阿德勒的領(lǐng)導(dǎo)力速成法俊憲出版社:浙江人民出版社譯者:讀書筆記【讀書筆記】重視人與人之間的相互尊敬和信賴“夸”出一支好團(tuán)隊聲明Disclaimer本筆記僅做個人學(xué)習(xí)研究，請勿用于商業(yè)用途。如需深入學(xué)習(xí)，請購買原版書籍。基于避免糾紛的考量，本文可能對于文中部門與研究無關(guān)的商品品牌名稱進(jìn)行了改變。如本文觀點、內(nèi)容或圖片等侵犯了您的權(quán)益，請聯(lián)系六生刪除相關(guān)內(nèi)容。文中錯誤或其他事宜請聯(lián)系六生。更多作品，掃碼查看作者簡介其創(chuàng)辦的HumanGuild公司是日本最大的阿德勒心理學(xué)教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，舉辦的演講和培訓(xùn)在日本廣受好評，被譽(yù)為“勇氣傳道師”。主要著作有《用漫畫輕松讀懂阿德勒職場勇氣心理學(xué)》系列、《圖解阿德勒心理學(xué)：拋開過去，人生從此與眾不同》等。巖井俊憲日本著名的阿德勒心理學(xué)研究專家書籍簡介123心理學(xué)知識和生動的案例結(jié)合，介紹了開放式提問、傾聽式交流、設(shè)置合理目標(biāo)等具體方法，主地傳達(dá)期待、放心地委托工作、允從失敗中汲取經(jīng)驗，才能培養(yǎng)出有能力的下屬，打造強(qiáng)勁的共同體式功能體。領(lǐng)導(dǎo)力本書圍繞“領(lǐng)導(dǎo)力”展開討論，主德勒心理學(xué)培養(yǎng)職場中人人必備的領(lǐng)導(dǎo)力。尊重信賴“被追問犯錯原因時，人們的回答中通常會摻雜50%的謊言”，阿德勒心理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)不是苛刻的“追問”，而是對他人的無限尊重和信賴。契合本書旨在指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者在短期內(nèi)進(jìn)行某省市和自我轉(zhuǎn)變，幫助領(lǐng)導(dǎo)者汲取用人智慧、激發(fā)下屬勇氣、“夸”出高效團(tuán)隊，從而達(dá)到一個人與一支團(tuán)隊高度契合的理想境界。團(tuán)隊短期前言商務(wù)實戰(zhàn)中更需要活用阿德勒派“育人法”畢業(yè)于維也納大學(xué)醫(yī)學(xué)院，25歲時獲得醫(yī)師資格證，先為眼科和內(nèi)科醫(yī)生，后轉(zhuǎn)向精神病學(xué)；32歲時加入了弗洛伊德主持的心理學(xué)會，并逐步開創(chuàng)了獨立的心理學(xué)理論。九年后，阿德勒與弗洛伊德分道揚(yáng)鑣。阿爾弗雷德·阿德勒(1870—1937)他開創(chuàng)的“個體心理學(xué)”影響了，其中就包括自我啟發(fā)類暢銷書《人性的弱點》《人性的優(yōu)點》的耐基和《高效能人士的七個習(xí)慣》的R.柯維。前言商務(wù)實戰(zhàn)中更需要活用阿德勒派“育人法”添加標(biāo)題文本商務(wù)實戰(zhàn)中，阿德勒心理學(xué)反而更容用。對苦于處理職場上下級關(guān)系的諸位有所助益。司傾向于塑造依存型下屬，并對其施以強(qiáng)壓。這種相處模式會起反作用，導(dǎo)致同事間上下離心、相互猜疑。阿德勒心理學(xué)尤為重視人與人之間的相互尊敬和信賴。其中，“相互”是重點，單方面則是無法實現(xiàn)彼此尊敬與信賴的。即便懂這個道理，也很難將其活用到實際生活中去。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)先實現(xiàn)自我變革再擴(kuò)大變革范圍。本書旨在完成以下必要的變革：從基于恐懼和不信賴的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變?yōu)榛谙嗷プ鹬睾拖嗷バ刨嚨念I(lǐng)導(dǎo)力。從毫無技術(shù)含量的應(yīng)付式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)籌管理。從團(tuán)隊競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊協(xié)作。前言商務(wù)實戰(zhàn)中更需要活用阿德勒派“育人法”第1周我們要通過發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點來改變自己的態(tài)度。第2周要勇敢地、自覺地去努力。下定決心，就不要反悔。第3周要堅持3個月。閱讀本書；有意識地在生活中腳踏實地實踐本書內(nèi)容；將會初見成效。如果沒有改變，那是因為你沒有下定決心。阿德勒心理學(xué)認(rèn)為，人類行動的大前提是“人都在努力地不去改變”，并努力“重復(fù)同一種生活風(fēng)格”。若能停止這種“努力”，并允“可以做不同于之前的事”，就能改變自己了。這樣自覺地努力堅持3周，你就能改變以往的做法，養(yǎng)成新的習(xí)慣。理解→實踐→掌握，循環(huán)這3個步驟，就能改變自己。即使不能做到完全改變，也可以在一定程度上有所改變。阿德勒的領(lǐng)導(dǎo)力速成法“夸”出一支好團(tuán)隊更多作品，掃碼查看O1訓(xùn)斥、鼓勵、追究…領(lǐng)導(dǎo)者的壞習(xí)慣O2團(tuán)體管理的“4個E”是什么？O3讓下屬自然而然地燃起斗志的阿德勒心理學(xué)O4激發(fā)勇氣使團(tuán)隊更強(qiáng)大！Contents目錄

序1PPT“訓(xùn)斥”指導(dǎo)法的缺點用阿德勒心理學(xué)思考當(dāng)代理想的領(lǐng)導(dǎo)者形象關(guān)鍵詞是“面向未來”成功的領(lǐng)導(dǎo)者所踐行的阿德勒思想“訓(xùn)斥”指導(dǎo)法的缺點因此面對問題時，是選擇有建設(shè)性的（積極的）方向還是非建設(shè)性的（消極的）方向，你可以作出自己的判斷。被批評后能奮發(fā)的下屬，即使不加以干涉也會奮發(fā)。但是一味地否定遲早會導(dǎo)致上下離心?！坝?xùn)斥”指導(dǎo)法的缺點阿德勒心理學(xué)是“以自己為主人公的心理學(xué)”。“你就是你自己人生、命運(yùn)的主人公”，主人公積極消極上下離心“訓(xùn)斥”指導(dǎo)法的缺點如果上司認(rèn)定“下屬必須靠人監(jiān)視才干活”，那么下屬也會相應(yīng)地怠惰下來。倘若上司堅信“人人都有進(jìn)取心”，那么下屬也不會辜負(fù)上司的期望。人生選擇權(quán)掌握在自己手中，究竟是選擇消極的思考方式還是選擇積極的思考方式，完全取決于自己。不應(yīng)該以仰視的目光說“真了不起”，而應(yīng)該實事求是地接受別人的成功。盡管如此，動容地說出“真了不起”，還是可以激發(fā)勇氣。這就佐證了激發(fā)勇氣不在于語言，而在于態(tài)度。無意間，因為自己的一句話而畫地為牢“尊敬”respect“態(tài)度”比順耳的話更能構(gòu)筑良好關(guān)系勇氣信賴互相激發(fā)基石效果所謂激發(fā)勇氣即“態(tài)度”阿德勒心理學(xué)是“為自己和周圍的人激發(fā)勇氣的心理學(xué)”。也就是說，重點不在于措辭是否得當(dāng)，而在于上下級之間的關(guān)系如何。理解上述觀點并能以禮待人就是“尊敬”只依靠表揚(yáng)而做不到基本的相互尊敬，是無法構(gòu)筑良好關(guān)系的。（表揚(yáng)與阿德勒心理學(xué)中的激發(fā)勇氣是不同的，具體區(qū)別將在第三章進(jìn)行詳細(xì)介紹。）激發(fā)勇氣的方式是因人而異的激發(fā)勇氣的效果并非取決于措辭，而是取決于態(tài)度以及雙方間的信賴關(guān)系。態(tài)度以及雙方間的信賴關(guān)系不同，激發(fā)勇氣的效果也各不相同。“價值觀”阿德勒心理學(xué)中所述的相互尊敬、相互信賴，是一種“思想”，也是一種“價值觀”。若不以此為基石，其上層建筑便會不堪一擊。用阿德勒心理學(xué)思考當(dāng)代理想的領(lǐng)導(dǎo)者形象生產(chǎn)性中隱藏了巨大的風(fēng)險，即過分關(guān)注缺點?！霸郊m結(jié)于缺點，越容”，這是心理學(xué)中的一大原理。連續(xù)挑對方3次毛病，就不只是指責(zé)對方行為層面的問題了，而是上升到了人格層面。只重視生產(chǎn)性所帶來的風(fēng)險只著眼于消極方面輸入小標(biāo)題從行動的頻率來分析，人的優(yōu)點約占95%，缺點約占5%。然而，在“挑毛病”文化中，人們習(xí)慣于徹底地指摘缺點，糾結(jié)于“怎么又犯錯了”，于是在這5%的缺點上用力過猛。因此人們完全忽略了優(yōu)點，只著眼于消極方面。公司是由生產(chǎn)性和人性這兩大原理構(gòu)成的。生產(chǎn)性的著眼點在于“高品質(zhì)、高效、本質(zhì)上的、安全安心的”。人性的著眼點在于“如何與有血有肉的人相處”。平衡好二者之間的關(guān)系才能使組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)。組織中的兩大原理生產(chǎn)性人性特征1.挑優(yōu)點2.重視過程3.從失敗中學(xué)習(xí)特征“挑毛病”。重視結(jié)果。杜絕失敗。用阿德勒心理學(xué)思考當(dāng)代理想的領(lǐng)導(dǎo)者形象心理學(xué)中的“強(qiáng)化效應(yīng)”人的行動中優(yōu)點約占95%，缺點約占5%。在“挑毛病”文化的影響下，人們常在這5%的缺點上用力過猛。被指摘的一方會更容誤。關(guān)注習(xí)以為常的“恰當(dāng)?shù)男袆印庇梅穸ǖ难酃饪词澜?，就只能看到不恰?dāng)?shù)男袆樱珜嶋H上恰當(dāng)?shù)男袆訁s多得多。故而上司需要轉(zhuǎn)變思想，就會逐漸發(fā)現(xiàn)下屬更多的優(yōu)點。接手了一個業(yè)績低迷的部門很容降職的感受。但若能抱著破釜沉舟的決心奮起直追，那么這就是你反敗為勝的機(jī)會。爭取機(jī)會最大化的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為業(yè)績低迷時反而機(jī)會最多，可以說這是一種比較理想的領(lǐng)導(dǎo)者。關(guān)鍵詞是“面向未來”阿德勒心理學(xué)“不是拘泥于過去原因的心理學(xué)，而是展望未來目標(biāo)的心理學(xué)”?！叭祟惖男袆佣际怯心康牡摹?。人的行動都是由意志決定的。意志是連接未來與現(xiàn)在的橋梁，用以思考為達(dá)到目的應(yīng)采取怎樣的手段。目的論從原因論（面向過去）到目的論（面向未來）領(lǐng)導(dǎo)者的第一要務(wù)是提示“目的”理想的領(lǐng)導(dǎo)方式以往的領(lǐng)導(dǎo)方式①面向未來①面向過去②經(jīng)常問“怎么辦”②經(jīng)常問“為什么③當(dāng)事人意識十責(zé)任自覺③責(zé)任者意識十責(zé)任轉(zhuǎn)嫁④樂觀主義④悲觀主義⑤激發(fā)勇氣⑤挫傷勇氣原因論--重視結(jié)果目的論--重視過程當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)者的觀點關(guān)鍵詞是“面向未來”領(lǐng)導(dǎo)者必須具備將目的還原成目標(biāo)的能力，因此只提示目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要明確地提示目的。還原成目標(biāo)的能力目的回答了“為什么要做這項工作”，這其中包含了“理念”“價值觀”“信念”“展望”和“夢想”。領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)當(dāng)提示目的與目標(biāo)的區(qū)別而從目標(biāo)的終點是“人的成長”這一點來思考，目標(biāo)與目的又是一致的。思考“做這項工作的終極目標(biāo)是什么”，追問“要達(dá)到什么程度”才能逐漸看清自己的終點和目標(biāo)值。終點和目標(biāo)值關(guān)鍵詞是“面向未來”24153第一，要在全面把握公司大方針的基礎(chǔ)上確立自己的目標(biāo)。目標(biāo)提示的五大法則第二，要有期待值。提示目標(biāo)時要對下屬提出具體的期待值。第三，要給目標(biāo)設(shè)定一個期限。這個期限是一個完成、截止期限，包括“什么時候完成”以及“什么時候可以停止”。第四，多數(shù)情況下，上司在提出目標(biāo)時只告訴下屬要去實現(xiàn)目標(biāo)，卻沒有指示下屬“可以停止”，因此產(chǎn)生了諸多不便。第五，要有決心和努力。要將團(tuán)隊中每個成員的決心及努力加入目標(biāo)中。讓大家重新認(rèn)識自己的決心和努力，能夠提高團(tuán)隊的協(xié)作意識并激發(fā)大家的斗志。關(guān)鍵詞是“面向未來”領(lǐng)導(dǎo)者還需要引導(dǎo)下屬進(jìn)行困難分解。要先將目標(biāo)按等級劃分，然后制定實現(xiàn)目標(biāo)的步驟，告訴下屬“先做這個，再做那個”。這其實就是一種“勇氣激發(fā)”。激發(fā)下屬的勇氣，并將其引向下一個步驟，這種援助也是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)之一。其次，共享團(tuán)隊目標(biāo)，并在信賴關(guān)系和同理心的基礎(chǔ)上通力協(xié)作也是非常重要的。過高的目標(biāo)會挫傷勇氣，因此領(lǐng)導(dǎo)者需要將目標(biāo)分解后再提示給下屬。將目標(biāo)分解成多個可以挑戰(zhàn)的小目標(biāo)，小目標(biāo)須具備以下特點：?具體的。?可達(dá)成的。?積極的。?定量的。?有期限的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)避免用100和0的觀點思考問題。為了避免目標(biāo)坍塌，領(lǐng)導(dǎo)者要明確地告訴下屬：“即便沒有獲得獎牌也沒關(guān)系，因為你能在挑戰(zhàn)中成長?！标P(guān)鍵詞是“面向未來”1123因此如果領(lǐng)導(dǎo)者想讓團(tuán)隊進(jìn)步，就要有自己獨到的觀點。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者用積極的眼光看世界，將自己身上發(fā)生的一切都看作是必要的。正如其字面意思，即“欣然于自己的生活風(fēng)格”。在工作中，我們也要保持輕松的心情。如若只靠人生格言支撐而缺乏享受的態(tài)度，遲早會堅持不下去的。相比痛苦，我更希望快樂地生活。我想愜意地讀書，想與優(yōu)秀的伙伴愉快地交流。在工作上亦是如此，既然一定要完成工作任務(wù)，那么與其不情不愿，我更希望能愉快地開展工作。正如阿德勒心理學(xué)中所述，“事實上，未來與現(xiàn)在都會隨著人的意志而改變”，不是環(huán)境決定人，而是人決定環(huán)境?！皹返馈背晒Φ念I(lǐng)導(dǎo)者會用積極的眼光看世界

011PPT一味地追究原因容可乘之機(jī)為什么不能以恐懼驅(qū)動下屬職場人際關(guān)系Q&A訓(xùn)斥、鼓勵、追究……導(dǎo)者的壞習(xí)慣！1.1一味地追究原因容可乘之機(jī)過去VS未來有目的從結(jié)果入手樹結(jié)構(gòu)原因分析法不適用于戰(zhàn)略性問題以及人為造成的問題。因為原因分析法將著眼點放在過去，容一味地將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給過去的經(jīng)歷，而找不到真正的解決方法。阿德勒心理學(xué)指出“人類的行動是面向未來的”“人類的行動都是有目的的”，從這一角度分析，可以得出結(jié)論：追究原因的處理方式其實并不理想。面向過去的行動弊病諸多。解決問題首先要從結(jié)果入手。從結(jié)果入手，才能找到更有創(chuàng)造性的解決方案。如果將終極理想看作“樹干”，那么其實現(xiàn)方法就是“樹枝”，再下一級的實現(xiàn)手段就是“樹葉”。需要按照樹干→樹枝→樹葉的順序思考問題。1.1一味地追究原因容可乘之機(jī)從人際關(guān)系的層面來看，反復(fù)追問“為什么”，會令下屬難以回答，即便回答也都是借口和辯解。太過糾結(jié)于原因則無法得到建設(shè)性的回答。原因因為上司依舊對“把握→分析→研討→改善方法”式的問題解決法深信不疑，故而一發(fā)生問題便立刻用“為什么”追問原因。成功的領(lǐng)導(dǎo)者很少問“為什么”上司為什么會不停地追問原因呢？可是針對人的行動追問原因，會令人難以作答，對方在為難之下難免說謊應(yīng)付。有位心理學(xué)家表示：“被追問原因時，人們的回答中通常會摻雜50%的謊言。”斥責(zé)會令下屬緊閉心扉大量使用“為什么”常常會使對方心生隔閡，導(dǎo)致人際關(guān)系惡化。于是團(tuán)隊關(guān)系惡化，有人開始對上司隱瞞自己的失敗。那接下來會怎么樣呢？會造成二次損失，甚至帶來更大的損失。在使用“為什么”追問時需要分清場合。上司為什么會不停地追問原因呢？1.1一味地追究原因容可乘之機(jī)原因①：長期接受“原因追究”的訓(xùn)練。這是最主要的原因。上司在自己剛進(jìn)公司時就開始接受追究原因的訓(xùn)練，對連問“為什么”耳濡目染，以至于后來又將其用在自己的下屬身上。原因②：問清原因便于向自己的上司匯報。上司問明確原因，便于向自己的上司報告。上司用“為什么”質(zhì)問下屬，不過是為了刷存在感罷了。原因③：除了訓(xùn)斥，不懂得其他的處理方式。上司由于不懂得更加有效的處理方式，容性地陷入Why思維。這一點與原因①是相關(guān)聯(lián)的，會導(dǎo)致上司傾向于追究原因。上司究竟為什么會訓(xùn)斥下屬1.1一味地追究原因容可乘之機(jī)如果揪住一件事追究原因，就會牽扯到更多因素。阿德勒心理學(xué)重視的不是Why（原因追究），而是How（接下來怎么辦）。著眼于未來的目的與目標(biāo)，將二者統(tǒng)一起來，以此為焦點就能明確接下來要采取怎樣的行動了。具體要怎樣提醒對方呢？“我想知道，你為什么會采用這種方法呢？”“我很高興你能在第一時間向我報告并尋求幫助?！薄半m然這次活動失敗，但接下來可以為你提供什么幫助嗎？”“不斥責(zé)”并不意味著無視或者放任。在教育他人及謀求自我成長時，完全可以“指出不足之處”。我們會發(fā)現(xiàn)，完全不予指導(dǎo)的話，對方也不會上心。對于這一點，阿德勒心理學(xué)更傾向于“提醒”，而不是“斥責(zé)”。1.2為什么不能以恐懼驅(qū)動下屬下屬的恐懼反應(yīng)則稱為“戰(zhàn)斗或逃跑反應(yīng)”，即從戰(zhàn)斗或逃跑中二選一。對于恐懼，人們在短時間內(nèi)還可以承受，卻無法長期承受。因此若是每次都向?qū)Ψ郊右钥謬?，會使人逐漸麻木，對恐懼喪失反應(yīng)能力，即使加以刺激，對方也無動于衷。將這種現(xiàn)象稱為“習(xí)得性無助”。下屬選擇戰(zhàn)斗倒也還好，若是選擇了逃跑，則很容陰違。而且，恐懼不僅會讓成員間的關(guān)系惡化，還會破壞團(tuán)隊的和諧。表面上配合上司，實則心生反感。雖然這也能培養(yǎng)出個別出色的員工，但公司的整體生產(chǎn)性并沒有達(dá)到預(yù)期。這種管理體制不過是為了實現(xiàn)管理者的自我滿足罷了，至于有沒有效果，還真是值得懷疑。上司提醒下屬，是為了讓他們端正自己的行為、改正自己的錯誤，而不是為了支配他們或是在權(quán)力斗爭中獲勝。叱咤激勵帶來的壓力會使下屬畏縮不前叱咤激勵會使下屬的思想趨于消極用權(quán)力壓制下屬將會如何“戰(zhàn)斗或逃跑反應(yīng)”不利于生產(chǎn)性的提高警惕夸度概括管理者往往喜歡夸張所謂夸張，是指管理者在指摘下屬時，使用“一直”“經(jīng)?！薄按蠹叶肌薄叭俊薄八腥硕肌薄翱偸恰薄傲⒖獭敝惖脑~，將事物說得好像發(fā)生頻率很高一樣。123上司之所以使用如此夸達(dá)，歸根結(jié)底還是因為憤怒。但盛怒之下，感情用事地斥責(zé)并不會讓下屬由衷地感到抱歉，反而會使其心生反感，認(rèn)為“沒必要那樣大喊大叫”。沖動的批評，會傷害對方的自尊心。生氣的上司自己也會不愉快。消極情緒會影響周圍的同事。下屬會向上司隱瞞對自己不利的事情。盡可能地關(guān)注對方的貢獻(xiàn)，不使用夸辭，自然就能夠避免沖動地批評對方了。妄圖以權(quán)威支配下屬的上司是不會獲得好評和尊敬的。倒不如肯定下屬的貢獻(xiàn)，理性的提醒更能贏得下屬的信賴。1.2為什么不能以恐懼驅(qū)動下屬1.2為什么不能以恐懼驅(qū)動下屬有時候上司在指出錯誤時，甚至?xí)岢龊脱矍皢栴}毫不相關(guān)的事情去指責(zé)下屬說：“你的工作態(tài)度有問題。讓你干也白瞎。你還是沒得到客戶的信賴，太差了！”這就叫過度概括。近乎全盤的人格否定，會使聽話者覺得“自己一無是處”。過度概括會使下屬喪失積極性發(fā)現(xiàn)并認(rèn)可團(tuán)隊成員的微小進(jìn)步是很重要的，因為任何改變都不是一蹴而就的。如果能與下屬建立這種關(guān)系，想必就能在相互信賴的基礎(chǔ)上努力工作了。越是被批評，在心理上就越發(fā)執(zhí)拗1.2為什么不能以恐懼驅(qū)動下屬管理者常犯的錯誤還包括：邊處理手里的工作邊聽下屬匯報、從對方的話里“挑毛病”、打斷對方的談話等。原則①：A的優(yōu)點VSB的缺點原則②：理想VS現(xiàn)實原則③：過去VS現(xiàn)在在有些情況下將錯誤指出來并無不可。下屬在報告的同時進(jìn)行了某省市，認(rèn)識到自己的做法存在不妥之處。這作為一種學(xué)習(xí)方式是非常有效的。喋喋不休，翻舊賬?！氨容^3原則”當(dāng)眾指責(zé)對方激發(fā)自己的勇氣這樣的領(lǐng)導(dǎo)者很麻煩1.3職場人際關(guān)系Q&A自尊心Q20XXA我從阿德勒心理學(xué)中學(xué)習(xí)到，相互信賴和相互尊重是非常重要的。道理我都明白，但我作為上司的自尊心往哪放呢？我和新員工年齡相差將近30歲，和他們打成一片的話會很沒面子。我覺得自尊心就是男人的生命。添加標(biāo)題做上司的有自尊心是很正常的。然而，究竟是誰最在意你的自尊心呢？是同一團(tuán)隊的下屬嗎？是同事嗎？又或者是你的上司嗎？實際上，是你自己啊。職場上的其他人，都在為自己的工作拼盡全力，他們并不怎么在意你的自尊心。面子和自尊心不過是自我關(guān)心過剩的產(chǎn)物，其他人對此根本不太在意。作為上司、年長者，太愛惜面子的話，是沒法從下屬身上學(xué)東西的。如果他們能拋開面子，就能從下屬身上學(xué)到很多。所以別跟自己過不去，就會輕松很多。

021PPT自我接納、信賴感、貢獻(xiàn)感是基礎(chǔ)是否抱有“同理心”差別很大打造最強(qiáng)團(tuán)隊需要強(qiáng)化共同體感覺職場人際關(guān)系Q&A團(tuán)體管理的“4個E”是什么？2.1自我接納、信賴感、貢獻(xiàn)感是基礎(chǔ)信賴感同樣非常重要。缺乏信賴感的叱咤激勵，會強(qiáng)化下屬的自卑心理，讓他認(rèn)為自己一事無成。因此，管理者越是不信賴下屬，越是會給下屬造成壓力，使下屬膽怯不前。喜歡自己就是接受自己的缺陷，喜歡自己的全部，即做到自我接納。接納自己才能接受別人的缺陷，才能轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的態(tài)度。這三點在企業(yè)中是可以實現(xiàn)的。希望你通過挑戰(zhàn)后能夠出類拔萃，并且不要安于現(xiàn)狀；希望你成為一個變革型的領(lǐng)導(dǎo)，勾畫出未來的藍(lán)圖，整合公司的資源并實現(xiàn)夢想。討厭自己則難以教育他人自我接納、信賴感、貢獻(xiàn)感2.1自我接納、信賴感、貢獻(xiàn)感是基礎(chǔ)

信用credit信賴trust指帶有附加條件的相信，即先確認(rèn)對方有無惡意，證實沒有惡意之后再相信對方。在日語中也有“信用交易”“信用調(diào)查”這樣的詞，卻沒有“信賴交易”和“信賴調(diào)查”這樣的詞。指無條件的相信，通常是尋找對方行動背后的善意，并且不求根據(jù)。因此trust是一個意義非常深刻的詞。日語中有“相互信賴”這個詞，卻沒有“相互信用”這個詞。因為信賴是具有相互性和回報性的。信賴和信用的不同點信賴就是重視對方的思想和感情的思考方式。信賴具有改變別人的力量。應(yīng)當(dāng)撇開上司與下屬的立場，先從自己做起。我們也馬上收到回報，也茫，但信賴是和忍耐、決心相伴的。信賴對方，對方遲早會回報我們。2.2是否抱有“同理心”差別很大適得其反每個人都有自己的想法與觀點上司應(yīng)當(dāng)對下屬因材施教節(jié)奏掌控不只是上司對下屬，多數(shù)人都喜歡抓住對方的不足與缺點加以指摘，這很可能會適得其反。不斷地指摘會讓對方還沒改正就喪失了信心。倘若我們能夠理解這一點，就能明白：對方的想法和觀點與我們不一致也是很正常的?！澳闶沁@么想的呀！從你的角度思考會得出這樣的結(jié)論啊！”這就是同理心。然而在組織中，下屬的成長程度也是一大問題。在公司、部門或是為達(dá)成某一目標(biāo)而集結(jié)的團(tuán)隊中，每個人的水平、技術(shù)和能力都存在差異。指導(dǎo)對一切事物都不熟悉的新員工時：對待老員工時：2.2是否抱有“同理心”差別很大新員工老員工員工對公司和上司都很熟悉，因此只要對他們說“有個這樣的大目標(biāo)，我希望你這樣做”就足夠了，過于詳細(xì)的提案反而會使他們產(chǎn)生不被信賴的感受。隨著下屬的能力逐步提高，接下來上司的任務(wù)就是信賴下屬，并思考委以什么工作。指導(dǎo)對一切事物都不熟悉的新員工時：上司需要根據(jù)下屬的水平進(jìn)行具體說明；當(dāng)方針具有多面性的時候，上司一定要以同理心邊引導(dǎo)邊推進(jìn)，只有細(xì)心引導(dǎo)才能讓下屬成長。請?zhí)砑訕?biāo)題只要對方?jīng)]有征求你的意見，就不要過多地干涉。即便他們的做法和你有所不同，也不要以自己的見解作出判斷，更不要摧毀對方的勞動成果。還有，與其用主觀上的不滿挫傷對方的斗志，不如給予其密切關(guān)注。2.2是否抱有“同理心”差別很大①激發(fā)勇氣【Encouragement】；②興奮【Excitement】；③積極性【Enthusiasm】；④內(nèi)心的充實【Enrichment】。“賦予人們克服人際關(guān)系中各種困難的活力”指人們對工作本身感興趣。從工作中發(fā)現(xiàn)【積極性】，然后由牽制競爭對手的競爭原理，轉(zhuǎn)為與周圍人通力合作的協(xié)作原理【內(nèi)心的充實】能使人對自己的職場生活感到滿意，并越發(fā)燃起工作的熱情。上司的任務(wù)就是要用“4個E”指導(dǎo)下屬2.2是否抱有“同理心”差別很大VS若是上司想讓下屬去負(fù)責(zé)這項工作，那么相比激勵不想?yún)⑴c的下屬，鼓舞想做而不得要領(lǐng)的下屬更能提高生產(chǎn)性。下屬停滯不前都是有原因的，要么是因為沒有目標(biāo)，要么是找不準(zhǔn)自己的位置，往往需要一定的條件才能燃起斗志。領(lǐng)導(dǎo)者的熱情能讓團(tuán)隊整體奮發(fā)從數(shù)量上來講，這種停滯不前的下屬要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于才能出眾或是全然無能的下屬。熟練掌握“4個E”的領(lǐng)導(dǎo)者，就能在潛移默化中讓下屬充滿斗志。潛移默化中讓下屬充滿斗志領(lǐng)導(dǎo)者要繪制出未來的藍(lán)圖，并以此激發(fā)下屬的貢獻(xiàn)欲。領(lǐng)導(dǎo)者還要思考組織化問題，如何部署才能充分發(fā)揮下屬的個性”。如何運(yùn)營積極奮發(fā)的團(tuán)隊要讓包括上司在內(nèi)的每個人都能切身感受到幸福，要促進(jìn)大家的人格成長。領(lǐng)導(dǎo)者只有做到這一點才能打造出充滿斗志的團(tuán)隊。上司自己也在發(fā)揮個性的隊列之中2.3打造最強(qiáng)團(tuán)隊需要強(qiáng)化共同體感覺衡量一個人精神健康與否的標(biāo)準(zhǔn)追求以最少的費(fèi)用達(dá)到最大效果將共同體感覺付諸行動阿德勒心理學(xué)的教育與咨詢，都是以提高共同體感覺為目標(biāo)的。正如其字面意思，人們將其定義為：在家庭、地域、職場、同好會中的歸屬感、信賴感、貢獻(xiàn)感的統(tǒng)稱。共同體重視成員的心情、伙伴意識以及公平感與安心感。而功能體的目標(biāo)是達(dá)成外部目的，故而功能體重視生產(chǎn)性。需要的是“更加豐富的人際關(guān)系”。尊敬、信賴、合作以及由同理心帶來的圓滿的人際關(guān)系是將共同體感覺付諸行動的起點。需要的是對公司的貢獻(xiàn)感，即有共同體感覺的人在公司能找到自己的位置，信賴身邊的人并能對其有所貢獻(xiàn)。共同體感覺munityfeeling2.3打造最強(qiáng)團(tuán)隊需要強(qiáng)化共同體感覺1共同體23引導(dǎo)效果如今的擴(kuò)業(yè)非常重視共同體因素，強(qiáng)調(diào)“緣分”“羈絆”等心靈的歸屬感，如谷歌。共同體感覺并非“我”的意識，而是“我們”的意識，它強(qiáng)調(diào)“我”只是“我們”中的一分子。“我希望你為了大家去擔(dān)任這項工作?！薄斑@項工作需要你的幫助?！薄拔蚁Ｍ阋材茇暙I(xiàn)自己的一分力量。”因此，如果團(tuán)隊中有人說“給自己行方便就好”或是抱著“這不是我的分內(nèi)之事”的態(tài)度拒絕工作，去引導(dǎo)他建立起共同體感覺，最后將會拉動整個企業(yè)的業(yè)績增長。2.4職場人際關(guān)系Q&AQ一對一的溝通A最近其他部門的一位男同事與我多有爭執(zhí)他大概比我大15歲，是個自尊心很強(qiáng)的人。有時我明明說得很對，可他不僅不承認(rèn)，還惱羞成怒。重點在于，你是在什么情況下與他針鋒相對的。假設(shè)你是A，與你敵對的男同事是B。很可能A并沒有一對一地與B溝通，而是直接當(dāng)眾發(fā)表了正確言論。假如，當(dāng)A想跟這位男同事說事情的時候，能先打個招呼，可以過來一下嗎？我想跟你商量一下關(guān)于這個項目的一些問題?！蹦敲碆會更容。實際上，他想反駁的不是A的提案，而是周圍人的反應(yīng)。即便A只是想說出正確的觀點，并不想攻擊對方，B也會認(rèn)為她是抱著“我是來懲罰你的”這一念頭來找碴兒的，從而擺出一副防御的姿態(tài)。

031PPT最強(qiáng)團(tuán)隊所踐行的四個方法要有沉默的勇氣，并使用傾聽式的提問法有效的說服步驟提醒方法七原則職場人際關(guān)系Q&A讓下屬自然而然地燃起斗志的阿德勒心理學(xué)3.1最強(qiáng)團(tuán)隊所踐行的四個方法找過程經(jīng)驗thank方法二：重視過程在下屬取得成果之前，上司依然可以使用以下兩種表達(dá)，通過重視過程的方法激發(fā)下屬的勇氣。用已經(jīng)取得的成果來激發(fā)勇氣。用未來可實現(xiàn)的成果來激發(fā)勇氣。方法四：感謝方法一至三都是從生產(chǎn)性的角度出發(fā)，而方法四則是單純從人性的角度出發(fā)。其實多數(shù)情況下，當(dāng)你感謝對方時，對方亦會有所回應(yīng)。因此請試著多多表達(dá)感謝之情吧。方法一：“找優(yōu)點”

將關(guān)注點放在已經(jīng)做到的事情上。然后，在心理學(xué)中的“強(qiáng)化效應(yīng)”的作用下，受到關(guān)注的行動出現(xiàn)頻率將會升高。理論上來講，越關(guān)注優(yōu)點，優(yōu)點就會越多，缺點就會越少。如果能將“找優(yōu)點”付諸行動，首先就可以改變職場氛圍。所方法三：學(xué)會從失敗中吸取經(jīng)驗失敗是“挑戰(zhàn)的證明”。阿德勒心理學(xué)探尋的是挑戰(zhàn)本身的意義。失敗也是一個學(xué)習(xí)的機(jī)會。3.1最強(qiáng)團(tuán)隊所踐行的四個方法類而不同的表揚(yáng)和激發(fā)勇氣是以同理心激勵對方，而非阿諛奉承，只有在對等的橫向關(guān)系中才成立。但是，真正熱心對待工作的員工是獨立的，他們能夠激發(fā)自己的勇氣。表揚(yáng)與激發(fā)勇氣的最大區(qū)別。激發(fā)勇氣表揚(yáng)是對優(yōu)點加以評價，并予以贊賞。只有在縱向的上下級關(guān)系中才能成立，并且只能由上司對下屬使用。對受表揚(yáng)的方來說，受表揚(yáng)會成為其行為的動機(jī)。依靠外在動機(jī)驅(qū)動的人，自身缺乏干勁，只有受到表揚(yáng)才會燃起斗志，沒受到表揚(yáng)則會斗志銳減。因此，表揚(yáng)只能帶來短期的效果。3.2要有沉默的勇氣，并使用傾聽式的提問法ABCD扮演著紐帶角色的中間管理層就需要這種溝通能力。團(tuán)隊順利運(yùn)營的關(guān)鍵在于管理者要使對方成為優(yōu)秀的說話者。故而，上司需要將自己置于傾聽者的位置?？墒窃谏舷录夑P(guān)系明確的公司，上司往往做不到這一點，因此還是會不可避免地出現(xiàn)封閉式對話。封閉式提問由上司主導(dǎo)發(fā)言，而開放式提問則由下屬主導(dǎo)發(fā)言。溝通能力包含了“表達(dá)”和“傾聽”兩種能力。說話者（信息發(fā)送者）要讓對方成為優(yōu)秀的傾聽者，聽話者（信息接收者）要讓對方成為優(yōu)秀的表達(dá)者，這樣才能有效地進(jìn)行信息交換。此外，傾聽式領(lǐng)導(dǎo)的必備素養(yǎng)是首先沉默3分鐘。請先聽一聽下屬的話，然后再提出疑問、發(fā)表意見。3.2要有沉默的勇氣，并使用傾聽式的提問法封閉式提問會引發(fā)封閉式對話二選一式的提問就叫作“封閉式提問”，即聽話者只能回答“是”或“不是”。高頻率地使用封閉式提問，雖然能滿足上司的需求，卻會使上下級之間的關(guān)系漸行漸遠(yuǎn)。而且，下屬即使掌握了有用信息也沒有機(jī)會說出口。用開放式提問引出對方的話題不能用“是”或“不是”來回答的提問稱為“開放式提問”不僅可以使下屬自由介紹自己的工作內(nèi)容，還能明確問題點。能夠提高下屬的自覺性。只適用于對話的導(dǎo)入及進(jìn)行階段，善于傾聽的上司能夠靈活地運(yùn)用開放式提問引出話題?！?W2H”就是開放式提問的重點?時間When?地點Where?人物Who?內(nèi)容What?方式How?成本Howmuch3.3有效的說服步驟人們最關(guān)心的永遠(yuǎn)都是自己。因此說服別人的關(guān)鍵在于以同理心關(guān)注對方的關(guān)注點，而不是將自己的關(guān)注點強(qiáng)加于人。即首先要尊重對方的立場，傾聽對方的想法，然后再陳述自己的觀點。這一過程是極為重要的。說服式交流說服式交流是在不知不覺間讓對方成為傾聽者3.3有效的說服步驟要點③：訴諸五感。訴諸五感也可以說成訴諸感性。人類的活動分為三種：其一“理動”，因理而動。其二“感動”，順感而為。其三“行動”。因此，在說服別人時，只調(diào)動對方的聽覺是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要從視覺、觸覺、嗅覺、味覺入手，充分調(diào)動對方的五感。其中，畫面感尤為重要。要點⑤：不使用命令口吻，要用請求口吻。其實，我們平時使用的命令口吻多半可以換成請求口吻。如果下屬聽到上司這樣請求自己，應(yīng)該不會拒絕吧。要點①：關(guān)注對方的需求。說服別人的一大要點是——應(yīng)當(dāng)先說對方所關(guān)心的事，然后再將話題引向自己所關(guān)心的事。要點②：從對方使命感和貢獻(xiàn)感入手使命感和貢獻(xiàn)感更能讓人體會到工作的價值與意義，從調(diào)動的角度加以動員。要點④：留下關(guān)鍵詞。關(guān)鍵詞更容印象深刻。比喻亦有同樣的效果，如果能靈活運(yùn)用這些技巧，說服別人的成功率就會有所提高。3.4提醒方法七原則如果前提是為了讓下屬修正自己的行動，那么上司是沒有必要摻雜感情的，也沒有必要傷害對方。上司要怎樣才能做到既不摻雜個人感情，又不傷害下屬呢？表中列舉的提醒方法七原則。與其擔(dān)心下屬跳槽，不如將其培養(yǎng)成“在其他公司也能生存的人才”指導(dǎo)下屬究竟是為了什么呢？通常，工作的第三年是跳槽的高發(fā)期，據(jù)說大公司中有3成員工會在這一階段跳槽，而在中等公司的跳槽比例則能達(dá)到5成甚至7成，昭示了跳槽時代的到來?！捌呶迦碧嵝逊椒ㄆ咴瓌t1.不要當(dāng)眾訓(xùn)斥，要一對一地提醒2.針對整體中的一部分，理性地批評3.重視對方的私人邏輯4.止于行為層面，不要涉及人格層面5.使用“我信息”6.無明文規(guī)定不處罰7.再給下屬一次機(jī)會，并規(guī)定好中間檢查的時間3.4提醒方法七原則不信任下屬提醒有些上司會利用職權(quán)拿下屬當(dāng)工具，因為他們不信任下屬，認(rèn)為不加以訓(xùn)斥，下屬就不工作。也只有這一類上司才會感情用事地斥責(zé)下屬下屬也有人格和自尊心上司必須一對一地提醒反面教材下屬被上司如此感情用事地當(dāng)眾斥責(zé)，不僅自身會感到受傷，還可能為同事所詬?。患词箾]有，也會因為內(nèi)疚受到雙重的負(fù)面影響。剛才的例子可以說是一個典型的反面教材。原則是關(guān)乎對方面子的事一定不能當(dāng)眾說。但若下屬的失敗能讓所有人從中吸取教訓(xùn)，那么當(dāng)眾提出來也不失為一件有意義的事。不過，前提是要先征得本人的同意。提醒方法原則一：不要當(dāng)眾訓(xùn)斥，要一對一地提醒3.4提醒方法七原則提醒方法原則三：重視對方的私人邏輯在商務(wù)場合中，我們在堅持自己的意見的同時，也要重視對方所想。要想說服別人，首先要理解對方的私人邏輯，從共通感覺入手。共通感覺并不是一個客觀的標(biāo)準(zhǔn)。每個人都有自己的私人邏輯，因此人與人之間的相互理解應(yīng)該先從理解對方的私人邏輯開始。提醒方法原則二：針對整體中的一部分，理性地批評應(yīng)當(dāng)就事論事，禁止翻舊賬及過度概括。認(rèn)可對方的整體貢獻(xiàn)，只針對不恰當(dāng)?shù)牟糠诌M(jìn)行理性地批評，這樣才能獲得下屬的信賴。3.4提醒方法七原則010203在評價對方的所作所為時應(yīng)止于行為層面，不要涉及人格層面。這是一種積極的處理方式。錯誤的是對方的行為，而非其全部人格，因此不能進(jìn)行人格批判。才能冷靜地討論做法中的欠妥之處，從而大大減少下屬對改正錯誤的抵觸。人們一旦感情用事，不僅會關(guān)注對方的錯誤，還會出言嘲諷。然而對方并不會因為嘲諷而有所改變，相反還會感情用事，進(jìn)一步拖慢原本的工作進(jìn)度。提醒方式原則四：止于行為層面，不要涉及人格層面3.4提醒方法七原則支配型的領(lǐng)導(dǎo)者總是不容分辯、善于誅心。而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者無論下屬犯了什么錯都不會追根究底，他們在批評下屬時至少會為對方留出20%的余地。Addtitle是本著接納的、同理心的態(tài)度以自己的立場表達(dá)意見。相反，如果使用“我信息”，則能夠以同理心表達(dá)自己的意見，然后維護(hù)對方的立場：使用“我信息”的目的不是“鼓起對方的干勁”，而是“不讓對方失去干勁”。因為我們是以麻煩對方來幫助自己，所以正確的做法是，不能進(jìn)一步打擊對方的積極性。我信息Imessage你信息Youmessage是本著審判、批判的態(tài)度指責(zé)對方。使用“你信息”表達(dá)，語言里很容審判的態(tài)度。聽到“你信息”時，被批評的一方往往會感到憤怒，并試圖反駁。提醒方式原則五：使用“我信息”?（你的）做法很得當(dāng)。?（你的）做法不恰當(dāng)。?（你）不要那樣做。?（你是）正確的。?（是你）不對。類似這樣以“你”為主語的批判，完全不給下屬辯白的余地，會令下屬無處容身。與之相對的是“我信息”。有時我們也會將主語某省市略掉。這是一種陳述己見的表達(dá)方式，即“無論對方的意見如何，我的意見是這樣的”。?（我認(rèn)為）這一做法很得當(dāng)，我喜歡。?（我）不贊成這樣做。?（我）希望你不要這樣做。?（我）認(rèn)為你是對的。我贊成你的意見。?（我）不贊成你的意見。3.4提醒方法七原則

03

04

05

01

02

責(zé)任限制意義尊重傳染懲罰會使下屬陽奉陰違，因懼怕懲罰而轉(zhuǎn)嫁責(zé)任。懲罰會限制下屬的才能。懲罰內(nèi)容升級會使懲罰失去意義。無法認(rèn)同對方的人格，也就無法做到相互尊敬與相互信賴。懲罰是會傳染的。下屬會因為過于害怕被責(zé)罰而處心積慮地明哲保身，還會逐漸喪失為社會作貢獻(xiàn)的想法，不敢冒一點風(fēng)險。來具體列舉一下，懲罰的弊端?？墒侨粢驊土P不好便無視所有規(guī)則，社會將無從管理。規(guī)則是社會生活中的必需品。同樣，公司為了實現(xiàn)利益目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)，也需要規(guī)則。然而這些規(guī)則不同于管理者單方面的懲罰。經(jīng)過大家討論并認(rèn)可的規(guī)則，姑且不論，但以懲罰的方式管理下屬，實在是百害而無一利。提醒方式原則六：無明文規(guī)定不處罰3.4提醒方法七原則斥責(zé)的本來目的是提醒下屬，并讓他們改正自己的錯誤。提醒之后，下屬有沒有改正呢？對此上司如果不進(jìn)行確認(rèn)跟進(jìn)便毫無意義。上司在對下屬進(jìn)行訓(xùn)斥、提醒或是溝通之后便置之不理，會使雙方間的關(guān)系惡化，進(jìn)而不敢再訓(xùn)斥下屬。再給下屬一次機(jī)會并規(guī)定好中間檢驗的時間1無論意見能否統(tǒng)一，在當(dāng)眾發(fā)言時，看向其中一人的時間不宜超過一句話的時間。說下一句時應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)而看向其他人，以此類推，將目光均勻地分配給在場的每個人。如果大家想在會議中運(yùn)用這個技巧說服對方，即使你有話想直接對反對派的人說，也不要盯著他。將視線移開，反對派才能稍作休息，才有可能客觀地聽取你的意見，從容地品味其中的合理性。不當(dāng)你開始陳述自己的意見時，為了引起反對派的注意，首先要做的就是將目光轉(zhuǎn)向他，隨后再看向其他人，讓反對派注意到周圍的人都在點頭附和?！氨绕鹬苯勇牭降氖拢藗兺ǔ８P(guān)心其他人所關(guān)心的事?！痹谶@一原理的作用下，反對派會認(rèn)為其他人都贊同你的意見。征得同意的最佳方式23同時，我們還要避免情緒化的一對一式?jīng)_突，以免破壞會議氣氛。應(yīng)當(dāng)采取更有建設(shè)性的處理方式，在求同存異的基礎(chǔ)上提出新觀點。4提醒方式原則七：3.4提醒方法七原則不要試圖一次性說服所有人，要各個擊破。跟與自己意見相左的人說話時，要看著他的眼睛重復(fù)他的觀點。若想說服與自己意見相左的人，就不要一直盯著他看，否則你很可能在遭到對方的反駁后變得更具攻擊性。發(fā)言時向其他人投去尋求認(rèn)可的目光，可以讓反對者客觀地傾聽你的觀點。最后點名詢問反對者：“×××，你覺得怎么樣？”并達(dá)成協(xié)議。12345征得同意的最佳方式開會時應(yīng)當(dāng)盡量避免一對一的爭論假設(shè)反對者又對你發(fā)表意見，這時很容成你與反對者之間的爭論。特別是當(dāng)他又提出反對意見時，將引發(fā)一場一對一的舌戰(zhàn)，接下來雙方的爭論會愈演愈烈、僵持不下，而其他人只會作壁上觀。3.4職場人際關(guān)系Q&A氣氛三角關(guān)系競爭團(tuán)隊Question：這是我第一次帶團(tuán)隊，團(tuán)隊里還有兩個20多歲的年輕人。最近我發(fā)現(xiàn)他們倆之間的關(guān)系有些僵硬，所以想改善一下團(tuán)隊的氣氛。我作為上司應(yīng)該怎么做呢？Answer：這兩人同為下屬，必然有所競爭。他們與上司構(gòu)成了一個三角關(guān)系，因此你只能盡量做到公平公正。此時的首要禁忌就是“密約”或者說應(yīng)當(dāng)避免將某些特定的消息只告訴B或C其中的一人。倘若B發(fā)覺自己對于這個項目一無所知，而C卻早已知曉，團(tuán)隊里就會產(chǎn)生不愉快的氣氛。

041PPT如何教育對勇氣挫傷習(xí)以為常的下屬家庭環(huán)境會影響職場行動嗎養(yǎng)成激發(fā)勇氣習(xí)慣的要點激發(fā)勇氣使團(tuán)隊更強(qiáng)大！4.1如何教育對勇氣挫傷習(xí)以為常的下屬01020304青春期的學(xué)生常常因為身體發(fā)育等方面的自卑感而陷入自我否定。于是在周圍環(huán)境的相互作用下，他們往往會喪失自信。從男性的自殺率高于女性這一點可以得知，男性的自我否定傾向更為明顯。性在年過四十以后往往會出現(xiàn)不明原因的自我肯定。而性卻在年過四十后仍然沉浸在自我否定中。自幼便對勇氣挫傷習(xí)以為常傾聽過各年齡段的心聲，由此深切地感受到：在人的一生中，高中時期是自我肯定感最弱的時期。自幼便在意世人的眼光在“不想在世人面前丟臉”的價值觀的影響下，很容出陷入自我否定的孩子。4.1如何教育對勇氣挫傷習(xí)以為常的下屬⑥終極目標(biāo)才是重中之重。在此次技能競賽中，獲得獎牌屬于⑤達(dá)成目標(biāo)，亦是任重道遠(yuǎn)，不可半途而廢。在挑戰(zhàn)的過程中，選手與教練能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)共享，建立起信賴關(guān)系，雙方都能懷著同理心通力協(xié)作，在公司的支持與鼓勵下開展工作，進(jìn)而實現(xiàn)自我成長。需要將目標(biāo)和困難分解開來，思考如何逐步實踐，再將目標(biāo)劃分成具體等級，向著終極目標(biāo)奮力攀登。將目標(biāo)按階梯狀劃分為以下6項：⑥終極目標(biāo)；⑤達(dá)成目標(biāo)；④長期目標(biāo)；③中期目標(biāo)；②短期目標(biāo)；①當(dāng)前目標(biāo)。阿德勒心理學(xué)中曾提道：“過高的目標(biāo)會挫傷勇氣。”分解困難也是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)4.1培養(yǎng)、激勵下屬的四大要點01020403要將期待與方針一起傳達(dá)：“我對你抱有這樣的期待，希望你能這樣做。”