波士頓-華為銷售終端

MPR+LTC

項目總體方案主要議程項目背景和工作方法構(gòu)建未來整體架構(gòu)：To-be流程架構(gòu)識別與To-be的差距：關(guān)鍵變革點及痛點的解決規(guī)劃變革：下階段項目規(guī)劃建議0目前201650某省市場運營商示意背景：化為終端正在面臨銷售模式的轉(zhuǎn)型“為了規(guī)避過度依賴運營商定制而帶來的業(yè)務(wù)風(fēng)險，以及開創(chuàng)新的增某著名企業(yè)計劃逐步發(fā)展雙品牌，并最終發(fā)展化為自有品牌。而這需要化為在銷售方式上從“直銷”模式轉(zhuǎn)為“分銷”模式?！?/p>

--

SOW從運營商為主->

運營商某省市場并存總銷售百分比100需求：建設(shè)終端MPR+LTC銷售流程與IT1“在（前期）業(yè)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，化為準備建設(shè)支撐未來銷售業(yè)務(wù)發(fā)展的終端銷售流程。

”--

SOW側(cè)重點：“分銷”模式運營商（“直銷”模式）某省市場（“分銷”模式）所牽涉的流程并不一樣，而化為終端某省市場的銷售還沒有一套較完整的流程體系流程：部分銷售流程欠標準化，部分銷售流程還沒建立組織：可能缺少某些關(guān)鍵崗位以支某省市場運營IT系統(tǒng)：不足以支撐渠道銷售管理，如：渠道伙伴管理、產(chǎn)品營銷與業(yè)務(wù)規(guī)劃等應(yīng)用項目范圍：經(jīng)過識別，本項目將關(guān)注六個與終端銷售相關(guān)的業(yè)務(wù)模塊管理定制設(shè)備(SBOM)產(chǎn)品規(guī)劃(Product

Portfolio)產(chǎn)品行銷(Product

Marketing)財務(wù)(Financing)供應(yīng)與物流(Supply&

Logistics)訂單履行(Order

Fulfillment)銷售規(guī)劃與運營(SalesPlanning

andOperation)渠道伙伴管理(MPR)從線索到合同（Leadto

Contract)路某省市、退市計劃BOQ發(fā)貨指令收貨確認訂單狀態(tài)Sell-in,s/t,

s/o,invPO價格計劃與預(yù)測計劃與預(yù)測PO價格項目核心模塊項目外圍模塊項目的整體計劃和目標：目前在整體項目的概念設(shè)計階段銷售模式概念設(shè)計運營模式概念設(shè)計后續(xù)項目路標與實施計劃八至十二個月14周詳細設(shè)計與實施推廣設(shè)計試點1-3個月推廣范圍包括所有產(chǎn)品線所有區(qū)域設(shè)計試點項目1項目N試點設(shè)計3-6個月內(nèi)IT設(shè)計、選型IT設(shè)計、選型項目1 設(shè)計項目N試點項目1項目N設(shè)計試點6個月內(nèi)IT設(shè)計、選型設(shè)計IT設(shè)計、選型試點What通過全面梳理流程，確保在流程上能夠支撐終端未來的業(yè)務(wù)需求，識別關(guān)鍵變革點，進行總體規(guī)劃How針對關(guān)鍵變革點，通過分階段詳細的落地設(shè)計，按優(yōu)先級改變具體運營模式，實現(xiàn)變革項目計劃 概念設(shè)計目標概念設(shè)計階段的項目工作方法目的：考慮未來不同場景，全面梳理流程，看清楚未來流程的全貌價值：確保流程架構(gòu)的完整性；不同場景的詳細流程設(shè)計在未來可以進一步細化成為業(yè)務(wù)操作指導(dǎo)書主要方法：層層分解不同場景，結(jié)合業(yè)界實踐，根據(jù)不同場景下業(yè)務(wù)的差異化需求來分析對流程的要求應(yīng)用拉通、補全和閉環(huán)的原則，設(shè)計端到端流程與6個業(yè)務(wù)小組的業(yè)務(wù)專業(yè)成員和集團流程專家團隊詳細討論并確定每個流程步驟的準確性項目目標“建設(shè)支撐未來銷售業(yè)務(wù)發(fā)展的終端銷售流程”構(gòu)建未來整體架構(gòu)：To-be流程架構(gòu)識別與To-be的差距：關(guān)鍵變革點未來要成為什么樣？需要進行哪些關(guān)鍵變化？計劃如何改變？目的：基于未來流程架構(gòu)，從共性上歸納現(xiàn)狀與未來的差距，總結(jié)關(guān)鍵變革點并通過優(yōu)先級排序建議工作重點價值：完整的看清楚與To-be流程的差距，便于下一步系統(tǒng)性的規(guī)劃主要方法：比較現(xiàn)狀和To-be的關(guān)鍵流程差異點，對標業(yè)界實踐，分析確認關(guān)鍵變革點（流程、組織）與6個業(yè)務(wù)小組成員、機關(guān)各業(yè)務(wù)部門（銷服、3大產(chǎn)某省市場、計劃交付、供應(yīng)鏈、HR、財經(jīng)/CFO組織等）、一線（仲國區(qū)、西歐、俄羅斯、印度）討論確認關(guān)鍵變革點，確保方向正確備用：詳細工作思路

--

通過正反兩方面對流程的全面梳理，設(shè)計流程總體架構(gòu)，實現(xiàn)對終端業(yè)務(wù)的全面支撐；在此基礎(chǔ)上識別關(guān)鍵變革點并對組織提升提出建議2大類，共19種銷售模式場景12個交易要素場景變化常態(tài)流程梳理隨機事件運營模式設(shè)計

0運營商框架+PO:

LTC流程終端區(qū)域與客戶群管理部機關(guān)非銷售部門戶 認可

同初稿評審標書

評審合同準入需求

定制需求收集客戶信息確認定制、再次確認

注冊合同其他流程模塊

受場景變化影接口流程

響的流程制定銷售

執(zhí)行和管

ATI決策計劃

理銷售計劃與其他流程

主業(yè)務(wù)流向其他業(yè)務(wù)流向模塊的接口建立關(guān)系到線索

管理線索 管理機會點管理合同執(zhí)行建立客戶

理解客戶

收集/生成

驗證/分發(fā)

跟蹤/培

驗證機會

標前引導(dǎo)制作標書

談判和生成合同

PO確認和

管理PO關(guān)系

需求

線索

線索

育線索

點 接受

履行ATB決策 PO接收

收集PO履行狀態(tài)主動聯(lián)系

了解客戶

收集原始

驗證線索

制定培育

分析待驗

制定價值主

分析RPF/

發(fā)起談判ATC決策

PO

反饋PO履客戶

需求信息

線索信息策略和計

證的機會

單策制定標書 Check行情況劃點

略地區(qū)部、代

與客戶保

分析客戶

分析信息，

評審線索

執(zhí)行培育

確認

引導(dǎo)客戶并

向客戶宣確定/更新

簽訂合同PO確認

確認并關(guān)表處持交流

需求信息

提煉線索

計劃

行業(yè)準入

開發(fā)初步解

講并澄清

授權(quán)

閉PO決方案

標書通過其他

進行銷售

進行銷售

匯報線索

準備

取得客戶

進行客戶談

關(guān)閉機會BG接觸客

預(yù)測

預(yù)測

分發(fā)線索

跟蹤近況

決策材料

對標書的

判&制定合

點

ATC決策業(yè)務(wù)事件1業(yè)務(wù)事件2業(yè)務(wù)事件n...

...通過層層分解確保在流程梳理過程中考慮到不同銷售模式業(yè)務(wù)邏輯上的不同，并涵蓋不同場景帶來的流程變化建立流程的基準線步驟1：正向梳理流程3主要目的：

識別常態(tài)流程梳理中可能會遺漏的情況，以隨機事件體現(xiàn)，通過分析隨機事件會觸發(fā)哪些流程，補全流程架構(gòu)和模塊主要目的：步驟2：反向補全流程1常態(tài)流程梳理2隨機業(yè)務(wù)事件的運營模式設(shè)計設(shè)計流程架構(gòu)重要性緊急性項目1項目2項目3組織提升建議關(guān)鍵變革點總體規(guī)劃識別需要流程應(yīng)對的隨機事件456識別與To-be的差距規(guī)劃變革構(gòu)建未來整體架構(gòu)：To-be流程架構(gòu)主要議程項目背景和工作方法構(gòu)建未來整體架構(gòu)：To-be流程架構(gòu)識別與To-be的差距：關(guān)鍵變革點及痛點的解決規(guī)劃變革：下階段項目規(guī)劃建議通過層層分解，To-be的流程設(shè)計考慮了兩個基本場景和三類子場景，確保流程架構(gòu)的完整性某省市場基本場景三類子場景銷售模式(8)交(7)隨機事件(18)B2B銷售模式(11)交(8)隨機事件(16)如：如：如：如：如：如：FD+零售商有預(yù)付款、無友商大幅降價運營商項目合定制、非定制運營商臨時修直供零售商預(yù)付款分銷商庫存過同統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)付、改標書電子商務(wù)-淘單層分銷、多高運營商解決方統(tǒng)談分簽分付、供應(yīng)商供應(yīng)短寶模式層分銷分銷商零售績案銷售統(tǒng)談分簽統(tǒng)付缺無授信、有授效下降SI項目合同借貨、非借貨運營商對合同信SI框架+PO執(zhí)行提出爭議未來終端銷售流程（MPR+LTC）123備用：銷售模式子場景中共包含適應(yīng)化為終端目前和未來業(yè)務(wù)發(fā)展的19種銷售模式，其某省市場模式下8種，B2B模式下11種維度2：（化為）交維度1：華為直接交易對象B2B模式某省市場模式產(chǎn)品銷售解決方案銷售1B2P2C

(分銷)B2C（廠商零售）運營商12運營商項目合同運營商框架+PO3

運營商解決方案銷售（如模塊）未單列為獨立模式（作為模式2的后端延伸場景，重點處理）行業(yè)客戶45行業(yè)客戶項目合同采購行業(yè)客戶框架+PO6

行業(yè)客戶解決方案銷售（如模塊）SI78SI項目合同SI框架+PO資金物流平臺（FD）9FD+運營商(以項目合同為例）10FD+

零售商（框架舉例框架協(xié)議）渠道商(含某省市包、分銷商等）13

清庫銷售1112FSD分銷電子商務(wù)–

淘寶模式14直供零售商零售商15電子商務(wù)–

京東模式16品牌專營店（特）消費者7自營品牌專營店8電子商務(wù)–自營網(wǎng)店客戶19客戶采購備用：進一步識別12個交子場景,以充分考慮交能出現(xiàn)的不同情況要素 要素值 受影響的主要銷售流程模塊是否定制 定制、非定制 產(chǎn)品營銷、線索到合同統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)付、統(tǒng)談分簽分付、統(tǒng)談分簽統(tǒng)付聯(lián)合采購產(chǎn)品營銷、線索到合同、訂單履行、銷售財務(wù)是否借貨 不借貨/鋪貨代銷、借貨/鋪貨代銷 線索到合同、MPR、訂單履行、銷售財務(wù)交付方式

純粹產(chǎn)品交付、需技術(shù)支持（安裝、集成）

訂單履行、銷售財務(wù)有無預(yù)付款

預(yù)付款、無預(yù)付款

銷售財務(wù)、訂單履行交無關(guān)聯(lián)交（直接與客戶交易）、關(guān)聯(lián)交訂單履行、銷售財務(wù)分銷結(jié)構(gòu)單層分銷、多層分銷MPR、線索到合同、訂單履行、銷售財務(wù)渠道激勵的執(zhí)行方式現(xiàn)金激勵，貨物激勵，資源激勵（某省市場基金）MPR、銷售財務(wù)不參與零售、被動零售支持（僅提供資源，如市場基金、促銷員等）、主動零售管理MPR、銷售財務(wù)渠道商有無授信 無授信、有授信 MPR、線索到合同、訂單履行、銷售財務(wù)提供服務(wù)的模式前臺全維保、后臺全維保、運營商/分銷商買斷、服務(wù)商買斷線索到合同、訂單履行、銷售財務(wù)12 談判簽約方式3456789 是否參與零售1011

是否提供服務(wù) 不提供售后服務(wù)、提供售后服務(wù) 訂單履行、銷售財務(wù)合同相關(guān)物流相關(guān)資金流相關(guān)渠道相關(guān)服務(wù)相關(guān)12B2B總業(yè)務(wù)方案（MPR+LTC）：兩個基本業(yè)務(wù)場景依據(jù)業(yè)務(wù)特點的不同在局部分別走不同路徑LTCMTLIPD市場洞察客戶/

消費者客戶/

消費者產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品路標產(chǎn)品研發(fā)營銷管理機會點(MO)SDMPRSupply服務(wù)方案渠道相關(guān)年度銷售目標產(chǎn)品規(guī)劃管理合同執(zhí)行(MCE)PO POD規(guī)劃渠道拓展渠道運營渠道提升渠道能力管理渠道績效管理零售終端制造訂單履行S&OPDSTE制定銷售計劃產(chǎn)品目錄產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品分配規(guī)劃產(chǎn)品價格渠道認證授權(quán)簽約框架合同績效目標激勵方案發(fā)放渠道激勵(MPR)管理激勵賬戶(MPR)監(jiān)控渠道商-認證、授信、簽約、保證金(MPR)售前盈利分析(LTC)Sell-out庫存管理售后服務(wù)財經(jīng)某省市場主業(yè)務(wù)流 B2B主業(yè)務(wù)流 財經(jīng)支持流程本項目主要模塊 須支持本項目的模塊市場需求建議產(chǎn)品 產(chǎn)品上市運營商/行業(yè)客戶產(chǎn)品研發(fā)進度各產(chǎn)品銷售計劃渠道商管理線索(ML)一線歷史進銷存信息線索/機會點信息(MO/ML)渠道商下PO市場信息、友商產(chǎn)品量價信息 進行可銷售空間規(guī)劃協(xié)助Sell

–out來增加Sell-inSell-in Sell-out要貨預(yù)測合同返利價庫保Sell-in根據(jù)業(yè)界實踐某省市場的銷售與傳統(tǒng)的B2B銷售在業(yè)務(wù)邏輯上有著較大區(qū)別，在主業(yè)務(wù)流上側(cè)重點不同某省市場模式規(guī)劃、運營過程為主傳統(tǒng)的B2B模式交為主核心業(yè)務(wù)邏輯業(yè)務(wù)邏輯示意銷售流程“主路徑”渠道或零售運營線索機會點合同簽訂執(zhí)行交付回款MPR預(yù)測SP&O+

MPRLTC需求規(guī)劃Demandplanning基于消費者洞察和一線銷售預(yù)測業(yè)務(wù)規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃銷售規(guī)劃渠道規(guī)劃市場規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃產(chǎn)某省市LTC

交付

財經(jīng)產(chǎn)品推動客戶拉動某省市場場景:

總體業(yè)務(wù)方案主航道L2流程支撐L2流程生命周期管理發(fā)布階段路標

Charter開發(fā) 開發(fā)概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段MPRSupplyMTLSP&O1（含DSTE、LTC、Supply部分流程）FinanceLTCIPDSD提升渠道能力管理客戶與銷售財經(jīng)管理客戶與銷售財經(jīng)渠道商信用檢查渠道進銷存數(shù)據(jù)財務(wù)分

渠道激勵財務(wù)管理析管理渠道財經(jīng)開展營銷策略與規(guī)劃制定Offering/Solution策略與規(guī)劃一線維修運營渠道管理營銷執(zhí)行制定營銷計劃管理機會點談判和生成合同管理零售終端管理渠道績效規(guī)劃渠道進行可銷售空間規(guī)劃管理機會點某省市場

匹配需求信息

能力制定銷售計劃 執(zhí)行和管理銷售計劃分解銷售計劃制定制定要貨預(yù)測反饋與調(diào)整銷售計劃監(jiān)控指標

更新銷售目標招募渠道伙伴管理渠道認管理渠道激勵管理渠道處罰、退出規(guī)劃渠道模式

制定與頒布渠道與布局

政策管理渠道信息談判和生成合同制定供應(yīng)交付計劃簽訂正式框架合同逆向生產(chǎn)發(fā)貨POD確認設(shè)定渠道績效目標貨預(yù)測設(shè)計渠道激勵方案管理渠道返利證與授權(quán)管理渠進行可銷售空間分析規(guī)劃管理開票管理渠道進銷存信息制定全球要貨預(yù)測管理應(yīng)制定生產(chǎn)計劃管理維修方案服務(wù)方案更新管理零售營銷管理零售終 管理零端資源 售營銷制定全球到區(qū)域營銷Program計劃PO洽談制定維修方案與計劃制定區(qū)域維修方案發(fā)放渠道激勵管理渠道 管理渠道

管理渠某省市場與銷售金業(yè)務(wù)支持

道行為制定全球S&OP管理PO履行狀態(tài)收款管理PO接受和確認接收和確認合同/PO審批渠道激勵申請制定銷售計劃制定和分解銷售目標申請并執(zhí)行ATC決策設(shè)定區(qū)域渠道績效目標監(jiān)控考核渠道績效庫存管理管理合同執(zhí)行管理PO接受和確認 管理PO/合同履行PO接收 PO復(fù)核 管理PO履行狀態(tài)產(chǎn)品分配D3K3D4D6

評估渠道績效K4D7K8K9K5管理客戶信用K11管理銷售融資產(chǎn)品渠道間分配原則D8應(yīng)付核K算10管理核算與報告分解銷售計劃至?xí)r間段

D5業(yè)務(wù)執(zhí)K6行財務(wù)執(zhí)行K7年度銷售目標產(chǎn)品組合和分配規(guī)劃供貨價、零售指導(dǎo)價、預(yù)留分解后的銷售目標歷史進銷存信息包含預(yù)留的產(chǎn)訂單履行品價格激勵帳戶信息績效目標激勵方案客戶提供的預(yù)測數(shù)據(jù)要貨預(yù)測協(xié)調(diào)新產(chǎn)品要貨計劃協(xié)調(diào)服務(wù)計劃協(xié)調(diào)營銷計劃開發(fā)解決方案和管理生命周期管理渠道價格信息認 授證 權(quán)

道簽約K1 K2xx控制點(KCP)制定年度銷售規(guī)劃生成年度銷售目標D1D2管理零售終端基本信息管理零售終端信

管理零售銷息 售執(zhí)行促銷活動渠道商經(jīng)營能力

管理渠道保管理渠道 制定與頒布全球渠道管理政策（要求客戶下PO）(首單PO)(計算、申請)（建立、錄入、激活帳戶）監(jiān)控 證金（收取、管理渠道財經(jīng) 對賬）收

（含預(yù)付款）(Credit

Note)（滾動）產(chǎn)品發(fā)布管理產(chǎn)皮

管理產(chǎn)品上市決某省市計劃指標滾動更滾動更新要新銷售預(yù)測管理產(chǎn)品定價管理產(chǎn)品財經(jīng)D9核算備零售

核貨交易

算評

審

開拓展渠道估核

立主業(yè)務(wù)流單產(chǎn)品業(yè)務(wù)流價格管理業(yè)務(wù)流預(yù)測業(yè)務(wù)流

其他業(yè)務(wù)流

B2C業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)決策點(DCP)xx產(chǎn)品規(guī)劃信息某省市場場景重要設(shè)計1：主業(yè)務(wù)流（通過運營渠道實現(xiàn)日常交易）主航道L2流程支撐L2流程關(guān)鍵L4/L5接口流程MPRSupplySP&O1（含DSTE、LTC、Supply部分流程）FinanceLTC提升渠道能力管理核算與報告管理機會點談判和生成合同管理渠道績效規(guī)劃渠道拓展渠道進行可銷售空間規(guī)劃管理機會點收某省市

匹配場需求

信息

能力招募渠道 管理渠道認伙伴 證與授權(quán)評估渠道績效管理渠道激勵管理渠道處罰/退出談判和生成合同管理合同執(zhí)行管理PO接受和確認

管理PO/合同履行制定供應(yīng)交付計劃訂單履行逆向發(fā)貨POD確認設(shè)定渠道績效目標設(shè)計渠道激勵方案進行可銷售空間分析規(guī)劃財務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)執(zhí)行管理開票PO洽談應(yīng)付核算發(fā)放渠道激勵管理PO接受和確認監(jiān)控PO履行狀態(tài)收款接收和確認合同/PO激勵申請制定銷售計劃制定和分解銷售目標申請并執(zhí)

簽訂正式行ATC決策

框架合同監(jiān)控考核 管理渠道 審批渠道渠道績效 返利PO接收 PO復(fù)核 管理PO履行狀態(tài)管理渠道簽約K3D4D6K4D7K8K9K5K10管理應(yīng)收K6 K7年度銷售目標激勵方案認證 授權(quán)K1 K2簽訂年度框架協(xié)議、設(shè)定年度績效目標制定年度銷售規(guī)劃生成年度銷售目標D1D2（要求客戶下PO）(首次PO)(計算、申請)（含預(yù)付款）(Credit

Note）（滾動）xxxx主業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)決策點(DCP)控制點(KCP)規(guī)劃渠

制定與道模式

頒布渠與布局

道政策運營渠道管理渠道

管某省市場與銷

道業(yè)務(wù)售信息

支持管理渠道行為運營渠道管理零售銷售管理零售終端信息管理渠道進銷存信息管理零售終端基本信息執(zhí)行促銷活動評估

審核

開立備貨零售

核算交易核算某省市場場景重要設(shè)計2：單產(chǎn)品業(yè)務(wù)流主航道L2流程支撐L2流程協(xié)調(diào)新產(chǎn)品要貨計劃開展營銷策略與規(guī)劃制定Offering/Solution策略與規(guī)劃一線維修規(guī)劃渠道執(zhí)行和管理銷售計劃制定S&OP制定營銷計劃制定全球到區(qū)域營銷Program計劃制定維修方案與計劃制定區(qū)域服務(wù)方案管理產(chǎn)管理產(chǎn)品 管理產(chǎn)品上上市某省市計劃產(chǎn)品組合和分配規(guī)劃供貨價、零售指導(dǎo)價、渠道費用預(yù)留協(xié)調(diào)服務(wù)計劃產(chǎn)品渠道間分配原則協(xié)調(diào)營銷計劃開發(fā)解決方案和管理生命周期概念階段 ... 發(fā)布階段產(chǎn)品發(fā)布管理營銷執(zhí)行管理零售營銷運營渠道管理渠道業(yè)務(wù)支持管理渠道價格信息管理零售終端SDIPDMTLSP&O（含DSTE、LTC、Supply部分流程）MPRLTC管理零售銷售管理機會點談判和生成PO產(chǎn)品目錄、報價單（制定政策過程可能需招募新渠道伙伴）（零售鋪貨）渠道產(chǎn)品分配信息規(guī)劃渠道模式與 制定與頒布渠布局 道政策管理渠道產(chǎn)品分配制定要貨預(yù)測制定全球要貨預(yù)測產(chǎn)品渠道分配計劃xxxx主業(yè)務(wù)流

單產(chǎn)品業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)決策點(DCP)控制點(KCP)品價格D9D3D8設(shè)定渠道績效目標拓展渠道招募渠道伙

管理渠道認伴 證與授權(quán)授權(quán)進入主流程路標

Charter開發(fā) 開發(fā)路標 Charter開開發(fā) 發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃信息管理客戶與銷售財經(jīng)某省市場場景重要設(shè)計3：價格管理、預(yù)測管理作為支撐主業(yè)務(wù)流的細節(jié)內(nèi)容主航道L2流程支撐L2流程MPRSP&O（含DSTE、LTC、Supply部分流程）FinanceLTC管理客戶與銷售財經(jīng)管理渠道財經(jīng)管理激勵帳戶管理核算與報告運營渠道管理機會點談判和生成合同管理渠道績效執(zhí)行和管理銷售計劃制定要貨預(yù)測評估渠道績效管理渠道激勵管某省市場與銷售信息管理渠道業(yè)務(wù)支持設(shè)定渠道績效目標滾動更新要貨預(yù)測分解銷售計 制定指劃 標分解銷售計設(shè)計渠道激勵方案管理渠道返利管理渠道進銷存信息PO洽談應(yīng)付核算審批渠道激勵申請考核渠道績效D6D7K8K9審核、發(fā)放激勵

K10劃至?xí)r間段D5

分解后的銷售目標包含預(yù)留的產(chǎn)品價格管理渠道價格信息xx(DCP)控制點(KCP)監(jiān)控與分析渠道績效（要求客戶下PO）(計算、申請)(Credit

Note)制定銷售計劃制定和分解銷售目標生成年度銷售目標PO洽談、PO接收與復(fù)核激勵賬號信息（建立激勵資金池）管理渠道財經(jīng)管理激勵帳戶發(fā)貨信息（激活激勵資金池）激勵賬戶信息制定全球要貨預(yù)測收款信息渠道進銷存信息管理產(chǎn)品財經(jīng)管理產(chǎn)品定價某省市場模式:

To-be流程體現(xiàn)的主要變化點執(zhí)行和管理銷售計劃生命周期發(fā)布階段路標

Charter開發(fā)

開發(fā)概念階段計劃

開發(fā)

驗證階段

階段

階段MPRSupplyMTLSP&O1（含DSTE、LTC、Supply部分流程）FinanceIPDSD提升渠道能力管理客戶與銷售財經(jīng)管理渠道財經(jīng)渠道商信用檢查渠道進銷存開展營銷策略與規(guī)劃制定Offering/Solution策略與規(guī)劃一線維修管理核算與報告運營渠道管理營銷執(zhí)行管理機會點談判和生成合同管理零售終端規(guī)劃渠道拓展渠道進行可銷售空間規(guī)劃管理機會點某省市場

匹配需求信息

能力制定銷售計劃分解銷售計劃制定制定要貨預(yù)測反饋與調(diào)整銷售計劃監(jiān)控指標

更新銷售目標招募渠道伙伴管理證與授權(quán)

保證管理零售終端信息管理渠道激勵管理渠道處罰、退出規(guī)劃渠道模式

制定與頒布渠道與布局

政策信息談判和生成合同制定供應(yīng)交付計劃簽訂正式框架合同發(fā)貨POD確認生產(chǎn)設(shè)定渠道績效目標分解銷售計劃至?xí)r間段激勵方案管理渠 金進行可銷售空間分析規(guī)劃管理開票管理渠道進銷存信息滾動更新要

制定全球要貨預(yù)測 貨預(yù)測制定生產(chǎn)計劃管理維修方案服務(wù)方案更新管理零售營銷管理零售營銷管理零售終端資源制定營銷計劃制定全球到區(qū)域營銷Program計劃PO洽談制定區(qū)域維修方案發(fā)放渠道激勵管理產(chǎn)某省市計劃管理渠道認

某省市場與銷售

管理渠道

管理渠業(yè)務(wù)支持

道行為制定全球S&OP渠道商經(jīng)營能力監(jiān)控收款管理PO接受和確認接收和確認合同/PO審批渠道激勵申請制定銷售計劃制定和分解銷售目標申請并執(zhí)行ATC決策設(shè)定區(qū)域渠道績效目標監(jiān)控考核渠 管理渠道績效 道返利庫存管理管理合同執(zhí)行管理PO接受和確認 管理PO/合同履行PO接收 PO復(fù)核 管理PO履行狀態(tài)產(chǎn)品分配D3K3D4D6

評估渠道績效K4D7K8K9K5管理客戶信用K11 析管理渠道財經(jīng)管理銷售融資 管理客戶與銷售財經(jīng)產(chǎn)品渠道間分配原則D8應(yīng)付核K算10D5業(yè)務(wù)執(zhí)K6行財務(wù)執(zhí)行K7產(chǎn)品組合和分配規(guī)劃供貨價、零售指導(dǎo)價、預(yù)留分解后的銷售目標歷史進銷存信息品價格激勵帳戶信息績效目標激勵方案客戶提供的預(yù)測數(shù)據(jù)要貨預(yù)測協(xié)調(diào)新產(chǎn)品要貨計劃協(xié)調(diào)服務(wù)計劃管理渠道價格信息認授證 權(quán)

道簽約K1 K2xx控制點(KCP)銷售規(guī)劃

銷售目標D1D2管理零售終端基本信息管理零售銷售執(zhí)行促銷活動管理渠道 制定與頒布全球渠道管理政策(首單PO)(計算、申請)數(shù)據(jù)財務(wù)分

渠道激勵財務(wù)管理

（建立、錄入、激活帳戶）管理渠道保證金（收取、對賬）管理應(yīng)收

（含預(yù)付款）(Credit

Note)產(chǎn)品發(fā)布管理產(chǎn)某省市決策新銷售預(yù)測管理產(chǎn)品定價管理產(chǎn)品財經(jīng)D9核算備零售

核貨交易

算估核

立

其他業(yè)務(wù)流

B2C業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)決策點(DCP)xx產(chǎn)品規(guī)劃信息落實年度銷售目標為渠道績效目L標TC與BP,年度銷售目標以及渠道管理間的關(guān)系增加產(chǎn)品渠道間分配的流程，以避免渠道間的產(chǎn)品沖突市計劃來協(xié)調(diào)產(chǎn)品、銷售和某省市場及協(xié)調(diào)營銷計劃開供發(fā)應(yīng)解等決方的案流和程管理生命周期突出管理渠道進銷存信息的重要性，拉通管理渠道進銷存信息與其它相應(yīng)流程模塊的接口

管理渠道識別銷售所需要的財經(jīng)介入點，并明確相應(yīng)接口流程從渠道伙伴績效目標設(shè)定為起點，創(chuàng)建和梳理端到端渠道績效管理流程設(shè)計渠道核，授權(quán)地區(qū)部復(fù)核包含預(yù)留的產(chǎn)訂單PO履行，支持快速交付增加與細化零售終端管理相關(guān)流程并明確某省市場的分工建立由垂直管理的獨立價格管理團隊協(xié)調(diào)管理

價格管理的流程證、評授審權(quán)與開簽約的權(quán)限依據(jù)渠道費用預(yù)留的原則，設(shè)計新的渠道管理渠道績效激勵決策和使用流程如提前6-12個月規(guī)

明確由統(tǒng)一的管理上劃通用產(chǎn)品To-be的流程變化主要基于某省市場模式下業(yè)務(wù)差異化需求的分析B1.1

強化DP工作并理順制定維修方案與計劃B3.1年度銷售目B標4.4下沉渠道認B1.2B2.2B6.3（要求客戶下PO） （滾動）B5.1改PO合同評審為PO復(fù)制定年度

B4生.成3

年度B4.1指標滾B動4更.2B3.3針行狀對態(tài)通用產(chǎn)品，實現(xiàn)從MTO到MTS

的轉(zhuǎn)變，建立安全庫存并增加端到端交付可視逆和向強調(diào)交付早期介入B5.2管理PO履詳細的管業(yè)理重務(wù)大投差訴與異危機事件化需求重分大析投訴事件處理與B2B場景:

總體業(yè)務(wù)方案主航道L2流程支撐L2流程外圍L2流程xx管理銷售融資LTCMTL生命周期管理SP&O1（包括DSTE、LTC、Supply中部分流程）制定銷售計劃制定要貨預(yù)測制定銷售計劃Supply訂單履行逆向發(fā)貨運輸安排POD確認生產(chǎn)管理零售終端IPD定制管理制定和分解銷售目標提出針對運營商之銷售目標某省市場需求信息管理合同執(zhí)行線索管理管理客戶與銷售財經(jīng)Finance業(yè)務(wù)執(zhí)行財務(wù)執(zhí)行管理客戶信用制定營銷計劃制定全球到區(qū)域營銷Program計劃SD采購管理研發(fā)技術(shù)合作流程與第三方進行技術(shù)溝通管理研發(fā)研發(fā)維護管理維修方案一線維修制定維修方案與計劃管理核算與報告應(yīng)付核算研發(fā)維護管理管理工程采購需求到付款管理工程采購履行、驗收與付款產(chǎn)品底價（Floorprice)客戶初步技術(shù)定制需求訂單承諾訂單履行處理合同與訂單計劃運營商授信需求之營銷計劃初步財經(jīng)方案對運營商之初步銷售預(yù)測售后技術(shù)維護要求運營商激勵方案 第三方技術(shù)/解決方案采購需求第三方技術(shù)需求信息管理應(yīng)收管理開票 收款管理運營商進銷存數(shù)據(jù)管理零售終

管理零售端信息

促銷活動制定一線營銷目標制定供應(yīng)計劃執(zhí)行供應(yīng)分析滾動更新 更新全球要貨預(yù)測 要貨預(yù)測制定S&OP制定全球S&OP運營渠道管理渠道業(yè)務(wù)支持管理運營商授信制定生產(chǎn)計劃設(shè)計渠道激勵方案預(yù)留渠道激勵預(yù)算制定運營

管理渠道績效商激勵政策規(guī)范 K8管理渠道激勵K9 K10K11D8

與和運營商共同制定D6D9K9項目盈利分析（測算）BOQ,

價格、整機編碼監(jiān)控指標反饋與調(diào)整銷售計劃更新銷售目標管理合同/PO履行管理風(fēng)險和爭議管理PO履行狀態(tài)PO接收談判和生成合同PO洽談(再次)與客戶確認定制管理機會點制定并提交標書投標書評 申請并執(zhí)行審 ATB決策進行合同

銷售合

申請并執(zhí)

簽訂合談判 同評審

行ATC決策 同開發(fā)初步解決方案與客戶確認定制驗證機會點

標前引導(dǎo)分析機

申請并執(zhí)行會點 ATI決策K2分析RFP管理渠道財經(jīng)項目概算及盈利平衡渠道進銷存分析與監(jiān)控項目概述與盈利平衡財經(jīng)解決方案設(shè)計管理合同/PO接收和確認PO復(fù)核K6D4D5管理渠道績效MPR管理渠道激勵管理渠道激

審批渠道激勵勵 申請審核、發(fā)放渠道激勵業(yè)務(wù)決策點(DCP)xx

控制點(KCP)開發(fā)解決方案和管理生命周期概念階段產(chǎn)品渠道間之分配原則D1運營商產(chǎn)品分配管理合

關(guān)閉和同/PO變

評價合更 同開展營銷策略與規(guī)劃面對運營商產(chǎn)品規(guī)劃路線圖制定Offering/Solution策略與規(guī)劃管理產(chǎn)品之運營商分配面對運營商產(chǎn)品規(guī)劃路線圖制定

制定指標

銷售預(yù)測滾動更新銷售預(yù)測D2管理產(chǎn)品定價管理產(chǎn)品財經(jīng)收集和生

驗證和分

跟蹤和培育線索成線索

發(fā)線索收集、分

線索備析線索 案更新線索、機

匯報與考核會點

培育進度運營商評級與信用管理K3 D5K4K5K7K1 D3路標開發(fā)Charter開發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃信息B2B場景重要設(shè)計1：主業(yè)務(wù)流主航道L2流程支撐L2流程外圍L2流程L3流程非關(guān)鍵L4/LL5接口流程LTCSupply訂單履行運輸安

POD排 確認生產(chǎn) 發(fā)貨MPR管理渠道績效管理渠道激勵制定運營商激勵政策規(guī)范管理合同執(zhí)行線索管理管理計劃點財務(wù)執(zhí)行管理客戶與銷售財經(jīng)Finance業(yè)務(wù)執(zhí)行管理核算與報告應(yīng)付核算初步財經(jīng)方案運營商激勵方案管理開票 收款制定供應(yīng)計劃執(zhí)行供應(yīng)分析設(shè)計渠道激勵方案預(yù)留渠道激勵預(yù)算K5K6K7管理應(yīng)收K8D6K9管理合同/PO履行管理合同/PO接收和確認PO接收 PO復(fù)核收集PO履

反饋PO履行狀態(tài) 行狀態(tài)談判和生成合同簽訂

PO洽合同 談制定并提交標書銷售合同

申請并執(zhí)行同談判 評審 ATC決策標前引導(dǎo)管理渠道財經(jīng)盈利平衡分析及管理項目概述與盈利平衡分析RFP財經(jīng)需求并提出財經(jīng)方案K4分析

投標書

申請并執(zhí)行

進行合RFP 評審 ATB決策K3D5管理渠道績效管理渠道激勵審批渠道激勵申請管理渠道激勵審核、發(fā)放渠道激勵跟蹤和培育線索驗證機會點分析機會點收集和驗證線索收集、分析線索線索備案項目盈 項目盈利分析 利分析（測算）

（測算）更新線索、

匯報與機會點資 考核培料庫

育進度D3申請并執(zhí)行

開發(fā)初步解ATI決策 決方案D4 K2K1不同類型之項目設(shè)計不同銷售通道(track)非投標類項目可直接從合同談判開始xx業(yè)務(wù)決策點(DCP)xx

控制點(KCP)LTCSP&O（包括DSTE、LTC、Supply中部分流程）IPD支撐L2流程非關(guān)鍵L4/LL5接口流程主業(yè)務(wù)流

定制業(yè)務(wù)流

預(yù)測業(yè)務(wù)流開發(fā)解決方案和管理生命周期生命周期管理執(zhí)行和管理銷售計劃制定要貨預(yù)測制定S&OP滾動更新要貨預(yù)測定制管理制定銷售計劃制定和分解銷售目標提出針對運營商之銷售目標管理計劃點驗證機會點分析機會點對運營商之初步年度銷售預(yù)測Supply制定生產(chǎn)計劃BOQ,

價格、整機編碼管理合同執(zhí)行管理合同/PO接收和確認PO復(fù)核談判和生成合同(再次)與客戶確認定制標前引導(dǎo)開發(fā)初步解決方案與客戶確認定制管理零售終端信息管理運營商進管銷理零售終端存數(shù)據(jù)Finance更新全球要貨預(yù)測制定全球S&OP進行合同談判簽訂合同PO洽談滾動分析機會點變化，并更新預(yù)測PO復(fù)核后，滾動更新要貨預(yù)測，進行排產(chǎn)綜合目前銷售狀況，針對洽談中之PO更新要貨預(yù)測客戶初步技術(shù)定制需求對客戶定制需求提出評估確認最終定制需求B2B場景重要設(shè)計2：定制、銷售預(yù)測作為支撐主業(yè)務(wù)流的細節(jié)內(nèi)容主航道L2流程進入主流程協(xié)助運營商下PO時，需將目前進銷存數(shù)據(jù)作為考量B2B模式:

To-be流程體現(xiàn)的主要變化點xx業(yè)務(wù)決策點(DCP)管理銷售融資LTCMTL生命周期管理反饋與調(diào)整銷售計劃SP&O1（包括DSTE、LTC、Supply中部分流程）制定銷售計劃制定要貨預(yù)測制定S&OP指標制定銷售計劃Supply逆向MPR運營渠道管理渠道業(yè)務(wù)支持管理渠道績效制定運營商激勵政策規(guī)范管理零售終端端信息

促銷活動IPD定制管理制定和分解銷售目標提出針對運營商之銷售目標某省市場需求信息管理合同執(zhí)行跟蹤和培育線索管理機會點驗證機會點Finance業(yè)務(wù)執(zhí)行財務(wù)執(zhí)行管理客戶信用制定營銷計劃制定全球到區(qū)域營銷Program計劃SD采購管理研發(fā)技術(shù)合作流程與第三方進行技術(shù)溝通管理研發(fā)研發(fā)維護管理維修方案一線維修制定維修方案與計劃管理核算與報告應(yīng)付核算研發(fā)維護管理訂單承諾訂單履行處理合同與訂單計劃初步財經(jīng)方案對運營商之初售后技術(shù)維護要求第三方技術(shù)需求信息管理應(yīng)收管理開票 收款管理運營商進銷存數(shù)據(jù)制定一線營銷目標

與和運營商共同制定制定供應(yīng)計劃執(zhí)行供應(yīng)分析滾動更新 更新全球要貨預(yù)測 要貨預(yù)測制定全球S&OP管理運營制定生產(chǎn)計劃設(shè)計渠道激勵方案預(yù)留渠道激勵預(yù)算K8管理渠道激勵K9 K10K11D8D6商授信

D9K9項目盈利分析（測算）BOQ,

價格、整機編碼監(jiān)控指標

更新銷售目標管理合同/PO接收和確認管理合同/PO履行管理風(fēng)險和爭議管理PO履行狀態(tài)談判和生成合同PO洽談(再次)與客戶確認定制制定并提交標書投標書評審申請并執(zhí)行ATB決策進行合同

銷售合

申請并執(zhí)

簽訂合談判 同評審

行ATC決策 同標前引導(dǎo)開發(fā)初步解決方案與客戶確認定制分析機

申請并執(zhí)行會點 ATI決策K2分析RFP項目概算及盈利平衡渠道進銷存分析與監(jiān)控項目概述與盈利平衡

管理渠道財經(jīng)財經(jīng)解決方案設(shè)計PO接收 PO復(fù)核K6K3D4D5管理渠道績效管理渠道激

審批渠道激勵審核、發(fā)放渠道激勵xx

控制點(KCP)關(guān)閉和評價合同面對運營商產(chǎn)品制定制定

銷售預(yù)測滾動更新銷售預(yù)測成線索

發(fā)線索收集、分

線索備

更新線索、機

匯報與考核析線索 案會點培育進度運營商授信需求運營商評級與信用管理D5K4K5管理合同/PO變更K7K1 D3突出管理渠道進銷存管理零售終

管理零售信息的重要性，拉通管理渠道進銷存信息與其生產(chǎn)它相發(fā)應(yīng)貨流程運模輸安塊排的接口訂單履行管理工程采購識需求別到銷付款售所需要的管理工程采財購經(jīng)履介行、入點，并明驗收與確付相款應(yīng)接口流程合同管理渠道激勵改PO

評審為PO復(fù)核，授勵權(quán)地區(qū)部申請復(fù)核POD確認PO，支持快速交付明確由統(tǒng)一的管某省市計劃來協(xié)調(diào)產(chǎn)品、銷售和某省市場及供應(yīng)等的流程到合同談判簽約的路徑概念階段產(chǎn)品渠道間之分配原則D1運營商產(chǎn)品分配開展營銷策略與規(guī)劃制定Offering/Solution策略與規(guī)劃管理產(chǎn)品之運營商分配路標開發(fā)Charter開發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃信息增加產(chǎn)品渠道間分配的流程，以避免渠道間的產(chǎn)品沖突面對運營商產(chǎn)品規(guī)劃路線圖開發(fā)解決方案和管理生命周期B2.2B2.1B6.2根據(jù)不同項目類型，定義不同的從機會點B6.1參照業(yè)界實踐，根據(jù)終端業(yè)務(wù)特點，改進線索管理流程線索管理收集和生

驗證和分B3.2依據(jù)渠道費用預(yù)留的原則，設(shè)計新的渠道激勵決策和使用流程D2管理產(chǎn)品定價管理產(chǎn)品財經(jīng)B3.1建立由垂直管理的獨立價格管理團隊協(xié)調(diào)價格管理的流程管理客戶與銷售財經(jīng)

B4.5B4.3B5.1詳細的變化點與現(xiàn)有LTC流程的主要差異其他流程域的配套變化點與集團流程架構(gòu)匹配后，建議的終端MPR流程架構(gòu)（L1－L4）L1L2L3(流程)L4(子流程)15.0

MPR15.1規(guī)劃渠道15.3運營渠道15.2拓展渠道15.4提升渠道能力制定制定規(guī)劃與頒渠道渠道布渠戰(zhàn)略模式道政與計與布策劃局招募渠道伙伴管理渠道認證與授權(quán)管理渠道保證金管理某省市場與銷售信息管理渠道業(yè)務(wù)支持管理渠道行為管理渠道模式規(guī)劃管理渠道布局管理渠道產(chǎn)品分配選擇與注冊渠道管理管理收取保證金渠道管理伙伴渠道資料認證庫實施渠道招募管理渠道授權(quán)管理扣減保證金管理渠道分級管理退還保證金管理某省市場與競爭對手信息管理渠道進銷存信息管理渠道價格信息管理渠道產(chǎn)品信息管理渠道伙伴庫存管理渠道退換貨管理渠道清庫管理渠道授信管理MDF管理渠道沖突管理渠道亂價實施化為對渠道的培訓(xùn)管理第三方對渠道的培訓(xùn)實施化為人員培訓(xùn)輔導(dǎo)15.5管理渠道績效15.6管理零售終端管理零售門店信息管理零售銷售管理零售營銷制定渠道培訓(xùn)目標與計劃開發(fā)渠道培訓(xùn)課程實施渠道培訓(xùn)管理渠道能力認證實施對渠道的現(xiàn)場評估渠道績效管理渠道激勵管理渠道處罰管理渠道退出管理渠道滿意度管理人員激勵管理渠道投訴與建議管理改進與問題閉環(huán)實施渠道績效輔導(dǎo)設(shè)定

設(shè)計渠道

渠道績效

激勵目標

方案考核

管理渠道

渠道績效

返利管理渠道庫保與價保管理其他渠道激勵管理渠道激勵兌現(xiàn)管理消費者服務(wù)滿意度管理零售門店基本信息管理零售店分級管理渠道進銷存信息管理零售會員系統(tǒng)管理管理零售促銷活動執(zhí)行門店零售銷售管理管理

零售零售

消費團隊

者交易管理自營

管理零售門店

零售團隊開業(yè)

終端招聘與關(guān)

資源閉管理人員獎勵管理化為人員培訓(xùn)管理渠道促銷管理渠道腐敗管理渠道溝通管理渠道簽約審批渠道激勵申請管理渠道竄貨終端新增終端定義有變化終端不涉及B2B模式某省市場模式公共部分調(diào)用關(guān)系關(guān)鍵L5制定與頒布渠道政策制定渠道戰(zhàn)略與計劃制定渠道培訓(xùn)目標與計劃開發(fā)渠道培訓(xùn)課程管理渠道能力認證實施對渠道的現(xiàn)場輔導(dǎo)管理管理渠道渠道退出滿意度調(diào)查管理渠道處罰管理工具和資料支持管理渠道解決方案管理渠道營銷計劃與活動管理管理管理管理

渠道渠道渠道賬款

庫保信息覆蓋催收

與價保流程模塊具體定義、描述及其變化詳見C2交付件；對相關(guān)流程域的具體需求（MTL、IPD、DSTC、Supply,

財經(jīng)等）詳見C2交付件與集團流程架構(gòu)匹配后，建議的終端LTC流程架構(gòu)（L1－L4）3.0

LTCL1L2收集和

驗證和

跟蹤和生成線

分發(fā)線

培育線索 索 索L3（流程）管理線索 管理機會點 管理合同執(zhí)行驗證 標前機會點

引導(dǎo)制定并提交標書談判和生成合同挖掘客戶痛點L4（子流程）引導(dǎo)客戶預(yù)算或啟動購買流程制定贏分析機

單策略

制作標

進行合會點 并引導(dǎo) 書 同談判客戶創(chuàng)建/重塑KDM的購買構(gòu)想澄清方案并獲簽訂合得客戶認可同申請并

與客戶

申請并

申請并執(zhí)行

確認初執(zhí)行 執(zhí)行ATI決

步解決

ATB決

ATC決策 方案 策 策注冊合同/PO管理開票和回款管理合同/PO變更管理風(fēng)

關(guān)閉和險和爭

評價合議 同管理戰(zhàn)略管理合同生命周期管理 管理合同決 /PO策

接收和確認鏈管理授權(quán)和行權(quán)管理項目群管理銷售評審管理銷

管理交售項目

付項目群 群管理銷

管理銷售決策

售授權(quán)總體方案評審?fù)稑瞬呗栽u審?fù)稑藭u審銷售合同評審借貨合同評審合同&PO變更評審ATI決策ATBATCATAC決策ATCC決策銷售預(yù)測資源匹配監(jiān)控與輔導(dǎo)報告和績效管理管理合同/PO履行關(guān)閉機會點PO洽談匯報和考核培育進度接收和確認合同/POPO

接收PO

復(fù)核管理合同/PO履行狀態(tài)制定供應(yīng)交付計劃復(fù)核供應(yīng)交付計劃管理供應(yīng)交付異常管理交付分析線索收集和

驗證線索管理開票接收合同/PO變更管理風(fēng)險關(guān)閉PO管理回款制定合同/PO變更解決方案管理爭議關(guān)閉合同執(zhí)行ATAC決策簽訂合同/PO變更協(xié)議集團在建流程，待集團設(shè)計后擴增終端新增終端定義有變化終端不涉及B2BB2P2C

&B2C公共部分流程名稱與集團有修訂關(guān)鍵L5流程模塊具體定義、描述及其變化詳見C2交付件；對相關(guān)流程域的具體需求（MTL、IPD、DSTC、Supply,

財經(jīng)等）詳見C2交付件主要議程項目背景和工作方法構(gòu)建未來整體架構(gòu)：To-be流程架構(gòu)識別與To-be的差距：關(guān)鍵變革點及痛點的解決規(guī)劃變革：下階段項目規(guī)劃建議通過比較現(xiàn)狀和To-be的流程差異點，對標業(yè)界實踐，識別確認了六大關(guān)鍵變革領(lǐng)域提升終端公司整體銷售競爭力提高渠道和零售端的運營能力統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃和某省市管理優(yōu)化產(chǎn)品價格管理與渠道費用的使用某省市場需求規(guī)劃銷售B1B2B4B3B6備注：DP為可銷售空間分析規(guī)劃，某省市場銷售中是制定銷售規(guī)劃和目標的基礎(chǔ)1.通用產(chǎn)品指適合在某一區(qū)域/郭某省市場銷售的，符合當?shù)卣Z言設(shè)置，網(wǎng)絡(luò)參數(shù)，包裝需求等要求的產(chǎn)品。在此區(qū)別于定制的產(chǎn)品

2,地區(qū)供貨中心（hub）指負責產(chǎn)品儲存和配送的區(qū)域性中心

3.Make-to-order

4.

Make-to-stock

5.

包括產(chǎn)品語言設(shè)置，網(wǎng)絡(luò)參數(shù)設(shè)置，包材等。具體變革內(nèi)容涉及IPD流程，其他需求包括縮短定制周期、縮短關(guān)鍵物料的采購周期等B?2.1

明確由統(tǒng)一的某省市計劃來協(xié)調(diào)產(chǎn)品、銷售和某省市場及供應(yīng)之間的配B?2.2

增加產(chǎn)品渠道間分配的流程，以避免渠道間的產(chǎn)品沖突B?2.3

提前共享產(chǎn)品規(guī)劃，如提前6-12個月；規(guī)劃通用產(chǎn)品B?3.1

建立由垂直管理的獨立價格管理團隊協(xié)調(diào)價格管理的流程B?3.2

依據(jù)渠道費用預(yù)留的原則，設(shè)計新的渠道激勵決策和使用流程B?3.3

明確渠道激勵費用使用中對于資金池的把關(guān)B4?.1

增加與細化零售終端管理相關(guān)流程并建議某省市場的分工B4?.2

從渠道績效目標設(shè)定為起點，明確端到端渠道績效管理流程B4?.3

突出管理渠道進銷存信息的重要性，拉通管理渠道進銷存信息與其它相應(yīng)流程模塊的接口B4?.4

下沉渠道認證、授權(quán)與簽約的權(quán)限B4?.5識別銷售所需要的財經(jīng)介入點，并明確相應(yīng)流程接口B4?.6

新增端到端自營店建立、運營流程新增自營店規(guī)范設(shè)計流程并建構(gòu)開店流程新增自營店調(diào)貨流程及單店零售交，支持自營零售店的運營新增自營實體店與自營網(wǎng)店的交互行銷／銷售流程B?5.1

改PO合同評審為PO復(fù)核，授權(quán)地區(qū) B5部復(fù)核PO，支持快速交付B?5.2

針對通用產(chǎn)品1

，實現(xiàn)從MTO3

到MTS4

的轉(zhuǎn)變，建立安全庫存并增加端到端交付可視和強調(diào)交付早期介入B?5.3

對通用產(chǎn)品，逐步建立地區(qū)供貨中心2B?6.1

參照業(yè)界實踐，根據(jù)終端業(yè)務(wù)特點，改進線索管理流程B?6.2

根據(jù)不同項目類型，定義不同的從機會點到合同談判簽約的路徑B?6.3

識別售前所需要的財經(jīng)介入點，并明確相應(yīng)接口流程B1?.1

強化DP

工作并理順DP、銷售規(guī)劃和年度銷售目標間的關(guān)系B1?.2

落實年度銷售目標為渠道績效目標角色新增或明確的建議相應(yīng)的組織變革：角色新增或明確分析（DemandPlanning）職責?業(yè)界：在總部銷售部編制專屬部門負責DP和銷售規(guī)劃建議:機關(guān)區(qū)域與客戶群管理部固定部門，如銷售運營部，承擔DP和銷售規(guī)劃及銷售目標制定工作1a

關(guān)鍵討論點：是否有明確角色負責銷售相關(guān)可銷售空間業(yè)界：由總部價格團隊制定floor

price后交地區(qū)價格團隊定出貨及零售價，并進行渠道費用預(yù)留建議:在機關(guān)和地區(qū)部設(shè)立統(tǒng)一的價格決策團隊管理價格1b

關(guān)鍵討論點：是否有職責明確的產(chǎn)品價格管理團隊?團隊?業(yè)界：Apple在總部成立零售部與地區(qū)部區(qū)分單獨經(jīng)營自營零售業(yè)務(wù)建議:機關(guān)成立零售部主導(dǎo)零售店規(guī)劃建立市團隊?業(yè)界：指定現(xiàn)有部門（某省市場）或成立某省市團隊承擔某省市規(guī)某省市準備實施等工作建議:交由產(chǎn)品線或成立某省市團隊全面負責某省市化為終端公司客戶群業(yè)務(wù)部區(qū)域交付與服務(wù)部全球解決方案銷售部終端大T管理部渠道管理部合同商務(wù)部HRBP管理部S&D財經(jīng)管理部化為地區(qū)部終端業(yè)務(wù)部（地區(qū)級郭嘉1

）與客戶群管理部研發(fā)管理部手機產(chǎn)品線人力資源部CFO組織某省市場 集成與業(yè) 部 交付務(wù)發(fā) 管展部 理部某著名企業(yè)

家庭

質(zhì)量寬帶

終端

與運產(chǎn)品

產(chǎn)品

營部線

線質(zhì)量運營部市場部交付與服務(wù)管理部銷售運營部某省市場銷售部行業(yè)銷售部某省市場拓展部銷售與回款管理部財經(jīng)管理部化為終端業(yè)務(wù)部郭嘉代表處綜合管理部某省市場銷售組交付與服務(wù)管理部產(chǎn)品拓展部零售銷售組產(chǎn)品拓展部產(chǎn)品中心零售管理部運營商銷售組價格管理團隊價格管理團隊品牌零售部1a終端產(chǎn)某省市團隊1d1c1b業(yè)界：NOKIA和HTC的銷售負責促銷員管理和執(zhí)行促銷活動建議:借鑒業(yè)界做法，明確銷售進行零售促銷管理的角色1d

關(guān)鍵討論點：機關(guān)和地區(qū)是否有角色明確的專職產(chǎn)品上1c

關(guān)鍵討論點：是否需要有職責明確的專職品牌零售運營1e

關(guān)鍵討論點：零售終端管理中某省市場如何分工?品牌執(zhí)行部市場溝通渠道管理部1e區(qū)域相應(yīng)的組織變革：授權(quán)下放--結(jié)合業(yè)界實踐，化為終端公司可以給地區(qū)部授予更多的權(quán)限D(zhuǎn)P/銷售規(guī)劃產(chǎn)品上市渠道/零售運營LTC財經(jīng)1.地區(qū)部將被授予更多權(quán)力，如在floor

price基礎(chǔ)上充分決定地區(qū)價格

2.

包含價庫保

3.部分地區(qū)部會從中拆分出銷售運營部

4.

包某省市場銷售組，運營商銷售組，零售銷售組等

5.

包括竄貨管理，渠道沖突等備注：給地區(qū)部/代表處授權(quán)還包括增加承擔職責所需的資源機關(guān)地區(qū)部郭嘉代表處組織架構(gòu)核心業(yè)務(wù)職責劃分D A/D主要決策 參與決策并執(zhí)行調(diào)整過的權(quán)限原有權(quán)限銷售體系部門其他體系部門A/DA/DP/SP/SA/DA/DA/DA/DP/SA/DA/DDSA/DA/DA/DAAAAA

執(zhí)行 P 制定政策

P/S

制定政策并提供支持 S 提供支持

A/D

主要決策并執(zhí)行客戶群業(yè)務(wù)部A/DDA/DS&D財經(jīng)管理部渠道管理部合同商務(wù)部產(chǎn)品線價格管理團隊其他某省市場與行業(yè)銷售部3A/DA/DA/D1價格管理團隊合同商務(wù)人員財經(jīng)人員AAA銷售管理團隊4A/DA/D1A六大變革領(lǐng)域及其具體變革點分別體現(xiàn)了對終端銷售目前主要痛點（與流程相關(guān)）的解決關(guān)鍵變革領(lǐng)域主要痛點T1銷售預(yù)測不準、計劃性不足，一線常出現(xiàn)被動響應(yīng)局面T2某省市場需求提供產(chǎn)品、缺乏適某省市場銷售的產(chǎn)品T3缺乏激勵手段、返利價庫保使用困難；產(chǎn)品價格不合理T4面某省市場銷售能力不強，對sell-thru

和sell-out缺乏管理T5交付周期長，不支持小單快跑T6決策慢，影響一線某省市場和客戶的反應(yīng)速度某省市場需求規(guī)劃銷售B1統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃和某省市管理B2提高渠道和零售端的運營能力B4優(yōu)化產(chǎn)品價格管理與渠道費用的使用B3B6B5某省市場模式更相關(guān)的變革B2B模式更相關(guān)的變革某省市場與B2B都較相關(guān)的變革痛點來源和詳細的痛點關(guān)鍵變革點與痛點解決方案總結(jié)（1/3）主要痛點根因分析建議的高階解決方案關(guān)鍵變革點對應(yīng)相應(yīng)的組織變革點銷售預(yù)測不準、計劃性不足，一線常出現(xiàn)被動響應(yīng)局面某省市場需求提供產(chǎn)品、缺乏適某省市場銷售的產(chǎn)品計劃資源T1T2過分依賴一線銷售和客戶（如運營商、渠道商）對銷售機會的預(yù)測，缺乏對某省市場需求的把握和整體規(guī)劃預(yù)測缺乏足夠的數(shù)據(jù)支持預(yù)測方法不完善強化對銷售整體規(guī)劃的能力，將DP作為銷售預(yù)測和銷售規(guī)劃的基礎(chǔ)；通過強化DP，確保規(guī)劃和預(yù)測中某省市場需求信息輸入，既包括一線銷售機會信息，也包括某省市場需求（分產(chǎn)品價格區(qū)間）和消費者需求的信息解決進銷存信息的收集、使用問題，包括建立IT系統(tǒng)收集和處理進銷存信息、動態(tài)監(jiān)控進銷存狀況、從流程上拉通進銷存數(shù)據(jù)對銷售預(yù)測的支持制定和完善銷售預(yù)測和規(guī)劃的方法（詳細設(shè)計階段）B1.1，

B1.2，B4.3，B6.1機關(guān)銷售指定固定部門，如銷售運營部，承擔DP和銷售規(guī)劃及銷售目標

制定工作明確一線銷售對進銷存信息收集和監(jiān)控的職責，納入考核由于之前以運營商轉(zhuǎn)售為主，定制產(chǎn)品多，未明確規(guī)劃渠道產(chǎn)品同時與一線溝通不足即使有適某省市場的產(chǎn)品，或者因缺乏統(tǒng)籌某省市管理某省市不及時，錯過銷售時機，或者因未提前進行產(chǎn)品泛渠道分配，導(dǎo)致渠道拿不到產(chǎn)品加強和規(guī)范產(chǎn)品規(guī)劃與銷售之間的溝通機制，如提前6-12月共享產(chǎn)品規(guī)劃信息，在產(chǎn)品PDCP階段結(jié)束前，需要地區(qū)部/一線確定產(chǎn)品的具體銷售渠道和渠道產(chǎn)品計劃（產(chǎn)品語言，網(wǎng)絡(luò)參數(shù)，包材等）在充分獲得一線產(chǎn)品需求信息的基礎(chǔ)上，規(guī)劃通用產(chǎn)品設(shè)立專職某省市團隊制定統(tǒng)一的某省市計劃，某省市過程中相關(guān)部門的配合在某省市前提前明確產(chǎn)品泛渠道間分配策略B2.1，

B2.2，B2.3在機關(guān)和地區(qū)成立垂直管理的專職某省市團隊詳細變革點分析和業(yè)界對標詳細變革點分析和業(yè)界對標關(guān)鍵變革點與痛點解決方案總結(jié)（2/3）主要痛點根因分析建議的高階解決方案關(guān)鍵變革點對應(yīng)相應(yīng)的組織變革點缺乏激勵手段、返利價庫保使用困難；產(chǎn)品價格不合理面某省市場銷售能力不強，對sell-thru

和sell-out缺乏管理資源執(zhí)行T3T4目前的產(chǎn)品定價和價格管理制度導(dǎo)致渠道激勵費用不能充分預(yù)留，同時也容授權(quán)價格過高和產(chǎn)品價格調(diào)整困難的情況出現(xiàn)與單產(chǎn)品或合同掛鉤的激勵費用預(yù)留方式，限制了渠道激勵費用的靈活使用（產(chǎn)品的成本控制因素：但不在本項目范圍內(nèi)考慮）建議結(jié)合業(yè)界實踐，改變產(chǎn)品定價和價格管理模式建立從機關(guān)到地區(qū)垂直管理的獨立定價團隊機關(guān)只定floor

price,

充分授權(quán)地區(qū)制定和調(diào)整出貨價，零售指導(dǎo)價，并進行渠道激勵費用預(yù)留渠道激勵費用以共享的資金池方式預(yù)留，與單產(chǎn)品和合同脫鉤渠道激勵費用的使用的業(yè)務(wù)決策授權(quán)地區(qū)和一線銷售，地區(qū)財經(jīng)對資金池進行把關(guān)，審核材料齊備性和是否符合使用原則B3.1，

B3.2，B3.3在機關(guān)和地區(qū)部設(shè)立垂直管理的獨立價格決策團隊管理價格更多授權(quán)地區(qū)進行價格管理決策和激勵費用預(yù)留授權(quán)地區(qū)對激勵費用使用進行決策缺乏信息支持，無法對渠道管理的問題進行決策，不能及時響應(yīng)出現(xiàn)的問題缺乏規(guī)范的管理渠道的制度和流程對銷售如何介入零售終端管理不明確，銷售缺乏對sell-out的把控解決渠道和零售進銷存信息問題，如建立IT系統(tǒng)收集和處理進銷存信息、動態(tài)監(jiān)控進銷存狀況、從流程上拉通進銷存數(shù)據(jù)對渠道管理相關(guān)動作的支持建立從渠道績效目標制定（年度和滾動渠道績效目標）、渠道激勵、績效考核到渠道能力提升直至退出的端到端渠道績效管理流程（相關(guān)具體制度規(guī)范在詳細設(shè)計階段定義）明確某省市場在零售管理中的分工，建議銷售承擔與零售銷售直接相關(guān)的促銷員管理和促銷計劃執(zhí)行等職責下沉與渠道管理相關(guān)的決策權(quán)限到地區(qū)部B4.1，

B4.2，B4.3，

B4.4，B4.5明確銷售進行零售促銷管理的角色