風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)一、前言本手冊(cè)旨在規(guī)范組織內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作的全流程操作，保證風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)及應(yīng)對(duì)措施的系統(tǒng)性、客觀性和可追溯性，為決策層提供科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理依據(jù)，助力組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并降低潛在損失。手冊(cè)適用于各業(yè)務(wù)部門(mén)、項(xiàng)目組及相關(guān)崗位人員，可根據(jù)實(shí)際場(chǎng)景靈活調(diào)整應(yīng)用細(xì)節(jié)。二、適用范圍與應(yīng)用場(chǎng)景（一）適用范圍本手冊(cè)覆蓋組織運(yùn)營(yíng)全過(guò)程中的各類風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)，包括但不限于：戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目立項(xiàng)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、新產(chǎn)品/服務(wù)上線、合規(guī)管理、安全生產(chǎn)、信息安全等領(lǐng)域。（二）典型應(yīng)用場(chǎng)景項(xiàng)目啟動(dòng)前評(píng)估：如新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目、市場(chǎng)拓展項(xiàng)目在立項(xiàng)前，需評(píng)估技術(shù)可行性、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、資源投入風(fēng)險(xiǎn)等；年度/半年度戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：組織制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化、政策調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)格局等外部風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估；業(yè)務(wù)流程合規(guī)性評(píng)估：針對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)銷、采購(gòu)招標(biāo)、客戶數(shù)據(jù)管理等關(guān)鍵流程，評(píng)估操作風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)及數(shù)據(jù)泄露風(fēng)險(xiǎn)；突發(fā)事件應(yīng)對(duì)評(píng)估：如自然災(zāi)害、供應(yīng)鏈中斷、輿情危機(jī)等突發(fā)情況發(fā)生前或發(fā)生后，評(píng)估影響范圍及應(yīng)對(duì)措施有效性；專項(xiàng)審計(jì)/檢查前評(píng)估：在內(nèi)部審計(jì)或外部監(jiān)管檢查前，識(shí)別可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提前制定應(yīng)對(duì)方案。三、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化操作流程（一）準(zhǔn)備階段：明確評(píng)估基礎(chǔ)確定評(píng)估目標(biāo)與范圍由發(fā)起部門(mén)（如項(xiàng)目組、戰(zhàn)略部、合規(guī)部）明確本次評(píng)估的具體目標(biāo)（如“識(shí)別項(xiàng)目的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)”）、范圍（如“覆蓋項(xiàng)目研發(fā)、測(cè)試、上線全流程”）及輸出要求（如“形成風(fēng)險(xiǎn)清單及應(yīng)對(duì)計(jì)劃”）。示例：市場(chǎng)部在“新品上市項(xiàng)目”啟動(dòng)前，需明確評(píng)估目標(biāo)為“識(shí)別上市過(guò)程中的市場(chǎng)接受度風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)及渠道風(fēng)險(xiǎn)”，范圍限定為“從產(chǎn)品試銷到正式上市后3個(gè)月”。組建評(píng)估團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員需包含：業(yè)務(wù)專家（熟悉評(píng)估對(duì)象）、風(fēng)險(xiǎn)管理人員（掌握風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法）、外部顧問(wèn)（如需，提供專業(yè)視角）及相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人（如技術(shù)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部主管）。明確團(tuán)隊(duì)分工：組長(zhǎng)由部門(mén)經(jīng)理?yè)?dān)任，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；記錄員負(fù)責(zé)整理會(huì)議紀(jì)要及風(fēng)險(xiǎn)文檔；各成員按職責(zé)提供風(fēng)險(xiǎn)信息。收集基礎(chǔ)資料收集與評(píng)估范圍相關(guān)的文檔，如項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)、流程手冊(cè)、歷史風(fēng)險(xiǎn)事件記錄、行業(yè)報(bào)告、法律法規(guī)要求等。示例：生產(chǎn)部進(jìn)行“安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”時(shí)，需收集《安全生產(chǎn)管理制度》、近3年安全臺(tái)賬、設(shè)備維護(hù)記錄、行業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn)等資料。（二）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：全面梳理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)選擇識(shí)別方法常用方法：頭腦風(fēng)暴法、德?tīng)柗品?、檢查表法、流程分析法、SWOT分析法、歷史數(shù)據(jù)分析法等。根據(jù)評(píng)估場(chǎng)景選擇：如復(fù)雜項(xiàng)目可采用“頭腦風(fēng)暴法+德?tīng)柗品ā?，常?guī)流程可采用“檢查表法+流程分析法”。實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別組織團(tuán)隊(duì)通過(guò)選定方法，從“人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)”等維度（生產(chǎn)領(lǐng)域）或“戰(zhàn)略、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、合規(guī)、技術(shù)”等維度（商業(yè)領(lǐng)域），系統(tǒng)識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)。要求：描述具體、可量化（如“原材料價(jià)格上漲超過(guò)10%”）、避免模糊表述（如“可能存在成本風(fēng)險(xiǎn)”）。示例：采購(gòu)部通過(guò)“流程分析法”識(shí)別“供應(yīng)商評(píng)估流程”風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：①供應(yīng)商資質(zhì)審核不嚴(yán)導(dǎo)致合作風(fēng)險(xiǎn)；②付款周期與供應(yīng)商預(yù)期不匹配導(dǎo)致斷供風(fēng)險(xiǎn)；③價(jià)格波動(dòng)未建立預(yù)警機(jī)制導(dǎo)致成本超支風(fēng)險(xiǎn)。整理風(fēng)險(xiǎn)清單將識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)記錄《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別表》（詳見(jiàn)模板1），包含風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)、風(fēng)險(xiǎn)描述、風(fēng)險(xiǎn)類別（戰(zhàn)略/市場(chǎng)/運(yùn)營(yíng)/財(cái)務(wù)/合規(guī)/技術(shù)等）、所屬環(huán)節(jié)、識(shí)別方法、識(shí)別人等信息。（三）風(fēng)險(xiǎn)分析：評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)可能性與影響程度確定分析維度從“可能性”和“影響程度”兩個(gè)維度分析風(fēng)險(xiǎn)：可能性：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，通常分為5級(jí)（5=極高，幾乎肯定發(fā)生；4=高，很可能發(fā)生；3=中，可能發(fā)生；2=低，不太可能發(fā)生；1=極低，可能性極小）。影響程度：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)組織目標(biāo)的影響，通常分為5級(jí)（5=災(zāi)難性，導(dǎo)致重大損失/戰(zhàn)略失敗；4=嚴(yán)重，導(dǎo)致較大損失/目標(biāo)嚴(yán)重偏離；3=中等，導(dǎo)致一定損失/部分目標(biāo)未達(dá)成；2=輕微，導(dǎo)致較小損失/短期影響；1=可忽略，影響極小）。選擇分析方法定性分析：適用于缺乏數(shù)據(jù)支撐的場(chǎng)景，通過(guò)專家打分（如風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)成員）評(píng)估可能性及影響等級(jí)。定量分析：適用于有歷史數(shù)據(jù)或可量化的場(chǎng)景，如通過(guò)統(tǒng)計(jì)模型計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率及損失金額（如“信息安全事件導(dǎo)致的平均損失為50萬(wàn)元/次”）。實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分析組織團(tuán)隊(duì)成員對(duì)《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別表》中的每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，獨(dú)立評(píng)估可能性等級(jí)和影響程度等級(jí)，匯總后取平均值（或中位數(shù)）作為最終結(jié)果。示例：技術(shù)部評(píng)估“系統(tǒng)架構(gòu)升級(jí)風(fēng)險(xiǎn)”：可能性（依賴第三方技術(shù)，存在不確定性）——4級(jí)（高）；影響程度（升級(jí)失敗導(dǎo)致業(yè)務(wù)中斷）——5級(jí)（災(zāi)難性）。（四）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)：確定風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)矩陣以“可能性”為橫坐標(biāo)（1-5級(jí)），“影響程度”為縱坐標(biāo)（1-5級(jí)），構(gòu)建5×5風(fēng)險(xiǎn)矩陣，將風(fēng)險(xiǎn)劃分為“高、中、低”三個(gè)等級(jí)：高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域：可能性≥4且影響≥4，或可能性≥3且影響≥5；中風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域：可能性≥3且影響≥3，或可能性≥2且影響≥4；低風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域：可能性≤2且影響≤3，或可能性≤1且影響≤4。確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)根據(jù)《風(fēng)險(xiǎn)分析表》（詳見(jiàn)模板2）中的可能性及影響等級(jí)，在風(fēng)險(xiǎn)矩陣中定位風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，并標(biāo)注優(yōu)先級(jí)（高風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先處理，中風(fēng)險(xiǎn)次之，低風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)監(jiān)控）。示例：“供應(yīng)商斷供風(fēng)險(xiǎn)”（可能性4級(jí)、影響4級(jí)）定位為“高風(fēng)險(xiǎn)”，“系統(tǒng)架構(gòu)升級(jí)風(fēng)險(xiǎn)”（可能性4級(jí)、影響5級(jí)）定位為“高風(fēng)險(xiǎn)”。（五）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：制定應(yīng)對(duì)策略選擇應(yīng)對(duì)策略針對(duì)不同等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，制定差異化應(yīng)對(duì)策略：風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)應(yīng)對(duì)策略說(shuō)明高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避/降低/轉(zhuǎn)移規(guī)避：終止風(fēng)險(xiǎn)源（如放棄高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目）；降低：采取措施降低概率或影響（如增加備用供應(yīng)商）；轉(zhuǎn)移：通過(guò)保險(xiǎn)、外包等方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)（如購(gòu)買(mǎi)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)）中風(fēng)險(xiǎn)降低/接受降低：持續(xù)優(yōu)化流程（如加強(qiáng)供應(yīng)商培訓(xùn)）；接受：制定應(yīng)急預(yù)案，不主動(dòng)投入資源低風(fēng)險(xiǎn)接受/監(jiān)控接受：無(wú)需特別處理，定期回顧；監(jiān)控：納入風(fēng)險(xiǎn)清單，定期跟蹤變化制定應(yīng)對(duì)措施對(duì)每個(gè)需應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，明確具體措施、責(zé)任人、完成時(shí)間及資源需求，記錄《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃表》（詳見(jiàn)模板3）。示例：針對(duì)“供應(yīng)商斷供風(fēng)險(xiǎn)”（高風(fēng)險(xiǎn)），應(yīng)對(duì)措施為：①開(kāi)發(fā)2家備用供應(yīng)商（責(zé)任人：采購(gòu)主管，完成時(shí)間：X月X日）；②與現(xiàn)有供應(yīng)商簽訂最低供貨量協(xié)議（責(zé)任人：采購(gòu)經(jīng)理，完成時(shí)間：X月X日）。評(píng)審與確認(rèn)由風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)或部門(mén)負(fù)責(zé)人評(píng)審應(yīng)對(duì)措施的可行性與有效性，保證措施與風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)匹配，資源投入合理。（六）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與評(píng)審：動(dòng)態(tài)跟蹤風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)監(jiān)控執(zhí)行情況責(zé)任人按《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃表》跟蹤措施落實(shí)進(jìn)度，記錄執(zhí)行效果（如“備用供應(yīng)商A已通過(guò)資質(zhì)審核，可供貨”）。定期（如每月/每季度）召開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控會(huì)議，通報(bào)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)及應(yīng)對(duì)措施進(jìn)展。更新風(fēng)險(xiǎn)清單當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化（如政策調(diào)整、技術(shù)革新、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)完成）時(shí)，及時(shí)重新識(shí)別、分析風(fēng)險(xiǎn)，更新《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別表》《風(fēng)險(xiǎn)分析表》及《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃表》。示例：市場(chǎng)部在“新品上市項(xiàng)目”執(zhí)行中，若競(jìng)品提前上市，需重新評(píng)估“競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)”的可能性及影響程度，調(diào)整應(yīng)對(duì)措施。效果評(píng)估與總結(jié)項(xiàng)目結(jié)束后或年度/半年度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及應(yīng)對(duì)效果進(jìn)行復(fù)盤(pán)，分析成功經(jīng)驗(yàn)與不足，優(yōu)化后續(xù)流程，形成《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估總結(jié)報(bào)告》（詳見(jiàn)模板4）。四、模板工具模板1：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別表風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)描述風(fēng)險(xiǎn)類別（戰(zhàn)略/市場(chǎng)/運(yùn)營(yíng)/財(cái)務(wù)/合規(guī)/技術(shù)等）所屬環(huán)節(jié)識(shí)別方法（頭腦風(fēng)暴/檢查表/流程分析等）識(shí)別人識(shí)別日期備注R-001原材料價(jià)格上漲超過(guò)10%導(dǎo)致成本超支財(cái)務(wù)采購(gòu)環(huán)節(jié)歷史數(shù)據(jù)分析財(cái)務(wù)專員2023-10-01近3年原材料價(jià)格波動(dòng)幅度平均8%R-002供應(yīng)商資質(zhì)審核不嚴(yán)導(dǎo)致合作糾紛運(yùn)營(yíng)供應(yīng)商評(píng)估檢查表法采購(gòu)主管2023-10-012022年曾發(fā)生1起資質(zhì)造假事件模板2：風(fēng)險(xiǎn)分析表風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)描述可能性等級(jí)（1-5級(jí)）影響程度等級(jí)（1-5級(jí)）風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（高/中/低）分析依據(jù)分析人分析日期R-001原材料價(jià)格上漲超過(guò)10%導(dǎo)致成本超支3（中）4（嚴(yán)重）中近3年價(jià)格波動(dòng)數(shù)據(jù)，當(dāng)前市場(chǎng)供需趨勢(shì)財(cái)務(wù)經(jīng)理2023-10-05R-002供應(yīng)商資質(zhì)審核不嚴(yán)導(dǎo)致合作糾紛4（高）4（嚴(yán)重）高歷史事件記錄，行業(yè)監(jiān)管要求合規(guī)專員2023-10-05模板3：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃表風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)描述風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)應(yīng)對(duì)策略（規(guī)避/降低/轉(zhuǎn)移/接受）具體措施責(zé)任人計(jì)劃完成時(shí)間所需資源監(jiān)控方式R-001原材料價(jià)格上漲超過(guò)10%導(dǎo)致成本超支中降低①與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期價(jià)格鎖定協(xié)議；②開(kāi)發(fā)2家替代材料供應(yīng)商采購(gòu)經(jīng)理2023-12-31預(yù)算5萬(wàn)元（開(kāi)發(fā)費(fèi)用）月度跟蹤材料價(jià)格波動(dòng)R-002供應(yīng)商資質(zhì)審核不嚴(yán)導(dǎo)致合作糾紛高降低①建立供應(yīng)商資質(zhì)三級(jí)審核機(jī)制；②引入第三方機(jī)構(gòu)背調(diào)采購(gòu)主管2023-11-30審核系統(tǒng)升級(jí)費(fèi)用2萬(wàn)元每季度抽查供應(yīng)商資質(zhì)模板4：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估總結(jié)報(bào)告報(bào)告名稱項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估總結(jié)報(bào)告報(bào)告編號(hào)FZPG-2023-001評(píng)估范圍項(xiàng)目研發(fā)、測(cè)試、上線全流程評(píng)估日期2023-10-01-2023-10-31評(píng)估團(tuán)隊(duì)組長(zhǎng)：技術(shù)部經(jīng)理；成員：研發(fā)工程師、市場(chǎng)專員、財(cái)務(wù)主管報(bào)告日期2023-11-05一、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別概況共識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)6項(xiàng)，其中戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)1項(xiàng)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)2項(xiàng)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)2項(xiàng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1項(xiàng)二、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)分布高風(fēng)險(xiǎn)1項(xiàng)（占比16.7%）、中風(fēng)險(xiǎn)3項(xiàng)（占比50%）、低風(fēng)險(xiǎn)2項(xiàng)（占比33.3%）三、應(yīng)對(duì)措施執(zhí)行情況高風(fēng)險(xiǎn)“系統(tǒng)架構(gòu)升級(jí)風(fēng)險(xiǎn)”已通過(guò)引入外部技術(shù)顧問(wèn)降低影響；中風(fēng)險(xiǎn)“市場(chǎng)接受度風(fēng)險(xiǎn)”已開(kāi)展3輪用戶調(diào)研，優(yōu)化產(chǎn)品功能四、效果評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施有效執(zhí)行，風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)下降1級(jí)（如“市場(chǎng)接受度風(fēng)險(xiǎn)”從中風(fēng)險(xiǎn)降為低風(fēng)險(xiǎn)），未發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)事件五、改進(jìn)建議①建立風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，每月更新風(fēng)險(xiǎn)清單；②加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)培訓(xùn)，每季度組織案例分析會(huì)五、關(guān)鍵注意事項(xiàng)與常見(jiàn)問(wèn)題規(guī)避（一）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段避免遺漏風(fēng)險(xiǎn)：需結(jié)合多維度（如外部環(huán)境、內(nèi)部流程、人員能力）及多方法（如頭腦風(fēng)暴+歷史數(shù)據(jù)），避免主觀臆斷。示例：生產(chǎn)部識(shí)別“安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)”時(shí)，不僅要考慮設(shè)備操作風(fēng)險(xiǎn)，還需考慮員工培訓(xùn)不足、應(yīng)急預(yù)案缺失等人為因素。描述需具體可操作：避免“存在風(fēng)險(xiǎn)”“可能有問(wèn)題”等模糊表述，應(yīng)明確“什么情況下會(huì)發(fā)生”“影響什么”。錯(cuò)誤示例：“存在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)”；正確示例：“競(jìng)品A在Q4推出同類產(chǎn)品，可能導(dǎo)致我方市場(chǎng)份額下降5%-10%”。（二）風(fēng)險(xiǎn)分析階段評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)需統(tǒng)一：團(tuán)隊(duì)成員對(duì)“可能性”“影響程度”的等級(jí)定義需達(dá)成共識(shí)，避免因理解偏差導(dǎo)致結(jié)果不一致。建議：在分析前明確等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)（如“5級(jí)影響=導(dǎo)致年度利潤(rùn)下降20%以上”）。區(qū)分“風(fēng)險(xiǎn)”與“問(wèn)題”：風(fēng)險(xiǎn)是“未來(lái)可能發(fā)生的不確定性”，問(wèn)題是“已發(fā)生的事件”，需避免將已發(fā)生的問(wèn)題作為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。（三）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)階段措施需落地可行：應(yīng)對(duì)措施需明確“誰(shuí)做、何時(shí)做、怎么做”，避免空泛表述（如“加強(qiáng)管理”“提高意識(shí)”）。錯(cuò)誤示例：“加強(qiáng)供應(yīng)商管理”；正確示例：“每月對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，評(píng)分低于80分的啟動(dòng)淘汰流程”。資源需匹配：高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)需投入足夠資源（人力、財(cái)力、物力），避免因資源不足導(dǎo)致措施無(wú)效。（四）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控階段避免“重評(píng)估、輕監(jiān)控”：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)不是一次性工作，需持續(xù)跟蹤風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)及措施效果，定期更新風(fēng)