企業(yè)管理診斷4

企業(yè)管理流程診斷

潔臻視點

作為一種有生命的社會有機體，任何企業(yè)的管理活動都有其特定的流程形

式。

若想要企業(yè)充滿生機與活力，則務必確保企業(yè)的要緊管理流程是充滿生機與

富有活力的。

加入管理流程中的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)障礙，或者者多個環(huán)節(jié)發(fā)生問題，甚至全部

環(huán)節(jié)都存在缺陷與漏洞，那就會導致管理流程運作失靈，重者還會陷于“流產(chǎn)”,

從而導致整個企業(yè)走上破產(chǎn)倒閉的窮途末路。

管理流程是企業(yè)各類或者從得以進行的操作平臺，也是企業(yè)組織內部復雜、

多面的系統(tǒng)工程。其中，既包含相對靜止的因素，如規(guī)章制度的設計、組織機

構的設置；也包含運動、活躍的因素，如管理系統(tǒng)的運作、管理職能的實施。

因此,，企業(yè)管理流程是有靜有動、動靜合一的，是動靜兩種因素的有機組合。

這說明，科學有效、習慣性強的管理流程，務必是與諧有序、環(huán)環(huán)相扣、絲

絲相連、簡便有用的，如行云流水，似滔滔江河，彼此銜接，相輔相成，能夠

表達動靜因素的最佳結合，顯示企業(yè)管理活動系統(tǒng)化、規(guī)范化、流程化、活力

化的完美統(tǒng)一。

當然，這種要求對很多企業(yè)來說顯然是過于理想化了，甚至能夠說是永遠無

法實現(xiàn)的“空中閣樓”，可望而不可及的“鏡花水月”罷了。

縱觀現(xiàn)實，便不難發(fā)現(xiàn)這樣一些普遍存在的現(xiàn)象：

體制僵化，制度殘缺，規(guī)章失靈，機構失調，組織不當，系統(tǒng)紊亂，部門與

崗位職責不清不楚，各項管理職能成為中看不中用、難以落實的花樣文章，整

個企業(yè)組織內部或者死氣沉沉，或者烏煙瘴氣，或者失控無序，或者一盤散沙,

或者各自為政……

凡此種種，都是企業(yè)管理流程陷入病態(tài)的典型表現(xiàn)。而這些病態(tài)，不知已經(jīng)

讓多少家企業(yè)分崩離析，也不知正在使多少企業(yè)家深受其苦！

毋庸置疑，企業(yè)的管理流程一旦出現(xiàn)問題，必定會導致企業(yè)活力的喪失，各

項管理活動無法正常開展下去，各類規(guī)章制度也無法順利得到貫徹實施，甚至

完全成為一紙空文，根本不可能產(chǎn)生實際效果。

正因如此，因此我們才會提醒各位經(jīng)理人：

請務必關注管理流程方面的問題，及時進行檢查分析！如有必要，則應迅速

開展流程再造工程，以使企業(yè)永葆生機，煥發(fā)無限活力！

本章診斷內容有關的重點問題

（借助外腦診斷應咨詢的要緊問題）

在影響本企業(yè)或者部門管理流程的各類有關因素中，什么是有利、適用的，

什么是有害、不適用的？

本企業(yè)或者部門的規(guī)章制度是否健全？是否有需要改進的地方？如何改

進？

本企一業(yè)或者部門的組織機構設置是否適當？是否有需要改進的地方？如何

改進？

本企業(yè)或者部門的管理系統(tǒng)運作是否正常？是否存在系統(tǒng)紊亂的現(xiàn)象？如

何糾正、消除紊亂現(xiàn)象？

本企業(yè)或者部門的各項管理職能是否都能得到有效實施？導致職能失效的

要緊障礙是什么？如何消除這些障礙？

本企業(yè)或者部門是否需要開展一場流程再造工程？如何開展（叢哪里入手及

應重點解決什么問題）？

本章內容提要

管理流程的復雜性、多面性、系統(tǒng)性，即決定了開展流程診斷的艱巨性，也

提醒各位經(jīng)理人在開展流程診斷時，務必對各類因素予以全盤考慮，進行綜合

規(guī)劃，絕對不能僅僅“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳:

首先應當明確一點，對■企業(yè)管理流程進行診斷的最高目的，或者者也能夠說

是唯一目的，就是為企業(yè)的各項活動建立起適用的良性操作平臺，力求保持企

業(yè)活力的永續(xù)，使企業(yè)能夠借助這一良好的操作平臺，在運作過程中達到預期

的目標。

為了實現(xiàn)這一目的，就需要切實認清企業(yè)活動的現(xiàn)有操作平臺的運作情況，

深入熟悉要緊管理流程的運作情況，找到問題所在，并對導致問題產(chǎn)生的癥結

予以正確分析，不斷強化管理流程的科學性、習慣性、可行性。

據(jù)此，我們針對企業(yè)管理流程所涉及的多方面內容、緊緊圍繞增強企業(yè)活力

這一中心目標，從不一致角度對管理流程的各個重要方面分別展開診斷，在幫

助大家發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的同時，也相應提出了較為行之有效的解決問題之

道。

這要緊包含：1.種瓜還是種豆：影響管理流程的深層因素；2.規(guī)章制度設計

診斷；3.組織機構設置診斷；4.管理系統(tǒng)運作診斷；5.管理職能實施診斷；6.流

程再造：催生企業(yè)無限活力的強心劑。

最后，我們對本章論述的要緊內容進行了總結歸納，并提出了有針對性地自

檢評估作業(yè)。

3.1種瓜還是種豆：影響管理流程的深層因素

本節(jié)導讀

企業(yè)管理流程是一個復雜的有機系統(tǒng)，而不是簡單的孤立存在。

因此，當我們準備對管理流程進行診斷時，不僅要考查、分析管理流程的各

個構成部分與重要環(huán)節(jié)，而且要調查、檢測與其密切有關的關鍵因素。

這就像醫(yī)生給病人診治時一樣，不但要對病人的現(xiàn)有癥狀予以檢查，也要詢

問病人的家族遺傳、既往病史、生活習慣、飲食習慣與家庭、工作環(huán)境狀況等。

一一這些因素盡管與病人現(xiàn)有癥狀并沒有明顯的、直接的關聯(lián)，但卻往往是

導致病人發(fā)病的真正根源。只只是，由于它們處于隱蔽狀態(tài)，不易察覺，因此

常常被人輕易忽略。

因此，在我們對管理流程的內部環(huán)節(jié)展開診斷前，首先在本節(jié)中對影響管理

流程的深層因素展開診斷。

本節(jié)重點

3.1.1誰是導致管理流程"流產(chǎn)”的深層原因

3.1.2管理模式對管理流程的影響

3.1.3管理軸心對管理流程的影響

3.1.4管理目標對管理流程的影響

3.1.5管理體制對管理流程的影響

3.1.6管理手段對管理流程的影響

3.1.1誰是導致管理流程“流產(chǎn)”的深層原因

中國有句古話：“創(chuàng)業(yè)容易守成難:

身為一家資產(chǎn)達數(shù)千萬企業(yè)的老總，趙奇越來越感到自己這個“家”很難當。

對他來說，目前最大的危機就是企業(yè)組織越來越渙散，“有令不行，有禁不止”、

“上有政策，下有計策”的現(xiàn)象日益嚴重。

照此下去，企業(yè)不但會有失控的危險，弄不好還會破產(chǎn)。

但是，畢竟怎么辦才好呢？趙奇盡管搜腸刮肚地苦思冥想，卻始終拿不出好

主意。

這一天，他正在辦公室里唉聲嘆氣，突然接到一個電話。打電話的不是別人，

正是他的好朋友吳南。二人好久不見了，吳南因此打電話前來問候他。

“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費功夫！”愁眉不展的趙奇一下子來了精神，

他明白吳南這幾年混的不錯，不僅在一個企業(yè)管理咨詢公司謀得了高位，而且

對企業(yè)管理頗為熟知，理論與實踐上都很有一套，在業(yè)界人稱“小博士”。因此，

假如能請他為自己診斷一下，不就能解決難題了嘛！

有了這種辦法，趙奇便迫不及待地要約吳南吃飯。吳南說自己正好不太忙，

因此一口承諾。一見面，趙奇沒喝兩口酒，就直奔主題，表達了想讓吳南為自

己釋疑解惑的要求。

吳南笑呵呵地說：“看來我還真猜對了，我早已想到你現(xiàn)在的處境不太妙了！”

趙奇感到很不明白，但沒等他開口，吳南就搶先說道：“是不是想明白我是

怎么‘未卜先知'的？事實上很簡單。想想看，你在3年前開辦了自己的企'隊

一直進展得不錯，可謂‘春風得意馬蹄疾‘，錢越掙越多，攤子越來越大，聽說

還擁有了兩家分公司。你的干勁與能力一直讓我很佩服，但我明白你是一個很

重感情的人，很有親與力，這也是你的企一業(yè)之因此進展得這樣快的原因。在你

創(chuàng)業(yè)時期，身邊確實有一幫愿意‘效命'的'鐵哥們兒只是，隨著你的企業(yè)

越來更加展，再靠感情來管理企業(yè)就行不通了，隱患與危險就會接踵而來，你

就不明白該怎么辦了。因此，我才斷定你現(xiàn)在會面臨在管理流程上遭遇障礙、

操縱不力甚至可能'崩盤'的逆境」

趙奇對吳南的一番分析十分折服，但他仍然有一點不解：“的確如你所說，

我市一個重感情的人。但這有什么不對嗎？很多人包含你們這些人在內，不是

都說管理要講人情味、管理人性化嗎？再說，我也不是時時處處都講人情的，

我的企業(yè)中同樣有各類各樣俄規(guī)章制度」

吳南說：“在管理中講人情味、實行人性化管理是對的，但假如過于強調這

一方面，就會過猶不及、適得其反。你現(xiàn)在就屬于這種情況。盡管你的企業(yè)中

有各類各樣的規(guī)章制度，甚至這些規(guī)章制度已經(jīng)很完備，但是，由于你本身是

一個感情色彩濃厚的性情中人，因而在對人對事上就不可避免地受這種性格的

影響，由此就會造成規(guī)章制度形同虛設。這是導致你的企業(yè)管理流程‘流產(chǎn)’

的一個深層原因J

趙奇不禁陷入深思，回想起自己在管理活動中的種種表現(xiàn)，確實存在著吳南

所說的這種情況。它不是那種在各類利益關系面前“毫不手軟”的人，也做不

到“冷酷無情”，在很多時候也對員工“拉不下臉”。

吳南明白趙奇已經(jīng)默認了自己的分析，接著又說：“企業(yè)管理實際上是一個

很艱難的職業(yè)，經(jīng)理人也不是所有人都能當好的。像你這種人，在關鍵時候‘手

不辣‘、’心不狠'，反而會誤事。由于管理并不只是講溫情，認為只要講溫情就

能管好企業(yè)，只是一廂情愿而已。像解聘或者者處理員工這類情況，你碰到了

都會感到難為情，下不了手

趙奇頻頻點頭：“你說的非常有道理。那么我應該怎么改變這種缺點呢？”

吳南道：“你這種情況，只是倒置管理流程'流產(chǎn)'的深層原因之一。為了

更好地解決你的難題，我再給你全面、系統(tǒng)地從頭闡述一下其他幾種深層原因,

當然也要談談那些表層的、直接的原因。最后，我還會給你提供一份對你來說

十分適用的管理流程再造方案J

因此，吳南便首先講了下面一番話：

假如企業(yè)的管理流程出現(xiàn)問題，其直接原因不外乎這樣幾個方面：或者是規(guī)

章制度設計存在缺陷，或者是組織機構設置不當，或者是管理系統(tǒng)出現(xiàn)紊亂,

或者是管理職能實施失靈。

只是，這些只是導致流程失誤的表面原因，假如再深入挖掘、分析的話，就

會發(fā)現(xiàn)在這些原因的背后，還隱藏著另外一些更為深層且不易發(fā)現(xiàn)的原因。

通常說來，導致管理流程“流產(chǎn)”的深層原因要緊有如下幾個方面：

圖表導致管理流程“流產(chǎn)”的深層原因

管理模式概括了一個企業(yè)在管理方面那些最基本的、

與別人不一樣的規(guī)則與做法，表達了各個企業(yè)在管理上

管理模

的最基本的不一致特征。

式

管理模式表達了企業(yè)在管理上最根本的價值取向與

總體傾向。

管理軸心就是一個企業(yè)的各項管理活動所圍繞的中

心。

管理軸

管理軸心的有無表達了企業(yè)管理活動的自覺性的強

心

弱，也是一家企業(yè)是否成熟、是否有生命力的重要標志

之一。

管理目標代表著一個企業(yè)的努力方向與向達成的愿

望。

管理目

管理目標管理到企業(yè)的管理制度如何建立、管理人員

標

對人對己的態(tài)度與行為，與企業(yè)內外各方面關系如何處

理等一些列重大問題。

管理體管理體制就是一個企業(yè)在管理方面的基本框架形式。

制管理體制對組織機構的設置、權力責任的劃分、管理

系統(tǒng)的運作與部門、人員關系的協(xié)調等諸多方面，均有

重大影響，也決定著管理效率的高低與企業(yè)活力的有無。

從企業(yè)管理實踐活動的進展過程來看，引發(fā)企業(yè)管理

變革與進展的一個很重要的因素，就是由于管理手段的

管理手創(chuàng)新。

段也就是說，管理手段的創(chuàng)新往往會引起整個企業(yè)掛你

活動的變化，這種情況在進入20世紀30年代以后表現(xiàn)

得尤為突出。

小博士提醒

在對企業(yè)管理流程進行診斷前，千萬不要犯機械主義的錯誤，用孤立、靜止

的眼光來觀察、審視流程，更不能淺嘗輒止，只看表面現(xiàn)象，像“蜻蜓點水”

一樣地展開“外科手術”。

只有主義查找深層原因，才能從根本上完全解決管理流程方面的錯誤。

3.1.2管理模式對管理流程的影響

影響企業(yè)管理活動的因素固然很所，但其中一些最基本的因素，這些因素在

不一致企業(yè)是不一致的。這種不一致性，最終導致了不一致企業(yè)在管理方面具

有了一些最基本的、與眾不一致的特征。

這些最近本的不一致特征，實際上就是我們所說的“管理模式二

企業(yè)管理模式就是一個企業(yè)在管理方面的那些最基本的與別人不一樣的規(guī)

則與做法，代表著各個企業(yè)在管理方面的最近本的不一致特征。

比如說，講到海爾的管理制度，大家馬上就會想到海爾的管理制度最基本的

特征是什么，它與長虹、康佳與其他家電廠商有什么不一樣。這些“不一樣”

的地方，就是它們各自的管理模式。

通常說來，不一-致企業(yè)有不i致的管理模式，而且同一企業(yè)在不一致時期也

有不一致的管理模式。

要細分起來，企業(yè)的管理模式會非常之多，因此我們不可能在這里全面地分

析它們。

只是，從最基本的管理因素來分析，能夠概括出一些較為相同的較大類別的

企業(yè)管理模式。

這些模式，大致能夠分為下列5個種類，它們各有不一致的特點：

圖表五種基本管理模式及其特點

種類特點

?就是通常所講的家族企業(yè)的管理模式，即對企業(yè)采取

的是家族式的管理辦法（未必只在純粹的家族企業(yè)中

才存在）

■此種模式貫徹的原則，就是想利用家族血緣關系中特

有的一種天然性的合力功能，即內聚功能，來實現(xiàn)對

企業(yè)的管理

親情化管?內聚功能有很強的排他性，可在企業(yè)內形成一致的合

理模式力。但是，處理家族血緣管理的原則與處理企業(yè)管理

中各類利益管理的原則，是根本不一樣的，因而最終

導致在一定時期與一定條件下，內聚功能就會完全轉

化為相反的另一種功能，即內耗功能，這是其致命弱

點

?一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，親情化管理模式通?？善鸬搅?/p>

好的正面作用，但當企業(yè)進展到?定程度時，特別是

進展為大企業(yè)時，此種模式很快就會出問題

?企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)期后應進行自我調整，以其他模式替代

此種模式，否則很快就會完蛋。近年來，從四川的“希

望”到廣東的大批企業(yè)，都在進展中遇到了模式轉軌

的問題，什么對轉軌時機把握較好的企業(yè)，通常就能

成功地邁向“二次創(chuàng)業(yè)”

?亦稱友情化哥們兒式管理模式。即以處理朋友關系的

原則來處理企業(yè)中各類關系的管理模式

?在此種模式下，大家都是哥們兒，一起辦企業(yè)，有福

同享，有難同當，相互之間是一種能夠“兩肋插刀”

的關系

?與親情化管理模式一樣，此種模式也只是在初創(chuàng)時

段對企業(yè)的進展有積極意義。由于在錢少時，也就是

朋友之間能夠而且愿意“兩肋插刀”的時候，此種模

友情化管

式是有強大內聚力量的；但當企業(yè)進展到一定規(guī)模，

理模式

特別是利潤增加到一定程度之后，友情就會淡化，企

業(yè)如不隨著自身進展而盡快調整這種模式，必定會很

快陷入衰落甚至破產(chǎn)的境地

?最典型的例子是一家較大的民營企業(yè)“萬通”，它已

開始是由五個情投意合的朋友創(chuàng)辦的友情化企業(yè)，當

時大家能夠臥薪嘗膽，完全不計較金錢，但當拿到第

一筆較大的利潤時，大家之間就開始摸擦。盡管該企

業(yè)的“領銜主演”馮侖組織大家讀《水滸傳》，最后

仍未解決問題，只得放棄這種友情化的管理模式

?“萬通”的實例告訴人們，一旦介入利益關系，友情

關系就會變味，以此為基礎的企業(yè)管理模式就會變質

?就是一種過于強調人情味的人性化管理模式，實際上

是想用情義中的良心原則來處理企業(yè)中的各類管理

關系

?此種模式強調管理應該是更多調動人性中內在的積

極方面的作用，認為只有這樣才能使企業(yè)更快地進

展。從人性論的觀點看，這種觀點有一定的道理，但

不能把強調人情味作為企業(yè)管理的最重要的甚至是

至高無上的原則

?在經(jīng)濟利益關系中，所謂的“良心”是很難講清晰的。

溫情化管用經(jīng)濟學理論講，良心實際上就是一種倫理化的并以

理模式人情味為形式的經(jīng)濟利益的規(guī)范化回報方式，因此籠

統(tǒng)地講什么良心、什么人性，不觸及利益關系、互利

原則，就很難讓人們好好干。人情味原則與企業(yè)管理

原則屬于不一致范疇，過去強調人情味不僅不利于企

業(yè)進展，而且企業(yè)最后往往都會失控，甚至還會破產(chǎn)

■此種模式實際上屬于原先國有企業(yè)的“大鍋飯”的管

理模式，要求大家“講奉獻”，不計較力利益得失，

純粹保持一種人情化關系，這在現(xiàn)實中很難做到

?有些人天生就是溫情式的，在界定利益關系時心慈手

軟，在大家要求放松管理時下不了“殘酷性”管理的

決心，結果就會誤事。正因如此，因此我們說這也經(jīng)

理人不是所有人都能當?shù)?/p>

?就是隨機性的管理模式，在企業(yè)管理中根本沒有什么

規(guī)則可循，想咋辦就咋辦

?此種模式在現(xiàn)實中具體表現(xiàn)為兩種形式：一種是民營

企業(yè)中的獨裁式管理，總裁說了算，他隨時能夠任意

改變任何規(guī)章制度，他的話就是原則與規(guī)則；另一種

就是發(fā)生在國有企業(yè)中的行政干預，政府機構能夠任

意干預企業(yè)的管理活動

?許多企業(yè)的垮臺，都是推行此種管理模式的必定結

隨即化管

果，由于最高領導者的話說錯了，別人無法發(fā)言糾正；

理模式

決策做錯了，別人也無法更換，最后的結果只能是企

業(yè)完蛋

?最典型的實例是原先巨人集團的垮臺，當時“巨人”

內部根本沒有有效的與應有的約束，史玉柱這位老總

也非常固執(zhí)，盲目決策，不聽勸說而自食惡果

?此種模式隨即性極強，可謂一無是處，根本不應在企

業(yè)中存在。但現(xiàn)實是，在目前它仍有生存與成長的土

壤與條件

?就是按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來進行管理。這種規(guī)

制度化管則務必是大家所認可的帶有契約性的規(guī)則，同時也是

理模式責權利相對稱、相統(tǒng)一的規(guī)則

?此種模式要求企業(yè)務必有規(guī)則，要求規(guī)范化，盡量減

少非制度性因素

?現(xiàn)在企業(yè)管理模式所選擇的主攻方向，應該是制度化

管理模式

在列舉完五種管理模式的特點及其對管理流程影響后，吳南又談了自己的看

法：

“我認為，未來的企業(yè)管理的目標模式應該是這樣的：以制度化管理模式為

基礎，適當?shù)丶橙∨c利用其他機制能夠管理模式的某些有用因素，綜合利用」

趙奇有些不太懂得，因此問道：“既然你說制度化管理模式是最佳選擇，為

什么還要吸取其他幾種模式？這會不可能導致制度失靈，或者引發(fā)不應有的‘病

變‘，產(chǎn)生'化學反應‘？”

吳南答道：“通常說來，制度化管理模式是比較‘殘酷無情’的，在此種條

件下如能適當?shù)匾M或者‘制造’一點親情關系、溫情關系、友情關系，確實

是有好處的。畢竟制度化太呆板、太僵化生硬了，假如不適當軟化一下也不好

辦，由于被管理的要緊對象還是人，而人不是通常的物品，而是有感情、有血

有肉、有各類各樣思維的，是具有能動性的，所余純粹講完全的制度化管理也

行不通。甚至有的時候也能夠適當?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P系做一點隨機性

的處理，有意‘淡化'一下規(guī)則帶來的副作用。”

趙奇大概一下子來了精神，眼中放光地說：“照你這么說，其他幾種管理模

式也并非一無是處。而我重感情、講義氣也不失完全錯誤的，只只是沒有把握

好分寸J

“你說得對！假如你是一個徹頭徹尾的‘冷血動物’，也不可能取得今天的

成就「吳南話鋒一轉，又說：“只是，你千萬要記住一點，那就是務必以制度

化管理模式為基礎，有了這個基礎，再適當汲取?點其他管理模式的優(yōu)點才有

效?！?/p>

“比如說，在鎮(zhèn)度化管理已經(jīng)很完善的條件下，你這個老總講一講人情味，

說我們的企'也強調人性化、人情味，強調人的潛能是不斷被人情味所極力出來

的。這種話完全能夠講，而且務必講。你甚至在講話匯總還能夠以情動人，說

一些含情脈脈的話。但是，不管在何種情況下，管理的制度化這一基礎是絕對

不能動搖與丟棄的J

“在我看來，中國這20多年來在企業(yè)管理模式的選擇方面，大家所得出的

一個共識性的結論，估廿就是以制度化管理模式為基礎，同時汲取一點其他管

理模式的優(yōu)點，綜合成一種混合性的管理模式。這也是企業(yè)管理模式的進展方

向。實際上，就絕大多數(shù)人來說，最起碼還沒有認為能夠用前四種模式作為企

業(yè)管理的基礎的J

聽了這一番全面分析，趙奇若有所悟地說：“原先如此！看來，凡事那些主

張搞親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式，甚至認為這些模式

很好用、搞得很成功的人，實際上他們的企業(yè)就根本不是這些模式，而是一定

以制度化管理模式為基礎的，只只是汲取、利用了一些親情模式、友情模式與

溫情模式的有用因素而已?！?/p>

吳南點點頭：“事實就是這樣。當然，人們有的時候對此也還有些爭論。比

如，有一次我在參加一個企業(yè)家研討會時，曾大批了一通親情化管理模式的弊

端，結果有一老總就遞條子，說不能全部否認親情化管理模式，并舉了他的企

業(yè)為例，說他的企業(yè)就是家族式管理，他是董事長，他夫人是總經(jīng)理，妹妹是

財務總監(jiān)，而這種管理模式也很好，是由于他們的親屬關系比別人好，這種親

密關系能夠頂住各類利益關系的誘惑?！?/p>

“后來，我去看了他的企業(yè)，才發(fā)現(xiàn)親情化管理模式在這個企業(yè)的存在與成

功，石油個別的特殊原因的，但卻并不反映通常規(guī)律?！?/p>

“首先，它的企業(yè)很小，屬于餐飲行業(yè)。作為小餐飲企業(yè)大可不必一定要搞

制度化管理模式，親情化管理模式對它還有積極作用。由于企業(yè)小的時候與企

業(yè)大的時候對企業(yè)管理模式的要求是不一樣的J

“原先我也曾認識一位搞餐飲業(yè)的老板，他最初只有12個服務員、4個廚師,

那時他采取的管理辦法就是每天三個賬本一致。只要這三本賬相同，那就說明

企業(yè)管好了。但當他接收了一個很大的餐飲企業(yè)后，員工有好幾百人，他仍然

采取這種辦法，結果就出問題了。由于在大企業(yè)中，這三本賬根本不可能一致,

加入完全一致，那么確信三個人已經(jīng)聯(lián)合起來搞錢了。明白了這一道理后。他

在管理上發(fā)現(xiàn)這三本賬不一樣時就感到放心與高興，由于這說明企業(yè)管好了。

否則，就要換一下會計J

“這個例子說明，小的餐飲企業(yè)三本賬可能每天對得很齊，但當企業(yè)大到一

定程度時就可能對不齊了。否則就說明管理有疏漏，有人在搞鬼。因此，我就

以此事提醒那個認為親情化管理模式還有牛命力的老總，告訴他在企、也小的時

候，搞親情化模式當然能夠；但當企業(yè)進展大了以后，企業(yè)如不走向制度化管

理模式是確信不行的J

“另外，我在這家企業(yè)中還發(fā)現(xiàn)，他之因此能用親情化模式吧企業(yè)管理下去,

還有一個特殊原因，就是他們這個家族中的人在能力上差異很大。比如說，他

的太太特別老實，是個沒有個性的人；他的妹妹也非常內向，依靠性強，而且

沒結婚一一假如結婚后有了丈夫，那可能又是另外一種情況了?！?/p>

趙奇聽完吳南娓娓道來的精辟論述，不禁十分折服地說：“你舉的這個例子

太恰當了！從中確實能夠看出，親情化管理模式在這個企業(yè)的存在是有特殊原

因的，并不反映通常規(guī)律」

小博士提醒

盡管企業(yè)的管理會受到各類因素的影響，但其中有一些最基本的因素會影響

他的整個管理過程。這些最基本的因素，使得企業(yè)在管理過程匯總所形成的規(guī)

則及做法是完全不一致的。

這種規(guī)則及做法上的差異，就是人們所講的企業(yè)管理模式。

企業(yè)管理模式是概括一個企業(yè)在管理方面的最基本特征的范疇，也就是把一

個企業(yè)在管理上的最基本特征概括后所形成的內容，就成為這個企業(yè)的管理模

式。

不一致企業(yè)有不一致的管理模式，而且同一企業(yè)在不一致時期也有不一致的

管理模式。而不一致管理模式的選擇，對企業(yè)的管理流程有著無形但卻強大的

影響。

3.1.3管理軸心對管理流程的影響

在現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，一個企業(yè)的管理必定是要圍繞一個被稱之管理軸心

的中心，而安排自己的管理制度、選擇運用自己的管理措施的。

也就是說，企業(yè)管理的內容盡管很多，但必定有一個方面的內容是自己管理

活動的中心，并以此為軸心而展開對企業(yè)的管理，其整個管理內容基本上都是

以此為軸心來運轉的。

這是現(xiàn)在所有企業(yè)在管理上所共同的一個重要特征，也是成熟企業(yè)的重要標

志之一。

就目前來看，企業(yè)管理軸心基本上分為五種類型，其特征分別如下表所示：

圖表企業(yè)管理軸心的五種類型及特點

種類特點

?所強調的是對生產(chǎn)要素的管理，包含管理人、財、

物、技術等各類生產(chǎn)要素

?把生產(chǎn)要素作為安排企業(yè)管理制度的要緊內容，按

照生產(chǎn)要素的管理來劃分管理部門，設有人力資源

以生產(chǎn)要素管理部、財務管理部，設備及材料管理部、技術管

為軸心理部等

?此類企業(yè)在管理上屬于檔次不高的企業(yè)，也就是管

理水平較低，由于管理部門設了一大堆，機構復雜

也很龐雜，但卻臃腫累贅，效率不高，甚至混亂不

堪

?在管理過程中往往堅持動態(tài)化管理，按照整個經(jīng)營

過程來劃分企業(yè)的管理，馬上經(jīng)營過程分為不一致

環(huán)節(jié)，重視對每一個環(huán)節(jié)的管理

?由于經(jīng)營過程有很多環(huán)節(jié)，且一個環(huán)節(jié)套一個環(huán)節(jié),

因此這種管理往往是以上一個環(huán)節(jié)的結果與下一個

環(huán)節(jié)的起點為重點，賴進行環(huán)節(jié)連結式管理

以經(jīng)營過程

?以經(jīng)營過程為管理軸心的企業(yè)在我國為數(shù)較多，其

為軸心

管理的基點就是起點確定結果，然后以結果確定下

一個環(huán)節(jié)的起點，要緊是操縱一個環(huán)節(jié)的結果與另

一個環(huán)節(jié)的起點，重點是把握起點與結果這兩個數(shù)

量，從而使企業(yè)能處于比較嚴格的管理之下。從原

料采購一直到庫存數(shù)量等，都要進行嚴格管理，其

管理部門的設計往往有材料采購部、生產(chǎn)車間管理

部、倉庫管理部等

?此類企業(yè)在管理水平上提升了一點，由于過程管理

不是那么容易的，要把整個經(jīng)營過程分成不一致環(huán)

節(jié)，把每個環(huán)節(jié)的起點與結果進行綜合式管理也是

很難的

?整個管理的重點是跟蹤產(chǎn)品的質量，從開始生產(chǎn)到

最終產(chǎn)品的形成，管理的目標要緊都是跟蹤產(chǎn)品質

量，通過質量操縱來實施對企業(yè)的管理

?此種管理方式在新產(chǎn)品開發(fā)量占較大比重的企業(yè)，

或者產(chǎn)品質量直接涉及人的生命安全的企業(yè)，比如

醫(yī)藥、食品企業(yè)等，使用得比較多

?企業(yè)管理機構的設置都是圍繞質量管理這一中心來

以質量管理

安排的，如質量管理一部是管理原材料加工過程的,

為軸心

質量管理一部是管理輔助材料加工過程的，還有三

部、四部等均有特定任務，這實際上就是按照質量

標準來管理企業(yè)的不一致生產(chǎn)過程

?質量管理實際上也包含著數(shù)量管理，而且這里的質

量已不僅僅是平常所說的狹義的質量，而是一個廣

義的概念。如在銷售方面搞質量管理，指的是一定

時期的銷售額，因而質量還包含效率的意思

?企業(yè)的管理內容及管理對象要緊表達在對崗位的設

以崗位管理

計上，如一個企業(yè)一共應有多少不一致崗位？各個

為軸心

崗位應有什么樣的責任、權利、義務？然后，按照

崗位要求使人們競爭上崗，由崗位來選擇人；崗位

擇人后，人就務必習慣改為的要求，服從崗位的管

理，按照崗位的責權利辦事

?此種管理方式務必把重點放在對崗位的設計上，每

一崗位的責任、權利、義務的編制都務必具有科學

性與可操作性。企業(yè)管理整個過程所展現(xiàn)出的，只

是對崗位的管理；通常在每年年終都要調整崗位，

并隨著企'也的進展重新設計崗位

?此種管理方式是現(xiàn)代化的比較發(fā)達的一種形式，能

夠解決管理中的許多矛盾；由于崗位的責權利是企

業(yè)與競爭上崗者雙方都認可的，因此更有利于調動

被管理者的積極性，使企業(yè)充滿活力；又因有崗位

的責權利在約束人，因而企業(yè)也能運轉自如

?把能為企業(yè)帶來利于的各類資源，即能使企業(yè)獲利

的最關鍵的要素，作為管理的中心，實施有效操縱。

這是現(xiàn)在防止企業(yè)管理失控的一個很重要的辦法

?在這種管理軸心中，又能夠把對不一致資源的操縱

以資源管理方式細分為不一致的種類，由此將此種管理軸心劃

為軸心分為5種類型

?資源全控方式一一關于那些能決定企業(yè)命運的資

源，除企業(yè)最高負責人外，任何人不得介入，全部

要實行操縱

?資源分解方式一一把?個整體資源分解開，任何人

只能擁有其中的某一部分小博士提

?資源高度集中方式一一把資源實行全方位的集中操醒

縱，通常用在對財務資源的操縱上，如在總公司設企業(yè)

立財務結算中心，所有子公司的財務結算、財務往在管理活

來最后都要統(tǒng)統(tǒng)納入這個中心動安排中

?資源監(jiān)控方式一一對資源實行全方位的監(jiān)控，通常都務必明

用于對客戶的管理上白一個問

?資源壟斷方式一一對關鍵資源實行獨家占有，通常題，那就

用于對技術的管理上是管理軸

心是什

么，以什么為軸心來展開對企業(yè)的管理，然后才能安排其他方面的比較細致的

管理內容與管理措施。

管理軸心的選擇，實際上決定了企業(yè)管理活動的許多方面。

假如一個企業(yè)是真正的好企'也、成熟的企業(yè)，自覺性比較強，那么對管理軸

心的選擇就會直接、明了，目的性也很強。如現(xiàn)在很多企業(yè)為了防止失控，往

往采取以資源為管理軸心的辦法。

假如一個企業(yè)連自己的管理軸心是什么都不明白，那么其管理基本都是一塌

糊涂的，想起什么管什么，這種企業(yè)的自覺性往往非常差。

3.1.4管理目標對管理流程的影響

確定合理的管理目標，對企業(yè)管理活動來說是非常重要的。由于這一問題直

接涉及到企業(yè)的整個管理制度如何設計、組織及骨如何設置、人員編制如何確

定等一系列重大問題。

只是，需要指山的是，我們在這里所說的管理目標，不是僅就某一個具體任

務所設定的目標而言的，而是指從企業(yè)進展的整體方向來說的目標。

關于企業(yè)的管理目標，在現(xiàn)實中要討論下面所列的幾種關系，只有首先討論

清晰了這幾種關系，才能界定企業(yè)的管理目標是什么，并認清其對管理流程有

何影響。

圖表企業(yè)管理目標中的5種關系

?利潤最大化是所有企業(yè)都一直在追求的目標，否則

就不是企業(yè)了

?利潤最大化目標并不是企業(yè)的理性化目標，假如一

個企業(yè)放棄了理性化目標而純粹走向利潤最大化目

標，那么最后的結果就是連企業(yè)的生存都成問題了

?理性化目標也叫合理性目標，要緊包含三個層次：

生存是首要目標；

利潤最大化

其次是雙贏目標，既不能光自己賺錢，更不能

目標與理性

光管理層自己賺錢，別人也要賺錢;

化目標的關

第三是可持續(xù)進展目標，即企業(yè)的生命周期要

長，有進展的前途與后勁

?利潤最大化作為企業(yè)追求的一大目標并沒有錯，而

且務必這樣做；但同時務必考慮到利潤目標與理性

化目標相互協(xié)調的問題

有的企業(yè)為了實現(xiàn)利潤最大化，結果卻損害了

理性化目標，這種企業(yè)在輝煌一時后就會很快

完蛋。

?每個企業(yè)在進展中都未必設計自身的目標，這是企

業(yè)具有自覺性的表現(xiàn)，正如現(xiàn)代國家都要設計自己

的一年、五年規(guī)劃一樣，企業(yè)也要設計自己的進展

目標

?企業(yè)在目標設計中務必考慮到，自己的這種設計目

標務必是最終能被市場認可的目標，否則就會難以

實現(xiàn)

?所謂市場認可的目標，就是指企業(yè)的產(chǎn)品質量、成

本、利澗等，都能為市場所同意，被市場所認可

?市場認可目標在我國的一個典型實踐，就是邯鋼制

企業(yè)的設計

造實行的“倒推機制”，即假如市場認定企業(yè)生產(chǎn)的

目標與市場

鋼材只能賣500元一噸，那么多一分都不能賣，企

認可目標的

業(yè)就要按50()元的價格來設計成本利潤，根據(jù)市場

關系

認可將成本與利潤壓下去，一個車間一個車間地往

回推，以此價格在每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)上分攤成本與利潤

?邯鋼利用市場認可目標，形成了自己的一整套管理

制度，實現(xiàn)了可持續(xù)進展并充滿了活力。這說明，

在企業(yè)目標的設計中，務必考慮市場的認可程度，

否則這種設計就是一紙空文

?不是市場習慣企業(yè)，而是企業(yè)務必習慣市場。企業(yè)

的每一道工序、每一個部門都要服從市場認可價，

以此為標準重新調整進展目標，壓低成本與利潤，

壓不下來也得壓

?企業(yè)目標，就是企業(yè)作為市場經(jīng)濟的主體而求得生

存與進展的目標

■非企業(yè)目標則是除了企業(yè)目標之外的其他目標，就

目前來講在中國要緊有兩種：一是企業(yè)負責人的政

治目標，而是個人情結

?任何企業(yè)都應有非企業(yè)目標，但是務必處理好非企

業(yè)目標與企業(yè)目標的關系。企業(yè)目標永遠應該是企

業(yè)的基礎性目標，應在此基礎上考慮政治目標與個

人情結問題

?一旦離開企業(yè)目標這個基礎，離開企業(yè)目標而談非

企業(yè)目標與企業(yè)目標，企業(yè)就會出現(xiàn)問題、栽跟頭，迷失方向

非企業(yè)目標■非企業(yè)目標過重，有的時候甚至犧牲企業(yè)目標而要

的關系保證非企業(yè)目標，是許多中國企業(yè)負責人的一大通

病，不知已經(jīng)有多少人栽倒這上面了，又得甚至碰

得鼻青臉腫，頭破血流

?有些人政治情結過重，為了爭名而不惜血本，最終

卻未能如愿，反而使企業(yè)進展受到嚴重損害

這種人實際上沒有搞清晰自己的位置，不明白

這樣一個道理：當一個企業(yè)家沒有了企業(yè)的時

候，或者者他的企業(yè)不賺錢的時候，實際上他

就什么都不是。

當然，假如是為了往上爬而自愿犧牲企業(yè)利于

的政客，則另當別論。

?有些人對自己的“發(fā)跡之地”很有感情，非?？粗?

當企業(yè)已經(jīng)長大，甚至走向全國、沖向世界時，仍

把生產(chǎn)基地安置在創(chuàng)業(yè)之初的小山溝里，結果必定

導致信息閉塞，運輸苦難，成本過高

這種人的個人情結過重，結果也是把非企業(yè)目

標放在了企業(yè)目標之上，導致管理落后。

?企業(yè)的規(guī)模目標應該存在，由于規(guī)模經(jīng)濟能帶來規(guī)

模效益。但規(guī)模經(jīng)濟并不是指企業(yè)的固定資產(chǎn)規(guī)模,

而是強調企業(yè)的市場占有份額。過去我們總認為固

定資產(chǎn)越多就越符合規(guī)模經(jīng)濟的要求，信用度也越

高，這是不對的，也不符合國際上所談的規(guī)模經(jīng)濟

的標準與要求

?流淌性目標是現(xiàn)在評價企業(yè)的一個重要標準，就是

企業(yè)的規(guī)模

看企業(yè)的流淌性怎么樣、可流淌性資產(chǎn)有多少。流

目標與流淌

淌性資產(chǎn)多占比例越大，就說明企業(yè)越具有活力

性目標的關

?規(guī)模目標與流淌性目標在現(xiàn)實中往往存在矛盾，很

系

難處理好。這兩個目標的協(xié)調是企業(yè)管理中的一個

很大的問題，一旦出現(xiàn)失誤則后果不堪設想。比如,

若單一追求規(guī)模目標，企業(yè)的流淌性就差，抗風險

的能力就低；但若要求企業(yè)的全部資產(chǎn)都是流淌性

現(xiàn)金也是不可能的，這樣也無法實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模型

目標

?在規(guī)模性與流淌性目標之間務必找到?個有效的結

合點，這就要求企業(yè)管理體制的設計中務必首先找

到一個確切的結合點。最好的標準是：流淌性目標

至少不能低于國際上所要求的流淌資產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)

中所占匕例的要求，同時規(guī)模目標也不能不符合規(guī)

模經(jīng)濟的要求

?在談規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模目標的同時，增加了一個流淌

性目標，這是新經(jīng)濟進展的必定結果。現(xiàn)代化進展

要求企業(yè)不能不考慮流淌性目標的問題，現(xiàn)在國際

上對企業(yè)信用度的評價,也增加了一個流淌性目標,

即企業(yè)有多少流淌性先進可支配基礎與運轉之中一

一假如流淌性在企業(yè)生產(chǎn)中的比例達不到國際上的

要求，則其信用度就差，甚至銀行根本不敢給它放

貸

?所有企業(yè)都應該有快速進展的目標，但應該量力而

行，兼顧穩(wěn)固目標

?“企業(yè)進展的越快越好”只是理論上的假設，實際

上任何企業(yè)都有一個承受能力的約束問題，快速進

速度目標與

展的前提是務必保證企業(yè)的穩(wěn)固，因此在快速目標

穩(wěn)固目標的

上務必考慮到企業(yè)的承受能力到底有多大

關系

?快速進展要求企業(yè)在人、財、物等資源方面都要跟

得上才行，假如人員素養(yǎng)、管理經(jīng)驗、資金、技術

等跟不上的話，這種快速型恰恰增加了企業(yè)的負擔,

很可能會成為企業(yè)快速死亡的催化劑

?不考慮企業(yè)的承受能力，片面追求快速進展、擴張小博士提

過猛，因此導致快速死亡的企業(yè)已經(jīng)有很多，秦池醒

集團即屬于典型的一個，務必引以為戒作為

企業(yè)的管

理者，若

要讓企業(yè)在順暢的軌道上獲得良性進展，就應當妥善設計企業(yè)的整體進展目標;

而在設計企業(yè)的目標的過程中，則務必對上述五種目標關系考慮具體，切實處

理好這些關系。

比如，拿企業(yè)目標與非企業(yè)目標的關系來說，絕對不能將企業(yè)資產(chǎn)的90%用

于非企業(yè)目標，最多只能使用10%o

但有些企業(yè)的企業(yè)目標與非企業(yè)目標的支出費用之比居然高達4：6,使非企

業(yè)目標用去了60%的資產(chǎn)。這種企業(yè)假如不調整的話，就沒有多長時間的活頭

To

31.5管理體制對管理流程的影響

企業(yè)管理體制，就是企業(yè)管理制度的最基本的框架結構，企業(yè)人員活動的機

制條件。

管理體制關系到企業(yè)的管理效率與操縱效果，因此非常重要。近年來，關于

企業(yè)管理體制的許多原則都有了重大變化，體質改革也成為大勢所趨。

關于企業(yè)管理體制的微觀層面，我們將在后面的“組織機構設置診斷”中予

以較全面的闡述。

在此，我們要緊是從宏觀上討論企業(yè)管理最近本框架如何確定及其對管理流

程影響問題。

要想有效確定企業(yè)管理的最近本框架，從大的方面講，要緊是搞清晰兵界定

好下列5種關系:

圖表企業(yè)管理體制中的5種關系

種類內容

?母公司制是現(xiàn)在大量企業(yè)所采取的一種管理體制，如

何協(xié)調好總公司與子公司的關系，使確定企業(yè)管理基

本框架的重要基礎。

因此，采取何種有效方式與有效措施來界定它們

之間的關系，是設計管理體制時務必回答的問

題。

?既能使企業(yè)真正充滿活力又不可能失控，使有效協(xié)調

母子公司關系的重要原則，也是企業(yè)務必達到的最大

總公司與目標。

子公司的?產(chǎn)權代表制度是一種效果較好的方法，其基本的做法

關系是：總公司派到所有控股公司或者參股公司的人員，

如子公司的董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)等，都是作為

總公司的產(chǎn)權代表而去的，這是他們最重要的身份，

據(jù)此它們就務必首先從總公司的利益出發(fā)來考慮如

何搞活子公司的問題。

?在此種體制下，總公司的管理對象與管理任務都很明

確，就是管產(chǎn)權代表，以此為中心構建管理體制一一

總公司每年都要審查、考評產(chǎn)權代表，并確定對他們

的薪酬制度與處罰制度。

事業(yè)部制?通常說來，只要是總公司下面存在大量分公司，總公

與分公司司實行的昆丁就是事業(yè)部制。分公司根本不是獨立的

的關系法人，只是比車間更有一些相對獨立性的非法人地位

的公司。

?在這種體制下，總公司對分公司的管理更加具體，因

此如何界定總公司與分公司的關系與界定母子公司

的關系有很大的不一致，最重要的是如何更加合理地

明確分公司的責權利問題。

?現(xiàn)在有很多企業(yè)還在實行事業(yè)部制與分公司的管理

體制，這種體制與母子公司制相比，并無優(yōu)劣之分，

如何選擇完全取決于企業(yè)的生產(chǎn)力進展狀況，根本沒

有千篇一律的固定方式。

?管理的真正含義實際上就是縱向管理，沒有橫向管

理，否則就會引發(fā)“窩里斗”現(xiàn)象，這已是眾多管理

專家與管理者的共識。

?但現(xiàn)在，很多企業(yè)卻都采取各類形式的橫向約束，如

總公司向子公司派財務總監(jiān)并規(guī)定其直接只對總公

縱向管理

司負責，而不必聽從子公司最高負責人的話。

與橫向約

這種安插“眼線”、“耳目”的做法是不對的，

束的關系

會導致管理效率更差，不僅橫向約束沒有搞好，縱

向管理也會搞得一塌糊涂。

?橫向約束方式確實不適合現(xiàn)代企業(yè)的管理，讓子公司

的管理層人員彼此牽制以便達到監(jiān)督目的的辦法，實

在過于天真，其結果只能是管理失控。

?現(xiàn)在有一種流行的觀點，就是管理與決策不能混在一

起，混在一起效率會不高，因此提出“管理與決策分

開”及管理機制與決策機制要分開的口號。

?事實上，管理與決策只能適當分開，但不能絕對分開;

在許多時候，二者混為一體反而要比分開好，由于一

個人不在管理的第一線，沒有企業(yè)第一線的感受與體

會，怎么能后進行科學決策？原理管理活動，怎么能

夠決策好？

管理與決

?現(xiàn)在有的經(jīng)理人動不動就認為自己是搞決策的，不能

策的關系

搞管理了，這種將決策與管理強行分開的做法是不對

的，失敗的可能性很大。就像洗衣服不濕手一樣，手

不濕怎么能把衣服洗好呢？

?CEO的產(chǎn)生根本就不是決策與管理截然分開了，而

是二者合一了C因此不能隨意地把決策與管理分開，

在企業(yè)體制的設計上一定要考慮這個問題，使二者相

互協(xié)調，否則企業(yè)的管理體制就可能無法習慣現(xiàn)代企

業(yè)快速進展的要求。

?在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，大量的企業(yè)都要既從事資本經(jīng)

營，又從事生產(chǎn)經(jīng)營。如何界定、處理好二者的關系,

資本管理

對企業(yè)管理體制有重大影響。假如界定不清、處理不

與生產(chǎn)管

當，最終就會導致企業(yè)管理的混亂。

理的關系

?通常情況下，集團公司的要緊職能是從事資本經(jīng)營，

因此在企業(yè)管理體制的設計上，應把管理生產(chǎn)經(jīng)營的

權利下放給子公司，集團公司要緊是對資本經(jīng)營進行小博士提

管理。醒

?集團公司最要緊的任務是資本運作，因此要建立與資關于

本運作有關的管理部門，不能再搞那種生產(chǎn)經(jīng)營管理任何類型

部之類的管理機構，否則就不符合現(xiàn)代企業(yè)管理體制的企業(yè)來

的設計要求。說，在管

理體制的

設計上都會涉及這里所談的五種關系。

只有將這些關系都界定清晰了，才能建立起更好、更適用的管理體制。

否則的話，企業(yè)管理體制就可能不合實際要求，產(chǎn)生巨大的內耗與混亂。

3.1.6管理手段對管理流程的影響

我們在此所談的管理手段，要緊是指開展企業(yè)管理活動時作借助的要緊工

具。這更側重于企業(yè)管理活動的全局與整體，與人們日常所說的、要緊是從管

理者角度來談的管理方法或者技巧，是有較大不一致的。

管理手段是企業(yè)管理的一個極其重要的構成部分。特別從企業(yè)管理制度的進

展過程來看，管理手段的創(chuàng)新更是引發(fā)企業(yè)管理制度變革的一個重要因素。

也就是說，企一業(yè)管理手段的創(chuàng)新，往往會引起整個企業(yè)管理制度的變化。這

一點，在近年來已經(jīng)表現(xiàn)得越來越明顯。

就現(xiàn)實來看，人們在企業(yè)管理過程中所使用的管理手段，基本能夠概括為下

列五種，它們分別具有各自的不一致特點：

圖表企業(yè)管理手段的種類及其特點

種類特點

利用生產(chǎn)經(jīng)?這實際上是?個頗為古老的手段，泰羅制是這種管

營過程中的理手段的一個典型模式

技術設備?此種管理手段強調通過調整技術設備而使之更快速

運轉的方式，來實現(xiàn)對人的管理，使人更多地付出

勞動，通過機器操縱人而最后實現(xiàn)對整個生產(chǎn)過程

高校管理

?盡管泰羅制受到了多方面的批判，但這種管理手段

卻并未因此完結，也沒有被拋棄，現(xiàn)在世界上大量

企業(yè)在管理上實際搞得還是這套東西，而這種管理

手段的創(chuàng)新也沒有結束，即人們還在尋找通過技術

設備的調整來實現(xiàn)企業(yè)管理的新方式，利用技術設

備有效完成管理目標。只是，隨著企業(yè)管理的創(chuàng)新,

這種手段也越來越具有更多的人性味了

?我國珠江三角洲的很多企業(yè)，實際上還在大量利用

技術設備的調整，來推動與完善對企業(yè)的管理，加

調整整個生產(chǎn)線的運轉速度，或者是按機器運轉速

度確定員工責任

?這種手段也是最通常、最要緊的一類，馬斯洛的需

求層次學說是其典型代表

?在此種管理手段中所講的利益約束，不僅僅是經(jīng)濟

利用利益約

利益，而是講人的每一層次的需求的滿足就是人本

束

身的一種利益收益，因此包含的內容比較廣泛

?此種管理手段主張，人的需求有不一致的層次，每

一層次的需要的滿足，實際上就是被管理者的?種

利益收益，因此管理者就能夠通過這種需要的滿足

來調整被管理者的欲望與行為，最終實現(xiàn)管理目標

?人的不一致層次的需要的滿足是無止境的，因此這

一管理手段仍然是許多管理者所應用的一個重要手

段，只只是此種手段也在不斷創(chuàng)新，如從需求滿足

轉向了偏好滿足等

?這種管理手段是從利用非常嚴厲的規(guī)章制度強迫管

理者執(zhí)行的手段演化而來的，是一種最基本、最重

要的企業(yè)管理手段，就是利用規(guī)章制度來管理企業(yè)

?契約規(guī)則不一致于原先的那種由單方面強行制定的

規(guī)章制度，而是當事人雙方都認可的規(guī)章制度，事

利用契約規(guī)實上施的一個重要前提是管理者與被管理者的雙向

則選擇，不是誰強迫誰，而是雙方在平等基礎上的一

種認可

?此種管理手段現(xiàn)在很流行，而且在制定契約規(guī)則上

也越來越細化，細化到對員工在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程

中的每個環(huán)節(jié)的責權利都規(guī)定得非常具體，讓管理

者與被管理者共同遵守

?每一種新產(chǎn)生的技術手段都可能被企業(yè)管理所吸

取，作為重要的管理手段來使用。從過去的系統(tǒng)論、

利用新技術操縱論的應用，到現(xiàn)在電子計算機的廣泛運用，都

是此種管理手段的重要表現(xiàn)

?模型求解、網(wǎng)絡管理、電子商務等，實際上都是企

業(yè)管理手段利用新技術的結果，也是人們正在使用

的一種最基本的管理手段，這種手段越來越成為研

究現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要課題

?人們常常把社會科學的研究成果變成一個管理手段

來使用?；蛘哒吒_切地說，企業(yè)管理手段往往通

過吸取社會科學研究成果而實現(xiàn)自身的創(chuàng)新

利用社會科

?行為科學實際上就是管理手段通過對社會科學成果

學研究成果

的吸取而形成的企業(yè)管理手段。管理學上的一個重

要學派一一行為學派，就是把社會學、心理學、人

類學的研究成果加以利用后形成的

小博士提醒

五種管理手段的創(chuàng)新與調整，構成了現(xiàn)代企業(yè)管理手段的創(chuàng)新的最基本內

容，表達了管理手段進展的要緊方向。

3.2規(guī)章制度設計診斷

本節(jié)導讀

沒有規(guī)章制度，就沒有管理；

沒有健全、適用的規(guī)章制度，就沒有成功、有效的企業(yè)管理。

科學、適用、有效、嚴格、嚴密的規(guī)章制度，是企業(yè)各項管理活動得以順利

進行的重要基礎，也是現(xiàn)代化企業(yè)管理的內在的必定要求。

在許多企業(yè)中，盡管從形式上看已經(jīng)建立了各類各樣的規(guī)章制度，有些企業(yè)

在這方面確實煞費苦心，絞盡腦汁，但這些規(guī)章制度的實際效果卻難如人意。

這種現(xiàn)象的普遍存在，說明規(guī)章制度的缺陷己經(jīng)成為中國企業(yè)的致命弱點之

一;建立行之有效的規(guī)章制度，己是不容忽視的重大問題。

在本節(jié)中，將就企業(yè)規(guī)章制度方面的種種問題開展診斷，繼而告訴大家如何

在這方面做得更好。

本節(jié)重點

3.2.1沒有規(guī)矩，不成方圓

322沒有需要，就沒有規(guī)章制度

3.2.3制定規(guī)章制度的程序與原則

3.2.4如何為本企業(yè)制定適用的規(guī)章制度

3.2.5別做辦事程序的奴隸

3.2.1沒有規(guī)矩，不成方圓

規(guī)章制度對企業(yè)管理的重要性是不言而喻的，這一點很多人都心知肚明。

但是，就中國企業(yè)的現(xiàn)狀看，規(guī)章制度缺陷則是無處不在的。這些缺陷既表

現(xiàn)在規(guī)章制度的制定方面，也表現(xiàn)在規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行方面。

概括地說，其要緊問題有下列幾點：

圖表中國企業(yè)規(guī)章制度的要緊缺陷

1.規(guī)章制度不健全、不完善、漏洞多多

2.規(guī)章制度不合理、不適用，違背人性與客觀的管理規(guī)律

3.規(guī)章制度不明確，過于籠統(tǒng)與粗線條

4.不一致規(guī)章制度之間相互矛盾、彼此抵觸

5.規(guī)章制度脫離企業(yè)實際，缺乏可操作性

6.規(guī)章制度呆板、僵化，因循守舊，一成不變地沿用以往慣性，不

能與時俱進

7.規(guī)章制度不公平、不公正，有歧視性條款

8.規(guī)章制度的執(zhí)行不力，在實施過程中因種種原因而大打折扣，發(fā)

生變形

假如深究細查，我們就不難發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在規(guī)章制度上之因此存在上述種

種缺陷，既有管理者個人的主觀原因，也有歷史的、社會的客觀影響。

中國傳統(tǒng)的倫理化管理方式，沒有真正建立起非人格化的權力運作體系與制

度化的法律程序；在計劃經(jīng)濟條件下，排斥競爭的傳統(tǒng)制度也在鞏固與強化人

治的社會基礎。

與此同時，許多企業(yè)管理者也缺乏現(xiàn)代化管理觀念，深受家長制度思維方式

與作風的影響。這就必定使管理活動變得更加非理性，從而給企業(yè)的規(guī)章制度

帶來巨大危害：

圖表企業(yè)管理非理性行為的要緊表現(xiàn)

1.對規(guī)章制度的輕視

一方面是規(guī)章制度的稀缺與不完善，“無法可依，無章可循”；

另一方面是對規(guī)章制度的“矮化”與“弱化”，“有法不依，執(zhí)法不

嚴”，“上有政策，下有計策”。

2.權力行使的特殊化取向

血緣、人情倫理等支配著管理者的權力行使方向，致使規(guī)章制

度多變，因人而異，缺乏穩(wěn)固性與普適性，裙帶關系、小團體主義

十分盛行。

3.傳統(tǒng)思維與經(jīng)驗決策

決策時不受約束，決策失誤也不承擔明確的責任，大多憑借經(jīng)

驗、主觀意志來做決策，導致決策失誤多、執(zhí)行效果也不佳。

4.獨斷專行與神秘主義傾向

管理者人權獨攬、唯我獨尊，權力成為壓制、排斥“不聽話者”、

“異己分子”與右創(chuàng)見的人的有力工具，或者成為假公濟私、貪污

腐化的重要手段。

5.機構設置的隨意性

增加、撤并、規(guī)劃機構時不按有關法規(guī)或者根據(jù)實際需要進行，

缺乏科學論證，而是以主觀意志為轉移，企業(yè)運轉常因管理者的情

緒、好惡而搖擺不定。

6.人員使用的主觀性

不按既有的嚴格程序錄用人員，不依技能、知識與崗位需要來

使用與晉升人員，而是感情用事、靠“關系網(wǎng)”決定人員去留、職

務升降，造成人浮于事，效率低下。

7.漠視或者躲避責任

失職、越權、濫用職權的現(xiàn)象時有