1中文摘要在企業(yè)間競爭越發(fā)激烈的形勢下，企業(yè)為了提升競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，必須不斷增強(qiáng)自身實(shí)力，而加強(qiáng)企業(yè)管理是實(shí)現(xiàn)這一目的的重要途徑之一。其實(shí)，在國際化的競爭進(jìn)程中，為了獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要提升經(jīng)濟(jì)管理效率，那么,強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制的重要性就不言而喻了。對此，本論文對相關(guān)選題的背景、意義和主要研究方法等進(jìn)行說明，圍繞內(nèi)部控制基本概念、對象、要素與原則展開探討，以樂視網(wǎng)信息技術(shù)有限公司為研究案例，對樂視公司內(nèi)部控制中存在的主要問題進(jìn)行了分析，最后，針對這些問題，給出了具體的解決對策，以期能夠?yàn)闃芬暪靖纳苾?nèi)控，繼而提升經(jīng)營管理效率提供參考，幫助其能夠從市場上競爭激烈的對手那里獲得一些競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；樂視公司；互聯(lián)網(wǎng) 31.1研究背景與意義 3 31.1.2研究意義 421.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 41.2.1國外研究現(xiàn)狀 41.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 6 72內(nèi)部控制的概述 82.1內(nèi)部控制的概念 82.2內(nèi)部控制五大目標(biāo) 82.3內(nèi)部控制五個(gè)要素 2.4內(nèi)部控制五項(xiàng)原則 3樂視公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析 13.1樂視公司簡介及發(fā)展歷程 3.2樂視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析 3.2.1償債能力分析 3.2.2營運(yùn)能力分析 3.2.3盈利能力分析 4樂視公司內(nèi)部控制存在的問題 4.1企業(yè)高層對內(nèi)部控制的重視程度不夠 4.2企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理力度不足 4.3運(yùn)營成本高，專業(yè)人才配置不足 5完善樂視公司內(nèi)部控制的對策 5.1增強(qiáng)企業(yè)對內(nèi)部控制的重視程度 5.2加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力 5.3重視全面預(yù)算控制 3 參考文獻(xiàn) 21.1.1研究背景從1987年中國首次發(fā)送互聯(lián)網(wǎng)郵件到現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)在中國發(fā)展正好經(jīng)歷了第30個(gè)年頭，但短短30年間，它的改變實(shí)在不可低估的。有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2017年6月，我國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到7.51億，穩(wěn)居世界排名第一，占全球網(wǎng)民總數(shù)的五分之一。互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)到54.3%,可見，“互聯(lián)網(wǎng)+”已成為時(shí)代潮流，互聯(lián)網(wǎng)也正在逐步深入到我們生活的方方年6月，中國網(wǎng)絡(luò)視頻用戶規(guī)模已經(jīng)達(dá)到5.56億，網(wǎng)絡(luò)視頻用戶的使用率為75.2%。所以，在這樣的時(shí)代背景下，各家互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)都試圖從這一火熱市場中分得一杯羹，也造成了互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)內(nèi)競爭的激化。實(shí)際上，發(fā)展迅速是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體的一大特色，但是，這也使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨著巨大風(fēng)險(xiǎn)。目前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)處于起步和快速成長時(shí)期，其經(jīng)營模式與傳統(tǒng)的影視公司有所不同。因互聯(lián)網(wǎng)用戶付費(fèi)習(xí)慣尚未形成，目前處于一個(gè)初步階段，所以影視劇內(nèi)容為基礎(chǔ)的其他衍生產(chǎn)品的收入規(guī)模，也不足以支持它們的資本消費(fèi)，利潤空間十分有限。所以，目前絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)收入模式多元化程度不夠，成本消耗大，依然是長期虧損。更多的是因?yàn)榉杀O(jiān)管的不足、當(dāng)前它所面對4的監(jiān)管環(huán)境時(shí)刻處于變化之中?？梢?，在這一高速變化著的產(chǎn)業(yè)中，缺乏內(nèi)部控制，或者它的變革沒有跟上企業(yè)發(fā)展和變革的步伐，都會導(dǎo)致企業(yè)在激烈的競爭中失利。所以本文所選擇的樂視公司就是一個(gè)實(shí)例，僅以內(nèi)通過對其內(nèi)外部原因的研究以及借鑒國外先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，得出了加強(qiáng)我國互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的幾點(diǎn)建議。旨在發(fā)揮警醒作用，幫助同類型企業(yè)敲響警鐘。1.1.2研究意義本文對樂視網(wǎng)信息技術(shù)有限公司進(jìn)行了研究，研究其內(nèi)部控制有關(guān)問題，由于最近幾年網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)中企業(yè)間競爭極其激烈，在企業(yè)之間為了生存和發(fā)展，不得不不斷地尋找新的方法來適應(yīng)市場變化，而這也給企業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)。在這種背景下，企業(yè)要想得到更好的生存和發(fā)展，就必須不斷地改善自己的經(jīng)營管理方式，而其中最重要的就是完善企業(yè)的內(nèi)部控制體系。換句話說，只有健全完善的公司內(nèi)部控制制度才能保障公司健康持續(xù)地運(yùn)行。首先必須建立和完善內(nèi)部控制制度，極大地提高執(zhí)行效率，保證企業(yè)的健康發(fā)展。對此，本文將對公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行剖析，并且運(yùn)用了國內(nèi)外企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)例分析的成果，以期從內(nèi)部控制實(shí)踐中吸取好的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。1.2.1國外研究現(xiàn)狀內(nèi)部控制的起源在國外，內(nèi)部控制概念最早產(chǎn)生于1936年美國會計(jì)師協(xié)會(AIA)。經(jīng)國外專家?guī)啄陙頋撔你@研，內(nèi)部控制已從原來的雛型日趨完善，一步一個(gè)腳印，逐漸發(fā)展成了現(xiàn)在大家耳熟能詳?shù)?我國理論界雖然對此問題進(jìn)行了大量探討，但是關(guān)于內(nèi)部控制本質(zhì)方面的論述卻并沒有形成一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識。而國外學(xué)者由于研究方向各異，在內(nèi)部控制認(rèn)識上也是眾說紛紜。在眾多關(guān)于內(nèi)部控制的定義中，內(nèi)部質(zhì)量控制作為一個(gè)較為新穎和獨(dú)特的概念引起了許多學(xué)者的關(guān)注。Swayze(1946)確對內(nèi)部質(zhì)量控制系統(tǒng)本質(zhì)進(jìn)行理論探索的理論學(xué)術(shù)文獻(xiàn)。他個(gè)人感覺到現(xiàn)代企業(yè)在內(nèi)部會計(jì)控制管理上，須要把研究重點(diǎn)更多地集中在企業(yè)內(nèi)部而不是企業(yè)外部，內(nèi)部會計(jì)控制制度在一個(gè)完整的企業(yè)會計(jì)制度中占有重要而不可構(gòu)成的地位。COSO報(bào)告(1992)關(guān)于內(nèi)部控制的意義進(jìn)行了完善，并建議：企業(yè)為了達(dá)到盈利的目的、把控決策風(fēng)險(xiǎn)、保證企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)可信，結(jié)構(gòu)合理、在運(yùn)行期間遵紀(jì)守法，就要首先確保內(nèi)部控制的有效性。這時(shí)，內(nèi)部控制框架還不夠健全，甚至由于與控制目標(biāo)之間邏輯合理性的缺失，普遍適用性不高，受到人們的懷疑。在COSO框架下，美國提出了SOX法案(2002年),并就企業(yè)內(nèi)部控制制度建立與執(zhí)行問題，從多個(gè)角度進(jìn)行了細(xì)致的闡述。ERM框架于2004年9月正式出臺。更利于使企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)存在差異的各部門與職工互相配合，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。TommieSingleton(2012)提出，所謂有效內(nèi)部控制，是指為了達(dá)到管理目標(biāo)，能在監(jiān)督，報(bào)告等方面得到執(zhí)行的完善政策。YuFeng(2020)介紹內(nèi)部控制主要是引導(dǎo)和最大限度地減少人的行為的手段。就連內(nèi)部控制的制定與實(shí)施，都是依據(jù)組織中人的個(gè)性來完成的。上面介紹了國外學(xué)者和專家在內(nèi)部控制方面的相關(guān)研究成果。由于他們對內(nèi)部控制的研究早于國內(nèi)，所以，他們的意見對我們參考借鑒是有幫61.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀建國后，國內(nèi)內(nèi)部控制研究停滯不前。隨著改革開放的深入，我國企業(yè)也不斷發(fā)展起來。近年來，我國正在日益實(shí)施內(nèi)部控制方案，以應(yīng)對其他企業(yè)內(nèi)部問題以及管理不善等問題，并且已經(jīng)著手進(jìn)行治理體系的研究與建立。內(nèi)部控制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分已經(jīng)引起了人們極大地關(guān)注。勞動法、準(zhǔn)則等受財(cái)政部和中央銀行的約束，由各類私營行業(yè)擬李靜(2018)主張不存在內(nèi)部控制，該制度的可用性及其擴(kuò)展將大打折扣。好的內(nèi)部控制既能完善日常運(yùn)作，拓展管理體系，并且也是改善公司財(cái)務(wù)狀況，增強(qiáng)競爭力的重要手段。馮雅楠(2018)相信，一個(gè)高效的內(nèi)部控制系統(tǒng)可以讓在線視頻公司能夠在今天的市場中取得更出色的業(yè)績。然而，內(nèi)部控制系統(tǒng)卻是一個(gè)比不但要利用設(shè)備，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況設(shè)定。肖莉、姜大柱、雷軼超(2018)在研究中，以2017年樂視危機(jī)全面爆發(fā)，面臨退市風(fēng)險(xiǎn)案件展開分析。樂視危機(jī)背后，隱藏著企業(yè)內(nèi)部控制失靈。通過對其案例的剖析和研究，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部控制中存以內(nèi)部控制五要素為視角，剖析樂視在內(nèi)部控制方面所面臨的問題，提出周匯(2018)在對樂視集團(tuán)進(jìn)行調(diào)查調(diào)研后認(rèn)為：樂視集團(tuán)內(nèi)部控制存在的問題及成因，體現(xiàn)出所有企業(yè)的普遍性，也體現(xiàn)出互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)自身的特殊性。所以從對策上看，他提出的不僅僅是綜合措施，而基于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)自身的特性，并據(jù)此對內(nèi)部控制進(jìn)行戰(zhàn)略決策與控制建議。7在王薈(2019)看來，強(qiáng)化內(nèi)部控制、完善內(nèi)部控制，對于拓展現(xiàn)代公司業(yè)務(wù)至關(guān)重要。內(nèi)部控制是指通過企業(yè)管理部門或人員運(yùn)用一系列方法和程序來識別，評價(jià)和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，確保財(cái)務(wù)報(bào)告及其他經(jīng)營信息真實(shí)合法合規(guī)，資產(chǎn)安全完整以及相關(guān)法律法規(guī)遵循等目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。內(nèi)部控制為企業(yè)確立整體控制，并且避免企業(yè)承擔(dān)生產(chǎn)制造的風(fēng)險(xiǎn)，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力，提升企業(yè)價(jià)值。曹笑穎(2019)以樂視公司為例，首先，對其多維擴(kuò)張進(jìn)行了動因分析，并分析了不同的擴(kuò)張成因是怎樣引發(fā)金融危機(jī)的，再以此為基礎(chǔ)，按照內(nèi)部控制五大要素對內(nèi)部控制問題進(jìn)行了剖析。朱昭寧(2020)認(rèn)為，內(nèi)部控制是影響公司發(fā)展的重要因素。通過樂視調(diào)研發(fā)現(xiàn)，對該公司內(nèi)部控制問題進(jìn)行剖析和總結(jié)。從組織架構(gòu)、人員管理等方面進(jìn)行剖析，發(fā)現(xiàn)其存在著對風(fēng)險(xiǎn)識別不充分、監(jiān)督力度不足以及信息溝通不暢等問題，并提出改進(jìn)措施。張鳳元、楊莉(2020)從樂視相關(guān)交易開始，對顧客相關(guān)控制問題進(jìn)行分析，并提出了強(qiáng)化對內(nèi)、對外交易跟蹤的對策，以便對有關(guān)交易進(jìn)行管制，提高規(guī)避公司風(fēng)險(xiǎn)的能力，增進(jìn)市場與資本市場的良性。1.2.3小結(jié)總之，本文在對中外學(xué)者文獻(xiàn)進(jìn)行基礎(chǔ)閱讀與分析的基礎(chǔ)上，研究發(fā)現(xiàn)，國外學(xué)者比中國學(xué)者研究得早，研究得多，亦較中國學(xué)者為多。同時(shí)發(fā)現(xiàn)國外學(xué)者研究的重點(diǎn)領(lǐng)域有內(nèi)部控制缺陷披露與市場反應(yīng)影響因素等，這些研究結(jié)果能夠讓注冊會計(jì)師及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，從而更好地實(shí)施審計(jì)。目前，關(guān)于內(nèi)部控制有效性的實(shí)證研究大多集中在財(cái)務(wù)方面，很少涉及到其他角度。研究結(jié)果對企業(yè)靈活有一定的幫助、建立針對性的8內(nèi)部控制信息披露體系。缺點(diǎn)是我國在控制環(huán)境、對內(nèi)部控制運(yùn)作及信息技術(shù)應(yīng)用等方面研究不足，對內(nèi)部控制中出現(xiàn)的問題，并未根據(jù)不同的行2內(nèi)部控制的概述《內(nèi)部控制整合框架》在1992年的9月被COSO委員會正式提出。COSO將企業(yè)內(nèi)部控制視為企業(yè)上下級職工為確保達(dá)到合理目標(biāo)而采取的一種手段。所以我國內(nèi)部控制也基本如此：指企業(yè)全體人員所共同實(shí)施的控制目標(biāo)。這些管制的宗旨主要是：守法、資產(chǎn)的完整性和運(yùn)營效率，策略的執(zhí)行等等。在了解內(nèi)部控制以往認(rèn)識基礎(chǔ)上，可得如下結(jié)論：內(nèi)部控制就是通過訪問資源來提高性能與環(huán)境，達(dá)到一定的目的。內(nèi)部控制是其目的在于使企業(yè)達(dá)到特定的經(jīng)營效率或效果。擬訂并執(zhí)行上述措施的機(jī)構(gòu)以法人實(shí)體為主，這個(gè)法人實(shí)體也受公司各級(包括員工)內(nèi)部控制。這些組織中最重要的就是董事會，涉及到企業(yè)的全部。企業(yè)采用內(nèi)部控制制度，保證自身業(yè)務(wù)流程合法有效，并且達(dá)到了它的戰(zhàn)略目標(biāo)。9經(jīng)營目經(jīng)營目報(bào)告目遵守相計(jì)報(bào)告及管理信息的真實(shí)可分實(shí)施和2.3內(nèi)部控制五個(gè)要素我國的《公司內(nèi)部控制基本標(biāo)準(zhǔn)》明確提出五要素。。分別有：(1)營造一個(gè)優(yōu)良的內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)的全部功能是以其為基礎(chǔ)。才能建立健全內(nèi)部控制體系，具體地說，就是領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)問題，公司組織結(jié)構(gòu)，員工的品德與專業(yè)技能，權(quán)力與責(zé)任分配、內(nèi)部審查等。(2)評估風(fēng)險(xiǎn)有理有據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)評估應(yīng)該包括三個(gè)方面：第一，風(fēng)險(xiǎn)評估建立在企業(yè)目標(biāo)趨同，不同水平一致基礎(chǔ)之上；第二，風(fēng)險(xiǎn)評估中，與此有關(guān)的危險(xiǎn)也同樣存在，并且首先要達(dá)到設(shè)定所指的原因是一些，即排斥風(fēng)險(xiǎn)管理。第三，確定對外、驗(yàn)證內(nèi)部因素。風(fēng)險(xiǎn)評估就是對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量評估，一方面，能夠減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，它能考察審計(jì)師制定審計(jì)計(jì)劃。(3)對活動的控制。政府的職能以及風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)執(zhí)行審批、確認(rèn)、視察、調(diào)整和審查的性質(zhì)及范圍，控制風(fēng)險(xiǎn)管理的記錄，活動分段與執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理策略。保全資產(chǎn)促進(jìn)公司績效。把它限制到可以接(4)信息和交流。就是搜集與傳播等企業(yè)內(nèi)部信息，旨在保證企業(yè)與企業(yè)間信息的及時(shí)、準(zhǔn)確和有效交流。(5)內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部控制就是評價(jià)內(nèi)部控制的效果。有日?？刂婆c特殊控制兩種。使用第一種方法處理系統(tǒng)，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行內(nèi)部控制檢查；使用第二種方法來處理內(nèi)部控制在變化情況下的特定檢查，也就是戰(zhàn)略與發(fā)展結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。2.4內(nèi)部控制五項(xiàng)原則內(nèi)部控制原則包含以下五個(gè)方面，分別是：一是全面性原則：內(nèi)部流程一定要貫穿于決策得到實(shí)施與監(jiān)督的整個(gè)過程，旨在全面掌控全部過程及員工、各類企業(yè)等，確保內(nèi)部控制不應(yīng)有漏洞。二是重要性原則：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)以關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題為依據(jù)，并在高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域進(jìn)行細(xì)致控制，并避免嚴(yán)格控制重大失誤。落實(shí)這一原則，要求專業(yè)具有正義素養(yǎng)。企業(yè)家需依據(jù)設(shè)施種類，業(yè)務(wù)量等因素，思考如何對銷售進(jìn)行管控，實(shí)施關(guān)鍵管控。三是制衡性原則：內(nèi)部治理應(yīng)該包括治理、組織結(jié)構(gòu)等方面，權(quán)與責(zé)分配，業(yè)務(wù)流程相互控制與監(jiān)督。在提升運(yùn)營效率的情況下進(jìn)行考慮。按照控制與均衡的原則，企業(yè)要想完成某些任務(wù)，就得借助兩個(gè)或者更多彼此獨(dú)立的機(jī)構(gòu)或者協(xié)會。與此同時(shí)，組織或者員工也要承擔(dān)起內(nèi)部控制與監(jiān)控的責(zé)任，且要保證獨(dú)立性。四是適應(yīng)性原則：內(nèi)部控制的要求、業(yè)務(wù)、范圍，競爭正比于風(fēng)險(xiǎn)等級，為了適應(yīng)環(huán)境的改變，管理時(shí)間以及管理內(nèi)部控制系統(tǒng)。內(nèi)部控制提出與執(zhí)行的預(yù)見性與及時(shí)性，是這一原則的根本前提。企業(yè)要努力發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題，采取相應(yīng)措施，并及時(shí)解決。五是成本效益原則：內(nèi)部主管部門須考慮到實(shí)施成本與預(yù)期收益之間的關(guān)系，旨在對公允價(jià)值進(jìn)行有效的管理。成本效益模型的建立，需要考慮到投入成本和產(chǎn)出成本之比。并且企業(yè)的獲利原則要符合企業(yè)的需要，但是，有些內(nèi)控措施將關(guān)系到績效，進(jìn)而影響工作效率?？杀苊庹麄€(gè)企業(yè)蒙受重大損失，直至進(jìn)行相應(yīng)的控制所需的期限。我們有必要根據(jù)下列五大原則，注意業(yè)務(wù)高風(fēng)險(xiǎn)問題：整個(gè)過程是否完整，各方面是否全面介入。在為體系提供有限包容性支持的過程中，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)流程性質(zhì)，對其進(jìn)行靈活處理。3樂視公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析樂視信息技術(shù)(北京)有限公司于2004年在北京成立。2010年8月12日，樂視登陸創(chuàng)業(yè)板，意味著中國公司市場得到了發(fā)展。是目前國內(nèi)唯——家視頻網(wǎng)站，同時(shí)還是全球首家推出市場的視頻網(wǎng)站。上市之初，樂視市值為30億至400億美元，在市值中排名第一。樂視集團(tuán)不斷打造“平臺+內(nèi)容，裝置+應(yīng)用”互相垂直整合式的平臺環(huán)境。其中有視頻制作、宣發(fā)、在電影、電視上發(fā)行以及其他產(chǎn)業(yè)。其月均用戶已突破5000萬戶，賈躍亭把握時(shí)機(jī)，樂視已經(jīng)變成一個(gè)集科技與文化于一身的中國人，正煥發(fā)勃勃生機(jī)，成立有影響力，創(chuàng)新力強(qiáng)的企業(yè)。歷經(jīng)十年，樂視集團(tuán)在業(yè)界成功推出“平臺+內(nèi)容，裝置+應(yīng)用”模式，這里面有4個(gè)架構(gòu)級別，9個(gè)引擎。2014年至2016年，隨著樂視的不斷發(fā)展，營業(yè)利潤繼續(xù)增長，致使最終爆發(fā)大金融危機(jī)。樂視危機(jī)在2017年徹底爆發(fā)，讓它陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，高層離職，企業(yè)同樣面臨退市的風(fēng)險(xiǎn)。2004年在上市：2010年8月12日，樂市月18日晚，樂(北京)股份有5月14日，樂圖3-1樂視公司發(fā)展歷程圖3.2樂視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析資產(chǎn)負(fù)債率是分析公司償債能力最綜合的一個(gè)指標(biāo)。表明債務(wù)占公司資產(chǎn)的比重。指數(shù)越大，企業(yè)總體決策越高；反之，則低。從樂視財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)來看，分別對資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率進(jìn)行了測算，反映樂視的償債能力。表3-1樂視償債能力比較表償債能力指標(biāo)2018年2017年2016年2015年2014年2013年資產(chǎn)負(fù)債率流動比率速動比率表3-1顯示：2013年至2015年，樂視資產(chǎn)負(fù)債率持續(xù)微降。經(jīng)歷了2016年金融危機(jī)，樂視虧損面加大，導(dǎo)致2017年的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到103.73%。經(jīng)歷了2018年樂視危機(jī)的洗禮，資產(chǎn)負(fù)債率提高到141.26%。總的來看，隨著經(jīng)營規(guī)模不斷壯大，資產(chǎn)負(fù)債率始終處于比較高。流動比率、速動比率都是反映企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負(fù)債對比情況。相對于目前的比率，速動比率要避免對庫存造成沖擊。因其在在線視頻領(lǐng)域中的活躍，所以它的庫存比較低，兩個(gè)大小也稍有差別。平時(shí)，應(yīng)在1.5到2.5之間，由此可見，公司短期償付能力及營運(yùn)資金管理的地位較好。同時(shí)，這一數(shù)值在各產(chǎn)業(yè)之間也存在差異。它所處互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)屬于輕工業(yè)，因此，不是說這個(gè)比率應(yīng)該比傳統(tǒng)地區(qū)更高。不過，樂視目前流動比率由2013-2014年平均維持在0.8,2015至2016改善為1.2。不過更有甚者，在2017年前，流動比率與速動比率大幅降至0.5,到了2018年，流動比率與速動比率又減少0.2。由此可見，從2016年到2018年短期債務(wù)清算中出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。3.2.2營運(yùn)能力分析應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是指企業(yè)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率，并且總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率表示總資產(chǎn)的管理能力，這兩項(xiàng)指標(biāo)越高說明企業(yè)管理資產(chǎn)能力越弱，否則越弱。因此，文章分別從應(yīng)收賬款及周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率兩方面分析樂視表3-2樂視營運(yùn)能力比較表運(yùn)營能力指標(biāo)2018年2017年2016年2015年2014年2013年應(yīng)收賬款(百萬)應(yīng)收賬款/總資產(chǎn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率樂視應(yīng)收賬款凈額一路走高，于2016年達(dá)到峰值86.86億元。2017年樂視應(yīng)收賬款凈額下降了將近50億元。2018年樂視應(yīng)收賬款凈額又降至11.02億元，該金額下降并非樂視加速收回應(yīng)收賬款，相反，它卻計(jì)提了許多應(yīng)收賬款減值準(zhǔn)備。根據(jù)樂視2017年的年報(bào)，其應(yīng)收賬款的期末余額為972244萬元，總額中45%為與關(guān)聯(lián)方產(chǎn)生的應(yīng)收賬款。17年底，樂視計(jì)提壞賬準(zhǔn)備62.82%,根據(jù)2018年度報(bào)告顯示，全部足額提取壞賬準(zhǔn)備。通過對資料的比較和分析發(fā)現(xiàn)，在2015年至2016年間，提高了資產(chǎn)利用效率，而在另一些年份，水平更低一些，特別是2017年，樂視危機(jī)徹底爆發(fā)之后，它的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率更降到了0.38。成本費(fèi)用利潤率是用來說明公司收入和生產(chǎn)關(guān)系的指標(biāo)。企業(yè)的利潤與成本越高，企業(yè)就能夠以較小的能量獲取較大的收益。通成本費(fèi)用利潤率、總資產(chǎn)收益率等3項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核。表3-3樂視盈利能力比較表盈利能力指標(biāo)2018年2017年2016年2015年2014年2013年?duì)I業(yè)毛利率-38.18%成本費(fèi)用利潤率總資產(chǎn)收益率從表3-3可以看出，樂視毛利率在2014年后出現(xiàn)回落，并分別于2015年和2016年維持在15%左右。其實(shí)從2013年起，樂視高利潤率繼續(xù)創(chuàng)下歷史新低，符合擴(kuò)張期。繼2014年樂視進(jìn)軍手機(jī)關(guān)聯(lián)“超級電視”產(chǎn)業(yè)之后。為了更快抵達(dá)消費(fèi)者與商品，需要一個(gè)價(jià)格較貴、低成本的營銷模型，降低了目前的巨大利潤率。樂視收入利潤率和開支已從2013年5.88%降至2018年的-138.41%,由此可見，擴(kuò)張后并沒有創(chuàng)造盈利。在這種情況下。其規(guī)模加大了投入，但利潤卻在逐年減少。4樂視公司內(nèi)部控制存在的問題在目前行業(yè)窘境中，互聯(lián)網(wǎng)樂視視頻企業(yè)內(nèi)部控制或許也不盡完善。本文從其內(nèi)控制度的建立與實(shí)施出發(fā)，分析了其于內(nèi)控方面的缺陷和不足。才能使其在目前激烈的行業(yè)競爭中免于淘汰，能夠較好地處理它所面對的各種風(fēng)險(xiǎn)，樂視視頻企業(yè)應(yīng)更加積極主動地去尋找自身內(nèi)部控制中出現(xiàn)的問題，并且加以改進(jìn)。4.1企業(yè)高層對內(nèi)部控制的重視程度不夠企業(yè)文化，是企業(yè)行為方式之一，更是深刻地影響了該企業(yè)每個(gè)人的行為方式。組織的企業(yè)文化，也必然要受它的高層管理人員所左右，特別在目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，發(fā)展初期大多為一人或者數(shù)人聯(lián)合創(chuàng)辦，它的企業(yè)文化，更反映了它創(chuàng)始人的思想?；ヂ?lián)網(wǎng)視頻行業(yè)也同樣適用，根據(jù)對占互聯(lián)網(wǎng)視頻廣告投放市場前十名的互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO學(xué)歷背景進(jìn)行調(diào)查，僅有3家企業(yè)的創(chuàng)始人或CEO具有管理學(xué)背景，其他七家公司的創(chuàng)建者均來自科技。因此，極可能出現(xiàn)對內(nèi)部控制理論和實(shí)踐的理解不到位的情況，內(nèi)部控制意識淡薄等，認(rèn)識不足的現(xiàn)象。4.2企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理力度不足企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是由風(fēng)險(xiǎn)識別、評價(jià)、控制等環(huán)節(jié)組成。切實(shí)識別出企可以降低企業(yè)不必要損失的出現(xiàn)。企業(yè)若不建立和完善風(fēng)險(xiǎn)識別和管理機(jī)制，則很難精確地評價(jià)企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。從目前來看，互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)若具有充分的風(fēng)險(xiǎn)意識，就可以應(yīng)避免不斷發(fā)生一些公司因?yàn)榉欠ā兑?guī)定》而被懲罰的情況。特別在目前互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)，法律監(jiān)管不夠完善等，行業(yè)政策亦不夠健全。企業(yè)在任何時(shí)候都有可能面臨法律監(jiān)管，行業(yè)政策等方面的新變化，這些政策推出，也極有可能會給業(yè)界帶來巨大顛覆，因此，企業(yè)應(yīng)提高自身的風(fēng)險(xiǎn)評估能力。法律和政策尚未健全，要注意那些法律和政策不夠健全的地方，能否對產(chǎn)業(yè)造成不公正的競爭，使企業(yè)處于危險(xiǎn)之中。在完善法律和政策的同時(shí)，更要隨時(shí)注意它的走勢，才能保證企業(yè)與法律制度相一致。4.3運(yùn)營成本高，專業(yè)人才配置不足內(nèi)部控制是個(gè)過程，要求企業(yè)所有職工都必須參與，若沒有內(nèi)控專業(yè)人才，企業(yè)員工內(nèi)控意識不強(qiáng)，甚至企業(yè)也建立了一套內(nèi)部控制流程，還可能由于內(nèi)部控制的不合理或者執(zhí)行力的欠缺，造成流程失效。樂視公司與其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的比較，不只是要有很多技術(shù)性人才來支撐，更是對創(chuàng)作性人才提出了要求，為了使用戶量能夠在激烈競爭下保持穩(wěn)定或者增加。當(dāng)它寬帶成本、版權(quán)成本高的情形下，企業(yè)在保留住上述技術(shù)性的前提下，可能出于控制成本的考慮、創(chuàng)作型人才情況，放棄分配部分專業(yè)內(nèi)控人才，還是減少了這些技術(shù)性人才的培養(yǎng)、創(chuàng)作型人才等企業(yè)員工對內(nèi)部控制管理的認(rèn)識培訓(xùn)。若職工不具備內(nèi)控意識，則全員參與內(nèi)控流程無從說起，企業(yè)內(nèi)部控制體系只能停留在表面。5完善樂視公司內(nèi)部控制的對策目前互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)更關(guān)注技術(shù)，更關(guān)注內(nèi)容，對內(nèi)部控制理解大多停留在監(jiān)管合規(guī)層面，沒有認(rèn)識到構(gòu)建一套行之有效的內(nèi)部控制體系，為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。在此背景下，必須提高企業(yè)整體對內(nèi)部控制的關(guān)注度，第一，強(qiáng)化企業(yè)創(chuàng)始人或者高層對內(nèi)部控制理解，通過讓創(chuàng)始人或者高層加入到內(nèi)部控制體系建設(shè)中，能夠增強(qiáng)他們內(nèi)部控制意識。只有讓創(chuàng)始人或者高管意識到內(nèi)部控制是非常重要的，才能把注重內(nèi)部控制作為企業(yè)文化的組成部分，并將內(nèi)控意識從上到下灌輸?shù)矫總€(gè)員工工作意識之中。此外，還應(yīng)該完善企業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)和管理制度，為企業(yè)建立一套完整的內(nèi)控制度提供保障，這樣就能夠促使企業(yè)的內(nèi)部控制更加規(guī)范有效，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。第二，對企業(yè)招聘專業(yè)內(nèi)部控制人才提供一些優(yōu)惠政策，鼓勵企業(yè)雇傭或者培訓(xùn)內(nèi)部控制專業(yè)人才，這樣還可以在某種程度上提升企業(yè)對于內(nèi)部控制的關(guān)注度。同時(shí)員工對內(nèi)部控制也不應(yīng)該僅僅停留在表層，或者僅限于與內(nèi)部控制工作有聯(lián)系的人。企業(yè)應(yīng)該組織所有員工了解內(nèi)部控制方面的知識，比如，以案例學(xué)習(xí)的形式，讓企業(yè)的每個(gè)員工真正認(rèn)識到內(nèi)部控制確有現(xiàn)實(shí)意義。唯其如此，內(nèi)部控制才能真正在日常工作中發(fā)揮作用。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展走向成熟，更不能回避企業(yè)創(chuàng)始人的高度集權(quán)問題，必須使內(nèi)部治理發(fā)揮實(shí)實(shí)在在的作用，不能形同虛設(shè)。同時(shí)，還取決于中小股東的投資意識，需要使其承認(rèn)自己是股東，既要享受經(jīng)營成果，更應(yīng)該認(rèn)識到他們投票權(quán)是非常重要的。5.2加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理是個(gè)動態(tài)過程，涉及企業(yè)各個(gè)行業(yè)，其有效實(shí)施滲透在各項(xiàng)經(jīng)營活動的一系列活動之中。針對目前互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)，它的結(jié)構(gòu)更扁平化，承擔(dān)不同視頻業(yè)務(wù)的各部門相對獨(dú)立，增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，需要建立有效溝通機(jī)制，這種溝通機(jī)制并非簡單地自上而下傳遞，更要從底部到頂部進(jìn)行有效反饋，和各部門間的橫向交流。以有效交流為前提，在筆者看來，互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)有必要成立專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，而非各個(gè)部門獨(dú)立控制和管理風(fēng)險(xiǎn)。盡管對目前互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)，運(yùn)營成本已進(jìn)入高位，建立整體風(fēng)險(xiǎn)管理部門，從表面上看，這能夠讓互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)規(guī)避因風(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn)生的不必要手續(xù)及費(fèi)用，從某種程度上講，這是降低互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)成本的手段。其次，一個(gè)總體的風(fēng)險(xiǎn)管理部門可以將企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)控制在其風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)。若只靠各個(gè)部門自主控制風(fēng)險(xiǎn)，極有可能發(fā)生對每個(gè)行業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)都在容忍度范圍內(nèi)，但是這幾種風(fēng)險(xiǎn)的疊加，對整個(gè)企業(yè)而言，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)可以承擔(dān)的。但設(shè)立專門風(fēng)險(xiǎn)管理部門，能夠高效的進(jìn)行信息收集，并且從企業(yè)戰(zhàn)略高度整體上控制了企業(yè)所面對的各種風(fēng)險(xiǎn)。所以，立足于目前政策監(jiān)管因素相對變化較大的外在環(huán)境，有一支專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，對于互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)而言是極為重要。5.3重視全面預(yù)算控制互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)應(yīng)通過科學(xué)地分析和研究，制定出一套適合自身發(fā)展需求的戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)策略。注重全面預(yù)算控制，能夠保證互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)多元化收入模式不成熟的情況下、運(yùn)營成本高企，對將來可能發(fā)生的問題及經(jīng)營