企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)質(zhì)與內(nèi)容

企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)質(zhì)，就是企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略。它是對(duì)企業(yè)

未來較長時(shí)間內(nèi)的進(jìn)展方向、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營規(guī)模與經(jīng)營成

果等制訂具有影響企業(yè)全局與未來進(jìn)展的長期性的經(jīng)營政

策與策略。因此，企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃的制訂，應(yīng)在企業(yè)環(huán)境分

析與企業(yè)能力分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行，要高瞻遠(yuǎn)矚、統(tǒng)籌全局，

既敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，又要考慮現(xiàn)實(shí)的可能，把當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利

益結(jié)合起來，并以取得長期穩(wěn)固的利益為基礎(chǔ)。概括起來，

新業(yè)務(wù)計(jì)劃務(wù)必建立在下列四個(gè)方面的結(jié)合上，即：

(1)外部環(huán)境與機(jī)會(huì)；

(2)本企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；

(3)計(jì)劃執(zhí)行者的才能；

(4)社會(huì)對(duì)企業(yè)的需求與期望

這四個(gè)方面是密切聯(lián)系、互相影響、互相制約的。企業(yè)務(wù)必

對(duì)這四個(gè)方面的多種因素做出全面的客觀的分析，才能制訂

出適合自己特點(diǎn)的新業(yè)務(wù)計(jì)劃，否則就可能導(dǎo)致錯(cuò)誤與失

敗。比如，在大體相同的外部社會(huì)環(huán)境條件下，美國通用電

器公司使用了全面生產(chǎn)各類高質(zhì)量產(chǎn)品的戰(zhàn)略，取得了經(jīng)營

上的成功；而美國西屋電器公司使用同樣的戰(zhàn)略，卻遭到了

失敗。原因就在于通用電器公司在技術(shù)上與其它資源上擁有

雄厚的實(shí)力，而西屋公司卻缺乏這些內(nèi)部因素上的優(yōu)勢(shì)。由

此可見，企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃的制訂，不是簡(jiǎn)單的技術(shù)方法上的

問題，也不是選擇一種別人已經(jīng)定型的進(jìn)展戰(zhàn)略形式就能奏

效的。

企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍很廣，如市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)、產(chǎn)品研制開發(fā)業(yè)

務(wù)、生產(chǎn)制造與外購業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、海外進(jìn)展業(yè)務(wù)、企業(yè)

組織改革業(yè)務(wù)等等。企業(yè)以什么業(yè)務(wù)為主，這是業(yè)務(wù)計(jì)劃應(yīng)

該研究的問題。從企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的高度考慮，以產(chǎn)品與市場(chǎng)

作為業(yè)務(wù)計(jì)劃的核心內(nèi)容，對(duì)企業(yè)總體經(jīng)營計(jì)策略起概括的

作用。

西方企業(yè)從產(chǎn)品與市場(chǎng)的結(jié)合關(guān)系出發(fā)，對(duì)眾多的企業(yè)新業(yè)

務(wù)進(jìn)展戰(zhàn)略，歸結(jié)為如下幾種基本類型：

1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指由現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)組織而產(chǎn)生的戰(zhàn)

略，是通過改變銷售渠道，增加產(chǎn)品功能，降低售價(jià)，增大

廣告宣傳費(fèi)用與促銷費(fèi)用，力圖為擴(kuò)大市場(chǎng)占有率與增大銷

售額的企業(yè)成長戰(zhàn)略。比如美國可口可樂公司，它以單一產(chǎn)

品向市場(chǎng)邊疆多年滲透，取得很大的經(jīng)營成果。

2.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略

市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品與新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它

是開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客層或者新的地域市場(chǎng)從而擴(kuò)大銷

售量的企業(yè)成長戰(zhàn)略。市場(chǎng)進(jìn)展能夠分為區(qū)域性進(jìn)展、國內(nèi)

市場(chǎng)進(jìn)展與國際市場(chǎng)進(jìn)展等。日本松下公司曾將國內(nèi)已飽與

的黑白電視機(jī)與老型號(hào)彩色電視機(jī)推向國外市場(chǎng)，維持其增

長速度，就是市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的一例。

3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由開發(fā)新產(chǎn)品與企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生

的戰(zhàn)略，即對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)投放新產(chǎn)品或者改進(jìn)的產(chǎn)品，以圖擴(kuò)

大市場(chǎng)占有率與增加銷售額的企業(yè)成長戰(zhàn)略。在一定意義上

說，這一戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的核心。由于對(duì)企業(yè)來說，市

場(chǎng)畢竟是不可操縱的因素，而產(chǎn)品的開發(fā)是企業(yè)能夠努力做

到的可操縱因素。日本豐田汽車公司不斷推出新車型，保持

其國內(nèi)占有率第一位的地位就是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一例。

4.多角化戰(zhàn)略

多角化戰(zhàn)略是指企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)或者服務(wù)類型，在保持原

有經(jīng)營領(lǐng)域的同時(shí)，進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域。使企業(yè)同時(shí)涉及多

個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。也能夠說，多角化戰(zhàn)略是通過

以新產(chǎn)品與新市場(chǎng)結(jié)合的方式，促進(jìn)企業(yè)多種經(jīng)營的產(chǎn)品，

市場(chǎng)戰(zhàn)略。為了達(dá)到這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，務(wù)必要以新技術(shù)開發(fā)、

增長時(shí)期，公司業(yè)務(wù)也在60年代后半期至70年代期間增

長緩慢，其中公司每股平均利潤及投資利潤率甚至呈現(xiàn)下降

趨勢(shì)。

造成這種局面的部分原因是公司新領(lǐng)導(dǎo)人在引入核動(dòng)力及

商用噴氣式飛機(jī)引擎等資本密集產(chǎn)品時(shí)造成巨額虧損。其根

本原因是公司的進(jìn)展超出了操縱范圍。到1968年，全公司

的業(yè)務(wù)單位增加到200個(gè)，劃分成50個(gè)事業(yè)部，各部門

間的業(yè)務(wù)與計(jì)劃互不銜接，甚至完全脫節(jié)，使經(jīng)營效率迅速

下降。在這種情況下，公司上層認(rèn)識(shí)到為達(dá)到減小風(fēng)險(xiǎn)，提

高收益的戰(zhàn)略目標(biāo)，非得有一種能夠統(tǒng)一規(guī)劃、指揮各項(xiàng)事

業(yè)經(jīng)營的手段，使公司各類分散的業(yè)務(wù)從總體上取得平衡與

銜接，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、投資組合的最優(yōu)化。

為達(dá)到以上目標(biāo)，通用電器公司以當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作的副董

事長R?約翰為主，開始加強(qiáng)計(jì)劃體制，制訂新的戰(zhàn)略事

業(yè)計(jì)劃。其核心之一就是采納由波士頓集團(tuán)公司顧問小組提

供的“波士頓咨詢集團(tuán)法”,對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，并在此

基礎(chǔ)上，由公司咨詢部長羅斯杳爾德把本公司的有關(guān)指標(biāo)按

“公司實(shí)力”與“市場(chǎng)引力”兩大類因素進(jìn)行細(xì)分，并重新

組合，將其整理成可進(jìn)行多種因素分析的九象限圖，以便能

切實(shí)地根據(jù)當(dāng)時(shí)的環(huán)境變化，從多種因素中及時(shí)地找出要緊

影響因素。由此，誕生了企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略分析的新方法一一通

用電器公司法。

通用電器公司法是美國通用電器公司引用波士頓咨詢集團(tuán)

法原理，擴(kuò)大其考核內(nèi)容而形成的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合、

評(píng)價(jià)企業(yè)進(jìn)展方向的戰(zhàn)略分析方法。這種方法把市場(chǎng)容量、

利潤率、市場(chǎng)銷售增長率等看作刺激企業(yè)生產(chǎn)的引力，把企

業(yè)的技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、市場(chǎng)占有率、推銷能力、產(chǎn)品質(zhì)

量等看作企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力。根據(jù)以上要素對(duì)企業(yè)產(chǎn)

品加以定量分析、評(píng)價(jià)，劃分出九種類型，針對(duì)每一種類型

列出相應(yīng)的進(jìn)展、維持及淘汰等計(jì)策，在此基礎(chǔ)上調(diào)整產(chǎn)品

結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)展方向。

通用電器公司法的工作步驟如下：

1.制訂標(biāo)準(zhǔn)

首先確定企業(yè)全部產(chǎn)品的市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力中各具體項(xiàng)

目及其加權(quán)值，然后根據(jù)具體情況確定市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力

的大、中、小范圍。市場(chǎng)引力指市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的吸引力，包含

產(chǎn)品市場(chǎng)容量、利潤率、銷售增長率、市場(chǎng)壟斷程度、企業(yè)

進(jìn)入市場(chǎng)的難易、市場(chǎng)細(xì)分化的水平等項(xiàng)目。企業(yè)實(shí)力指企

業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)力量、市場(chǎng)占有率、資金、產(chǎn)品能力、

服務(wù)等等的狀況。

2.評(píng)分

對(duì)企業(yè)各類產(chǎn)品按照市場(chǎng)引力、企業(yè)實(shí)力的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分，

將每一項(xiàng)目的得分相加，得出總分，將結(jié)果分為大、中、小

-二------笙-VjOO

3.定位

在座標(biāo)圖上以縱軸表示市場(chǎng)引力，橫軸表示企業(yè)實(shí)力。按照

產(chǎn)品市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力的大、中、小標(biāo)準(zhǔn)，將座標(biāo)圖分成

九個(gè)象限，將產(chǎn)品按標(biāo)準(zhǔn)分別填入相應(yīng)的象限內(nèi)。A、B為

產(chǎn)品代號(hào)。

1.決策

對(duì)九個(gè)象限內(nèi)的不一致產(chǎn)品分別使用不一致的經(jīng)營戰(zhàn)略。各

象限產(chǎn)品的經(jīng)營戰(zhàn)略如下：

第1象限區(qū)域產(chǎn)品：銷售前景好，企業(yè)實(shí)力雄厚。應(yīng)使用

力保優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，集中資金，擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，高價(jià)格、

高收益。

第2象限區(qū)域產(chǎn)品：銷售前景好，企業(yè)實(shí)力中等。應(yīng)使用

進(jìn)展戰(zhàn)略。甘冒風(fēng)險(xiǎn)，從長遠(yuǎn)出發(fā)，以領(lǐng)先于同行業(yè)為目標(biāo),

在重視收益性的同時(shí)，力求采取迅速提高市場(chǎng)占有率的計(jì)

策。

第3象限域產(chǎn)品：銷售前景很好，但目前企業(yè)實(shí)力較弱。

應(yīng)采取扶持戰(zhàn)略，以提高產(chǎn)品市場(chǎng)地位為最大目標(biāo)。為追求

長期、長遠(yuǎn)收益，應(yīng)盡可能提高當(dāng)前投資量，盡管眼前收益

較低，但能夠迅速提高企業(yè)實(shí)力。

第4象限區(qū)域產(chǎn)品：本企業(yè)實(shí)力雄厚，銷售前景通常，應(yīng)

采取維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略，注意抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，維

持與擴(kuò)大收益性。為此，所需的資金應(yīng)優(yōu)先投入。

第5象限區(qū)域產(chǎn)品：市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力均屬通常。應(yīng)使

用穩(wěn)固平衡戰(zhàn)略，重視確保收益與作風(fēng)險(xiǎn)性較小的投資。

第6象限區(qū)域產(chǎn)品：市場(chǎng)引力通常，企業(yè)實(shí)力較弱。應(yīng)采

取有選擇地投資的戰(zhàn)略，而且將投資操縱在一定限度內(nèi)。即

選擇那些能夠迅速地探明問題所在，同時(shí)有希望盡快解決的

產(chǎn)品，以便明確產(chǎn)品進(jìn)展方向，防止不必要缺失。

第7象限區(qū)域產(chǎn)品：市場(chǎng)引力較小，企業(yè)能力很強(qiáng)。應(yīng)使

用收獲戰(zhàn)略，即以實(shí)現(xiàn)收入最大化為目標(biāo)，以便將由這類事

業(yè)中所獲收益轉(zhuǎn)到有前途的事業(yè)上去。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)盡可能

減小投資，除非有希望進(jìn)一步提高利潤。

第8象限區(qū)域產(chǎn)品：毫無銷售前景，企業(yè)實(shí)力通常。應(yīng)使

用坐吃山空戰(zhàn)略。停止投資，力爭(zhēng)短期內(nèi)收入最大，不參加

低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，同意市場(chǎng)占有率下降，為撤退做好準(zhǔn)備。

第9象限區(qū)域產(chǎn)品：市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力均很小應(yīng)堅(jiān)決采

取撤退收縮戰(zhàn)略。要以回收資金、減少缺失為目標(biāo)，果斷地

加以淘汰，將剩余資源投入到其它事業(yè)上去。

綜觀上述各象限產(chǎn)品的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)將事業(yè)，產(chǎn)品的進(jìn)展重

點(diǎn)放在第一、二、三、象限區(qū)域內(nèi)，使用積極進(jìn)展戰(zhàn)略，重

點(diǎn)投資、重點(diǎn)經(jīng)營；而關(guān)于市場(chǎng)引力弱的第七、八、九象限

區(qū)域，應(yīng)采取維持收益或者收縮退卻戰(zhàn)略。

當(dāng)應(yīng)用本方法進(jìn)行多因素評(píng)價(jià)時(shí)，會(huì)涉及到選用什么樣的項(xiàng)

目，各選幾項(xiàng)，在多因素評(píng)分合成時(shí)如何選擇加權(quán)值等問,題。

通常應(yīng)遵循下列原則：

(1)在選擇評(píng)價(jià)市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力的具體項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)

根據(jù)產(chǎn)品的具體情況，選擇能反映產(chǎn)品要緊經(jīng)營特征的項(xiàng)

目，并隨著企業(yè)環(huán)境與實(shí)力的變化及時(shí)加以增減調(diào)整。

(2)選擇的項(xiàng)目不宜過多，否則會(huì)削弱重要因素的突出

地位，使評(píng)價(jià)不準(zhǔn)確。

(3)加權(quán)值應(yīng)按項(xiàng)目的重要程度進(jìn)行分配，同時(shí)也應(yīng)隨

具體狀況的改變而及時(shí)加以修正。

“綜合調(diào)整”指的是當(dāng)評(píng)價(jià)項(xiàng)目多時(shí)，為防止削弱重要項(xiàng)目

的作用而進(jìn)行的分?jǐn)?shù)增減。比如在評(píng)價(jià)“競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)”時(shí)，通

常若競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)集中程度高，則競(jìng)爭(zhēng)狀況較穩(wěn)固，但在本企業(yè)

市場(chǎng)占有率過低，不在競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)集中范圍內(nèi)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)穩(wěn)

固就是不利因素，需綜合調(diào)減分?jǐn)?shù)。評(píng)價(jià)企業(yè)實(shí)力時(shí)也同樣

要綜合調(diào)整。另外，當(dāng)有些較重要項(xiàng)目顯得籠統(tǒng)時(shí)，能夠?qū)?/p>

其細(xì)分，并給予加權(quán)值。比如，可將競(jìng)爭(zhēng)狀況細(xì)分為：競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)數(shù)3分；企業(yè)集中程度4分；滲透難度3分。將銷

售能力能夠細(xì)分為：營業(yè)營業(yè)能力6分；知名度：4分

通用電器公司法適合于多樣化生產(chǎn)的綜合性企業(yè)分析產(chǎn)品

結(jié)構(gòu)及評(píng)價(jià)各項(xiàng)事業(yè)是否成功，以便為確定投資組合決策提

供根據(jù)。通用電器公司法既可用以進(jìn)行靜態(tài)分析一一作出某

一時(shí)點(diǎn)的九象限圖，也可用以進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析一一對(duì)過去、現(xiàn)

在與將來的事業(yè)構(gòu)成及其戰(zhàn)略效果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)。最常見

的辦法就是將不一致時(shí)期的靜態(tài)九象限圖按時(shí)間序列排列，

直觀地觀察每種主品的進(jìn)展軌跡與企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在過去、現(xiàn)

在及未來時(shí)期的進(jìn)展變化，為企業(yè)研究企業(yè)經(jīng)營、產(chǎn)品銷售

及技術(shù)開發(fā)的戰(zhàn)略效果、發(fā)現(xiàn)成功機(jī)會(huì)而提供根據(jù)。

一、企業(yè)的新業(yè)務(wù)計(jì)劃

每一個(gè)企業(yè)，都要謀求業(yè)務(wù)的宏大進(jìn)展。不管何時(shí)，在何種

情況下，都在力圖增加收益，擴(kuò)大規(guī)模，逐年持續(xù)進(jìn)展，不

斷鞏固經(jīng)營基礎(chǔ)。但是，這一目標(biāo)不是所有企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)。

西方很多的企業(yè)，其成功往往是失敗的開始「荷蘭的菲利浦

公司原是非常強(qiáng)勁的企業(yè)，它在收音機(jī)與電視機(jī)方面，都曾

擁有高人一籌的技術(shù)。但這樣的企業(yè)也會(huì)衰頹下來。其衰頹

原因，是由于它的真空管技術(shù)太強(qiáng)了，強(qiáng)到令他們執(zhí)著不放,

以致電晶體出現(xiàn)后，想趕已經(jīng)來不及了。再如，東萊東洋紡

公司，都是日本紡織行業(yè)大企業(yè)中的佼佼者。40年代時(shí)，

東洋紡的銷售額為東萊的3倍，處于絕對(duì)領(lǐng)先地位。但到

了50年代，兩公司的市場(chǎng)位置開始顛倒。到了1980年，

根據(jù)財(cái)務(wù)決算，東萊公司的銷售額猛增到4800億日元，經(jīng)

營利潤為320億日元；而同期東洋紡的銷售額僅為2400

億日元，經(jīng)營利潤猛降到92億日元。造成這種現(xiàn)象的原因

何在？日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊丹敬之在《經(jīng)營戰(zhàn)略理論》一書中分

析到：“1951年，東萊公司大膽決策，果斷地投入了遠(yuǎn)遠(yuǎn)

超過本公司自有資金數(shù)量的巨額資金，作為特許權(quán)使用費(fèi)，

從美國的戴龍伯公司購買尼龍生產(chǎn)專利，并竭盡全力使其大

批量生產(chǎn)，以此向合成纖維領(lǐng)域進(jìn)展。50年代后半期，滌

特綸在該公司批量生產(chǎn)一舉成功，從而迅速開發(fā)了日本的化

纖市場(chǎng)。與此相反，以棉紡織品為中心的日本著名企業(yè)一一

東洋紡，卻缺乏戰(zhàn)略眼光，不愿大膽地向風(fēng)險(xiǎn)性較大的合成

纖維領(lǐng)域進(jìn)展。雖在50年代初期也曾試圖生產(chǎn)丙烯，但決

心不大，進(jìn)展不快，終于與東萊公司拉開了距離，退出了紡

織行業(yè)的霸主地位?！?/p>

可見，生存在變動(dòng)社會(huì)中的企業(yè)，假如茍安于昨日的成長事

業(yè)，仍然抱著原先的經(jīng)營觀念、守著同樣的體制，則必定導(dǎo)

致成嚴(yán)重的后果。換言之，在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，產(chǎn)品與事

業(yè)領(lǐng)域的成長與衰退的交替乃是普遍的現(xiàn)象，務(wù)必隨時(shí)做好

事業(yè)轉(zhuǎn)換與業(yè)務(wù)革新的準(zhǔn)備。

現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境既復(fù)雜而且變化多端，如何習(xí)慣復(fù)

雜多變的環(huán)境，這是戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該解決的問題。環(huán)境的轉(zhuǎn)變,

對(duì)企業(yè)帶來壓力、困難，或者者機(jī)會(huì)。它迫使企業(yè)對(duì)事業(yè)或

者產(chǎn)品領(lǐng)域產(chǎn)生轉(zhuǎn)變的要求。這就是西方國家提出的蛻變經(jīng)

營哲學(xué)的背景，也是西方企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃的指導(dǎo)思想。

如何制定企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃

70年代以來，西方世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)展速度逐步緩慢，企業(yè)的經(jīng)

營環(huán)境也發(fā)生了新的變化。因此，企業(yè)為了生存與進(jìn)展，務(wù)

必習(xí)慣經(jīng)營環(huán)境的變化，改變各自的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，尋求新業(yè)務(wù)

的進(jìn)展。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，就要認(rèn)真地預(yù)測(cè)將來環(huán)境的變

化，進(jìn)行企業(yè)能力與業(yè)績(jī)的分析，根據(jù)企業(yè)的基本方針設(shè)定

長期進(jìn)展的方向與目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上，及時(shí)地制訂出對(duì)經(jīng)

營環(huán)境具有習(xí)慣性的新業(yè)務(wù)計(jì)劃。制訂的通常方法與程序簡(jiǎn)

述如下。

1.企業(yè)環(huán)境分析

企業(yè)的生存與進(jìn)展，與現(xiàn)實(shí)的企業(yè)環(huán)境及環(huán)境的未來變化有

著密切的關(guān)系。因此，對(duì)企業(yè)來說，把握住環(huán)境的現(xiàn)狀與將

來的變化趨向，利用有利于企業(yè)進(jìn)展的機(jī)會(huì)，躲開威脅因素,

是謀求生存與進(jìn)展的首要問題。

構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的因素很多。它可由主體環(huán)境因素、通常環(huán)境

因素與地域環(huán)境因素構(gòu)成。企業(yè)的主體環(huán)境因素是指與企業(yè)

的經(jīng)營成果有利害關(guān)系的個(gè)人與集團(tuán)，如股東、顧客、金融

機(jī)構(gòu)、交易關(guān)系單位、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)、外部機(jī)關(guān)團(tuán)體等。企業(yè)環(huán)

境的通常因素是由社會(huì)的政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、文化因素與

科學(xué)技術(shù)因素等社會(huì)因素構(gòu)成。而地域環(huán)境因素是指上述環(huán)

境因素產(chǎn)生的地理位置而言的，它包含國內(nèi)環(huán)境因素與國際

環(huán)境因素。

對(duì)一個(gè)具體企業(yè)而言，從時(shí)間、費(fèi)用與必要性看，它不但不

可能，而且也沒有必要對(duì)所有環(huán)境因素進(jìn)行分析。因此，首

要要確定特定企業(yè)的特定環(huán)境內(nèi)容，然后集中人力與費(fèi)用，

對(duì)影響較大的因素進(jìn)行調(diào)查與分析。西方企業(yè)在分析時(shí)，十

分重視對(duì)將來因素突變的時(shí)間與變化方向進(jìn)行預(yù)測(cè)，這是環(huán)

境分析的結(jié)論。環(huán)境分析最終務(wù)必回答：環(huán)境因素將在何時(shí)

開始發(fā)生變化？發(fā)生的可能性多大？這種變化是企業(yè)的成

長機(jī)會(huì)，還是威脅因素？對(duì)企業(yè)會(huì)帶來多大的影響？應(yīng)該采

取何種計(jì)策？由此能夠看出，環(huán)境分析是制訂出正確的企業(yè)

進(jìn)展戰(zhàn)略的根本保證。另外，企業(yè)為了制訂新的產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)

展戰(zhàn)略，應(yīng)重點(diǎn)分析與本企業(yè)向市場(chǎng)提供的商品有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系

的企業(yè)群體，以便作為選擇計(jì)劃方案的根據(jù)。

2,企業(yè)能力分析與業(yè)績(jī)分析

企業(yè)在進(jìn)行環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，應(yīng)認(rèn)真做好能力分析，預(yù)知

企業(yè)現(xiàn)有能力與將來環(huán)境的習(xí)慣程度，明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣

勢(shì)，做到“知己知彼”，從而使企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略與新業(yè)務(wù)計(jì)

劃建立在切實(shí)可靠的基礎(chǔ)上。否則企業(yè)會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)能力，而

使新業(yè)務(wù)的開展也歸失敗。因此，企業(yè)能力分析是制訂新業(yè)

務(wù)進(jìn)展戰(zhàn)略的重要前提之一。

企業(yè)能力分析的基點(diǎn)是將現(xiàn)有企業(yè)能力與新業(yè)務(wù)活動(dòng)必需

的能力相對(duì)比，找出兩者的差距，并制訂提高企業(yè)能力的戰(zhàn)

略計(jì)劃，使企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃得以順利地實(shí)現(xiàn)。為此，企業(yè)能

力分析首先要明確企業(yè)能力的結(jié)構(gòu)，即明確反映企業(yè)能力的

因素有什么。企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)能力進(jìn)行

分類，便于系統(tǒng)地掌握企業(yè)的能力狀況。其次，在分類基礎(chǔ)

上，切實(shí)掌握企業(yè)現(xiàn)有能力的實(shí)際情況，這關(guān)系到進(jìn)展戰(zhàn)略

計(jì)劃提出的合理性，故是企業(yè)能力分析的關(guān)鍵。然后通過對(duì)

企業(yè)能力評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有能力存在的問題，明確企業(yè)的

優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)C關(guān)于企業(yè)能力的評(píng)價(jià)，目前西方國家也處于進(jìn)

展階段，因此同時(shí)出現(xiàn)各類不一致的方法?？偟脑u(píng)價(jià)思路是

將現(xiàn)有企業(yè)能力與按某基準(zhǔn)所要求的企業(yè)能力相參照。評(píng)價(jià)

的難點(diǎn)在于評(píng)價(jià)基準(zhǔn)的選定.目前使用的基準(zhǔn)有兩種：一是

主觀基準(zhǔn)，即由評(píng)價(jià)者設(shè)定的企業(yè)理想能力；二是客觀基準(zhǔn),

即競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)中或者其它行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)的能力。

企業(yè)業(yè)績(jī)分析是指企業(yè)在維持現(xiàn)有能力不變的狀態(tài)下，預(yù)測(cè)

其在將來變化的經(jīng)營環(huán)境中所能取得的經(jīng)營成果。顯然，這

種經(jīng)營成果預(yù)測(cè)值通常是達(dá)不到企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)值的，這就

對(duì)企業(yè)的經(jīng)營者提出要求：務(wù)必改革企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，以習(xí)

慣環(huán)境變化。否則企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)便難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)甚至

有被淘汰的危險(xiǎn)。使經(jīng)營者增加危機(jī)感，主動(dòng)地將注意力轉(zhuǎn)

向?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略方向的研究，這是對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)分析的目的與意

義。

3.戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定

任何計(jì)劃的制訂，都需要以一定目標(biāo)為根據(jù)。企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)

劃是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的進(jìn)展計(jì)劃，具有長遠(yuǎn)性，故企業(yè)務(wù)必確定

長期戰(zhàn)略目標(biāo)以作為制訂進(jìn)展計(jì)劃的根據(jù)。

戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，原則上應(yīng)以習(xí)慣環(huán)境變化的需要與企業(yè)能

力為根據(jù)。但企業(yè)在確定目標(biāo)體系的要緊目標(biāo)項(xiàng)目，因不一

致研究者提出的項(xiàng)目?jī)?nèi)容不一致而各有特色，但其基本項(xiàng)目

的內(nèi)容基本相同。比如，作為企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)展計(jì)劃來說，反映

計(jì)劃將來經(jīng)營成果的定量目標(biāo)，通常包含收益性、成長性與

安全性三項(xiàng)目標(biāo)。

（1）收益性目標(biāo)。最常用的目標(biāo)項(xiàng)目是總資本利潤率、

銷售利潤率、銷售周轉(zhuǎn)率等。

（2）成長性目標(biāo)。要緊項(xiàng)目有銷售額增長率、市場(chǎng)占有

率、利潤額增長率等。

（3）安全性目標(biāo)。要緊項(xiàng)目有自有資本比率、附加值增

長率、盈虧平衡點(diǎn)等。

上述目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)值的設(shè)定，國外經(jīng)常使用社會(huì)平均值、

同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)與國際類似的優(yōu)秀企業(yè)為參照標(biāo)準(zhǔn)給予設(shè)

定。通常來說，設(shè)定目標(biāo)值要高于社會(huì)平均值，并盡可能向

同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的基準(zhǔn)挑戰(zhàn)。這有利于保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，

也有利于推斷經(jīng)營者的經(jīng)營是否成功。

4.進(jìn)展戰(zhàn)略的形成與確定

企業(yè)根本面臨或者預(yù)感到可能面臨的問題，從對(duì)環(huán)境的調(diào)查

分析入手，并根據(jù)企業(yè)能力與長期目標(biāo)，提出解決問題或者

習(xí)慣未來環(huán)境變化的多個(gè)戰(zhàn)略設(shè)想，再通過整理、歸納、分

析與評(píng)價(jià)，最后形成與確定企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略。但這時(shí)的戰(zhàn)略

還是概括性、方向性的基本框架。如“開發(fā)海外市場(chǎng)”戰(zhàn)略,

其目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品出口，但如何出口，向什么國家、什么樣

的目標(biāo)市場(chǎng)輸出，輸出數(shù)量與時(shí)間等問題，則應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略的

目的、目標(biāo)、所需資源的數(shù)量與企業(yè)的能力進(jìn)行規(guī)劃，最后

確定實(shí)施方案。也就是把進(jìn)展戰(zhàn)略具體化。

西方企業(yè)新業(yè)務(wù)進(jìn)展計(jì)劃事關(guān)企業(yè)的生存與進(jìn)展，是企業(yè)高

層經(jīng)營者務(wù)必研究與決策的重大課題。故企業(yè)通常都設(shè)置有

專門職能機(jī)構(gòu)與人選從事此項(xiàng)工作。進(jìn)展戰(zhàn)略正確與否，關(guān)

鍵是對(duì)提出的進(jìn)展戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)通常包含下列幾個(gè)方

面：

(1)必要性。企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的提出，首先務(wù)必回答為什

么要進(jìn)展新業(yè)務(wù)，其目的何在？這要從社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)

企業(yè)的要求與企業(yè)自身的需要出發(fā)進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)。

(2)習(xí)慣性。提出的進(jìn)展戰(zhàn)略是否習(xí)慣環(huán)境的變化，是

戰(zhàn)略成功與否的首要問題。習(xí)慣性評(píng)價(jià)是根據(jù)對(duì)環(huán)境分析的

結(jié)果，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施后能否習(xí)慣環(huán)境的變化與對(duì)偶發(fā)事件的

承受能力。

(3)收益性。收益問題是企業(yè)進(jìn)展新業(yè)務(wù)的基本目標(biāo)之

一，其最常用的指標(biāo)是預(yù)期資本利潤率，即通過對(duì)進(jìn)展戰(zhàn)略

中投入資本與預(yù)期獲得利潤之比，來評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的收益性。通

常資本利潤率平均要高于資本貸款的利率。但對(duì)進(jìn)展戰(zhàn)略來

說，在評(píng)價(jià)時(shí)不能只追求一時(shí)的收益性，而要追求長期穩(wěn)固

的收益性。

（4）風(fēng)險(xiǎn)性。通常來說，收益性愈高的進(jìn)展戰(zhàn)略，其風(fēng)

險(xiǎn)性愈大。就戰(zhàn)略決策的本質(zhì)來說，風(fēng)險(xiǎn)性是客觀存在的，

它是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。因此，評(píng)價(jià)時(shí)通常是將風(fēng)險(xiǎn)性極大或者

極小的方案篩選掉。風(fēng)險(xiǎn)性評(píng)價(jià)要緊是評(píng)價(jià)戰(zhàn)略失敗后對(duì)企

業(yè)經(jīng)營成果的沖擊程度。然而，一個(gè)企業(yè)如何對(duì)待進(jìn)展戰(zhàn)略

的收益性與風(fēng)險(xiǎn)性，這與該企業(yè)的基本經(jīng)營方針、經(jīng)營思想

與企業(yè)經(jīng)營者的價(jià)值觀念有很大的關(guān)系。

（5）可能性?？赡苄允菑膶?shí)施戰(zhàn)略所必需的資源數(shù)量與

企業(yè)的能力來評(píng)價(jià)的。超過企業(yè)能力范圍的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，即使

收益性很高，也將會(huì)因“心有余而力不足”不能實(shí)現(xiàn)。但企

業(yè)的能力是可變的，通過努力是能夠擴(kuò)大的。故評(píng)價(jià)時(shí)，要

注意以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)看待企業(yè)的資源能力。

（6）適時(shí)性。企業(yè)的環(huán)境是不斷變化的，如何抓住時(shí)機(jī)

及時(shí)實(shí)施新業(yè)務(wù)，是企業(yè)取得經(jīng)營成功的一大要訣。適時(shí)性

評(píng)價(jià)不但要重視確定戰(zhàn)略課題預(yù)期完成的時(shí)間，同時(shí)還要注

意實(shí)施階段預(yù)期完成時(shí)間。由于時(shí)間的拖延，會(huì)導(dǎo)致時(shí)機(jī)的

喪失。比如，日本制造音響設(shè)備的廠家研制出可代替普通磁

帶與激光唱片功能的新產(chǎn)品，其目標(biāo)市場(chǎng)是美國與歐洲共同

體。但由于對(duì)對(duì)外貿(mào)易摩擦的嚴(yán)重程度估計(jì)不足，導(dǎo)致開發(fā)

成功的新產(chǎn)品不能按計(jì)劃投入國外市場(chǎng)，失去了時(shí)機(jī)。

企業(yè)進(jìn)展新趨向

為了習(xí)慣時(shí)代潮流與企業(yè)進(jìn)展的需要，當(dāng)前西方各國企業(yè)都

在尋求新的出路，開拓新的業(yè)務(wù)。下列幾方面的新趨向值得

注意的：

1.在經(jīng)營思想上，注重“權(quán)利調(diào)整與社會(huì)責(zé)任”的問題

十五多年來，西方企業(yè)的經(jīng)營思想有了根本性的變化，現(xiàn)已

形成了以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營思想。但是，其基點(diǎn)仍是以追

求企業(yè)經(jīng)濟(jì)目的為歸宿，以企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值體系為行為準(zhǔn)則，

因而留下一個(gè)相當(dāng)大的缺陷，這就是可滿足使用者的需要，

但鄰近居民會(huì)遭受熱風(fēng)的吹襲與噪音的困擾，因而會(huì)對(duì)廠商

表示不滿。因此，廠商由產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，直至售后服務(wù)，務(wù)

必考慮到配合居民生活權(quán)利的要求，否則會(huì)被視為是一種企

業(yè)的反社會(huì)行為而遭到批判與抵制。假如不與生活權(quán)利者采

取調(diào)與的態(tài)度，則企、也將難以維系。至于國際貿(mào)易，更是如

此。不管個(gè)別企業(yè)采取何種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，若不考慮國際協(xié)調(diào)的

價(jià)值與國際間權(quán)利的調(diào)整，則國際貿(mào)易便無法推展。比如，

阿拉伯產(chǎn)油國原油價(jià)格的大幅度增加，無可否認(rèn)要緊是進(jìn)展

中國家要求先進(jìn)工業(yè)國權(quán)利調(diào)整才做出的行動(dòng)。同樣，美日

貿(mào)易的摩擦，說明日本不能一味采取擴(kuò)大產(chǎn)品輸出的經(jīng)營戰(zhàn)

略，務(wù)必做出調(diào)整，否則難以維持。因此，企業(yè)在進(jìn)展新業(yè)

務(wù)上，務(wù)必充分注意“權(quán)利調(diào)整與社會(huì)責(zé)任”的問題。

2,企業(yè)國際化與海外進(jìn)展戰(zhàn)略

第二次世界大戰(zhàn)以后，西方國家特別是日本，企業(yè)以其產(chǎn)品

質(zhì)量可靠、價(jià)格低廉。服務(wù)周到等特色而暢銷于世界。但僅

僅依靠商品輸出，還不足以占領(lǐng)更多、更大的國際市場(chǎng)，而

且會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生猛烈的貿(mào)易摩擦。因此，自60年代初開始，

以資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)為資本，在國外設(shè)廠生產(chǎn)，就地銷

售，進(jìn)展海外企業(yè)，走企業(yè)國際化之路，已成為西方企業(yè)新

業(yè)務(wù)進(jìn)展的新動(dòng)向。

美國是研究企業(yè)國際化最早與進(jìn)展最快的國家。其特點(diǎn)是以

商品輸出為起點(diǎn)，并很快從商品輸出向進(jìn)展海外企業(yè)作重心

轉(zhuǎn)移。至今，仍是以進(jìn)展海外企業(yè)為基軸向前推進(jìn)，并成為

美國企業(yè)國際化的研究重點(diǎn)。

日本企業(yè)國際化的特點(diǎn)與美國不一致。長期以來，日本是以

商品輸出為基軸展開，在世界各國廣泛設(shè)立銷售子公司，然

后才逐步地轉(zhuǎn)移到在進(jìn)展中國家進(jìn)展企業(yè)，再進(jìn)一步進(jìn)展到

美國、歐洲去進(jìn)展企業(yè)。近年來，日本與各國貿(mào)易摩擦愈來

愈頻繁、猛烈，加之日元大幅度升值，已對(duì)日本的商品輸出

構(gòu)成了極大的威脅。為了躲避國外貿(mào)易限制，日本正在加快

進(jìn)展海外企業(yè)的速度。而跨國公司這一新的企、也形式的出

現(xiàn)，正是西方企業(yè)國際化進(jìn)展的最好表達(dá)。

3,企業(yè)多角化戰(zhàn)略越來越受到經(jīng)濟(jì)界的重視

不論是在美國還是在日本，采取高度的多角化戰(zhàn)略的企業(yè)日

趨增加，這已形成一種潮流。追其原因，從外部因素來說，

要緊有如下三點(diǎn)：一是產(chǎn)品市場(chǎng)成長率長期徘徊不前，乃至

有下降趨勢(shì)，企業(yè)需要向新產(chǎn)品領(lǐng)域開拓；二是主導(dǎo)產(chǎn)品市

場(chǎng)的集中度有了變化，高集中度產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，為了追求更高

的成長率、收益率，不能只在原有市場(chǎng)上打主意，而要在原

業(yè)務(wù)以外的新領(lǐng)域想辦法；三是對(duì)已有產(chǎn)品未來的市場(chǎng)需要

難以明確掌握，企業(yè)為了分散風(fēng)險(xiǎn)，勢(shì)必考慮向其它產(chǎn)品領(lǐng)

域開拓，因而需要實(shí)行多角化戰(zhàn)略。正是由于西方國家經(jīng)濟(jì)

普遍進(jìn)入低成長時(shí)期，為了使經(jīng)濟(jì)盡快從低成長期擺脫出

來，取得更快的進(jìn)展與更好的經(jīng)濟(jì)效益，越來越多的企業(yè)都

在研究與實(shí)施多角化進(jìn)展戰(zhàn)略的問題。

逆向營銷的核心思想

在對(duì)美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得

出一個(gè)革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上進(jìn)展而來，而不是

自上而下落實(shí)下去。換言之，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根生于對(duì)實(shí)際營銷戰(zhàn)

術(shù)本身深刻懂得的基礎(chǔ)上。

戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配

營銷戰(zhàn)略。大多數(shù)市場(chǎng)營銷人員的觀念正好相反，普遍同意

的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略務(wù)必首先確立，然后才是選擇相應(yīng)

戰(zhàn)術(shù)。

經(jīng)理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今

后五年十年規(guī)劃進(jìn)展藍(lán)圖視為頭等要事。然而，當(dāng)人們過分

強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時(shí)，他們至少犯了如下兩

個(gè)要緊錯(cuò)誤中的一個(gè)：①拒不承認(rèn)失?。虎诓恢鲃?dòng)利用意外

的成功機(jī)會(huì)。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進(jìn)入主計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的決

定，通過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告

終。那些戰(zhàn)術(shù)上的小調(diào)整導(dǎo)致了資源上的巨大浪費(fèi)。

假如通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計(jì)

算機(jī)、伯勒斯、NCR、RCA、操縱數(shù)據(jù)、漢尼威爾與其

它主機(jī)制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

通用電氣公司當(dāng)時(shí)有兩種選擇，往高處它能夠進(jìn)展超大型計(jì)

算機(jī)，往低處它能夠進(jìn)展個(gè)人計(jì)算機(jī)。不錯(cuò)，在當(dāng)時(shí)不管是

超大型計(jì)算機(jī)還是個(gè)人計(jì)算機(jī)都沒有市場(chǎng)，但正由于如此，

不管何種戰(zhàn)術(shù)都可能會(huì)使通用電氣公司成為一種新型的計(jì)

算機(jī)市場(chǎng)的先驅(qū)。能否賺錢則另當(dāng)別論，這取決于未來事態(tài)

的進(jìn)展。（正如后來所發(fā)生的那樣，至少有兩家公司在兩個(gè)

方向上各自獲得了巨大的利潤一一克雷（cray）在超大計(jì)

算機(jī)市場(chǎng)上的成功與蘋果在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的成功。）

市場(chǎng)營銷也不例外，唯一有效的戰(zhàn)術(shù)是尋找途徑率先進(jìn)入某

種潛在的市場(chǎng)，但關(guān)于先行者而言，可能并不存在他所提供

的產(chǎn)品或者勞務(wù)的現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)，他務(wù)必通過自己的努力去建立

市場(chǎng)。

拒不承認(rèn)失敗往往伴隨著不主動(dòng)利潤意外的成功機(jī)會(huì)。通用

電器公司在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的唯一進(jìn)展是率先創(chuàng)立了“分時(shí)”

的概念。這一成功應(yīng)當(dāng)促使該公司把計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的資源集中

在分時(shí)類產(chǎn)品方面，但這一觀念不符合通用電器公司通過銷

售各類計(jì)算機(jī)成為另一個(gè)IBM的戰(zhàn)略意圖，因此這一機(jī)會(huì)

被錯(cuò)過了。

在經(jīng)營中，人們傾向于看到他們所愿意看到的，而對(duì)那些無

助于實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的成功機(jī)會(huì)則寧愿視而不見，這正是自

上而下思維的危險(xiǎn)所在c

當(dāng)你換一個(gè)方向思考問題時(shí)，你有的時(shí)候會(huì)獲得意想不到的

重大發(fā)現(xiàn)。

維克斯的研究人員發(fā)明了一種治療傷風(fēng)感冒的新藥，不幸的

是這種藥會(huì)使人昏昏欲睡，假如你想繼續(xù)工作或者要開車，

這種藥可能會(huì)幫倒忙。然而他們并沒有將這一成果一筆勾

銷，而是想出了一個(gè)絕妙的主意。既然該產(chǎn)品能使人入睡，

那么為什么不把它作為一種夜間使用的感冒藥呢？“第一

種夜間使用的感冒藥”無疑會(huì)成為一句最為有效的廣告詞。

正如預(yù)想的那樣，“奈奎爾”（NyQuil）成為維克斯有史

以來最成功的新產(chǎn)品，現(xiàn)在“奈奎爾”在感冒藥品中銷量位

居第一。

這無疑是戰(zhàn)術(shù)（夜間使用的感冒藥）支配戰(zhàn)略（推出一種名

叫“奈奎爾”的感冒新藥）的成功范例之一。

1.何謂戰(zhàn)術(shù)

戰(zhàn)術(shù)即創(chuàng)意，尋求戰(zhàn)術(shù)即尋求創(chuàng)意。

這種說法聽起來有點(diǎn)似是而非，人們不禁要問：什么樣的創(chuàng)

意？如何尋找？為回答這些問題，我們建議使用下述的特別

定義：戰(zhàn)術(shù)是一種競(jìng)爭(zhēng)的心理上的進(jìn)攻角度。

戰(zhàn)術(shù)務(wù)必具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這并不意味著務(wù)必?fù)碛幸环N更好的

產(chǎn)品或者服務(wù)，但務(wù)必有某種獨(dú)到之處：或者體積小，或者

重量輕，或者價(jià)廉物美，或者質(zhì)優(yōu)價(jià)高，或者有不一致的分

銷系統(tǒng)。更進(jìn)一步地說，戰(zhàn)術(shù)務(wù)必在整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有優(yōu)

勢(shì)，而不僅僅是在某一兩種產(chǎn)品或者服務(wù)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。

比如，大眾汽車公司的50年代末決定首家推出小型汽車，

取名“甲蟲”。這的確是一個(gè)非凡的極具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)術(shù)，由

于在當(dāng)時(shí)通用汽車公司等只是一味生產(chǎn)又大又笨的鍍銘轎

車。“甲蟲”的行情因此而節(jié)節(jié)看漲。

當(dāng)然，大眾“甲蟲”并不是市場(chǎng)上最早的小型車，但它是占

據(jù)了人們心目中“小”位置的第一種汽車。在其他汽車商大

談其汽車具有“寬敞的空間”時(shí)，“甲蟲”以其體積小而獨(dú)

樹一幟。

因戰(zhàn)術(shù)不當(dāng)而導(dǎo)致失敗的也不乏其例。60年代西格拉姆設(shè)

想推出一種與頗受人們喜愛的“吉姆?賓”與“老爺爺”

抗?fàn)幍男碌牟ㄅ酝考?。結(jié)果，由于“本奇馬克”波旁威士

忌不具特殊的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而無人問津。

其次，戰(zhàn)術(shù)務(wù)必具有心理上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換言之，戰(zhàn)斗由于

發(fā)生在潛在顧客的心目中，因此，那些沒有在顧客心目中占

有一席之地的競(jìng)爭(zhēng)者往往被忽視。與此相反，有些競(jìng)爭(zhēng)者十

分注重在顧客心目中占有較重份量，盡管這種份量與事實(shí)不

盡相符。戰(zhàn)術(shù)選擇中所應(yīng)考慮的正是這種心理份量而不是實(shí)

際情況如何。

總之，競(jìng)爭(zhēng)性心理攻擊點(diǎn)是指在人們心目中保持一種能使企

業(yè)的市場(chǎng)營銷計(jì)劃得以有效實(shí)施的進(jìn)攻位置，這一位置之于

企業(yè)營銷恰如支點(diǎn)之于杠桿。

但是，僅有戰(zhàn)術(shù)是不夠的，為了保證企業(yè)經(jīng)營的成功；務(wù)必

把戰(zhàn)術(shù)演變成戰(zhàn)略。假如戰(zhàn)術(shù)是釘子，戰(zhàn)略則是錘子，兩者

務(wù)必兼有方能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足。

2.何謂戰(zhàn)略

戰(zhàn)略不是一種目標(biāo)。戰(zhàn)略好比人生，目標(biāo)并不重要，重要的

是旅途本身。自上而下思維者是目標(biāo)導(dǎo)向的，他們首先確定

想要達(dá)到的目標(biāo)，然后再使出渾身解數(shù)達(dá)到目標(biāo)。

然而大多數(shù)目標(biāo)并非一蹴而就，很多洽談是要落空的。市場(chǎng)

營銷如同政治一樣，是一門可能性的藝術(shù)。

當(dāng)羅杰?史密斯在1981年執(zhí)掌通用汽車公司（GM）時(shí),

他預(yù)言GM在三大國內(nèi)汽車市場(chǎng)中所占份額最終將由

1980年的66%上升到70%o為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，GM開

始進(jìn)行一項(xiàng)500億美元的現(xiàn)代化項(xiàng)目。然而，時(shí)至今日，

通用汽車在三大國內(nèi)市場(chǎng)所占比重為58%并在繼續(xù)下降。

GM的北美汽車部每年的赤字額高達(dá)數(shù)億美元。史密斯的目

標(biāo)這因此落空是由于沒有建立在正確的戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)上。

按照我們的定義，戰(zhàn)略不是一種目標(biāo)，它是一種具有一致性

的市場(chǎng)營銷方向。

戰(zhàn)略具有一致性的含義是指它提煉工業(yè)已選定的戰(zhàn)術(shù)。大眾

依靠小型車獲得了戰(zhàn)術(shù)上的巨大成功，然而卻沒有把這一創(chuàng)

意提高到一致性戰(zhàn)略高度，因而在進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)沒有繼續(xù)

實(shí)施“小型車”戰(zhàn)術(shù)，代之以體積大、速度快、價(jià)格昂貴的

大眾汽車，其所用戰(zhàn)術(shù)早已被其他汽車商搶先運(yùn)用。這反為

日本人運(yùn)用“小型車”戰(zhàn)術(shù)鋪平了道路。

其次，戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)一切市場(chǎng)營銷活動(dòng)。產(chǎn)品、訂價(jià)、分

銷、廣告一一所有這些構(gòu)成市場(chǎng)營銷組合的活動(dòng)都務(wù)必集中

表達(dá)戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用G

（設(shè)想戰(zhàn)術(shù)是某種特殊波長的光線，而戰(zhàn)略則是調(diào)諧這一光

波的激光器。務(wù)必兼有兩者才能穿進(jìn)未來顧客的頭腦中）。

最后需要強(qiáng)調(diào)的是：戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)經(jīng)營始終的營銷方向,

一旦建立，不可輕易改變。

戰(zhàn)略的目的在于動(dòng)員企業(yè)資源在戰(zhàn)術(shù)上先聲奪人。把企業(yè)的

全部資源納入統(tǒng)一的戰(zhàn)略軌道，有助于企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的效能在不

受既定目標(biāo)約束的情況下得以最大限度地發(fā)揮。商場(chǎng)如戰(zhàn)

場(chǎng)，捷足者先登，最安全的戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)的搶先運(yùn)用，懈怠者

只有坐失良機(jī)。

3.戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略的對(duì)比

戰(zhàn)術(shù)是一種單一的主意或者謀略，而戰(zhàn)略則包含很多因素，

但焦點(diǎn)在戰(zhàn)術(shù)上。

戰(zhàn)術(shù)往往是一種獨(dú)一無二的計(jì)謀，而戰(zhàn)略則很可能平淡無

奇。

戰(zhàn)術(shù)獨(dú)立于時(shí)間且相對(duì)恒定，戰(zhàn)略則連續(xù)一段時(shí)間。降價(jià)出

售是美國大多數(shù)商店間或者運(yùn)用的一種戰(zhàn)術(shù)，而折扣商店則

每天降價(jià)出售一次，它是把降價(jià)出售作為一種戰(zhàn)略。

戰(zhàn)術(shù)相關(guān)于產(chǎn)品、勞務(wù)或者企業(yè)具有外在性，它甚至能夠不

是企業(yè)自己制定的，而戰(zhàn)略是內(nèi)在的，通常需要進(jìn)行大量的

內(nèi)部組織工作。

戰(zhàn)術(shù)是溝通導(dǎo)向的，戰(zhàn)略則是產(chǎn)品、服務(wù)或者企業(yè)導(dǎo)向的。

逆向營銷的原理很簡(jiǎn)單：從特殊到通常，從短期到長期。

切記逆向營銷的唯一性內(nèi)涵，即尋找一個(gè)行之有效的戰(zhàn)術(shù)并

把它演變成戰(zhàn)略，僅僅是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)，而不是二個(gè)、三個(gè)或者

四個(gè)。

4.一種戰(zhàn)略與多個(gè)戰(zhàn)術(shù)

大多數(shù)經(jīng)理在觀念上總是把一種戰(zhàn)略與多種戰(zhàn)術(shù)聯(lián)系在一

起，即他們尋找的是一種能夠表現(xiàn)為許多個(gè)不一致的戰(zhàn)術(shù)的

戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營銷也強(qiáng)調(diào)運(yùn)用大量的戰(zhàn)術(shù)拓展不一致的

市場(chǎng)，公司戰(zhàn)略因而也越來越普遍地包涵著很多的戰(zhàn)術(shù)。

據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，當(dāng)約翰?M?斯達(dá)福德成為皮爾

斯伯里(Pillsbury)的總經(jīng)理時(shí)，他的第一個(gè)舉措便是成

立一個(gè)委員會(huì)就公司的“任務(wù)與價(jià)值”寫出一份冗長的報(bào)

告?？磥硭诠芾砩弦埠V信摩西的方法一一先上山取得真

經(jīng)，然后下山來恪守十戒。不幸的是這個(gè)方法并不奏效，經(jīng)

理們?cè)跐h堡王與皮爾斯伯里的其它一些餐館經(jīng)營中并未能

有效地執(zhí)行公司的任務(wù)，而斯達(dá)福德本人也因沒有信守“汝

須取得令人滿意的利潤率”的戒律而被解聘。

大多數(shù)將領(lǐng)，不管是在軍事戰(zhàn)還是在營銷戰(zhàn)中，都不喜歡把

注意力放在戰(zhàn)術(shù)上，這令他們感到索然無味。他們喜歡高高

在上，泛泛而談，坐在“金字塔”頂層籌劃公司的“任務(wù)與

價(jià)值”。

當(dāng)一個(gè)人在實(shí)業(yè)界成為“主教”后，他便對(duì)當(dāng)“教皇”產(chǎn)生

一種不可遏制的沖動(dòng)。而一旦他到達(dá)權(quán)力頂層，他就喜歡

“自由”，自由地?cái)[脫瑣屑的戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)，自由地投身于市場(chǎng)

營銷能給人以興趣與滿足的一面一一公司重大戰(zhàn)略的進(jìn)展。

5.戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)斗勝敗的決定因素

然而營銷戰(zhàn)的勝敗與否是在戰(zhàn)術(shù)層次而不是戰(zhàn)略層次上決

定的。越戰(zhàn)是在越南失敗的，而不是在華盛頓。在營銷戰(zhàn)中,

人們應(yīng)當(dāng)開始認(rèn)清是戰(zhàn)術(shù)決定經(jīng)營的成敗與否。

戰(zhàn)術(shù)能夠相當(dāng)簡(jiǎn)單，多明諾(Domino's)的湯姆?莫

納漢使用的戰(zhàn)術(shù)僅僅是把力量集中在比薩餅的送貨上門上。

盡管這遠(yuǎn)非什么浩大的興奮人心的壯舉，但卻是獨(dú)一無二、

不一致凡響的，由于沒有第二家連鎖店這么做。請(qǐng)留意多明

諾只運(yùn)用了一種而不是一攬子戰(zhàn)術(shù)，即一切緊緊圍繞送貨上

門，而不是送貨上門加顧客帶走食品、加餐廳服務(wù)、加漢堡

包、加熱狗等等的大雜除。

多明諾成為飲食業(yè)巨子的關(guān)鍵在于送貨上門戰(zhàn)術(shù)所具有的

戰(zhàn)略內(nèi)涵，通過建立遍布全國的比薩餅獨(dú)家送貨上門連鎖小

組網(wǎng)絡(luò)，多明諾與以最早實(shí)現(xiàn)“30分鐘內(nèi)比薩餅送貨上門,

保您滿意”的服務(wù)宗旨。

6.尋找符合戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)

習(xí)慣于自上而下思維的人常?；ㄙM(fèi)數(shù)小時(shí)篩選可能的戰(zhàn)術(shù)，

他們有的時(shí)候會(huì)把某種自下而上的工作程序誤認(rèn)為是逆向

營銷，事實(shí)上他們尋找的只是符合既定戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)。

“送貨上門連鎖店，不符合我們的戰(zhàn)略”，比薩哈特當(dāng)時(shí)很

可能做出如是反應(yīng)，“我們經(jīng)營的是餐廳業(yè)務(wù)?！苯Y(jié)果，莫

納漢一舉發(fā)財(cái)，而比薩哈特卻坐失良機(jī)。

經(jīng)理們?cè)谏虉?chǎng)的角逐中總希望找到有效的戰(zhàn)術(shù)，但對(duì)順向思

維者，由于他們事先已打算好做什么，他們尋找的只是做的

方法，這種思路的弊病是十分明顯的。

7,逆向營銷所強(qiáng)調(diào)的變化

逆向營銷強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部的變化。沒有產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格

與分銷渠道任何一方面的變化，所謂戰(zhàn)略只是一紙空文。

傳統(tǒng)的自上而下營銷強(qiáng)調(diào)的是環(huán)境的變化，常見的說法這一

是“為完成市場(chǎng)占有率提高10%的目標(biāo)，我們務(wù)必增強(qiáng)顧

客對(duì)我們的產(chǎn)品的品牌偏好?！睋Q言之，企業(yè)自身不改變，

卻試圖改變巾場(chǎng)，這正是自上而下思維的最大弊端。

納粹陸軍元師歐文?隆美爾曾經(jīng)說過：“假如戰(zhàn)略不能被在

戰(zhàn)術(shù)上得以貫徹，再好的戰(zhàn)略也沒有用。”不幸的是，隆美

爾是在為歷史上最臭名昭著的自上而下思維者效力。隆美爾

為此付出了生命的代價(jià)，而在營銷戰(zhàn)中要安全得多，與公司

戰(zhàn)略相左最多只會(huì)付出工作上的代價(jià)。

8.戰(zhàn)略的目的

在市場(chǎng)營銷中，最無意義的做法之一是圍繞著一張會(huì)議桌評(píng)

估戰(zhàn)略

戰(zhàn)略無所謂好壞之分，只有戰(zhàn)術(shù)上有效的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)上無效

的戰(zhàn)略之分，從這個(gè)意義上說，畢竟什么是戰(zhàn)略的目的呢？

戰(zhàn)略的目的是防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)本企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的損害。

單獨(dú)的多明諾送貨上門小組可能極易被市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者比薩哈

特?cái)D垮，但是依靠“進(jìn)展成遍布全國的送貨上門連鎖店”戰(zhàn)

略，多明諾成功地在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。

戰(zhàn)術(shù)是產(chǎn)生實(shí)績(jī)的謀略，戰(zhàn)略則是產(chǎn)生最大，戰(zhàn)術(shù)壓力的企

業(yè)內(nèi)在機(jī)制。

在法國戰(zhàn)場(chǎng)上，德國人的戰(zhàn)術(shù)是利用英國遠(yuǎn)征軍以北與法國

軍隊(duì)以南的“縫隙”，戰(zhàn)略是保證其裝甲師兵團(tuán)穿越阿登的

攻勢(shì)成功。

戰(zhàn)術(shù)支配戰(zhàn)略，然后戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)。任何厚此薄彼的說法都

是對(duì)逆向營銷本質(zhì)的曲解，兩者之間的關(guān)系才是市場(chǎng)營銷成

敗的決定性方面G

飛機(jī)設(shè)計(jì)中什么是最重要的；引擎抑或者機(jī)翼？都不是，兩

者之間的關(guān)系才是決定你所設(shè)計(jì)的飛機(jī)能否離開跑道的關(guān)

鍵。

戰(zhàn)術(shù)是直接對(duì)經(jīng)營產(chǎn)生影響的創(chuàng)意，而戰(zhàn)略則為戰(zhàn)術(shù)增添雙

翼，從而使企業(yè)經(jīng)營展翅翱翔。

9.自上而下營銷與逆向營銷的對(duì)比

那種自上而下進(jìn)行籌劃的經(jīng)理是在迫使情況發(fā)生，而那種逆

向進(jìn)行籌劃的經(jīng)理是在尋找可資利用的情況。

自上而下營銷的經(jīng)理追隨現(xiàn)有的市場(chǎng)，而逆向營銷的經(jīng)理總

是在尋覓新的機(jī)會(huì)。

自上而下營銷的經(jīng)理是內(nèi)向型的，在逆向營銷的經(jīng)理是外向

型的。

自上而下營銷的經(jīng)理認(rèn)為為了長遠(yuǎn)利益能夠犧牲眼前利益，

逆向營銷的經(jīng)理則堅(jiān)信只有抓住現(xiàn)在才能把握未來。

企業(yè)投資組合分析

企業(yè)的營銷活動(dòng)大部分都涉及資金與盈利的問題。正由于如

此，投資在企業(yè)營銷活動(dòng)中處于特殊地位。首先營銷活動(dòng)中

所涉及的各類因素，如產(chǎn)品、銷售渠道、促銷策略與定價(jià)等,

它們相互之間在經(jīng)濟(jì)利益方面往往是矛盾的、不平衡的，只

有通過資金的綜合平衡與效益分析，把它們綜合起來進(jìn)行調(diào)

整、平衡，才能形成一個(gè)統(tǒng)一的營銷策略。其次，企業(yè)市場(chǎng)

營銷因素組合能夠形成各類經(jīng)營方案。合理方案的優(yōu)選，應(yīng)

從多方面衡量、評(píng)價(jià)。但其中最重要是看其占用資金與實(shí)現(xiàn)

盈利的多少，這就與投資問題有關(guān)。另外，產(chǎn)品作業(yè)是企業(yè)

經(jīng)營的要緊對(duì)象，企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)的變化，對(duì)已提供市場(chǎng)的

產(chǎn)品，按產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期制定相應(yīng)措施，作出進(jìn)展、維持

現(xiàn)狀、收縮或者淘汰、退出市場(chǎng)的不一致決策，并在此基礎(chǔ)

上確定產(chǎn)品的生產(chǎn)量與銷售指標(biāo)。同時(shí)要對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)與投

放市場(chǎng)的時(shí)機(jī)作出決策，以習(xí)慣市場(chǎng)的需要。這些同樣需要

資金的保證。

西方企業(yè)把投資問題與經(jīng)營決策緊密的聯(lián)系在一起，對(duì)重大

的經(jīng)營活動(dòng)都要進(jìn)行認(rèn)真分析，論證其投資的必要性、可能

性與經(jīng)濟(jì)效益，并在此基礎(chǔ)上分配資金、決定投資。這就進(jìn)

行了可行性研究。可行性研究在企業(yè)經(jīng)營決策中的應(yīng)用，是

西方企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計(jì)劃的具體反映。它是在對(duì)企業(yè)外部

環(huán)境與內(nèi)部條件進(jìn)行調(diào)查研究、分析企業(yè)面臨的進(jìn)展機(jī)會(huì)與

挑戰(zhàn)的前提下，明確企業(yè)當(dāng)前與未來的經(jīng)營方向，提出希望

達(dá)到的目標(biāo)，在需要與可能的基礎(chǔ)上，研究制訂可行的經(jīng)營

方案?？尚蟹桨笐?yīng)該有多個(gè)不一致的組合，以便比較與進(jìn)行

全面評(píng)價(jià)，并從中選擇一個(gè)滿意方案。在對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)與

選擇時(shí)，需要運(yùn)用投資分析的概念與方法。一旦決策既定，

即應(yīng)付諸實(shí)施。為此，要落實(shí)到有關(guān)責(zé)任部門與人員，制訂

實(shí)施的規(guī)劃與期限要求，形成指導(dǎo)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的

計(jì)劃。

以產(chǎn)品投資組合計(jì)劃為例，西方企業(yè)廣泛運(yùn)用產(chǎn)品壽命周期

法與盈虧分析法來確定產(chǎn)品的投資組合計(jì)劃。產(chǎn)品壽命周期

是指產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)所經(jīng)歷的時(shí)間。在這個(gè)時(shí)期

內(nèi)，產(chǎn)品要通過四個(gè)階段，即投入期、成長期、成熟期、衰

退期。根據(jù)產(chǎn)品所處的不一致階段，采取不一致的營銷策略,

并相應(yīng)地做好財(cái)務(wù)計(jì)劃，保證資金及時(shí)、合理的投入。

在投入期，產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量少，產(chǎn)量低，成本高。為了使

用戶熟悉產(chǎn)品，需要花費(fèi)較多的廣告推銷費(fèi)用。隨著生產(chǎn)規(guī)

模的擴(kuò)大，需要擴(kuò)充流淌資金，增添設(shè)備。這一階段的產(chǎn)品

是投入多、產(chǎn)出少，企業(yè)獲利少，甚至可能虧本，需要籌措

一定資金給予支持與保證。

在成長期，隨著市場(chǎng)擴(kuò)大，產(chǎn)品產(chǎn)量迅速增長，成本、價(jià)格

會(huì)下降，企業(yè)能開始獲利。但為了習(xí)慣市場(chǎng)成長、擴(kuò)大批量,

企業(yè)還要繼續(xù)投入設(shè)備與流淌資金。因此，仍需要較大量的

資金投入。有的企業(yè)不得不以貸款來維持成長。

在成熟期，市場(chǎng)成長速度放慢到有所下降，生產(chǎn)量的增長緩

慢，市場(chǎng)占有率相對(duì)穩(wěn)固，已不再需要新的投資、產(chǎn)出大于

投入。這是該產(chǎn)品獲利的黃金時(shí)代。

在衰退期，市場(chǎng)需求、銷售額與利潤速度下降。市場(chǎng)上已有

新的替代產(chǎn)品出現(xiàn)，逐步取代原有產(chǎn)品。這時(shí)雖不需要新的

投入，但產(chǎn)出有限，已不是企業(yè)要緊收入來源。

因此，企業(yè)能否有效地掌握投入資金的計(jì)策，取得好的產(chǎn)品

資金效果，提高資金運(yùn)營效率，是一個(gè)大的戰(zhàn)略問題，也是

企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計(jì)劃的任務(wù)。

多產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入計(jì)策，還務(wù)必研

究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各類產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場(chǎng)

占有率、市場(chǎng)成長率的關(guān)系，然后才能決定對(duì)眾多產(chǎn)品如何

分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計(jì)劃務(wù)必解決的問題。企

業(yè)構(gòu)成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟(jì)合

理。因此，需要考慮下列因素：①服務(wù)方向；②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

③市場(chǎng)需求；④企業(yè)優(yōu)勢(shì)；⑤資源條件；⑥收益目標(biāo)。

在如何評(píng)價(jià)與確定企業(yè)的產(chǎn)品合理結(jié)構(gòu)，并與投資決策相結(jié)

合的問題上，西方各國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與經(jīng)營管理學(xué)者進(jìn)行了

許多研究，形成了很多流派的理論與方法。從企業(yè)有用性考

慮，美國波士頓咨詢集團(tuán)的研究人員提出的四象限評(píng)價(jià)法較

為直觀與有用。有關(guān)四象限法的分析與做法，在本書已有介

紹，這里從略。我們關(guān)心的問題，是對(duì)有眾多產(chǎn)品的企業(yè)來

說，如何根據(jù)各個(gè)產(chǎn)品的地位與趨勢(shì)決定取舍，區(qū)別急緩，

分配資金，制定合理的產(chǎn)品投資組合計(jì)劃，使企業(yè)有限的資

金得以有效地分配與使用，以取得最佳的資金效益。因此，

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，從一定的意義上講，也就是資金分配與使用,

以取得最佳的資金效益。因此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，從一定的意

義上講，也就是資金分配的戰(zhàn)略決策。企業(yè)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）投

資組合計(jì)劃的作用，就是引導(dǎo)企業(yè)把有限的資金集中使用于

所選擇的項(xiàng)目。

如何正確評(píng)價(jià)、決定企業(yè)是否進(jìn)入某項(xiàng)新業(yè)務(wù)，與正確地決

定對(duì)各個(gè)事業(yè)部的資金分配額，就需要測(cè)定新業(yè)務(wù)活動(dòng)的投

資利潤率。只有明確了投資利潤率的各類靜態(tài)與動(dòng)態(tài)的決定

因素與計(jì)算方法，企業(yè)才能對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略各個(gè)方面（包含業(yè)務(wù)

投資組合計(jì)劃）做出正確的推斷與決策。

投資收益的分析評(píng)價(jià)方法很多，按其是否考慮資金時(shí)間價(jià)

值，可分為靜態(tài)法與動(dòng)態(tài)法。前者是不考慮資金時(shí)間價(jià)值的

分析評(píng)價(jià)方法。靜態(tài)法中最基本的方法，有投資報(bào)酬率法與

投資回收期法。

1.投資報(bào)酬率法

它是通過計(jì)算平均每年凈收益與平均投資額的比率，來進(jìn)行

投資決策的方法。其計(jì)算公式如下：

投資報(bào)酬率二年平均凈收益/平均投資額

在選擇投資方案時(shí)，應(yīng)選擇投資報(bào)酬率高或者滿意方案。

2.投資回收期法

它是一種根據(jù)收回原始投資額所需的時(shí)間長短來進(jìn)行投資

決策的方法。其計(jì)算公式為：

投資回收期（年）二原始投資額/每年現(xiàn)金凈流入量

現(xiàn)金凈流入量包含由于投資使企業(yè)增加的盈利額與收回的

固定資產(chǎn)折舊費(fèi)。回收期越短，反映資金收回速度越快，在

未來期內(nèi)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越小。因此可用投資回收期的長短作為

選擇投資方案的根據(jù)。

靜態(tài)分析法計(jì)算比較簡(jiǎn)單，但不精確。對(duì)短期投資方案作粗

略評(píng)價(jià)時(shí)，此法簡(jiǎn)易有用。但國外常用的是考慮資金時(shí)間價(jià)

值的動(dòng)態(tài)分析法。

時(shí)間價(jià)值是資金的一個(gè)重要特性。把錢存入銀行，能夠獲得

利息而增殖。用于投資，能夠獲得利潤報(bào)酬而增殖。隨著時(shí)

間的推延，資金的增殖越大。因此，資金具有的時(shí)候間價(jià)值

的特性。西方企業(yè)投資的資金來源，多數(shù)來自于資本市場(chǎng)或

者銀行。企業(yè)只有在考慮資金時(shí)間價(jià)值的情況下，對(duì)投資或

者收益進(jìn)行比較，才能得到正確的評(píng)價(jià)。因此，西方企業(yè)在

做投資決策時(shí)，多使用動(dòng)態(tài)分析法。

動(dòng)態(tài)分析法很多，應(yīng)用也很靈活，最基本的方法有：

1.凈現(xiàn)值法（NetPresentValue簡(jiǎn)稱NPV）

它是目前國外評(píng)價(jià)投資方案經(jīng)濟(jì)效益的最普遍、最重要的方

法之一。凈現(xiàn)值是指投資方案未來的凈現(xiàn)金流入量的現(xiàn)值同

它的原投資額的差額，可按如下公式計(jì)算：

式中:

i——貼現(xiàn)率；

KF——原投資額；

Kt——t期的凈現(xiàn)金流入量。

當(dāng)凈現(xiàn)值大于零、等于零、小于零時(shí)，分別表示投資收益之

現(xiàn)值大于、等于、小于投資額。凡凈現(xiàn)值為正數(shù)說明該方案

的投資報(bào)酬率大于所用貼現(xiàn)率，表示方案可?。环粗?，則為

不可取。凈現(xiàn)值越大，說明投資的經(jīng)濟(jì)效益越好，在投資額

相同的情況下，凈現(xiàn)值最大的方案為最值方案。

2?內(nèi)部收益法(InternalRateofReturn簡(jiǎn)稱IRR)

內(nèi)部收益率是反映投資獲利最大可能性的指標(biāo)，它是指投資

方案在使用期內(nèi)凈現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于原投資額的利率?？?/p>

通過下式求出：

式中：

Kt一一t期的凈現(xiàn)金流入量；

KF——原投資額；

r——利率，也即內(nèi)部收益率。

只要計(jì)算出來的內(nèi)部收益率大于投資貸款利率，則投資方案

是能夠同意的。顯然，內(nèi)部收益率越大，說明獲利能力越強(qiáng)。

投資效益分析方法還有很多，這里不作專門介紹。在企業(yè)營

銷活動(dòng)中，如何確定合理生產(chǎn)規(guī)模問題，不僅關(guān)系著投資的

規(guī)模，也直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。故合理確定生產(chǎn)規(guī)模是

企業(yè)經(jīng)營決策的重要問題。

企業(yè)合理的生產(chǎn)規(guī)模的確定，是在產(chǎn)品選型與市場(chǎng)需求已經(jīng)

確定與弄清的基礎(chǔ)上，運(yùn)用盈虧分析法，分析經(jīng)濟(jì)規(guī)模界限,

然后再擇佳確定的。不管是原有產(chǎn)品的調(diào)整或者新產(chǎn)品的投

放，都與投資效果有關(guān)。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模界限問題的研究，在西方國家尤為重視。它研

究銷售量與成本之間的演變關(guān)系，以盈虧平衡點(diǎn)為界，找出

經(jīng)濟(jì)規(guī)模臨界點(diǎn)與經(jīng)濟(jì)規(guī)模區(qū)間。企業(yè)在營銷策略中，產(chǎn)品

的售價(jià)是根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命周期的不一致階段而相應(yīng)變

化的，而其成本也因產(chǎn)量的增減而隨之變化。在一定的條件

下，能夠從它的演變關(guān)系中，找出較為理想的生產(chǎn)規(guī)模區(qū)間,

即經(jīng)濟(jì)規(guī)模區(qū)間，從而能夠防止產(chǎn)品生產(chǎn)的盲目性，避免投

資無效益的嚴(yán)重后果。

經(jīng)濟(jì)規(guī)模區(qū)能夠由下列公式求出：

P(X)?X—CV(X)?X—F=0

式中：

X——產(chǎn)品產(chǎn)銷量；

P(X)——單位產(chǎn)品銷售價(jià)格數(shù)函；

CV(X)——單位產(chǎn)品可變成本函數(shù)；

F產(chǎn)品固定成本。

上式通常為一元二次方程，其解必兩個(gè)實(shí)根XI與X2。即

盈虧臨界點(diǎn)，兩點(diǎn)之間即是經(jīng)濟(jì)規(guī)模區(qū)。

由圖可知，當(dāng)產(chǎn)品規(guī)模小于XI或者大于X2時(shí)，企業(yè)均處

于虧損區(qū)。產(chǎn)品規(guī)模在XI與X2之間為經(jīng)濟(jì)規(guī)模區(qū)，Xm

為最大利潤點(diǎn)，即最佳的生產(chǎn)規(guī)模。但有的時(shí)候因條件限制,

不能達(dá)到這一理想產(chǎn)量，能夠在這個(gè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模區(qū)內(nèi)選擇合適

的產(chǎn)量。

總之，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)與投資決策具有密切的關(guān)系，任何營銷

策略與產(chǎn)品方案的制訂與選擇都要通過投資分析與評(píng)價(jià)，相

互配合，才能保證達(dá)到預(yù)期的效果。

逆向營銷案例一一愛芳公司

實(shí)行多樣化，是美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的一個(gè)基本推動(dòng)力量。在許多

情況下，它是大多數(shù)公司使用的最要緊的共同策略。進(jìn)一步

講，多樣化的強(qiáng)烈要求，存在于各類形勢(shì)中。

在經(jīng)營順利時(shí)，公司要向新的方向擴(kuò)張，以取得聯(lián)合的共同

優(yōu)勢(shì)與品牌名望；經(jīng)營不善時(shí)，公司就要另謀生路。這兩種

策略，都是典型的自上而下的組織變動(dòng)措施，而兩者都常常

出現(xiàn)問題?！敖?jīng)營順利”時(shí)的策略會(huì)導(dǎo)致公司陷入所謂的線

性擴(kuò)張陷阱；“經(jīng)營不善”就轉(zhuǎn)入新領(lǐng)域的策略，會(huì)造成與

線性擴(kuò)張同樣的許多問題。

愛芳公司就是后一種情況的實(shí)例。在其要緊生意經(jīng)營不善

時(shí)，愛芳公司放棄了這方面的經(jīng)營，買了兩個(gè)香水公司。

1.經(jīng)營狀況陷入逆境時(shí)

不幸的是，幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)恪守〃山窮水盡疑無路，柳岸花明

又一春”這句格言。關(guān)于這一熟悉的格言，他們有他們自己

的懂得。他們認(rèn)為，一旦某項(xiàng)業(yè)務(wù)陷入逆境，就應(yīng)開展其它

業(yè)務(wù)。

當(dāng)幾個(gè)精明人一直在為此事奔忙時(shí)，下層管理人員告訴董事

會(huì)：市場(chǎng)銷售不暢。他們無法指望再現(xiàn)豐收年景了，由于市

場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了變化，為共同獲利采取的行動(dòng)，卻得了個(gè)“偷

雞不成，倒蝕一把米”的結(jié)局。

你將讀到的下面這件事，是一個(gè)新情況。管理人員瞄準(zhǔn)了更

能獲利的臨近市場(chǎng)。當(dāng)其他經(jīng)理覺察到，由于部分高層管理

人員的失誤，造成了利潤虧損，他們不得不開始精心地打他

們自己的小算盤，所有這些，關(guān)于企業(yè)的要緊生意來說，都

不是好兆頭。公司將失去大量的進(jìn)展機(jī)會(huì)，而變成一種“收

獲”模式一一付出的多，收入的少。

有的時(shí)候，你不得不正視生意衰退的現(xiàn)實(shí)。但除非你的生意

是基于一時(shí)風(fēng)行的時(shí)尚，沒有一夜之間就消失的生意。進(jìn)一

步講，當(dāng)你追逐一個(gè)別人已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)的新市場(chǎng)時(shí)，你就如

同一只正在撲火的飛蛾。最好在已占據(jù)優(yōu)勢(shì)的要緊生意的重

大改進(jìn)上進(jìn)行投資。改變主題，會(huì)導(dǎo)致你錯(cuò)過近在眼前的絕

好機(jī)會(huì)。

2.愛芳的拜訪

愛芳公司就存在這樣一些問題。化妝品上門推銷的長期領(lǐng)導(dǎo)

者一一愛芳公司發(fā)現(xiàn)，當(dāng)越來越多的此類產(chǎn)品由不太易于選

購的百貨商店，轉(zhuǎn)移到非常易于選購的雜貨店與連鎖零售店

時(shí)，生產(chǎn)就不太好做了。

最突出的問題是，家庭婦女不再是整天呆在家里，坐等愛芳

小姐拜訪了。當(dāng)郵購樣品風(fēng)行并變得成熟起來時(shí)，美國逐步

失去了原有的一些對(duì)城鎮(zhèn)居民直接推銷的魅力。這也正是愛

芳公司改變策略，開始經(jīng)營超出香水范圍、獲利高達(dá)20億

美元的零售市場(chǎng)營銷的原因之一。他們無法抗拒眼前的誘

惑。在很短的時(shí)間內(nèi)，他們就操縱了凱瑟琳?丹尼佛香水公

司的一個(gè)零售機(jī)構(gòu)與喬爾吉奧股份有限公司。幾個(gè)月后，他

們又兼并了帕夫姆斯?斯特恩公司。該公司生產(chǎn)了“佩

里?埃利斯”女性香水，與“奧斯卡?蒂?拉?倫塔”、

“拉夫斯”、“范倫丁諾”男性香水。

這一邏輯無懈可擊，愛芳公司轉(zhuǎn)向“設(shè)計(jì)師香水”，并通過

百貨商店經(jīng)銷。在董事會(huì)上，或者許這會(huì)被認(rèn)為并不難以推

銷，由于呆在家里的婦女越來越少，他們都在外工作，而婦

女已有了比往常更多的可自由支配的收入。而且市場(chǎng)前景也

很有利。正如愛芳美容集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人詹姆斯?普雷斯頓在報(bào)告

中指出的，“在20世紀(jì)末期，哪能找到稅前利潤為13%

一一16%,而又有股票收益的買賣呢？”

假如你被任命為愛芳公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷的新任經(jīng)理，你將如

何采取措施呢？你的分析將從何處入手呢？

3,面臨的問題

你的任務(wù)相當(dāng)艱巨。首先，愛芳公司的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一一埃斯

蒂?勞德與卡爾文?克萊因都是領(lǐng)導(dǎo)新潮流、做時(shí)尚生意的

老手；其次，近年來，“設(shè)計(jì)師香水”的市場(chǎng)銷售已經(jīng)不暢;

第三，超出愛芳經(jīng)營范圍的、“設(shè)