之為組織再造，而后者稱之為流程再造，其目標都是充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的潛力。

第二在經(jīng)過組織再造與作、也流程再造之后，對保留下來的組織，按照功能、屬性等進

行責任中心定位，有些組織被歸為成本費用中心，而有些則定位為利潤中心（有些屬于自然

利潤中心，而有些則屬于人為利潤中心）。

在上述方案中為什么不提收入中心？原因在于責任過于單一，只對收入負責的單位對公

司總體并沒有好處，它容易造成為收入而收入傾向，只對收入負責而不對利潤負責，使這

些收入中心大量占用資產(chǎn)而降低公司整體資產(chǎn)使用效能。

（三）預算目標分斛的依據(jù)及對利息的處理

在確定目標與完成再造之后，如何給不同責任中心確定與分解不同的責任預算，自然

也就成為下一步的工作重點。從方法來講，各責任中心的責任預算因性質(zhì)不同而各異，具

體表現(xiàn)為：

1、對于費用中心或成本中心，建議采用零基預算法。按照其工作職責和應完成作業(yè)量，

來確定其預算費用目標；

2、對于經(jīng)營單位，將其定義為利潤中心，并按一定的標準來分解可控利潤，其分解標

準或依據(jù)，可以是該利潤中心所占有的資產(chǎn)總額、或者是人力資本總額、或者是營業(yè)使用

面積等。在這里，可控利潤定義為可控收入減可控成本、費用，總部各項管理費用不屬于

二級責任中心可控范圍，可不納入利潤中心的費用預算之中。

3、總部利息主要體現(xiàn)為業(yè)務經(jīng)營單位的資產(chǎn)占用費，因此，依資產(chǎn)占用額來分解可控

利潤，必須將利潤中心的資產(chǎn)占用費（即利息）納入二級中心可控費用之中，由總部進行統(tǒng)

一核定資產(chǎn)占用額，并以資產(chǎn)占用額度的方式來確定其利息額。一種方法是、額度之內(nèi)的

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資產(chǎn)不計息，作為總部財務費用統(tǒng)一核算評價，對超出額定的部分加息處理，計入可控費

用之中;另一種方法是將所有的資產(chǎn)占用額均統(tǒng)一計息，納入利潤中心可控費用范圍。這兩

種方法各有利弊。主要視總部戰(zhàn)略意圖。如扶持新建利潤中心，可考慮第一方法;如果要采

用第二種方法，也可進行掛息處理。

(^)正確處理利泗中心與分權(quán)的關東

對各責任中心的責任人而言，不能混淆利潤中心與分權(quán)的關系。事實上，利潤中心并

不必然導致分權(quán)，成本中心所擁有的權(quán)限有時可能匕利潤中心還大，因此這是兩個不同的

概念「決定一個責任中心是采用成本還是利潤中心的關鍵問題不是是否存在高度的分權(quán)，

而應是:與成本中心相比，利潤中心是否將更好地解決目標一致和管理努力問題”，也就是

說，利潤中心的設置要達到有利于經(jīng)理人員做出一套從組織整體角度看更為有效的決策的

目的。

五、多級法人制企業(yè)集團預算目標的確定與分解

多級法人制是企業(yè)集團的一個重要特征。在企業(yè)集團內(nèi)部，集團母公司與其成員企業(yè)

(控股子公司或參股公司)各自為獨立法人，但在很多政策選擇上，成員企業(yè)要受到母公司

的控制與引導。就預算管理而言，多級法人制下的母公司預算管理主要包括兩個方面:一是

集團公司總部的預算管理；二是母公司對子公司的預算控制。從預算目標的確定看，它相

應地也包括兩方面，即：總部預算目標確定和子公司分部預算目標分解。

(-)母公司總部預算目標的確定

集團公司總部預算目標確定，視不同集團公司類型而定。集團母公司可以作為純粹控

股式的母公司，專門從事對子公司的股份買入、持有和賣出，對于這類母公司，習慣上稱

之為控股公司，總部職能大多表現(xiàn)為對子公司的選擇與買賣上，屬于純粹的投資管理職能。

與此相對應的另一類母公司，則兼具投資管理與生產(chǎn)經(jīng)營職能，也就是說，總部不單純從

事投資管理活動，而更多的是作為生產(chǎn)或經(jīng)營總部的面目出現(xiàn)的，因此它屬于經(jīng)營型母公

司。區(qū)分這兩種類型的公司非常重要。母公司性質(zhì)不同，預算目標確定結(jié)果不同，其確定

的復雜程度也不同。具體地說：

1、控股型母公司。母公司收益完全來源于子公司所分得的紅利(假定不考慮子公司利

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用母公司無形資產(chǎn)的報酬收益，如商標、土地使用權(quán)等）。母公司股東收益或目標利潤主要

由母公司股東確定，它同樣存在著母公司董事會與總經(jīng)理之間的討價還價機制。母公司的

股東收益期望通過稅率（二層征稅）和母公司管理費等方式，轉(zhuǎn)換為對各子公司的收益目標,

用公式表示即為：

母公司對子公司的預算利潤目標二母公司股東期望收益/（1-所得稅率）+母公司管理費用預算總額

因此，母公司預算目標的確定其實包括兩方面:一是母公司股東期望收益的確定，二是

母公司總部管理費用預算。這兩部分在編制和確定依據(jù)時都沒有太大的難度。

2、對于經(jīng)營型母公司。與控股型母公司相反，經(jīng)營型母公司的預算目標確定有一定的

難度，主要表現(xiàn)在：

第一、母公司的功能定位因不同企業(yè)集團性質(zhì)和戰(zhàn)略發(fā)展需要而不同。比如有些母公

司將生產(chǎn)中的材料采購、最終產(chǎn)品銷售的權(quán)限都集中在母公司。而視子公司為一個法律上

獨立的經(jīng)濟實體，充當母公司總部“加工廠”或“生產(chǎn)車間”的作用（這種類型的母公司

在我國不在少數(shù)）。

第二、轉(zhuǎn)移定價問題。也就是說，如果生產(chǎn)經(jīng)營型的母公司視子公司為其車間，則無

論是材料采購或是產(chǎn)品銷售，都存在著母子公司間的轉(zhuǎn)移定價問題，事實上，這類組織的

轉(zhuǎn)移定價權(quán)限都不同程度地集中在總部，并從生產(chǎn)計劃、采購供應、產(chǎn)品銷督等各方面，

母公司都充當其“保護神”作用。而轉(zhuǎn)移定價問題本身是一個難點。

第三、公司從子公司所取得的收入包括兩部分，一是通過轉(zhuǎn)移定價賺取子公司利潤；

二是通過對子公司的投資來取得子公司的稅后收益。這兩種收入源，都最終體現(xiàn)在母公司

的預算目標之中。單就母公司目標預算的確定而言，其機制與單一企業(yè)并無二致，但必須

考慮不同的收入源，以最終確定其目標。

（二）子公司或分部預算目標的分解

1、對于控股型母公司。控股型母公司其對子公司的預算目標的分解，有兩種基本的方

法:一是目標資產(chǎn)報酬率法，即ROA法;二是目標資本報酬率法，即ROE法。第一種方法（ROA

法）的操作過程是:將母公司對各子公司的預算目標利潤（按上述公式測算）除以各子公司

所占用的總資產(chǎn)，求得ROA比率;然后根據(jù)各子公司所占用的資產(chǎn)總額分別乘以ROA,公司所

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分攤的預算目標。第二種方法是指將母公司對各子公司的預算目標利潤，分別除以各子公

司所占用的凈資產(chǎn)，求得ROE,然后用這一期望比率分別乘以各子公司占用的凈資產(chǎn)，確定

各自的預算目標。按這兩種方法所確定的子公司預算目標都表現(xiàn)為各自的稅后利潤目標，

至于子公司的稅后利潤目標如何實現(xiàn)，與母公司預算目標的分解無關。

表面上看，這兩種方法在計算中并沒有本質(zhì)的差別。但是，如果考慮母公司對子公司

的籌資權(quán)限，我們會發(fā)現(xiàn)這兩種方法體現(xiàn)著兩種不同的籌資戰(zhàn)略，也就是母公司對子公司

的管理戰(zhàn)略是集權(quán)還是分權(quán)。ROA法適用于母公司對子公司采用集權(quán)管理方式的公司，在這

類公司中，子公司本質(zhì)上井沒有對外籌資特別是負債融資的權(quán)限，因此，子公司的總經(jīng)理

不對其負債融資及子公司的資本結(jié)構(gòu)負責，它事實上是一個利潤中心而非投資中心，在分

解利潤目標時按其所占用的總資產(chǎn)而不是總資本來考慮。相反，如果子公司是一個真正意

義上的投資中心，母公司不對子公司的融資戰(zhàn)略負責，子公司的資本結(jié)構(gòu)由子公司董事會

或總經(jīng)理來安排，則母公司對子公司的利潤分解也必然以所投人的資本額來評價其回報，

表現(xiàn)在目標

預算分解上，即分解依據(jù)為母公司對子公司的投資額或子公司的凈資產(chǎn),而非總資產(chǎn)，

即采用ROE法。

2、對于經(jīng)營型母公司。這類集團母公司從子公司所取得的收入由兩方面組成，即轉(zhuǎn)移

定價收入和投資收益。對于轉(zhuǎn)移定價收入，它不體現(xiàn)為投資收益，因此在總部目標利潤中，

在分解子公司預算目標時，應當將這一部分收入從息預算目標收益中剔除，剩余部分即為

按投資比重確定分解的預算目標。其目標預算分解方式可直接采用ROE法，也可采用ROA法。

（三）預算目標分斛時的其他應考慮事項

現(xiàn)實中，有必要考慮以下三個因素：

1、戰(zhàn)略問題。在確定分解方法時強調(diào)統(tǒng)一性是可取的，但是一刀切的作法有時不符合

公司戰(zhàn)略意圖。如，公司擬對某一子公司或經(jīng)營部采用扶持方式，使其盡快成為利潤增長

點，在這種情況下就必須考慮預算目標分解時的“偏心”情緒，這是一種戰(zhàn)略安排。

2、生命周期問題。與戰(zhàn)略問題相近。生命周期旨在考慮子公司或分部的階段性，來安

排其預算，有些子公司處于成熟期，而有些則處于起步階段，因此兩者是不可比的。利潤

目標的分解必須考慮這一因素。

3、非財務資源問題。在分解預算目標時，一般都強調(diào)用財務資本（如總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)）

來確定利潤目標分解依據(jù)，但是，對于某些子公司而言，它所占有總部的資源并不完全是

財務資源，還包括非財務資源，如較好的地理位置、素質(zhì)較高的員工隊伍、較好的市場狀

況、以及被其占有的特有資源（如特許經(jīng)營權(quán)、優(yōu)越的地理環(huán)境等），在這種情況下。我們

必須對利潤目標分解依據(jù)進行再調(diào)整?？尚械淖鞣ㄊ?，將財務資源的分解依據(jù)權(quán)數(shù)設定為

小于100%（如70%）,而將非財務資源占用權(quán)重設定為另一權(quán)重（如30%）,然后對非財務資源

占用所應分解部分進行量化處理。

（^）預算目標管理中應注意的主要問題

1、預算目標管理中應注意一下五個問題及關鍵事項個問題。

（1）制定目標。①制定依據(jù)：根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，制定公司年度整體經(jīng)營管

理目標。比如，美容化妝品企業(yè)目前仍然是無序競爭狀態(tài)，經(jīng)營管理水三相對比較低，

因此，應主要分析國家法律法規(guī)的禁止性和限制性的條款，把握市場消費熱點、流行趨勢

和科技新視點，參照企業(yè)以往經(jīng)營歷史所形成的資源、團隊和管理等方面的優(yōu)勢及劣勢來

制定。管理主要指管理制度、授權(quán)權(quán)限、管理流程和管理表格等支持服務運作的體系。

②目標分類。根據(jù)不同的標準，有不同的分類。結(jié)合實際制定三類目標，一是按照作

用不同分為經(jīng)營目標和管理目標，如經(jīng)營目標包含銷售額、費用額、利潤玄等指標，管理

目標包含客戶保有率、新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率、安全事故控制次數(shù)等；二是按照管理層級

分為公司目標、部門目標和個人目標；三是按評價方法的客觀性分為定量目標和定性目標，

如定量目標包含銷售額、產(chǎn)量等，定性目標包含制度建設、團隊建設和工作態(tài)度等。這些

目標往往有交叉的部分，如公司年銷售額是經(jīng)營目標、公司目標、定量目標，也是客觀；

人力資源制度完善是管理目標、部門目標、定性目標，也是主觀指標。因此，根據(jù)企業(yè)發(fā)

展的成熟程度不同選擇合適可行有效的目標。

③溝通一致。制定目標既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，還

可以兩種方式相結(jié)合。并且要全面溝通，達到一致。公司總經(jīng)理要向全體員工宣講公司的

戰(zhàn)略目標，向部門經(jīng)理或關鍵員工詳細講解重要的經(jīng)營目標和管理目標，上級領導和下屬

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要當面溝通、確認下屬員工的個人目標。

(2)分解目標。公司整體目標分解成部門目標，部門目標分解為個人目標，并量化為

經(jīng)濟指標和管理指標。根據(jù)公司的現(xiàn)狀，可以在營銷部門、生產(chǎn)部門、采購部門實施全員

目標管理，其他后勤支持部門先推行部門級目標管理。建立企業(yè)的目標網(wǎng)絡，形成目標體

系，通過目標體系把各部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網(wǎng)絡

就知道工作目標是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。

(3)實施目標。要經(jīng)常檢查和監(jiān)控目標在實施過程的執(zhí)行情況和完成情況。如果出現(xiàn)

偏差，及時從資源配置、團隊能力和管理系統(tǒng)等方面找出原因，及時補充或強化。

(4)信息反饋處理。在評價之前，還有一個很重要的問題在進行目標實施控制的過程

中，會出現(xiàn)一些不可預測的問題。如：目標是年初制定的，年中如果出現(xiàn)了突然事件，那

么年初制定的目標就不能實現(xiàn)。因此在評價時，要根據(jù)實際情況對目標及時進行調(diào)整和反

饋。

(5)檢查實施結(jié)