物流管理案例匯編

WDM七沃爾瑪+戴爾+麥當勞

僅僅在2003年剛剛過去一半的時間里，IT零售賣場領(lǐng)域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青

島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關(guān)村店等因經(jīng)營不善、選址失利等原因，或敗走麥

城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。據(jù)中關(guān)村的一位電腦賣場老總向記者透露，北

京多數(shù)電腦賣場的虧損都在百力以上。

然而，就在不久前，英特爾和愛普生全球總裁、惠普家用電腦事業(yè)部總裁卻頻頻光

顧一家位于南京的IT超級賣場，著實讓這家IT產(chǎn)品零售商受寵若驚。

事實上，這家IT賣場企業(yè)目前已成為國內(nèi)獨家經(jīng)營企業(yè)面積最大、獨家經(jīng)營品種

最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。這家名為“宏圖三胞”的大經(jīng)銷商，其實早已在華東地

區(qū)的IT渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應用到

IT終端零售經(jīng)營中的“WDM”營銷模式，即融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷

售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當勞(McDonlad's)的標準化服

務于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式。

“WDM”能實現(xiàn)1+1+1>3嗎？

2001年，當袁亞非在深圳第一次體驗沃爾瑪?shù)臅r候，他被這種新型超市的繁榮場

面震驚了?！饼R刷刷的三十幾個收銀通道排的全是人，當時我就奇怪了：它賣的多是中

國貨，國內(nèi)哪個商場沒有？憑什么就能賣成這個樣子？”懷著這樣的疑問，他當時就買

了一本《富甲天下》(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢慢研究。研究它的物流中心、

配送中心、全球采購、快速反應機制、高效運輸?shù)?，并設想著“什么時候賣電腦也能通

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過這種方式賣成這個樣子

其時，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。后來他明白了為什么電腦

銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對人的依賴性太強了，“你看珠江路的

sales,既懂得市場又要懂技術(shù)還要知道貨源……這樣一天做下來相當?shù)睦郏霾涣藥讉€

單子不說，還難保服務質(zhì)量?！?/p>

于是他想到了連鎖經(jīng)營。然而實現(xiàn)連鎖經(jīng)營需要雄厚的資金支持和完善的物流、信

息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團隊來支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的,

在人們都爭著去搶食“連鎖經(jīng)營”這塊香噴噴的“漢堡包”的時候，你能否把它咽下去

好好消化顯然是一個問題。

憑著多年的IT渠道經(jīng)驗，袁亞非大膽地提出了一個看起來相當驚人的經(jīng)營設想：

把目前國際上三個不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營銷模式整合起來為我所用，“WDM”模

式就這樣誕生了?！癢DM”實際上就是Walmart、Dell、McDonlad's第一個字母的組

合，簡單說就是融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定

制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當勞(McDonlad's)的標準化服務于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模

式。但袁亞非表示，這并入是簡單的組合，而是真正集三家所長于一身，并有著宏圖三

胞的特點與優(yōu)勢。

袁亞非在具體解釋“WDM模式”時表示：其中“W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀?/p>

連鎖經(jīng)營模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉儲式方式銷售電

腦極其相關(guān)產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對消費者，以減少管理費用，確保消費者利益最大

化。

“D”指的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如何發(fā)展

的問題，即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機的生產(chǎn)方式來組裝兼

容機，實現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測的透明化。

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而“M”則指的是以麥當勞為借鑒對象的企業(yè)標準化服務和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂

標準化服務模式，就是把服務產(chǎn)品化、量化，以保證服務的及時和周到，其實規(guī)模發(fā)展

模式，就是走連鎖經(jīng)營之路，以規(guī)模降低經(jīng)營成本，才能獲取可觀的利潤。

正是以“WDM”模式為核心，宏圖三胞才一方面大搞低價營俏，另一方面還可以

保證利潤水平仍然保持在5%以上。雖然在其擴張之初的各項投入驚人，但從2001年2

月正式對外營業(yè)，到年底的10個月里，還是實現(xiàn)了利潤500萬元，并且使自己的銷售

業(yè)績和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列，2002年銷售收入更達到18個億，不

能不說是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。

新模式也要閃地制宜

目前，宏圖三胞的連鎖賣場已經(jīng)覆蓋了整個華東地區(qū)，雖然都采取了自營的專業(yè)連

鎖經(jīng)營方式，但每個賣場經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)卻是不一樣的。“在江陰，我們發(fā)現(xiàn)店里的中

高檔筆記本非常暢銷，而低端筆記本卻無人問津，因為江陰經(jīng)濟發(fā)展水平高，走中高檔

產(chǎn)品有巨大需求和消費能力，于是我們就及時調(diào)整了賣場里的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，盡量推出中高

檔的名牌產(chǎn)品；而在淮安，情況卻恰恰相反，低端產(chǎn)品非常受歡迎，因為淮安地區(qū)比起

江陰來，經(jīng)濟水平落后很多，所以我們相應推出了價格比較便宜的產(chǎn)品。”

而對于賣場的選址,宏圖三胞更是針對不同地方的經(jīng)濟水平和消費習慣以及當?shù)厣?/p>

圈的人流情況而進行“因地制宜”。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售的珠江

路，但第二家店卻是和金五星家電商場合作，開在南京的山西路商圈，袁亞非表示，其

目的就是適應山西路商圈的環(huán)境，探索在傳統(tǒng)家電商場賣電腦的路子；第三家店則開在

無錫的八佰伴里面，其目的也是適應無錫當?shù)氐南M習慣，同時也探索出實現(xiàn)異地連鎖

和傳統(tǒng)百貨商場合作的路子。

其實，宏圖三胞的賣場擴張也不是一帆風順的。據(jù)悉，宏圖三胞在浦東的賣場就不

是十分順利。因為這個地點遠離IT核心區(qū)------徐家匯，人流量不足；其次，宏圖三

胞的賣場在二樓（且是與協(xié)亨在同一賣場中），而通往二樓的樓梯比較狹窄，這讓對店堂

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頗為挑剔的上海人望而止步。關(guān)于這一點，袁亞非承認，“由于上海和江蘇這兩個市場

的消費習慣有很大的差異，我們也曾經(jīng)走過了一些彎路。”他表示，“經(jīng)濟水平不同、文

化背景不同、消費觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時作用于消費者的采購

行為，對于‘WDM'模式的終端賣場擴張都提出了巨大的挑戰(zhàn)J據(jù)悉，宏圖三胞已

經(jīng)對浦東賣場進行了調(diào)整，并投入7000萬的巨資在徐家匯買房建立宏圖三胞在上海的

旗艦店。

在袁亞非看來，“WDM”模式對于傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還

在于未來。他分析認為，目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城市內(nèi)，一些地

方甚至深入四級城市內(nèi)，在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場沒有直接的競爭,

但這些賣場與當?shù)氐慕?jīng)銷商相比，無論是規(guī)模還是實力在當?shù)貐s都是最大的，囚此吸引

并集中了二、三級市場的IT產(chǎn)品消費，從而截住了原來二、三級市場到省會傳統(tǒng)賣場

拿貨的客流。袁亞非稱該策略為“斬須行動”，通過徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切斷

IT產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會城市內(nèi)傳統(tǒng)賣場或者大分銷

商對周邊地市的輻射能力，這可以說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者IT產(chǎn)品銷售渠道的殺手

銅。

事實上，消費者總是在不斷變化的，成功的零售模式關(guān)鍵是'能否順應這些變化

雖然，宏圖三胞的‘WDM'終端連鎖賣場模式從目前的發(fā)展態(tài)勢來看，己經(jīng)這傳統(tǒng)的

IT產(chǎn)品銷售渠道形成了巨大的沖擊，但并不意味著其他IT零售模式馬上就會消亡。此

外，宏圖三胞模式目前也只進入了經(jīng)濟發(fā)達的華東地區(qū)，而對于更為廣闊的華南和華北

地區(qū)而言，還是一個空白，顯然這一新的模式能否成功復制到全國市場，對于宏圖三胞

而言，其“WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠兮”！IT賣場的三種模式

其實在IT零售市場上，大型的賣場早已屢見不鮮，最有名的如中關(guān)村里聚集的海

龍、硅谷以及后來的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場。

傳統(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級的

電腦城，它們都只是提供場地，收取租金，其經(jīng)營的產(chǎn)品是市場場地而不是IT產(chǎn)品，

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從本質(zhì)上來說他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是IT零售行業(yè)，因為電腦城具體產(chǎn)品經(jīng)營由

各大大小小的廠商或者柜臺自己來做的。

還有一種賣場模式就是大型百貨商場或者專業(yè)家電連鎖商場的電腦賣場，尤其是家

電連做電腦賣場，如國美、蘇寧等。他們都是憑借強大的規(guī)模優(yōu)勢，以包俏、定制等模

式，與廠家簽訂直接貿(mào)易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購降低成本，從而取得價格優(yōu)勢。

而宏圖三胞的模式則完全不同，其專業(yè)連鎖賣場里所有產(chǎn)品則都是由宏圖三胞統(tǒng)一

采購、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一服務的，宏圖三胞不是靠出租賣場場地為主，而是靠經(jīng)營銷售產(chǎn)

品為主，而且擁有自己的品牌產(chǎn)品。這可以說是宏圖三胞與其他專業(yè)電腦城的根本不同

之處。

來源：中國經(jīng)營報

鶯都之戰(zhàn)一一三聯(lián)阻擊國美紀實案例

7/29/2003中國第三方物流網(wǎng)

國美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動搖軍心”；“價格震撼”；“高舉高打”的三板斧在

全國各地有效地沖擊了各路對手，尤其是對各地老國有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城

拔寨，無往不利來予以褒獎。但是，在山東地區(qū)，有三聯(lián)家電的地方，同為中國家電三

大巨頭的領(lǐng)頭軍，兩軍對壘，巷戰(zhàn)狼煙不斷，國美的“囂張”氣焰卻屢被遏制，使國美

高層針對以濟南為代表的山東戰(zhàn)事嗟談不已，以至屢屢換將，仍感嘆“取全國易，而取

山東難

以下便以我在今年5月28日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國美濰坊公司開業(yè)氣勢

的實例談起，望各路行家與前輩對這次“鶯都（注：鶯都--濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評

斷與分析，仁智各取。

國美“第一斧”令濰坊家電經(jīng)銷商草木皆兵

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5月28日，被國美確定為其濰坊公司開張的“吉日”，鋪天蓋地的開業(yè)廣告以各種

渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺，“價格震撼”“低價殺手”“沖破價格底線”等刺

激的宣傳語隨處可見。國美的第一斧旁若無人般的劈風而至，于是大家似乎都明白濰坊

地區(qū)家電業(yè)重新洗牌的腳步聲已經(jīng)驟起一-國美進入之前稱雄先后的三聯(lián)家電濰坊公司

與濰坊百貨大樓將不得不泗水一戰(zhàn)，而且，這一戰(zhàn)關(guān)乎今后能否持續(xù)繁榮發(fā)展甚至是生

存大關(guān)，必須予以高度重視。

作為三聯(lián)家電營銷中心的負責人，責無旁貸的我?guī)ьI(lǐng)一名同事，深入了這場營銷大

戰(zhàn)?？偛康闹甘痉浅Ｃ鞔_，濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個直營店中銷售排名第二的公

可，年銷售額僅次于濟南中心店，即將開業(yè)的濰坊國美店與三聯(lián)店相距不過200米，肩

并肩，面對面，這一戰(zhàn)的勝負意義非凡，而國美亦派出了其系統(tǒng)內(nèi)最善戰(zhàn)的青島本部高

層人員，直接導演此戰(zhàn)的關(guān)鍵一營銷。

我們倍感責任重大，在了解到國美與當?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報》簽訂了170萬的

合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時國美的低價沖擊

宣傳正是如火如茶之時，我們剩卜的僅僅只有一星期的時間應戰(zhàn)時間。

依據(jù)在濟南中心店有效遏制國美的經(jīng)驗,我們意識到首先要給自己一個清晰的營銷

定位，處處策略打擊國美的營銷戰(zhàn)將是第一要義。

確定“服務文化戰(zhàn)”為核心利器

國美慣用的營銷手段我們了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的負責國美濰

坊公司開業(yè)運作的是其青島部，這個班子除了熟用價格戰(zhàn)外，更深得文化戰(zhàn)的精髓，相

對與其他地區(qū)的公司更善于祭出和運用文化攻心宣傳戰(zhàn)，在濰坊便制造了開業(yè)及濰坊市

首屆家電購物節(jié)的雙主題營銷,這令我們善以服務文化戰(zhàn)打擊國美的做法受到嚴峻挑戰(zhàn)

與考驗。

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輾轉(zhuǎn)反側(cè)，我們最終還是確定了以“服務文化戰(zhàn)”為本次營銷的核心手段。動機有

一、濰坊國美開業(yè)造勢宣傳中，其主聲音仍難以擺脫其一慣標榜的價格殺手形象。

按企業(yè)經(jīng)營的三重定位原則，國美將價格形象放在首位，第二位為服務；而三聯(lián)家電服

務文化則為第一定位，第二位的因素為價格。依照我的理解，本次營銷戰(zhàn)，價格的對壘

將成為臨近開戰(zhàn)期對于消費者最密集、最集中的宣傳，價格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯

仲，但在服務文化形象的建設與宣傳上，在相對成熟理性的濰坊消費者面前，進行服務

文化的再次認知宣傳必將是我們奪取勝局的關(guān)鍵。

首先，讓消費者感受三聯(lián)家電與國美都是家電專業(yè)店，然后我們將突然拋開這種聲

音的宣傳，直接進入服務文化的宣傳，煽情三聯(lián)家電18年服務文化的震撼，將國美與

我們徹底區(qū)別開來。我們仿佛將再次看?到，國美單純訴求價格形象的雙刃劍自傷他傷（供

應商關(guān)系，消費者）的局面。

二、國美并沒有對濰坊市家電市場的商圈進行細分，把價格形象的作用看的太高。

任何一個公司進入某地區(qū)，如果沒有充分了解、細分當?shù)厥袌龈鼪]有站在消費者的角度

上分析與定位的話，那就違反的行銷要義，單純依靠一廂情愿的自我宣傳是缺乏取勝根

據(jù)的。在此之前，三聯(lián)家電己經(jīng)在濰坊生存發(fā)展了近8年，有著廣泛的忠誠顧客。

根據(jù)PARATO（黃金法則2/8比率）原則，我們確信要取得本次勝局的基礎關(guān)鍵在

于老顧客的反應與支持，80%的取勝關(guān)鍵掌握在老顧客群體的手里，一切宣傳應該從關(guān)

注和滿足這個群體的反映與需求開始。

換言之，反而削弱了開業(yè)效應的購買興趣，違犯了營銷的單一訴求原則。

三、開發(fā)一個新顧客是維系一個老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。為避免

從一開始就誤入國美善于制造的價格戰(zhàn)泥沼，避免無休止的價格報紙廣告對壘，增加營

銷成本，采用低成本手段向老顧客發(fā)起服務文化重新認知與宣傳是最合適不過的一條路

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線。

利用三聯(lián)家電社區(qū)文叱建設的設施，對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費者進行針對性

的布點、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們的情況下，我

們悄無聲息地已經(jīng)和消費者進行親密“接觸

這一營銷定位的首要因素在會議上得到肯定，一切工作圍繞這個定位展開，于是具

體的《應對國美開業(yè)策略女計》、《5.28濰坊營銷方案》迅速出爐。

針對國美的價格形象的新聞宣傳，我們迅速推出了旨在喚起消費者與三聯(lián)魚水之情、

回報之意的《一封家書》、《三聯(lián)家電為夏日添精彩》及《家電何須再戰(zhàn)，三聯(lián)服務決勝》

等四篇新聞稿，并迅速展開了對于老顧客的電話回訪與電話營銷活動。

根據(jù)國美新店開張必然的效應，我們迅速對整個賣場進行了布局的調(diào)整、裝飾及局

部改造，確定了“三聯(lián)家電重裝開業(yè)，8周年盛大店慶”的報紙宣傳主題，因為國美與

三聯(lián)相距太近，此舉意在呼喚消費者到盛裝之后的三聯(lián)感受新氣息，分化大家店國美新

店開業(yè)的心埋吸引因素作用。

當然，針對對手必然上演的價格戰(zhàn)，我們寄托于服務文化，推出了《MISS365提

前積分會員制》，老顧客憑以往購物發(fā)票、新顧客活動期間購物即可成為會員，獲取

365-1000元的會員卡儲值（事實證明正是這一舉措將國美慣用的贈100元禮券的核心

方式封堵的無地自容）。

表現(xiàn)在平面上的價格形象對壘，是我們再熟悉不過得了，國美活動一般為連續(xù)3

天，我們定為7天；國美限量，我們限時以及不限量；國美善于規(guī)模擠壓供應商，我們

提前向所有供應商發(fā)出邀請，歡迎盡可能多的廠家參與現(xiàn)場活動展示，越多越熱鬧越好，

因為廠家能參與廣場促銷活動的資源有限，促銷班子支持到了三聯(lián)就無力再支持國

美……

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一切都在緊鑼密鼓地進行，雙方不斷進行互相的猜測與暗防。而此時的濰坊百貨大

樓沒有任何的反映和應戰(zhàn)跡象。5月28日即將到來，中原逐鹿，誰會取勝，謎底即將

揭開！

服務文化戰(zhàn)給了我們驕傲的理由

初夏的舞臺已經(jīng)搭建完畢，演出開始了！

在5月27日，雙方的最后硬性廣告見報，三聯(lián)家電的主題是《18年鑄就輝煌服務

品質(zhì),卓越回報(會員制)第一時間奪目升級》,副標題為買1000元贈1000；國美的

主題為《國美隆重開業(yè)掀起價格狂潮購物贈1()()》；“國字號”的濰坊百貨則在當天利

用一個“豆腐塊”寫到：“他說他價低，你說你價低，不如濰百更實在”，無奈之情溢于

言表。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。

一夜無眠，28日凌晨5點，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近

迎賓時間，7點30分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來大約是國美的4-5倍，我們感到

勝券在握，內(nèi)心頓時輕松起來，原定8點3()分的開門迎賓時間并調(diào)整在8點開始，顧

客如潮。

一切如我們所愿，國美開業(yè)的當天三聯(lián)的銷售額是國美的一倍，第二天是國美的近

兩倍。國美青島總部的總經(jīng)理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場呆呆地站了半天,沒怎么說話。

隨后國美在《濰坊晚報》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)鶯都交鋒濰坊家電市場

面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家

電。國美開業(yè)兩天銷售額逾10()0萬元，而三聯(lián)同樣取得了驕人業(yè)績，國美愿意同這樣

高素質(zhì)的公司進行短兵相接，籍此給濰坊消費者帶來全新的購物體驗，以至切實改善大

家的生活品質(zhì)，而三聯(lián)方面也表示歡迎國美的到來……。

日久知馬力。在國美入戶濰坊之后到目前已近兩個月，根據(jù)我們的調(diào)查與統(tǒng)計，三

聯(lián)家電此期間的銷售額相對去年增長了近2倍，國美的銷售額則每天平均低出三聯(lián)的

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30%以上。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進入不可同日而語的局面。

盛夏的果實，當歸屬三聯(lián)家電！

輝煌在淄博再續(xù)

濰坊之戰(zhàn)乍一結(jié)束，國美便于6月28日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營銷中心

此時也轉(zhuǎn)入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。在《淄博展店營銷方案中》，我們?nèi)园逊瘴?/p>

化戰(zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作，10天內(nèi)僅臨時會員卡的顧客親

身登記就超過3萬份。7月19日三聯(lián)家電淄博店隆重開業(yè)，開業(yè)中的前兩天的銷售額

平均每天占到整個淄博家電市場的62%以_1,取得了絕對壟斷定位！

營銷“服務文化”

通過近年來與國美等巨頭營銷競爭的工作歷程，我頗有感慨！

對于服務性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠服務文化取得持續(xù)勝利與發(fā)展的二聯(lián)家電，服

務文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力,

就沒有了真正的擴張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就

沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不

進行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實際上是在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。姜博士一語

道地把國美剖析的無比清晰，而我們理應從以下的剖析中歸結(jié)持續(xù)發(fā)展的要義。

國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功，而比較競爭優(yōu)

勢是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績愈好，可能離未來愈遠？

目前，國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之

一，國美的野心是與國際接軌，建成跨國公司，進入國際市場，逐步樹立國美的國際商

業(yè)品牌。

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然而，高速發(fā)展的公司就能獲得持續(xù)發(fā)展的資本嗎？

著名的德勤會計師事務所對全球500多家持續(xù)增長的企業(yè)，進行了2()年的追蹤研

究，最后得出了三個結(jié)論：一、創(chuàng)業(yè)時期的成功因素是企業(yè)家獨到的思路，獨到的策略；

二、高速增長的成功因素是獨特的戰(zhàn)略實施能力；三、持續(xù)的關(guān)鍵成功因素是制度規(guī)范

與獨特的成長文化。

我們從中悟出：國美的目前在全國擴張的勝利還不是其公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是

核心競爭力的勝利。

國美外在的優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游(供應商)的降價空間也被擠近為零,

快速擴張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了

盡頭。

我們在應對國美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗，國美乍舉濟南，便從服務文化

上與二聯(lián)家電較勁，八項承諾、二倍差價賠款等等，以倡導服務文化的形象出現(xiàn)，這就

違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費者對國美的低價形象的理解變的模糊起來，所以他

的開業(yè)效應并不強烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因為陷入價格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導致局面

出現(xiàn)較大的被動。

知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。正是基于我們對于國美“三板斧”的深刻了解，才再次

有了鶯都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。我們手中的武器是我們的服務文化。

談到這里，我們又會有一個問題，“無敵價格“與"文化力'之間的辨證關(guān)系。我

經(jīng)常有這樣一個描述：國美的價格沖擊形象的蔓延與深度用爛，最終會導致其企業(yè)對于

消費者的召喚聲音如同一種枯竭的干嚎，會引起大家的不安、不信任；而我們建立在深

厚服務文化基礎上的新型營銷手段，如與社區(qū)共建社區(qū)文化的手段、三聯(lián)電器家庭的概

念、顧客忠誠度建設與維護手段等服務文化的營銷與深入，正象喝水的潤澤一樣，緩緩

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流入消費者的心田，在他們的心靈的土地上開花結(jié)果，繁育肥沃。

“國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設的，把一切擴張應該建立

在制度、程序（流程）、與文化上。

所以我們得出這樣兩個啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來

自于公司的制度、程序（流程）與文化。

文化力的建設，在三聯(lián)家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現(xiàn)

在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個企業(yè)”的真正內(nèi)涵，中心店是建立在18年三聯(lián)家電

服務文化基礎之，的一個榜樣，其服務文化以及對于顧客的感召力滲透在各個環(huán)節(jié)中、

細節(jié)中，才形成了深厚而強大的終端銷售力。對于新開設的連鎖店，切記應該從復制三

聯(lián)服務文化開始，一招一式需認真揣摩，切實將三聯(lián)服務文化思想與服務文化的表現(xiàn)力

灌輸在每一個員工的心中，打造出一只真誠細致的服務隊伍，這是得以持續(xù)發(fā)展的一個

根本。

因此，企業(yè)經(jīng)營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價值最大化，而這種價值的

持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務文化能力的不斷提升基礎之上，這種

能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心一是以顧客為中心的內(nèi)在能力強大之路。而這種服務文化

的提升依靠營銷…全新的營銷來完成。一個是從概念上，一個是對于消費者的信息傳播

上，最終依靠營運的執(zhí)行得以鞏固…吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。

關(guān)注最新的營銷理論啟示：“4R”顛覆“4P時代”

艾略特?艾登伯格在其所著的《4R營銷》一書中認為，過往的時代可稱作4P營銷

時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣

賣”；強調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務滿足消費者的需要；強調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造一

——市場消費”過程。我們可以通過4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠，贏得大規(guī)模

經(jīng)營的市場。

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然而，未來的十年，社會與經(jīng)濟、進而商業(yè)世界會發(fā)生一場劇變，消費者發(fā)服務需

求將爆炸性增長，同時將不得不大量削減對物質(zhì)商品的花銷；與此同時，消費者將從“需

求”層次，走向“欲望”層次。在此背景下，市場營銷成敗關(guān)鍵是，弄清楚“消費者為

何購買”或“如何愉悅消費者”，而不是“如何實現(xiàn)產(chǎn)品與服務的價值”。

隨著“消費欲望的膨脹”，必然使人們對“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠度”降低，

對“廣告”產(chǎn)生強烈的免疫力；進而，迫使企業(yè)對“價格與促銷”手段的進一步依賴;

導致消費者進一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價格競爭，以及技術(shù)的進步，最終必然

是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。商業(yè)世界必須找

到新的營銷理論，4P營銷理論必然過時，4R營銷理論將運用而生。

這一切都在告訴我們，一個建立耕耘企業(yè)文化基礎之上的全新營銷時代已經(jīng)到來。

我們都應投身到深化和創(chuàng)造、創(chuàng)新企業(yè)文化的工作中。

原作者：張軍

來源：中國營銷傳播網(wǎng)

一個SCM應用案例分析一一美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡

7/28/2003中國第三方物流網(wǎng)

引言：美國通用配件公司(GenuinePartsCompany,GPC)是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、

工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設備等多種產(chǎn)品的大型集團公司

美國通用配件公司(GenuineParisCompany,GPC)是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用

品、辦公用品、電器及電子設備等多種產(chǎn)品的大型集團公司，是紐約股票交易所上市公

司(NYSE：GPC)和道瓊斯工業(yè)指數(shù)(DJI)成分股公司之一，在2002年美國“Fortune

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500”強中名列第235位。

GPC的銷售網(wǎng)絡

GPC每年都俏售數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品，其俏售業(yè)務主要由四個子集團來完成：汽車配

件集團通過NAPA(NationalAutomotivePartsAssociation)和其它相關(guān)機構(gòu)銷售近

300,000的汽車配件產(chǎn)品。目前NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品

銷售商，在美國擁有61家分銷中心，5800家汽配連鎖店，10800個連鎖的維修站、養(yǎng)

護中心及事故車維修中心等，常備庫存能提供30萬種以上產(chǎn)品進行銷售，這些產(chǎn)品涵

蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維

修工具與裝備、汽車養(yǎng)護用品、油品、化學品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團每年銷

售兩百萬件以上的產(chǎn)品給各類用戶；辦公用品集團通過下屬公司SPR(S.P.Richards

Company)銷售數(shù)以千計的商務和辦公性產(chǎn)品；電子和電器設備集團也設有下屬子公司

EIS,銷售75,000件以上的產(chǎn)品。汽車配件和汽車用品是GPC公司的主要產(chǎn)品。圖I

給出了GPC公司四種主要產(chǎn)品的分布情況。

圖1.GPC主要產(chǎn)品的分布情況(SOURCE：GPCANNUALREPORT2001)

GPS銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者

擁有Rayloc商品銷售服務(RaylocMerchandiseDistributionService,RMDS),負責將

GPC的產(chǎn)品從供應商分銷到各銷售中心。RMDS擁有自己的運輸車隊和分銷中心，主

要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。

RMDS建立了多處分銷中心，在奧特蘭大的分銷中心和印第安納波利斯的分銷中心，

還分別建立了五個Rayloc銷售中心，提供與分銷中心細相類似的業(yè)務。RMDS根據(jù)每

周的計劃安排，主要是使用自己的運輸工具，完成給定的銷售任務。

RDMS產(chǎn)品銷售

通常，RMDS的運輸車隊負責將分銷中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個或多個GPC銷售中心。當

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產(chǎn)品運送到銷售中心后，主隊將開往下一個計劃的供應商處或是其它的供應商處，裝載

客戶定購的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的

差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當?shù)倪\輸車輛，以便完成下一次的運輸業(yè)務。車

隊還經(jīng)常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件，分別運送產(chǎn)品給供應商,

運送零部件到工廠。

每個GPC銷售中心都要獨立管理自己的車隊，并與RDMS運輸系統(tǒng)獨立開來，負責運

送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。

銷售中心的典型操作流程如下：

客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心;銷售中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單，

挑選出客戶指定的商品，組織運輸車輛，裝載運輸。銷售中心每天有兩次主要的運輸安

排。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會被運送出去，在當天即可送到客戶的手中。

如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運送到客戶處。

在每次運貨的時候，車隊都要從銷售中心運送商品到多個客戶處。有些銷售中心（例如，

NAPA銷售中心）有時也搭順便車，運送少量的急需產(chǎn)品到零售商店，甚至是車間。在

銷售中心，借助第三方單位的車輛僅僅是需要運送一些小商品時才采用。

銷售問題

如果我們仔細觀察GPC的銷售網(wǎng)絡系統(tǒng)，很快就會發(fā)現(xiàn)大量問題的存在?；井a(chǎn)品倉

庫貯存問題是GPC銷售網(wǎng)絡系統(tǒng)的一個很嚴重的問題。在這里，我們自然會考慮以下

兩個問題：

（1）GPC擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？

（2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？

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現(xiàn)在，GPC制定了一個服務標準，即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時內(nèi)送到。

為此，在每一個銷售中心里都不得不存放數(shù)量巨大的各類商品。但是，這樣的銷售方式

是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的銷售方式，已與實際需求有所差距。

GPS的許多銷售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有計劃地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品，

銷售中心將有可能更好地rr利起來。因此，一個關(guān)鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存

產(chǎn)品進行分類和挑選。

為此，GPC現(xiàn)存在的銷售運行模式有大量需要改進的地方：

（1）滯留產(chǎn)品可以保存在更少的銷售中心里面。當一個銷售中心接到一個客戶的訂單

而這個銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這種產(chǎn)品時,這份訂單可以被送到庫存有這類產(chǎn)

品的銷售中心去，然后再曰這個銷售中心直接運送產(chǎn)品到客戶處；銷售中心也可以通過

第三方單位代理.；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運送產(chǎn)品給客

戶。

（2）選擇何種運送方式是一個比較困難的抉擇，因為GPC要維護24小時內(nèi)送貨上門

的承諾。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據(jù)自己的實際需求選擇

運送的時間或者運送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運送事宜。例如，當

客戶定購一個在這個銷售中心內(nèi)沒有的滯留產(chǎn)品時，他可以選擇付費加快送遞的方式。

這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。

（3）另外，有時也會出現(xiàn)GPC的下屬集團在相同的城市內(nèi)分別建有自己的銷售中心的

情況。如果能將這些銷售中心有機聯(lián)合起來，將會降低運輸費用。

在上面，我們提到銷售中心的庫存量有限的問題。這是許多銷售中心不得不考慮的問題。

下面有兩種選擇：

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需求量大的產(chǎn)品保存在每個銷售中心內(nèi)。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，這種做

法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內(nèi)必須要減少；

需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內(nèi)，定購這些設備的訂單將被送到這些

銷售中心。正像上面提及的，在這種情況下，維持24小時送貨的承諾將是件困難的事

情。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在24小時內(nèi)送貨上門的，

特別是對于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運送費用，哪怕是運送時間加長。

還需考慮的問題

在這個案例中，大量的問題都涉及到銷售網(wǎng)絡的優(yōu)化設計。對于一個銷售網(wǎng)絡，下面的

問題應該重點考慮：

銷售中心的數(shù)量和地理位置分相；

產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補給產(chǎn)品及數(shù)量；

訂單的運送時間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務類型。

另外，在產(chǎn)品運輸上還有大量相關(guān)的問題值得我們?nèi)パ芯浚?/p>

公司如何管埋好自己的運輸車隊

例如，在一個車隊中需要有多少車輛，需要什么類型的車輛；什么樣的工作任務需要公

司自己的車隊完成，什么樣的任務需要借助第三方單位的力量來完成；需要多少個分銷

中心，它們應該如何分布；應該遵守怎樣的運送標準（例如，以星期為單位固定周期運

送）

第三方單位采用怎樣的運貨方式

在每次產(chǎn)品運送中，什么樣的第三方單位要介入；第三方單位采用什么樣的運送方式,

是比本單位效率低的，還是比本單位效率高的，還是一定要相匹配。

原作者：姜鳴編譯

來源：ATM

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青島海乾物流有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與運作模式

7/21/2003中國第三方物流網(wǎng)

青島海乾物流有限公司，自1992年成立以來，海乾物流已經(jīng)從一個只有幾輛車的

單一的運輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運車輛187輛，年運輸能力超過2億噸公里，

倉儲面積1.5萬平方米，車輛運行全程GPS監(jiān)控，全面實行網(wǎng)絡化管理的設施齊全、

裝備精良、管理先進的以公路運輸為主業(yè)，集運輸、倉儲、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性

物流管理公司。

海乾物流的發(fā)展，經(jīng)歷了以下三個階段：

一、以優(yōu)秀的服務質(zhì)量贏得大型客戶的認可

海乾物流，早期作為一家運輸公司，首先要解決的是貨源問題。社會上的零擔貨

源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團公司的貨源，充足而集

中，但要求運輸公司要有一定的實力和信譽。

董事長王竹林堅決地把公司的業(yè)務發(fā)展方向定為“服務與大型企業(yè)”并認為，必

須以優(yōu)質(zhì)的服務和良好的信譽贏得客戶的認可，于是，經(jīng)過不懈地努力和取，抓住開始

并不多的每一次機遇，規(guī)范經(jīng)營，用心操做，通過一次次優(yōu)質(zhì)高效的完成計劃，贏得客

戶一次次的滿意和贊美，使得公司的顧客滿意度和美譽度不斷提高，從而逐漸得到了客

戶的認可。

二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡

物流業(yè)，被譽為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的第三大利潤源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)

利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地

附近尋找回程貨源。針對客戶來說，發(fā)貨的地點并不是單一的，而是根據(jù)市場的需求,

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向多個地方都有發(fā)貨計劃，這樣，解決車輛回程貨源的問題，就需要根據(jù)客戶發(fā)貨的去

向和運量，選擇相應的區(qū)域，并在這些區(qū)域發(fā)展新的客戶，使其成為公司車輛運行過程

的回程貨源基地。隨著一人個基地的建立，多個基地和相應的運輸線路就會形成了一個

物流網(wǎng)絡，基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系，車輛在這個網(wǎng)絡中運行，其

空載率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的車輛運行空載率為20%以下），從而

大幅度降低物流運輸成本，使物流公司和客戶都會獲得更大的利潤空間。按照這樣的思

路，根據(jù)物資流通的線路，分別在長春、大連、咸陽、綿陽、深圳、無錫設立了6個辦

事處或分公司，建立了一個屬于自己輻射全國的物流網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡的高效運行，不但

保證了客戶物資流通的實效要求，保障了海乾物流的服務質(zhì)量，降低了網(wǎng)絡運輸成本,

也爭強了海乾物流的市場競爭力。

三、基于高效運行的物流網(wǎng)絡，利用寬綽的倉儲容量，輕松邁入第三方物流

海乾物流，憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗，結(jié)合以市場為導向的經(jīng)營意

識，基于業(yè)已建立起來的物流網(wǎng)絡，利用自己寬綽的倉儲容量，深層次服務于客戶，輕

松進入第三方物流領(lǐng)域。

海乾物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產(chǎn)品第三方物流管理。所謂中間

產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。海乾物流作為第三方物流管理商。一

方面作為供應商的一個窗口，及時間產(chǎn)品供應商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信

息，協(xié)助供應商處理其業(yè)務中的各種客戶服務事項；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的

一個重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié)拍同步，及時將生產(chǎn)所需的物料送

達指定位置。這樣不僅減少了需求商原材料零部件管理的各種煩瑣的事務性工作，節(jié)省

其物料儲存的倉儲空間，實現(xiàn)真正意義上的零庫存經(jīng)營：也減少了供應商為適應需求商

的零庫存要求而面臨的繁重的客戶物料配送事務，同時，由于物流管理商專業(yè)化的設施

和倉儲管理、配送經(jīng)驗，乂使得物流管理簡單化，成本也得到了有效的控制。這種中間

產(chǎn)品的第三方物流管理，同時又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運

輸資源得到空前的充實和豐富。

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青島海乾物流有限公司，以其卓越的綜合優(yōu)勢.良好的服務理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組

織管理和團結(jié)奮進的團隊精神，必將創(chuàng)造輝煌的未來，為我國的物流事業(yè)發(fā)展做出應有

的貢獻。

原作者：ALL56.com

來源：中國物流網(wǎng)

冠生園集團第三方物流案例

冠生園集團是國內(nèi)唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個馳名商標的老字號食品集團。

近幾年為集團生產(chǎn)大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷凍微波食品、面制品、互易鮮等

新產(chǎn)品市場需求逐步增加，集團生產(chǎn)的食品總計達到了2000多個品種，其中糖果銷售

近4億元。市場需求增大了，但運輸配送地跟不上。集團擁有的貨運車輛近100輛，耍

承擔上海市3000多家大小超市和門店的配送，學有北京、太原、深圳等地的新華運輸。

由于長期計劃經(jīng)濟體制造成運輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)

象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊運行的成本費用要上百萬元。為此集團專門召

開會議，研究如何改革運輸體制，降低企業(yè)成本。

冠生園集團作為在上海市擁有3000多家網(wǎng)點并經(jīng)營市外運輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物

流管理工作是十分重要的一項。他們通過使用第三方物流，克服了自己的搞運輸配送帶

來的弊端，加快了產(chǎn)品流通速度，增強了企業(yè)的效益，使冠生園集團產(chǎn)品更多更快地進

入了千家萬戶。

2002年初，冠生園集團下屬合資企業(yè)達能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配

送運輸全部交給第三方物流。物流外包試下來，不僅配送準時準點，而且費用要比自己

搞節(jié)省許多。達能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進包裝上，使企業(yè)乂上了

一個新臺階。為此，集團銷售部門專門組織各企業(yè)到達能公司去學習，決定在集團系統(tǒng)

推廣他們的做法。經(jīng)過選擇比較,集團委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機構(gòu)。

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虹鑫物流與冠生園簽約后，通過集約化配送，極大地提高了效率。每天一早，他們

在電腦上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準時、合理

的車流路線，絕不車輛走回頭路。貨物不管多少，就是二、三箱也送。此外按照簽約要

求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。一次，整整一車糖果在運往河北途中翻入河中，司機

掏出5萬元，將掉入河中受耗的糖果全部“買下”做賠。

據(jù)統(tǒng)計，冠生園集團自去年8月起委托第三方物流以來，產(chǎn)品的流通速度加快，原

來鐵路運輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現(xiàn)在虹鑫物流運輸只需2到3天，而且實行的是

門對門的配送服務。由于第三方物流配送及時周到、保質(zhì)保量，使商品的流通速度加

快，使集團的銷售額有了較大增長。此外，更重要的是能使企業(yè)的領(lǐng)導從非生產(chǎn)性的后

道工序，包裝、運輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)這個產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高

質(zhì)量、改進包裝。

第三方物流機構(gòu)能為企業(yè)節(jié)約物流成本，提高物流效率，這已被越來越多的企業(yè),

物品是中小企業(yè)所認識。據(jù)悉，美國波士頓東北大學供應鏈管理系統(tǒng)調(diào)查，去上《財富

500強》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務。在歐洲，很多倉儲和運輸業(yè)務也

都是由第二方物流來完成。

作為老字號企業(yè)的冠生園集團，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大，靠自己配送運輸

成本高、浪費大，為此，他們實行物流外包戰(zhàn)略。簽約虹鑫公司，搞門對門物流配送。

結(jié)果5個朋就節(jié)約了40萬元的費用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤有了較大校長。

按照供應鏈的理論來說，當今企'也之間的競爭實際上是供應鏈之間的競爭，企業(yè)之

間的產(chǎn)品、規(guī)楨，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場，因此，物流外包充

分利用外部資源，也是當今增強企業(yè)核心競爭力的一個有效的舉措。

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快線切入網(wǎng)絡整合一一東方航空公司市場營銷案例

3/31/2003中國第三方物流網(wǎng)

去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上了過多

的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強”之間打上了一

個問號。重組方案中，從效益看，基本是一好搭配一差；從航線布局看，也是東中西兼

顧；就連資本總額，三大集團都處在同一水平線上。然而對于如何融合被并購航空公司

的高負債率？（西北航的負債率超過120%,北方航接近100%）；如何更好地使三角形的

航線布局網(wǎng)絡有效銜接？如何調(diào)配高達7種機型的機隊？三大集團還沒有一家能夠拿

得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會下”的焦點。如果說拄牌大會對中國

航空企業(yè)來說是形式重于內(nèi)容的話，那么重組后的這段日子就是他們與時間賽跑“荷槍

實彈”的真實演練?！罢线M程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運這一點在三大航空

集團內(nèi)已經(jīng)形成共識。有人做出預測，未來2?3年內(nèi)中國各航空企業(yè)將掀起一場航線

網(wǎng)絡的搶點布局戰(zhàn)，屆時將形成中國航空市場各有側(cè)重、全方位布局的航線構(gòu)建圖。本

期案例通過研究東航的市場營銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國航空市場的深層問題。請看本

期“東方航空公司市場營銷案例”。

重組一個令人不安的商機定位

★2002年10月11E,民航三大航空集團公司同時掛牌成立，說了很久的民航重

組終于塵埃落定。新成立的三大航空集團公司包括中國航空集團公司、中國東方航空集

團公司、中國南方航空集團公司等航空運輸集團。此外，包括中國航空信息集團公司、

中國航空油料集團公司和中國航空器材集團公司在內(nèi)的民航三大航空服務保障集團也

同時宣布成立?！爸亟M將使中國民航的整體實力和角逐世界空運市場的能力大為增強J

這成了業(yè)界對此次重組的一個基本共識。九個直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團后，資

產(chǎn)總和高達1500多億，占了民航總資產(chǎn)的80%,人員近8.3萬人，運輸飛機400多架，

經(jīng)營航線上千條，真正實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營。此后，三大集團的客運量在國際航協(xié)世界41

家大航空公司客運量的排名中將明顯前移。

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掛牌大會上最吸引人當三大航空運輸集團莫屬，他們是：

★中國航空集團公司以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南

航空公司組建的大型國有航空運輸企業(yè)。資產(chǎn)總額573億元人民幣，經(jīng)營航線307條，

以北京為樞紐，以長江三角洲、珠江三角洲、成渝經(jīng)濟帶為依托，連接國內(nèi)干線、支線，

對國際航線形成全面支持。

★中國東方航空集團公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯(lián)合云南航空公

司組建的國有大型航空運輸企業(yè)，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)營航線386條，圍繞上

海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南

市場，在國際和地區(qū)航線上和國內(nèi)外大型航空公司競爭。

中國南方航空集團公司以南航為主體，聯(lián)合中國北方航空公司和新疆航空公司組建

而成，資產(chǎn)總額501億元人民幣，經(jīng)營航線666條，新南航將成為國內(nèi)飛行基地最多、

直屬服務機構(gòu)最多的航空公司。

★據(jù)民航總局預測，2006年至201()年，國內(nèi)航空運輸年均增長速度將保持在8%

左右。這是一個樂觀而合理的估算。更具體說就是預計“十五”期間，中國航空運輸總

周轉(zhuǎn)量年均增長10%,2005年達到205億噸公里；旅客年均增長8%,2005年達到1

億人；貨郵運輸量年均增長13%,2005年達到280萬噸。

定位東航打造：“東航快線”網(wǎng)絡

★“東航快線”：一個在競爭對手的密集區(qū)域、快速切入市場，變被動為主動的進

攻策略。東航說，目前“東航快線”的品牌商標正在通過上海市商標局的申請注冊。

★如果把全國的航線網(wǎng)絡圖看成是一盤棋的話，會發(fā)現(xiàn)總會有幾點是兵家必爭之地。

摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)和香港市場上最大的20條航線占中國航空公司總航班的10.7%,

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這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、海口、昆明、杭州、廈門、成都、香

港等13個城市。北京在這些航線中所占比重最大，涉及其中9條，其次是上海6條、

廣州4條，其余幾條航線覆蓋10個城市。

★北京、上海、廣州三大機場已占有全國民航市場份額近1/3,而這關(guān)鍵性的三點

分別為國航、東航、南航三大集團“分兵把守二仿佛是一種冥冥中默契，如今首都機

場已然是國航的“天下”，其售票代理點幾乎占據(jù)了機場所有最搶眼的位置，而東航只

是屈居于第41號和第42號窗口，相反東航在虹橋機場卻又是一枝獨秀的局面。東航集

團副總裁李豐華認為，航空公司都應該認識到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的

競爭，大家需要維護各自的市場規(guī)則，而細微地方正反應了這種市場規(guī)則的存在。

但是處于別人的勢力范圍，是否就說明你已無可為呢？東航卻乂給人以否定的答案。

“做的更好一點，更吸引人一點?！蹦銜l(fā)現(xiàn)在別人的勢力范圍內(nèi)即使擁有的“據(jù)點”

不多，依然會有不少的消費者鐘情于你。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對這樣的問