中國民族國際信托投資公司

業(yè)務(wù)流程體系管理手冊

第三部分

績效管理體系實(shí)行手冊

（草案討論稿）

>ANDERSEN

安達(dá)信公司

二。。二年一月

目錄

第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系模型....................錯誤!未定義書簽。

第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系.....................錯誤!未定義書簽。

第二節(jié)績效管理的概念..........................................錯誤!未定義書簽。

2.1績效管理的定義..........................................錯誤!未定義書簽。

2.2績效管理的kl的..........................................錯誤!未定義書簽。

2.3績效管理的作用..........................................錯誤!未定義書簽。

第二章績效管理的流程............................................錯誤!未定義書簽。

第一節(jié)部門績效管理流程........................................錯誤!未定義書簽。

1.1重要控制點(diǎn)..............................................錯誤!未定義書簽。

1.2關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的職責(zé)分工.............................錯誤!未定義書簽。

1.3部門績效管理流程圖......................................錯誤!未定義書簽。

1.4部門績效管理的流程說明.................................錯誤!未定義書簽。

1.5部門績效管理流程涉及的表單流轉(zhuǎn)及職責(zé)分工...............錯誤!未定義書簽。

1.6績效考核總體時(shí)間表......................................錯誤!未定義書簽。

第二節(jié)績效管理體系審閱調(diào)整流程................................錯誤!未定義書簽。

2.1重要控制點(diǎn)..............................................錯誤!未定義書簽。

2.2涉及部門................................................錯誤!未定義書簽。

2.3績效管理體系審閱調(diào)整流程圖.............................錯誤!未定義書簽。

2.4績效管理體系審閱調(diào)整流程說明...........................錯誤!未定義書簽“

第三章關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源........................................錯誤!未定義書簽。

第一節(jié)產(chǎn)出績效指標(biāo)............................................錯誤!未定義書簽。

1.1產(chǎn)出績效指標(biāo)的定義......................................錯誤!未定義書簽。

1.2產(chǎn)出績效指標(biāo)的來源......................................錯誤!未定義書簽。

第一節(jié)目的值制定的方法........................................錯誤!未定義書簽。

1.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的值...................................錯誤!未定義書簽。

1.2目的值制定的方法........................................錯誤!未定義書簽。

第二節(jié)擬定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的值................................錯誤!未定義書簽。

2.1擬定目的值所需數(shù)據(jù)的來源...............................錯誤!未定義書簽。

2.2獲取行業(yè)內(nèi)外的最佳實(shí)踐借鑒信息.........................錯誤!未定義書簽。

23獲取以公司全面預(yù)算為基礎(chǔ)的績效數(shù)據(jù).....................錯誤!未定義書簽。

2.4關(guān)鍵績效指標(biāo)目的值的制定...............................錯誤!未定義書簽。

2.5逐級交流關(guān)鍵績效指標(biāo)U的值.............................錯誤!未定義書簽。

2.6將目的值逐級下發(fā)........................................錯誤!未定義書簽。

第三節(jié)目的值的調(diào)整.............................................錯誤!未定義書簽。

3.1相關(guān)部門的職責(zé)..........................................錯誤!未定義書簽。

3.2填表說明................................................錯誤!未定義書簽。

第七章績效考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集和分值計(jì)算.........................錯誤!未定義書簽。

第一節(jié)績效考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集..................................錯誤!未定義書簽。

1.1部門績效考核原始數(shù)據(jù)來源...............................錯誤!未定義書簽。

1.2相關(guān)部門的職責(zé)..........................................錯誤!未定義書簽。

第二節(jié)績效考核結(jié)果的分值計(jì)算..................................錯誤!未定義書簽。

2.1績效考核結(jié)果的分值計(jì)算方法.............................錯誤!未定義書簽。

2.2關(guān)鍵績效指標(biāo)核定得分計(jì)算的規(guī)則（需要與民族證券的高層管理人員討論）錯誤!

未定義書簽。

2.3平衡分?jǐn)?shù)卡的計(jì)分規(guī)則（需要與民族證券的高層管理人員討論）.…錯誤!未定義書

簽。

2.4關(guān)鍵績效指標(biāo)核定的得分計(jì)算的實(shí)例......................錯誤!未定義書簽。

2.5關(guān)鍵績效指標(biāo)中否決項(xiàng)目的評分方法：....................錯誤!未定義書簽。

第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的年度審閱.............................錯誤!未定義書簽。

第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系模型

第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系

戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系可以用以下的模型進(jìn)行表述：

反饋管理行動..

「核定--方案?-淆理評

全面預(yù)算

戰(zhàn)略規(guī)劃＞運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行管理報(bào)告f個(gè)人績效體系

?發(fā)展戰(zhàn)略?年度運(yùn)作計(jì)劃?業(yè)務(wù)部門?報(bào)告頻率

/收入預(yù)算/每周

/公司

■戰(zhàn)略行動規(guī)劃,費(fèi)用預(yù)算,每月

/部門?管理部門/每季度

/新用預(yù)算/每年

?公司匯總預(yù)算?報(bào)告對象

,資金預(yù)算）/公司領(lǐng)導(dǎo)

/利潤預(yù)軌//部門領(lǐng)導(dǎo)

?報(bào)告內(nèi)容

?公司KPI?部門財(cái)務(wù)類KPI

/財(cái)務(wù)分析

?部門非財(cái)務(wù)類

KPI/平衡分?jǐn)?shù)卡

圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型

圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型重要由以下幾個(gè)部分組成:

1.公司一方面應(yīng)具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計(jì)劃;

2.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃，運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)當(dāng)涵蓋

戰(zhàn)略規(guī)定、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)

鍵績效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo)以及關(guān)鍵績效指標(biāo)目的值的擬定；

3.根據(jù)年度運(yùn)作計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算，管理部門編制費(fèi)

用預(yù)算，同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)目的值。財(cái)務(wù)部門

在匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤預(yù)算；

4.公司各級管理層運(yùn)用管理報(bào)告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。

其中，管理報(bào)告的重要內(nèi)容涉及定期的財(cái)務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的評估結(jié)果；

5.在經(jīng)營目的執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報(bào)告來

監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，井通過高效的管理評估機(jī)制迅速采用相應(yīng)的行動方案，及時(shí)解決

出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做

出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，

實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目的。

在圖一中，公司的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個(gè)密不可分的有機(jī)整

體。只有通過三者的高效互動，公司才也許達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目的。而在此過程中，績

效管理正是起到了及時(shí)向公司管理層提供經(jīng)營信息、督促預(yù)算實(shí)行和評估個(gè)人績效的重

要作用。

第二節(jié)績效管理的概念

2.1績效管理的定義

績效管理是公司整體范圍內(nèi)的一項(xiàng)長期管理內(nèi)容，提供了一種使公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連

續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法

績效評估是績效管理必不可分的組成部分，針對流程內(nèi)各項(xiàng)活動或流程的產(chǎn)出特定

目的的績效表現(xiàn)予以量化；績效評估指標(biāo)建立必須由上而下，并且與組織中的策略、資

源和流程相連結(jié)

2.2績效管理的目的

績效管理體系的實(shí)行目的是將部門職貢和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，向公司管理

層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的績效表現(xiàn)，從而督促和保證部門個(gè)別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度

一致，發(fā)揮帶動公司發(fā)展的功用

2.3績效管理的作用

績效管理體系將公司的戰(zhàn)略，資源，業(yè)務(wù)和行動有機(jī)的結(jié)合起來，構(gòu)成一個(gè)完整的

管理體系

□績效管理與戰(zhàn)略管理：

■有效的績效管理可以填補(bǔ)公司盼望和業(yè)務(wù)單位績效之間的距離，使公司層

面關(guān)心的問題和業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題相一致；

□績效管理與運(yùn)作計(jì)劃：

?公司的目的、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了公司的整體運(yùn)作計(jì)劃，井逐層分

解;

■制定部門運(yùn)作計(jì)劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，制定出部門的非財(cái)務(wù)類關(guān)

鍵績效指標(biāo)

■通過績效考核指標(biāo)貫徹責(zé)任，并及時(shí)反映運(yùn)作計(jì)劃的執(zhí)行情況

績效管理與預(yù)算：

-預(yù)算是公司財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是關(guān)鍵績效指標(biāo)制定的

標(biāo)竿。公司和部門通過績效考核指標(biāo)貫徹責(zé)任，并及時(shí)反映預(yù)算的執(zhí)行情

況

?預(yù)算的調(diào)整將影響關(guān)鍵績效指標(biāo)目的值，導(dǎo)致目的值的修正

第二章績效管理的流程

第一節(jié)部門績效管理流程

1.1重要控制點(diǎn)

□總裁辦公會審閱普門績效指標(biāo)目的值

□總裁辦公會審議年中目的值修改的申請

□總裁辦公會審閱剖門提出的修改目的值的提案，確認(rèn)目的值的修改

1.2關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的職責(zé)分工

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是一個(gè)由公司所有部門和人員共同參與的體系，但是每個(gè)部門和

機(jī)構(gòu)在其中的職責(zé)分工是不同的。根據(jù)考評流程，涉及考核的部門和機(jī)構(gòu)可分為三類：

1.2,1領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)：

作為公司績效管理的最高機(jī)構(gòu)，從專業(yè)角度協(xié)助規(guī)劃公司的績效管理激勵方向。

研究討論并擬定公司績效考核評價(jià)體系，擬定績效考核指標(biāo)的目的值V民族證券

新的組織架構(gòu)中，績效考核的領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)是薪酬與考核委員會和總裁辦公會；

1.2.1.1薪酬與考核委員會

□領(lǐng)導(dǎo)全面績效考核工作的開展

□指導(dǎo)人力資源部開展工作

□會同常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)制定各項(xiàng)考核與權(quán)重

□審核上年度的考核指標(biāo)與權(quán)重

監(jiān)督和考核各部門績效考核的執(zhí)行

□向董事會提供公司整體的績效考核方法、目的值和結(jié)果

1.2.1.2總裁辦公會

□不參與績效管理體系的審核與維護(hù)工作

□擬定部門績效考核指標(biāo)的目的值

□審閱部門提出的修改目的值提案，確認(rèn)目的值的修改

1.2.2執(zhí)行部門和機(jī)構(gòu)：

負(fù)責(zé)整個(gè)績效考核體系的執(zhí)行工作，涉及原始數(shù)據(jù)的匯總、復(fù)核、數(shù)據(jù)的計(jì)算、

平衡分?jǐn)?shù)卡的制作、制定并執(zhí)行對各部門的獎懲制度等。民族證券新的組織架構(gòu)

中，重要是人力資源部、稽核與法律部、財(cái)務(wù)會計(jì)部等執(zhí)行部門；

1.2.2.1人力資源部

□負(fù)責(zé)平衡分?jǐn)?shù)卡的制作和維護(hù)，組織并協(xié)調(diào)其他部門共同參與，根據(jù)公司的發(fā)展

戰(zhàn)略目的，制定各項(xiàng)關(guān)鍵考核指標(biāo)。人力資源部必須保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的挑選和

指標(biāo)體系建立的公正性，并且使該指標(biāo)體系為大家所接受和理解

□在完畢平衡分?jǐn)?shù)卡的制作后，應(yīng)把這套指標(biāo)體系交與各方面人員討論修改，聽取

各方面的意見，對該指標(biāo)體系作進(jìn)一步改善，并報(bào)薪酬與考核委員會審核批準(zhǔn)，

最終完善并擬定一套完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

□根據(jù)公司發(fā)展中存在的、以及上年度部門績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，調(diào)整關(guān)鍵考核

指標(biāo)、以及這些指標(biāo)在整個(gè)績效考核體系中的權(quán)重，以加強(qiáng)對發(fā)展重點(diǎn)環(huán)節(jié)和管

理薄弱環(huán)節(jié)的考核力度；向薪酬與考核委員會報(bào)告本年度績效考核的具體指標(biāo)和

權(quán)重，經(jīng)薪酬與考核委員會審核批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行

□根據(jù)平衡分?jǐn)?shù)卡，向各部門收集數(shù)據(jù)，計(jì)算各部門的績效評估分?jǐn)?shù)

□負(fù)責(zé)公司內(nèi)部績效管理文化的建設(shè)，培訓(xùn)公司部門和員工績效管理的概念和方法

□總結(jié)本年度各部門的績效表現(xiàn)、重要的進(jìn)展提高和存在的問題局限性，并對全年

績效管理工作情況進(jìn)行小結(jié)，編制部門績效管理報(bào)告，提出加強(qiáng)績效管理的意見

和措施，向薪酬與考核委員會報(bào)告

1.2.2.2財(cái)務(wù)會計(jì)部

□支持人力資源部的績效管理工作，提供預(yù)算數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際數(shù)據(jù)〔具體需要

提供的數(shù)據(jù)在部門的平衡分?jǐn)?shù)卡中）

□財(cái)務(wù)會計(jì)部必須保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性

1.2.2.3稽核與法律部

□監(jiān)督內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)的執(zhí)行情況，編寫和制定外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況表、部門

內(nèi)部規(guī)章制度遵守和執(zhí)行情況表，在考核時(shí)限據(jù)執(zhí)行情況表對部門進(jìn)行打分，并

將得分結(jié)果提交人力資源部

□負(fù)責(zé)計(jì)算和填寫人力資源部的平衡分?jǐn)?shù)卡得分

稽核與法律部必須保證打分的客觀性和透明度

1.2.3被考評部門:

□重要指采用關(guān)鍵績效指標(biāo)對其進(jìn)行考核的公司各部門

□完畢對原始數(shù)據(jù)的匯總，并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性

□準(zhǔn)時(shí)填制考核報(bào)告

□提供其他考評所需的支持文獻(xiàn)

□協(xié)助執(zhí)行部門的數(shù)據(jù)復(fù)核工作

1.3部門績效管理流程圖

參見附件一中的部門績效管理流程圖（PM-FLT）

1.4部門績效管理的流程說明

環(huán)節(jié)涉及部門環(huán)節(jié)說明

1財(cái)務(wù)會計(jì)部組織相關(guān)部門，記錄績效指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)，作為參考

目的值，為部門制定目的值提供依據(jù)

2人力資源部每年12月初，組織各部門設(shè)立下一年度關(guān)鍵績效指標(biāo)

目的值，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)?，提供參考目的值

3被評估部門根據(jù)參考目的值，部門總經(jīng)理提出下一年度的績效指

標(biāo)目的值

4總裁辦公會審議部門提交的關(guān)鍵績效指標(biāo)目的值，假如需要修

改，則與相關(guān)部門討論后擬定；假如不需要修改，則

進(jìn)入環(huán)節(jié)5

5人力資源部準(zhǔn)備績效評估相關(guān)表格，并分發(fā)所有參與績效評估的

部門

6人力資源部召開部門績效管理年度會議，公司所有部門都需要參

與

7總裁辦公會與各部門簽訂部門目的協(xié)議

8人力資源部組織收集、復(fù)核、計(jì)算和填寫各部門月度的費(fèi)用與平

衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)表中關(guān)鍵績效指標(biāo)值數(shù)據(jù)，將該報(bào)表

提供應(yīng)公司管理層。為了保證公平的原則，人力資源

部的平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)表由稽核與法律部填寫

環(huán)節(jié)涉及部門環(huán)節(jié)說明

9人力資源部年中，執(zhí)行半年度考核，從月度的管理報(bào)表中收集關(guān)

鍵績效指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)，計(jì)算各部門的考核得分

10被考核部門年中考核后，假如部門根據(jù)市場實(shí)際情況、部門半年

考核完畢情況，發(fā)現(xiàn)與年初時(shí)的目的值差異很大，則

可以提出調(diào)整目的值的申請；假如完畢情況正?；蛴?/p>

于部門經(jīng)營不善導(dǎo)致的差異，則不能進(jìn)行調(diào)整，直接

進(jìn)入環(huán)節(jié)14

11人力資源部收集匯總部門提出的修改目的值申請和相關(guān)的證明材

料，提交總裁辦公會審閱

12總裁辦公會審閱部門提出的修改目的值提案，確認(rèn)目的值的修改

13人力資源部下達(dá)總裁辦公會的審閱意見，并調(diào)整績效評估表格中

的目的值數(shù)值

14人力資源部次年1月份啟動并組織年度部門績效評估工作

15人力資源部匯總、計(jì)算并制作部門平衡分?jǐn)?shù)卡考核表

16人力資源部編制年度部門平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)告，存檔并提交總裁

辦公會、薪酬與考核委員會

17總裁辦公會根據(jù)績效考核結(jié)果分派部門獎金

18薪酬與考核委審閱年度平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)告，并在此基礎(chǔ)上調(diào)整下

員會一年度的績效考核體系

1.5部門績效管理流程涉及的表單流轉(zhuǎn)及職責(zé)分工

編制

文獻(xiàn)名稱編制部門提交部門提交時(shí)限提交頻率

人員

公司戰(zhàn)略行動董事會戰(zhàn)略決策總裁辦公會8月1日前的每年一次

計(jì)劃委員會最后一個(gè)工作

日

公司年度運(yùn)作總裁辦公會總裁辦公各營業(yè)部及總9月1日前的每年一次

計(jì)劃會部各業(yè)務(wù)部門最后一個(gè)工作

B

各營業(yè)部及總各營業(yè)部及各營業(yè)總部各職能部10月1日前的每年一次

部各業(yè)務(wù)部門總部各業(yè)務(wù)部及總門最后一個(gè)工作

全年運(yùn)作計(jì)劃部門部各業(yè)日

務(wù)部門

總經(jīng)理

總部各職能部總部各職能總部各總部財(cái)務(wù)會計(jì)10月15日前每年一次

門全年運(yùn)作計(jì)部門職能部部的最后一個(gè)工

劃門總經(jīng)作日

理

總部各業(yè)務(wù)部

總部各業(yè)務(wù)總部各總部辦公室、10月1日前的每年一次

門收入及明細(xì)

部門業(yè)務(wù)部人力資源部、最后一個(gè)工作

預(yù)算表1、費(fèi)

門部門電腦部、財(cái)會B

用明細(xì)預(yù)算表

總經(jīng)理部、稽核部等

1

相關(guān)職能部門

編制

文獻(xiàn)名稱編制部門提交部門提交時(shí)限提交頻率

人員

總部各職能部總部各職能總部各總部辦公室、10月15日前每年一次

門費(fèi)用明細(xì)預(yù)部門職能部人力資源部、的最后一個(gè)工

算表1門部門電腦部、財(cái)會作日

總經(jīng)理部、稽核部等

相關(guān)職能部門

總部各'業(yè)務(wù)部

總部各業(yè)總部各總部財(cái)務(wù)會計(jì)11月1日前的每年一次

門收入及明細(xì)

務(wù)、職能部業(yè)務(wù)、部最后一個(gè)工作

預(yù)算表2、費(fèi)

門職能部日

用明細(xì)預(yù)算表

門總經(jīng)

2；總部各職能

理

部門費(fèi)用明細(xì)

預(yù)算表1

各營業(yè)部收入各營業(yè)部各營業(yè)部總部財(cái)務(wù)會計(jì)11月1日前的每年一次

及明細(xì)預(yù)算財(cái)務(wù)經(jīng)理部最后一個(gè)工作

表、費(fèi)用明細(xì)日

預(yù)算表

匯總的部門全總部財(cái)務(wù)會總部財(cái)務(wù)總裁辦公會H月15日后每年一次

年運(yùn)作計(jì)劃、計(jì)部會計(jì)部總的第一個(gè)工作

匯總的收入及經(jīng)理日

明細(xì)預(yù)算表、資金營運(yùn)部12月1前的最

匯總的費(fèi)用明后一個(gè)工作日

細(xì)預(yù)算表

月日后的

部門平衡分?jǐn)?shù)人力資源部人力資源人力資源部121每年一次

編制

文獻(xiàn)名稱編制部門提交部門提交時(shí)限提交頻率

人員

卡部總經(jīng)理第一個(gè)工作日

薪酬與考核委

12月15前的

員會

最后一個(gè)工作

日

績效考核目的人力資源部績效考核人力資源部總12月15日前每年一次

值所需數(shù)據(jù)來專員經(jīng)理的最后?個(gè)工

源匯總表作日

關(guān)鍵績效指標(biāo)人力資源部績效考核各部門1月1日后的每年一次

目的值設(shè)定工專員第?個(gè)工作日

作表

1月15日后的

人力資源部

第一個(gè)工作日

7月15日之前

關(guān)鍵績效指標(biāo)各部門部門總經(jīng)人力1奇源部半年一次

的最后一個(gè)工

目的值設(shè)定調(diào)理

作日

整表P

總裁，5公會7月20日之前

的最后一個(gè)工

作日

各另盯J

7月31FI前的

最后一個(gè)工作

B

編制

文獻(xiàn)名稱編制部門提交部門提交時(shí)限提交頻率

人員

關(guān)鍵績效指標(biāo)人力資源部人力資源總裁辦公會7月31日前的半年考核

最后一個(gè)工作

考核表部總經(jīng)理

日

1月31日前的年度考核

最后一個(gè)工作

B

1.6績效考核總體時(shí)間表

i、公司戰(zhàn)＜4?行動計(jì)劃］

2、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃|

3、公司及部門預(yù)算

4、下一年度部門線

技體系設(shè)定

5、預(yù)算半年度調(diào)筌|

6、半年度考核|

7一考枚目標(biāo)值半年度訓(xùn)接］8、年終考核I

第二節(jié)績效管理體系審閱調(diào)整流程

2.1重要控制點(diǎn)

□薪酬與考核委員會根據(jù)公司調(diào)整的戰(zhàn)略和流程，審閱年度部門績效管理報(bào)告和部

門的建議，決定是否需要調(diào)整績效管理體系

□董事會審閱薪酬與考核委員會提交的績效管理體系調(diào)整草案

2.2涉及部門

□董事會

□薪酬與考核委員會

□人力資源部

□被考評部門

2.3績效管理體系審閱調(diào)整流程圖

參見附件一中的部門績效管理流程圖（PM-FL-2）

2.4績效管理體系審閱調(diào)整流程說明

環(huán)節(jié)涉及部門環(huán)節(jié)說明

1薪酬與考核委薪酬與考核委員會依據(jù)公司戰(zhàn)略目的、重要流程、崗

員會位職責(zé)等的更改及時(shí)調(diào)整、修改、更新績效管理體系

結(jié)構(gòu)，以保證整個(gè)體系的有效性，從而達(dá)成不斷完善

整個(gè)體系的目的，使整個(gè)績效管理體系可以更緊密地

同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以3—4年為一個(gè)周期，

12月1日后第一個(gè)工作日討論是否需要調(diào)整績效管理

體系

環(huán)節(jié)涉及部門環(huán)節(jié)說明

1.1薪酬與考核委假如周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，導(dǎo)致的影響除

員會了公司的管理費(fèi)用支出的增長外，同時(shí)還會導(dǎo)致公司

制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人

員對其無所適從，影響制度的嚴(yán)厲性；相反假如整個(gè)

審閱的周期過長，往往會導(dǎo)致整個(gè)體系的定位過于陳

10,無法適應(yīng)公司的整體運(yùn)作，也就失去其本來的意

義。因此專家討論后，假如決定不需要調(diào)整整個(gè)績效

管理體系，則整個(gè)流程結(jié)束

1.2薪酬與考核委假如討論后，決定調(diào)整整個(gè)績效管理體系，則進(jìn)入環(huán)

員會節(jié)2

2人力資源部組織實(shí)行績效管理體系的調(diào)整

3被考評部門提出部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的修改意見

4人力資源部匯總部門修改意見并提交薪酬與考核委員會

5薪酬與考核委討論并調(diào)整現(xiàn)有的關(guān)鍵績效指標(biāo)并組織調(diào)整相關(guān)指標(biāo)

員會的權(quán)重，形成績效管理體系調(diào)整草案

6董事會審閱并討論績效管理體系調(diào)整草案，假如討論通過，

則進(jìn)入環(huán)節(jié)7；假女II討論不通過，則由薪酬與考核委員

會對方案進(jìn)行修改

7薪酬與考核委將績效管理體系調(diào)整的方案形成正式文獻(xiàn)下發(fā)各部

員會門，并組織實(shí)行新的績效管理體系

8人力資源部在新的年度中，按照新的績效管理體系實(shí)行

第三章關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目的、引導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)

流程最佳組合并控制流程風(fēng)險(xiǎn)和引導(dǎo)員工行為以求實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，最終為投資者發(fā)明價(jià)

值。

績效指標(biāo)可以通過收集現(xiàn)有的評估指標(biāo)或其他公司評價(jià)指標(biāo)，也可設(shè)計(jì)新的績效指

標(biāo)，績效指標(biāo)的種類涉及產(chǎn)出績效指標(biāo)與流程績效指標(biāo)。

第一節(jié)產(chǎn)出績效指標(biāo)

1.1產(chǎn)出績效指標(biāo)的定義

產(chǎn)出績效指標(biāo)是顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果。典型的產(chǎn)出績效指標(biāo)

涉及傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，計(jì)算產(chǎn)出績效指標(biāo)是為了評判關(guān)鍵流程的運(yùn)作結(jié)果是否達(dá)成了公

司的戰(zhàn)略目的，所以應(yīng)圍繞公司戰(zhàn)略有針對性地設(shè)定出績效指標(biāo)來揭示關(guān)鍵流程的結(jié)

果。此外注意設(shè)定指標(biāo)時(shí)要兼顧正向指標(biāo)與反向指標(biāo)，絕對指標(biāo)與相對指標(biāo)等多方面的

平衡。產(chǎn)出績效指標(biāo)是比較傳統(tǒng)的績效指標(biāo)，由于它們是考察流程運(yùn)作結(jié)果的，所以一

般會將它們用于事后控制與'業(yè)績評價(jià)

1.2產(chǎn)出績效指標(biāo)的來源

□戰(zhàn)略及行動計(jì)劃一一設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)一方面對公司的戰(zhàn)略目的與發(fā)展方向等進(jìn)行了

解、分析與歸納，明確提出戰(zhàn)略目的用以擬定公司整體的產(chǎn)出指標(biāo)，改善財(cái)務(wù)和

營運(yùn)狀況及控制風(fēng)險(xiǎn)。

□全面預(yù)算一一預(yù)算數(shù)據(jù)是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)目的值制定的標(biāo)竿。公司和部門通

過績效考核指標(biāo)貫徹責(zé)任，并及時(shí)反映預(yù)算的執(zhí)行情況；預(yù)算的調(diào)整將影響關(guān)鍵

績效指標(biāo)目的值的修正

第二節(jié)流程績效指標(biāo)

2.1流程績效指標(biāo)的定義

流程績效指標(biāo)是為了控制流程的進(jìn)行并防止流程中問題的發(fā)生，來反映流程中各關(guān)

鍵作業(yè)活動的的實(shí)際狀況，激勵員工并控制流程的運(yùn)作。流程績效指標(biāo)則要針對公司流

程中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)來制定，公司能籍由流程績效評估指標(biāo)預(yù)測并防止問題的發(fā)生，

并以其來控制流程之運(yùn)作，像是周期時(shí)間、技能數(shù)據(jù)及客戶反映時(shí)間等，實(shí)體或非財(cái)務(wù)

性的流程績效評估指標(biāo)很普遍，特別是在組織的較低階層中具有更直接的意義。

流程績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)反映出水平的觀點(diǎn)，例如由客戶開戶、交易、提供增值服務(wù)等作

業(yè)活動所組成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流過數(shù)個(gè)部門。像是客戶服務(wù)等

績效評估指標(biāo)，不也許由一個(gè)部門獨(dú)立完畢，各部門必須通力合作才干滿足客戶的需

求。流程績效指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)像流程自身同樣，具有水平的觀點(diǎn)。

2.2流程績效指標(biāo)的來源

□戰(zhàn)略及行動計(jì)劃一一根據(jù)公司戰(zhàn)略目的衡量流程的重要性，結(jié)合訪談中了解到的

流程風(fēng)險(xiǎn)，擬定直接影響公司戰(zhàn)略目的達(dá)成與否的關(guān)鍵流程，進(jìn)而設(shè)立相關(guān)的績

效指標(biāo)。

□部門年度運(yùn)作計(jì)劃一一根據(jù)部門年度運(yùn)作計(jì)劃中的項(xiàng)目和目的，設(shè)計(jì)新的流程或

者改善原有流程，重新分析流程中的風(fēng)險(xiǎn)，從而得出新的流程績效指標(biāo)。通過訪

談與對訪談的分析，確認(rèn)流程中所存在的風(fēng)險(xiǎn)。假如認(rèn)為流程中有一問題會影響

到該流程的結(jié)果，使之無法達(dá)成戰(zhàn)略的規(guī)定期，就應(yīng)當(dāng)確認(rèn)其為風(fēng)險(xiǎn)；通過集思

廣益，設(shè)計(jì)可以暴露所確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的流程績效指標(biāo)。一般，當(dāng)認(rèn)為某一個(gè)績效指標(biāo)

的改善可以反映出一個(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的減少或消除時(shí)，該指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)作為初步的流

程績效指標(biāo)被取得。

第四章關(guān)鍵績效指標(biāo)的篩選與整理

第一節(jié)平衡分?jǐn)?shù)卡

平衡分?jǐn)?shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的、可測量的目的，為管理戰(zhàn)略的實(shí)行提供

一個(gè)框架，同時(shí)還使戰(zhàn)略的自身能根據(jù)公司的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的

變化而不斷變化。

在上一章中，我們介紹了關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源，本章中的平衡分?jǐn)?shù)卡可以進(jìn)一步解

釋如下問題：

□如何從眾多的績效指標(biāo)中取得本年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)，納入本年度的考核體系？

□如何運(yùn)用績效指標(biāo)來平衡、全面地衡量公司和部門的業(yè)績？

1.1平衡分?jǐn)?shù)卡的分類方法

根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展的愿景和目的，必須從四個(gè)方面考察公司，這四方面也是平衡

分?jǐn)?shù)卡經(jīng)典的指標(biāo)分類法：

□財(cái)務(wù)：我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目的？為了保證財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何

面對股東？

□客戶市場：我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完畢使命，我們?yīng)如何面對客

戶？

□內(nèi)部營運(yùn)：為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為了使股東和客戶滿意，

我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？

□人員發(fā)展：我們?nèi)绾稳〉酶玫陌l(fā)展？為了完畢使命，我們將如何保持變化與改

善的能力？

1.2人員發(fā)展、內(nèi)部營運(yùn)、客戶市場、財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)

平衡分?jǐn)?shù)卡的四方面分類方法為民族證券的戰(zhàn)略實(shí)行提供了有效的考量依據(jù)和側(cè)重

點(diǎn)，通過激勵的手段使員工的行為理性地遵循管理者的規(guī)定。在民族證券的公司平衡分

數(shù)卡中，我們設(shè)計(jì)了人員發(fā)展指標(biāo)、內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)、客戶市場指標(biāo)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)來反

映四方面的考核，制定公司經(jīng)營的側(cè)重點(diǎn)。四類指標(biāo)的含義分別如下：

□人員發(fā)展指標(biāo)：

民族證券的戰(zhàn)略目的一一建立一套科學(xué)有效的人力資源體系來吸引、挽留和發(fā)展

人才一一把人力資源管理和員工培養(yǎng)作為此后公司連續(xù)發(fā)展的重要推動力之一。

為貫徹這一戰(zhàn)略重點(diǎn)，在績效評估中，通過員工流動率和員工對公司各項(xiàng)人事政

策等方面的滿意限度兩個(gè)指標(biāo)來評估公司的表現(xiàn)、考察團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工隊(duì)

伍素質(zhì)等方面，體現(xiàn)了公司內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ)；

□內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)：

民族證券的戰(zhàn)略目的一一建立責(zé)權(quán)利明晰、合理制約的法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化公司

的風(fēng)險(xiǎn)管理一一將加強(qiáng)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益作為公司連續(xù)穩(wěn)健發(fā)展

的關(guān)鍵。遵循規(guī)范經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展的策略，因此內(nèi)部營運(yùn)同樣是部門績效評估的

核心內(nèi)容之一。

內(nèi)部營運(yùn)的評估內(nèi)容重要涉及兩個(gè)方面：一是一些部門對國家制定的法律法規(guī)和

證監(jiān)會等外部機(jī)構(gòu)制定的各項(xiàng)制度文獻(xiàn)的遵守執(zhí)行情況；二是各部門對民族證券

內(nèi)部制定的各種規(guī)章制度、作業(yè)流程和授權(quán)審批程序等的遵守執(zhí)行情況。鑒于國

家法律法規(guī)和證監(jiān)會等外部機(jī)構(gòu)的有關(guān)規(guī)定的強(qiáng)制性和嚴(yán)厲性，以及違反法律法

規(guī)給公司導(dǎo)致后果的嚴(yán)重性，在對部門遵守法律法規(guī)的考核中有必要實(shí)行單項(xiàng)否

決制，即一次違反法律法規(guī)，整個(gè)部門的績效評估得零分；

□客戶市場指標(biāo)：

民族證券的戰(zhàn)略目的一一創(chuàng)建完善的客戶關(guān)系管理模式和體系，增強(qiáng)并突出民族

品牌形象一一將滿足客戶和市場的規(guī)定作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的原動力。我們在績效

指標(biāo)體系中所指的客戶是?個(gè)比較寬泛的概念，它不僅涉及那些直接為公司帶來

收入的外部客戶，也涉及民族內(nèi)部的各個(gè)部門。由于從公司內(nèi)部客戶服務(wù)市場的

角度講，部門之間互為對方的客戶。

公司外部客戶的滿意限度直接影響到公司的業(yè)務(wù)聲譽(yù)及未來的發(fā)展，因此我們通

過客戶滿意度調(diào)查來評估各部門的客戶服務(wù)情況。市場占有率是體現(xiàn)券商綜合實(shí)

力的重要指標(biāo)之一，也是行業(yè)對券商進(jìn)行各項(xiàng)排名的重要依據(jù)，它從此外一個(gè)側(cè)

面說明了客戶對公司服務(wù)的認(rèn)同限度，所以我們也在有關(guān)部門納入了相應(yīng)的市場

占有率指標(biāo)。

對于內(nèi)部客戶來說，為了加強(qiáng)部門之間的溝通和協(xié)作，提高公司的整體產(chǎn)出，鼓

勵團(tuán)隊(duì)精神，為各部門設(shè)立了部門協(xié)作滿意度的指標(biāo)。作為協(xié)調(diào)管理公司各項(xiàng)內(nèi)

部事務(wù)、支持業(yè)務(wù)部門發(fā)展的部門，職能支持部門在該方面的表現(xiàn)是其重要的評

估內(nèi)容；

□財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)：

民族證券的戰(zhàn)略目的一一開發(fā)新金融產(chǎn)品和增值服務(wù)組合，重組經(jīng)紀(jì)人體制一一

將發(fā)明收入、實(shí)現(xiàn)利潤作為公司生存和發(fā)展的最主線的目的。因此，對于以創(chuàng)收

為重要任務(wù)的業(yè)務(wù)部門而言，利潤收入的評估是其業(yè)績評估的重要內(nèi)容之一?？?/p>

慮到中國市場的波動性，將實(shí)際利潤收入與預(yù)算相比較來衡量該部門當(dāng)年的財(cái)務(wù)

表現(xiàn)。同時(shí)，通過考核部門費(fèi)用節(jié)約率來考察業(yè)務(wù)部門的費(fèi)用情況。釬對某些投

資部門，則采用投資報(bào)酬率這一指標(biāo)對它們的財(cái)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估。

對于非業(yè)務(wù)部門，我們以預(yù)算為基準(zhǔn)來管理和控制各部門和眾多分支機(jī)構(gòu)的可控

費(fèi)用支出水平，它是減少公司整體經(jīng)營成本費(fèi)用非常直接有效的手段，也是進(jìn)一

步提高公司利潤水平的途徑之一。

公司的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)需要分解到部門，在民族證券的部門平衡分?jǐn)?shù)卡設(shè)計(jì)中，我

們將部門的考核指標(biāo)也分為與公司考核相同的四個(gè)方面，以保證公司績效考核指標(biāo)的完

畢以及戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行

1.3四大類指標(biāo)的互相關(guān)系

人員發(fā)展指標(biāo)是整個(gè)指標(biāo)體系中所有指標(biāo)的基礎(chǔ)，通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)和提高員工素質(zhì)，

員工的勞動生產(chǎn)率或工作效率將得到提高；對公司或部門內(nèi)部的直接影響為管理體系質(zhì)

量的提高、經(jīng)營活動效率的增長等，從而帶動內(nèi)部苕運(yùn)指標(biāo)成績的提高；由此，在客戶

市場方面產(chǎn)生的結(jié)果是客戶滿意度的不斷增強(qiáng)；而在最終的財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)上的體現(xiàn)為達(dá)

成或超過既定目的的收入、利潤和健康的財(cái)務(wù)狀況,

第二節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的篩選

從關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源初步擬定了績效指標(biāo)體系后，需要對其進(jìn)行完整的評估測

試，以評判單個(gè)指標(biāo)的有效性以及整個(gè)指標(biāo)體系的平衡性和一致性。有效性測試涉及三

個(gè)依次的環(huán)節(jié)：單個(gè)指標(biāo)的特性測試、CQT平衡性測試、指標(biāo)互相關(guān)系測試。每個(gè)指標(biāo)

和一組指標(biāo)必須達(dá)成每一環(huán)節(jié)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)后才干進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)，而指標(biāo)體系只有通過

整個(gè)測試過程才干被認(rèn)為是平衡、一致和有效的績效指標(biāo)體系

2.1單個(gè)指標(biāo)的特性測試

作為績效指標(biāo)體系測試過程的第一步，單個(gè)指標(biāo)的特性測試著重于單個(gè)指標(biāo)的有效

性，其中涉及：

□可衡量性一一我們必須要量化指標(biāo)。設(shè)想那些難以衡量和要付出高代價(jià)來衡量

的抽象的績效指標(biāo)不能為管理績效所服務(wù)，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準(zhǔn)確的

結(jié)果，存在與實(shí)際不相符的風(fēng)險(xiǎn)；

□及時(shí)性一一需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評估的指標(biāo)，在最后完畢的時(shí)

候也許指標(biāo)的結(jié)果和現(xiàn)狀己經(jīng)不相關(guān)；

□相關(guān)性一一我們必須擬定評估標(biāo)準(zhǔn)是可以理解的并與公司盼望的結(jié)果有關(guān)。否

則，我們存在著花費(fèi)了大量精力和資源來交付的績效結(jié)果卻難以讓管理層信服和

使用的風(fēng)險(xiǎn)；

□重要性一一績效評估指標(biāo)必須達(dá)成值得監(jiān)控的重要限度。決定重要性可以通過

辨認(rèn)和評估來達(dá)成。比如，對公司而言的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵的客戶、或者職能部門

的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性;

□可控性一一最終，績效指標(biāo)必須是可控的，根據(jù)定義，假如績效指標(biāo)具有足夠

相關(guān)性和重要性，它必須直接與公司成功關(guān)軼，因此公司必須可以提高這一領(lǐng)域

的績效或者承擔(dān)業(yè)務(wù)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

針對上述需要滿足的有效性，我們需要從八個(gè)方面對指標(biāo)進(jìn)行特性的測試，假如有

一個(gè)被測試為“否”，則該指標(biāo)需要被重新考慮、更正和修改，并且重新進(jìn)行測試；假

如所有測試體系皆被測試為“是”，說明該指標(biāo)可行。完畢了一個(gè)指標(biāo)體系中所有單個(gè)

績效指標(biāo)的測試后，才可以進(jìn)行第二步：

□該指標(biāo)是否可理解？

□該指標(biāo)是否可控制？

□該指標(biāo)是否可實(shí)行？

□該指標(biāo)是否可信？

□該指標(biāo)是否可衡量？

□支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成木獲取？

□該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略目的一致？

□該指標(biāo)是否與整個(gè)績效指標(biāo)體系一致？

2.2CQT平衡性測試

當(dāng)指標(biāo)體系中的所有績效指標(biāo)都通過特性測試后，需要對指標(biāo)進(jìn)行平衡性測試。本

環(huán)節(jié)的目的是為了讓績效考核者在成本、質(zhì)量與時(shí)訶等方面取得平衡的績效指標(biāo)數(shù)量。

在本環(huán)節(jié)的任意一點(diǎn)上，都有也許必須增刪績效指標(biāo)而改變整個(gè)績效管理體系。假如發(fā)

生改變，任何增長的績效指標(biāo)都必須通過單個(gè)指標(biāo)特性測試，然后整個(gè)指標(biāo)體系再通過

本環(huán)節(jié)

C、Q、T分別是成本、質(zhì)量、時(shí)間的英文首字母縮寫。其中，成本是指流程所需資

源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本；質(zhì)量是指產(chǎn)品、服務(wù)滿足和超越客戶需求及盼望的

限度；時(shí)間是指流程將產(chǎn)品、服務(wù)提供應(yīng)客戶的效率。對成本、質(zhì)量、時(shí)間的同時(shí)關(guān)

注，可以優(yōu)化公司的流程及最終的績效

2.3指標(biāo)互相關(guān)系測試

在完畢測試的以上兩個(gè)環(huán)節(jié)以后，有必要考察一下一個(gè)指標(biāo)體系中指標(biāo)的因果關(guān)

系。測試一個(gè)指標(biāo)與體系中的其他指標(biāo)之間是相容、矛盾還是無關(guān)，從而完畢測試的最

后一步。

□負(fù)相關(guān)一一假如采用一種行動可以對一指標(biāo)有正面的影響而對另一指標(biāo)有負(fù)面的

影響，則兩者負(fù)相關(guān)；

□正相關(guān)一一采用一種行動可以對一指標(biāo)有正面的影響而對另一指標(biāo)也有正面、支

持的影響，則兩者正相關(guān)；

□不相關(guān)---假如對一指標(biāo)有正面影響的行動對另一指標(biāo)并無影響，則兩指標(biāo)不相

關(guān)。

在指標(biāo)體系中，平衡指標(biāo)間的關(guān)系需要遵循以下的原則：

□應(yīng)盡量避免指標(biāo)間的沖突和矛盾，使負(fù)相關(guān)的指標(biāo)之間可以互動。比如：銷售收

入和銷售費(fèi)用是兩個(gè)負(fù)相關(guān)的績效指標(biāo)，在指標(biāo)體系中應(yīng)避免該兩項(xiàng)指標(biāo)的同時(shí)

出現(xiàn)，而可以根據(jù)實(shí)際情況采用“銷售費(fèi)用與銷售收入的比率”、“銷售利潤

率”等指標(biāo)；或者在制定和更新指標(biāo)目的值時(shí)，若“銷售收入”的目的值有所調(diào)

整，則“銷售費(fèi)用”的目的值也應(yīng)隨之調(diào)整

對于正相關(guān)的指標(biāo)，需要明確采用何種行動會對正相關(guān)指標(biāo)產(chǎn)生影響，考慮和平

衡是否需要設(shè)立兩個(gè)指標(biāo)來反復(fù)的考核和評估該項(xiàng)活動。假如該項(xiàng)活動是公司的

關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，需要從不同角度考評，則保存該組正項(xiàng)指標(biāo)；假如正相關(guān)指標(biāo)

考核的該項(xiàng)活動并不是非常關(guān)鍵的控制點(diǎn)，并且改組正相關(guān)指標(biāo)的設(shè)立會使該項(xiàng)

活動的考核在部門的考核中占的比重?cái)U(kuò)大，則需要刪去一個(gè)正相關(guān)指標(biāo)。

第三節(jié)平衡分?jǐn)?shù)卡的制作與體系的完善

3.1平衡分?jǐn)?shù)卡的制作

在所有績效指標(biāo)都通過上述的平衡分?jǐn)?shù)卡通過度類篩選后，應(yīng)將通過測試的指標(biāo)定

義清楚，一旦完整的指標(biāo)體系建立起來以后，就非常有必要對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一

步規(guī)范化的記錄。這一環(huán)節(jié)對于運(yùn)用績效指標(biāo)對公司進(jìn)行連續(xù)的監(jiān)控是十分關(guān)鍵的。此

時(shí)應(yīng)建立平衡分?jǐn)?shù)卡，這不僅可以清楚地定義每個(gè)指標(biāo)，還對于對指標(biāo)的理解，有關(guān)指

標(biāo)數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)的報(bào)告與解決以及指標(biāo)的修改都是非常重要的

3.2平衡分?jǐn)?shù)卡表格

□平衡分?jǐn)?shù)卡一一參見附件表格PM-01

□填表說明：

環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)說明

人力資源部在評估對象一欄中填入該平衡分?jǐn)?shù)卡的所屬部門，并在評估目的

1欄中填入關(guān)鍵績效指標(biāo)屬于的指標(biāo)大類（人員發(fā)展、內(nèi)部營運(yùn)、客戶市場、

財(cái)務(wù)表現(xiàn)）

人力資源部根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的篩選情況，填入擬定的關(guān)鍵績效指標(biāo)名稱，

2

并在指標(biāo)性質(zhì)欄中按照管理指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)對指標(biāo)進(jìn)行分類

人力資源部在指標(biāo)的說明欄內(nèi)填入該關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體作用并在頻度欄內(nèi)

3填入指標(biāo)考核和數(shù)據(jù)收集的頻率（月度收集數(shù)據(jù)/半年考核、季度收集數(shù)據(jù)/

半年考核）

4人力資源部填入每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)算方法、變量說明和數(shù)據(jù)來源

環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)說明

人力資源部將平衡分?jǐn)?shù)卡下發(fā)公司內(nèi)部各部門確認(rèn)，聽取意見修改后提交總

5

裁辦公會確認(rèn)

人力資源部將確認(rèn)后的平衡分?jǐn)?shù)卡提交專家小組擬定每一個(gè)指標(biāo)的權(quán)重（權(quán)

6

重的擬定方法在下一節(jié)中介紹）

7權(quán)重制定后，人力資源部將完整的平衡分?jǐn)?shù)卡下發(fā)給部門，并存檔

運(yùn)用以上樣表格式，可以對已通過所有測試環(huán)節(jié)的關(guān)鍵績效指標(biāo)制作指標(biāo)的平衡分?jǐn)?shù)

卡。

第五章關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)數(shù)的擬定

第一節(jié)權(quán)數(shù)擬定的方法

1.1小組評分法的確立

平衡分?jǐn)?shù)卡中，需要對各指標(biāo)設(shè)立權(quán)重，以設(shè)定該關(guān)鍵績效指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中

的重要性分值。運(yùn)用小組評分法擬定公司、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)數(shù)，就是請若干名公

司營運(yùn)、財(cái)務(wù)等方面的專業(yè)人員、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)等，單獨(dú)地對公司、部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)

行打分。最后記錄各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，以此擬定每一關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)數(shù)。

1.2評分小組的組成

評分小組成員一般應(yīng)由6至10人參與，除了績效評估執(zhí)行部門的成員外，還可以

邀請以下幾個(gè)方面的人員：

□民族證券總部的領(lǐng)導(dǎo)（總裁、副總裁、相關(guān)部門總經(jīng)理）；

□營業(yè)部的總經(jīng)理；

□行業(yè)的專業(yè)人士。

第二節(jié)擬定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)數(shù)

2.1擬定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要限度

評分小組成員根據(jù)公司和各部門的戰(zhàn)略、經(jīng)營目的，結(jié)合公司、部門當(dāng)期工作目的

和實(shí)際工作情況等，根據(jù)自身的管理經(jīng)驗(yàn)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部營運(yùn)、客戶市場、人員發(fā)展

四個(gè)方面，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要限度：

□1——重要限度最高，可以占40%—60%的比重

□2——重要限度中檔，可以占20%—40%的比重

□3——重要限度最低，可以占0—20%的比重

一方面擬定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要限度可以幫助管理者在設(shè)定指標(biāo)時(shí)有參照，防止在

設(shè)定數(shù)字化的權(quán)重系數(shù)時(shí)導(dǎo)致混淆和前后比重不一致的問題

2.2擬定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重

完畢重要限度的評估后，以重要限度的高低為參照對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行打分，量化

關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重。對于.業(yè)務(wù)部門，反映利潤或收入水平的財(cái)務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重也許相

對較大；而對于職能部門，部門協(xié)作滿意度和內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)的權(quán)重也許相對較大。人力

資源部在組織專家小組評估后匯總、平衡各評分小組成員的對各關(guān)鍵績效指標(biāo)的打分分

數(shù)，以此擬定各個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)數(shù)

2.3關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的表格

□關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重評分表一一參見附件表格PM-02

□填表說明

環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)說明

人力資源部為公司內(nèi)每一部門制作一張?jiān)u分表，在被評部門中填入擬定權(quán)數(shù)

1

的部門名稱，在評估指標(biāo)欄內(nèi)填入該部門已經(jīng)確認(rèn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)名稱，

人力資源部組織專家小組，擬定專家小組人數(shù)，將制作的每一部門評分表發(fā)

2

給專家小組的每一位成員

專家小組成員針對一個(gè)部門，集體討論出有標(biāo)的重要限度，規(guī)則參見本節(jié)2.1

3

的說明

以集體討論擬定的指標(biāo)重要限度作為參照，若一個(gè)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

涉及了N個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，則由評分小組成員單獨(dú)對這N個(gè)指標(biāo)依其重要性

4

進(jìn)行權(quán)重系數(shù)的評分，重要性越高，得分就越高（以比例表達(dá)，各指標(biāo)的權(quán)

重最后加總結(jié)果應(yīng)當(dāng)為1）,并針對權(quán)重打分說明理由，以供討論

人力資源部匯總已經(jīng)完畢的小組成員打分表，然后再下發(fā)另一個(gè)部門的權(quán)重

5

評分表，再進(jìn)入環(huán)節(jié)3直至所有部門的權(quán)重都己打分完畢

6人力資源部匯總所有的關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重評分表，進(jìn)行記錄

□關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重評分匯總表一一參見附件表格PM-03

□填表說明

環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)說明

人力資源部匯總專家小組的權(quán)重評分表，針對每一部門將每一成員的指標(biāo)權(quán)

1

重填入表中，附件表格假定小組成員只有四人針對10項(xiàng)指標(biāo)打分

針對每一指標(biāo)，將四位小組成員打分的總分加總，填入總分欄內(nèi)，分別為

2

XI、X2、X3...X10

3其中X1+X2+X3+…+X10=4

4用每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的總分除以所有關(guān)鍵績效指標(biāo)的加總分，得出每個(gè)關(guān)鍵

環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)說明

績效指標(biāo)在各關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中的權(quán)重雙數(shù)。沿用上例，假設(shè)10個(gè)關(guān)鍵績

效指標(biāo)，4名評分小組成員對指標(biāo)1的評分總和為：X”則指標(biāo)1的雙數(shù)為：

X./4,其他關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)數(shù)依次類推

5人力資源部計(jì)算并擬定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重，并填入平衡分?jǐn)?shù)卡中

第六章關(guān)鍵績效指標(biāo)目的值的制定與修正

第一節(jié)目的值制定的方法

1.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的值

目的值是公司對未來績效的盼望。通過設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的值，可以將關(guān)鍵績

效指標(biāo)的考量進(jìn)行量化，推動公司戰(zhàn)略目的的貫徹執(zhí)行。

目的值的制定應(yīng)為公司的運(yùn)作提供方向，支持公司的連續(xù)完善，并提供對部門和員

工的方向性的引導(dǎo)。因此，目的值的設(shè)立必須明晰清楚地傳達(dá)成每一個(gè)員工，才干達(dá)成

預(yù)期的效果。

1.2目的值制定的方法

□確認(rèn)所需數(shù)據(jù)的來源；

□獲取歷史和目前的績效數(shù)據(jù)和本公司最佳運(yùn)作信息；

□人力資源部、財(cái)務(wù)會計(jì)部計(jì)算以公司全面預(yù)算為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)值，作為

參考目的值提供應(yīng)各部門；

人力資源部組織、協(xié)調(diào)將部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)目的值與更高層領(lǐng)導(dǎo)交流、確認(rèn);

□公司管理層從公司層面對各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)目的值進(jìn)行平衡和調(diào)整，最終擬

定目的值；

□人力資源部組織將擬定的目的值逐級下達(dá)；

□公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)目的值應(yīng)上報(bào)董事會，審核通過后作為公司經(jīng)營層考