最終報(bào)告-主報(bào)告二零零一年八月八日實(shí)現(xiàn)新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性業(yè)務(wù)發(fā)展本項(xiàng)目的目標(biāo)是幫助東風(fēng)制訂中長(zhǎng)期整體發(fā)展戰(zhàn)略幫助東風(fēng)汽車制定一個(gè)前瞻性的、切實(shí)可行的中長(zhǎng)期整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)間:2001-2005年的時(shí)間跨度項(xiàng)目范圍業(yè)務(wù)：同東風(fēng)公司目前主營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的汽車及相關(guān)產(chǎn)品地理：主要某省市場(chǎng)項(xiàng)目背景增長(zhǎng)機(jī)會(huì)在哪里？應(yīng)如何競(jìng)爭(zhēng)？面臨加入WTO和國(guó)際汽車廠商進(jìn)某省市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，中國(guó)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈東風(fēng)公司雖近年來(lái)已扭轉(zhuǎn)虧損局面，但在產(chǎn)品組合、經(jīng)營(yíng)績(jī)效等方面同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比仍存在一定差距東風(fēng)公司提出了“十五”期間的宏偉目標(biāo)-到2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入800億元，爭(zhēng)取進(jìn)入世界500強(qiáng)按原計(jì)劃，我們進(jìn)入了本項(xiàng)目的最后一周…今天是我們的最終報(bào)告會(huì)議星期主要任務(wù)(階段1)模塊1：建立戰(zhàn)略數(shù)據(jù)訪談了解當(dāng)前東風(fēng)的業(yè)務(wù)狀況實(shí)地訪談了解某省市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r確定行業(yè)主要影響因素及關(guān)鍵成功因素確定企業(yè)發(fā)展核心能力模塊2：斟定戰(zhàn)略選擇確定可能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的各種途徑措施衡量各措施對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響根據(jù)影響大小排出改進(jìn)措施的優(yōu)先次序模塊3：確定戰(zhàn)略方案發(fā)展方案收入/利潤(rùn)/投資風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)分析目標(biāo)和方案差距分析執(zhí)行能力差距分析制定最終發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合戰(zhàn)略模塊4：業(yè)務(wù)模式調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的描述設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)模式和流程模塊5：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)現(xiàn)有集團(tuán)組織的分析設(shè)計(jì)新的集團(tuán)總部組織聯(lián)合工作會(huì)議12345678910111213今天1415這次報(bào)告會(huì)我們將總結(jié)、確定東風(fēng)的總體發(fā)展戰(zhàn)略并提出戰(zhàn)略實(shí)施的初步建議1調(diào)某省市場(chǎng)環(huán)境和東風(fēng)的能力3確某省市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略及總體發(fā)展戰(zhàn)略2評(píng)某省市場(chǎng)、產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略選擇階段1.戰(zhàn)略的形成業(yè)務(wù)模式

調(diào)整組織調(diào)整45分析方案和目標(biāo)的可行性確定企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)-整體思路-市場(chǎng)和產(chǎn)品戰(zhàn)略根據(jù)行業(yè)變化因素和關(guān)鍵成功因素分析能力差距預(yù)測(cè)采取戰(zhàn)略選擇后業(yè)務(wù)狀況，以及與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間存在的差距收入/利潤(rùn)/投資風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)充某省市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)縮小與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間的差距企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的最終排序發(fā)展戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)模式需要的變化以支持新的戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)的調(diào)整確定組織需要的優(yōu)化和調(diào)整確定戰(zhàn)略實(shí)施的先決條件轎車客車本報(bào)告是根據(jù)以下產(chǎn)品分類為框架來(lái)組織的卡車分報(bào)告中某省市場(chǎng)大客(長(zhǎng)度>10米)中客(10米>長(zhǎng)度>7米)輕客(長(zhǎng)度<7米)重卡(總重>14噸)中卡(6噸<總重<14噸)輕卡(總重<6噸)小轎車SUVMPV高檔(排量>2.6升)中高檔(排量>2.3升)中檔(1.6升<排量<2.3升)中低檔(1.3升<排量<1.8升)低檔(排量<1.3升)最終報(bào)告內(nèi)容東風(fēng)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定東風(fēng)的戰(zhàn)略決策重某省市場(chǎng)的選擇戰(zhàn)略措施的優(yōu)選戰(zhàn)略實(shí)施的初步設(shè)想下一步工作附錄中某省市場(chǎng)發(fā)展總趨勢(shì)現(xiàn)金流量分析表分報(bào)告---某省市場(chǎng)戰(zhàn)略某省市場(chǎng)戰(zhàn)略某省市場(chǎng)戰(zhàn)略某省市場(chǎng)戰(zhàn)略總結(jié)：報(bào)告內(nèi)容東風(fēng)2005年的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)高速發(fā)展，力爭(zhēng)達(dá)到某省市場(chǎng)份額以及8%的凈利潤(rùn)率，培養(yǎng)多個(gè)明星產(chǎn)品，并于2010年以前成為真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車集團(tuán)根據(jù)某省市場(chǎng)吸引力和東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)估，重卡和轎車應(yīng)作為戰(zhàn)某省市場(chǎng)在提出的七個(gè)戰(zhàn)略措施中，根據(jù)對(duì)東風(fēng)的影響、實(shí)施難迫性，東風(fēng)應(yīng)首先必須保證實(shí)施：1.全面提高神龍競(jìng)爭(zhēng)力 2.開(kāi)辟第二條轎車合資產(chǎn)品線3.大力發(fā)展重卡業(yè)務(wù) 4.保某省市場(chǎng)份額 5.改善輕卡營(yíng)銷并進(jìn)某省市場(chǎng)在資源允件下，東風(fēng)還可實(shí)施6.整合客車資源，擴(kuò)大整車銷售比例微車的購(gòu)并由于現(xiàn)在尚不是最佳時(shí)機(jī)，建議侍機(jī)而動(dòng)?xùn)|風(fēng)戰(zhàn)略實(shí)施的前提-組織上應(yīng)進(jìn)行同業(yè)務(wù)的整合/集團(tuán)化，分開(kāi)經(jīng)營(yíng)性與輔助性功能，總部職能向控股型總部定位過(guò)渡；-價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)在總部、集團(tuán)和產(chǎn)品線等不同層面整合進(jìn)行優(yōu)化；-某省市場(chǎng)化，促成研發(fā)，營(yíng)銷部某省市場(chǎng)，非核心零部某省市場(chǎng)，提升品牌及改進(jìn)銷售；-加強(qiáng)國(guó)際合作以拓寬產(chǎn)品線，進(jìn)入高某省市場(chǎng)，并實(shí)施資產(chǎn)重組最先進(jìn)行的戰(zhàn)略步驟應(yīng)為促成日產(chǎn)合資，組織和價(jià)值鏈從上至下進(jìn)行重組以及全面營(yíng)銷改進(jìn)，應(yīng)制定一套嚴(yán)密的實(shí)施計(jì)劃和進(jìn)度跟蹤/考核體系以確保實(shí)施的順利進(jìn)行總結(jié)：目標(biāo)和措施一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：“做大做強(qiáng)”，全面提升東風(fēng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力兩個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)：重點(diǎn)發(fā)展轎車和重型卡車產(chǎn)品線三個(gè)差異化競(jìng)爭(zhēng)定位：2005年以前形成國(guó)內(nèi)最寬的轎車產(chǎn)品線，神龍和風(fēng)神/日產(chǎn)的轎車車型總共達(dá)到8個(gè)以上重型卡車的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率保持在同行業(yè)最好水平，即12%通過(guò)全面國(guó)際合作，使東風(fēng)的整體經(jīng)營(yíng)管理提升到國(guó)內(nèi)最先進(jìn)水平四大改進(jìn)步驟：組織優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化某省市場(chǎng)化國(guó)際合作五項(xiàng)2005年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：集團(tuán)合并銷售額(按2000年同口徑)：不低于800億其中主營(yíng)業(yè)務(wù)(整車及底盤)銷售收入：663億主營(yíng)業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)率：8%中某省市場(chǎng)份額：20%勞動(dòng)生產(chǎn)率：10輛/人六項(xiàng)必須實(shí)施的戰(zhàn)略措施加強(qiáng)神龍競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)辟第二條轎車合資線大力發(fā)展重卡業(yè)務(wù)保某省市場(chǎng)份額改善輕卡營(yíng)銷并進(jìn)某省市場(chǎng)整合客車資源擴(kuò)大整車比例東風(fēng)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定我們建議對(duì)東風(fēng)現(xiàn)有的愿景描述進(jìn)行修改以突出競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效益的提高東風(fēng)現(xiàn)有的愿景：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，爭(zhēng)取用一個(gè)五年計(jì)劃或稍長(zhǎng)一點(diǎn)的時(shí)間進(jìn)入世界500強(qiáng)。相應(yīng)完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新，將綜合實(shí)力提升到國(guó)內(nèi)行業(yè)前兩位。其中產(chǎn)銷量提高到70萬(wàn)輛，主營(yíng)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額提高到800億元某省市場(chǎng)占有率達(dá)到18%-20%。到2010年，成為擁有自主，真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車集團(tuán)建議的東風(fēng)公司發(fā)展愿景：以轎車和重型卡車為發(fā)展重點(diǎn)，以存量資產(chǎn)的盤活和優(yōu)化配置為手段，通過(guò)國(guó)際合作全面提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力，力爭(zhēng)在2005年以前實(shí)某省市場(chǎng)占有率不低于20%，主營(yíng)業(yè)務(wù)合并銷售總額相對(duì)于2000年提高兩倍的戰(zhàn)略目標(biāo)。以提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)參與汽車行業(yè)的重組和整合，通過(guò)建立自己獨(dú)特的品牌及價(jià)值定位確立東風(fēng)在中國(guó)乃至世界汽車某省市場(chǎng)地位，力爭(zhēng)在2010年以前成為真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車集團(tuán)東風(fēng)的戰(zhàn)略目標(biāo)首先應(yīng)是在保證利潤(rùn)的前提下盡量擴(kuò)大規(guī)模...保證利潤(rùn)的前提下的銷售最大化規(guī)模效應(yīng)是汽車工業(yè)關(guān)鍵成功因素，也是解決東風(fēng)產(chǎn)能利用率低問(wèn)題的最佳方式但是盲目擴(kuò)大規(guī)模只能使東風(fēng)成為“大而全”的公司，因此，必須保證一定的利潤(rùn)率，才能真正提升東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力東風(fēng)主營(yíng)業(yè)務(wù)銷售收入變化圖198663單位：億元確定切實(shí)可行的目標(biāo)通過(guò)科爾尼的分析，按2000年同口徑實(shí)現(xiàn)銷售收入800億的目標(biāo)對(duì)東風(fēng)公司將是切實(shí)可行的334億803億(按2000年同口徑)其它業(yè)務(wù)(包括東風(fēng)本田、零部件、康明斯柴油機(jī)等)主營(yíng)業(yè)務(wù)(整車及底盤)...并從經(jīng)營(yíng)上提高競(jìng)爭(zhēng)力，以提高利潤(rùn)水平目標(biāo)：利潤(rùn)率達(dá)到8%2000年?yáng)|風(fēng)的銷售收入和利潤(rùn)水平均低于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手某著名企業(yè)；未來(lái)五年，通過(guò)優(yōu)選戰(zhàn)略的實(shí)施，2005年?yáng)|風(fēng)的銷售收入和盈利能力都將有大幅的提升改進(jìn)東風(fēng)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)水平，進(jìn)行組織、價(jià)值鏈的優(yōu)化是保證實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要條件東風(fēng)主要業(yè)務(wù)銷售收入和利潤(rùn)東風(fēng)2000年?yáng)|風(fēng)2005年單位：億元息稅前利潤(rùn)收入在產(chǎn)品組合上應(yīng)集中資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)某省市場(chǎng)里占有不少于2某省市場(chǎng)份額和不低于前3名的領(lǐng)導(dǎo)地位東風(fēng)目前的產(chǎn)品組合狀況東風(fēng)所在的所某省市場(chǎng)中，僅有重卡屬于高增某省市場(chǎng)份額的明星產(chǎn)品中卡某省市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，應(yīng)當(dāng)為東風(fēng)創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流，但目前中卡的盈利狀況不盡如人意東風(fēng)對(duì)客車業(yè)務(wù)的資源投入分散，輕卡的產(chǎn)能利用率低，必須分別采取整合資源、改進(jìn)營(yíng)運(yùn)的方式，使其成為東風(fēng)創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品類業(yè)務(wù)單位具有創(chuàng)造收入的長(zhǎng)期潛力，應(yīng)加以發(fā)展類業(yè)務(wù)單位為業(yè)務(wù)創(chuàng)造大量現(xiàn)金流?類業(yè)務(wù)單位需要大量投資某省市場(chǎng)份額類業(yè)務(wù)單位需要改進(jìn)運(yùn)營(yíng)水平，使其成為創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品東風(fēng)應(yīng)集中和整合資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，爭(zhēng)取在主某省市場(chǎng)占領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位中卡明星產(chǎn)品大客整車輕卡輕客整車大客底盤中客底盤中客整車轎車重卡9%*20%市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額?輕客底盤東風(fēng)產(chǎn)品現(xiàn)狀分析明星產(chǎn)品關(guān)于提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的對(duì)標(biāo)企業(yè)，東風(fēng)可以考慮將戴-克公司(DaimlerChrysler)作為趕超對(duì)象理由之一：類似的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戴-克公司是世界上最大的既有轎車又有重型商用車的汽車制造商轎車和商用車(含客車)的銷售額之比為79：21(1999年數(shù)據(jù))理由之二：代表國(guó)際先進(jìn)水平戴-克公司2000年排名世界500強(qiáng)第6位按總利潤(rùn)計(jì)，戴-克公司排名世界汽車行業(yè)第一，銷售利潤(rùn)率排行業(yè)第二(2000年)理由之三：潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴-克公司可能與某著名企業(yè)合資進(jìn)入中國(guó)某省市場(chǎng)，直接與東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)戴-克公司也是東風(fēng)未來(lái)合作伙伴沃爾沃和日產(chǎn)在全球的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總銷售額(2000年)(百萬(wàn)美元)總利潤(rùn)額(2000年)(百萬(wàn)美元)勞動(dòng)生產(chǎn)率:(輛/每年每人)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率:(凈利潤(rùn)/銷售額)研發(fā)投入:(研發(fā)費(fèi)用/銷售額)資本投資:(資本性投資/銷售額)1500億美元(12,450億人民幣)73億美元(606億人民幣)117.1%5.4%5.8%247.9%3.1%8.2%64.0%3.0%2.9%奔馳轎車克來(lái)斯勒轎車奔馳商用車戴-克公司的主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)要實(shí)現(xiàn)東風(fēng)公司的新戰(zhàn)略目標(biāo)，首先必須進(jìn)行觀念的更新從….簡(jiǎn)單地將一切問(wèn)題都?xì)w結(jié)為產(chǎn)品的問(wèn)題簡(jiǎn)單地爭(zhēng)取產(chǎn)品的覆蓋程度簡(jiǎn)單地用銷量作為目標(biāo)衡量企業(yè)的發(fā)展水平分散資源，投入在每一某省市場(chǎng)認(rèn)為在現(xiàn)有體制下不能有所作為….到認(rèn)真分析整個(gè)價(jià)值鏈的改進(jìn)機(jī)會(huì)，全方位地有步驟地改進(jìn)以提升東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)能力更注重某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)地位指標(biāo)以及產(chǎn)品盈利能力在1-2某省市場(chǎng)上確立領(lǐng)導(dǎo)者地位，并逐步與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距在集中發(fā)某省市場(chǎng)之外,在某省市場(chǎng)上，主要以維持盈利為方向，對(duì)無(wú)盈利希望同時(shí)又?jǐn)D占資源的項(xiàng)目要堅(jiān)決退出充分理解現(xiàn)有體制的約束，從企業(yè)可以改變的部分首先著手改善業(yè)績(jī)戰(zhàn)略決策

重某省市場(chǎng)的選擇戰(zhàn)略方案的優(yōu)選重某省市場(chǎng)的確定是建立在某省市場(chǎng)的吸引力和東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)力的綜合評(píng)估上競(jìng)爭(zhēng)品牌的多少、強(qiáng)弱市場(chǎng)領(lǐng)某省市場(chǎng)份額產(chǎn)能利用率行業(yè)集中程度目前東風(fēng)某省市場(chǎng)地位排名市場(chǎng)份額贏利能力存量資產(chǎn)其它優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)大小市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)平均利潤(rùn)率優(yōu)化原則市場(chǎng)吸引力東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)需求競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境我們對(duì)某省市場(chǎng)進(jìn)行綜合評(píng)估，確定東風(fēng)最終應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展某省市場(chǎng)市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)的大小市場(chǎng)的增長(zhǎng)率市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境綜合評(píng)某省市場(chǎng)吸引力和東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)能力，轎車和重卡是東風(fēng)的戰(zhàn)某省市場(chǎng)戰(zhàn)某省市場(chǎng)東風(fēng)應(yīng)利用目前某省市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，加大對(duì)重卡的投入某省市場(chǎng)急速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，建某省市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位某省市場(chǎng)上，東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)能力相對(duì)不高，某省市場(chǎng)的盈利能力高，潛力大，轎車是確立東風(fēng)某省市場(chǎng)上領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。因此轎車項(xiàng)目的投入是東風(fēng)未來(lái)五年發(fā)展的重中之重輕卡重卡中卡高強(qiáng)弱低東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)份額盈利能力存量資產(chǎn)大客轎車中客輕客微車最具吸引力某省市場(chǎng)東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)力某省市場(chǎng)吸引力分析市場(chǎng)需求-綜合分析項(xiàng)目20某省市場(chǎng)規(guī)模(億元)市場(chǎng)增長(zhǎng)率*2000-2005市場(chǎng)平均利潤(rùn)率綜合評(píng)估轎車125812%高5重卡50022%高5中卡138-1%低2輕卡3627%低3大客7%90中2中客12%235中4輕客8%380低3微車3406%低2某省市場(chǎng)提供較好的機(jī)會(huì)某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)較小競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境-綜合分析某省市場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)某省市場(chǎng)份額市場(chǎng)集中度廠商總數(shù)*綜合評(píng)估產(chǎn)能利用率轎車上汽：36%某著名企業(yè)：18%天汽：13%某省市場(chǎng)份額67%重卡某著名企業(yè)：60%東風(fēng)：24%某省市場(chǎng)份額84%中卡某著名企業(yè)：47%東風(fēng)：47%某省市場(chǎng)份額94%輕卡北汽：25%躍進(jìn)：10%某省市場(chǎng)份額67%大客東風(fēng)：20%黃海：15%上海客車：12%中客某著名企業(yè)：34%東風(fēng)：19%亞星：16%某省市場(chǎng)份額65%約20家3低約20家4中約15家5低約50家4低約40家4中約100家4中輕客某省市場(chǎng)份額50%約200家4較低微車長(zhǎng)安：25%哈飛：23%五菱：21%某省市場(chǎng)份額85%約15家2中5競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)東風(fēng)有利1競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)東風(fēng)不利某省市場(chǎng)份額70%金杯：28.7%躍進(jìn)：14.8%江淮：12.8%東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)力-綜合分析微車某省市場(chǎng)轎車重卡中卡輕卡大客底盤整車中客底盤整車輕客底盤整車-其它優(yōu)勢(shì)優(yōu)良的轎車生產(chǎn)線國(guó)內(nèi)相對(duì)較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，特別在關(guān)鍵總成：如橋、發(fā)動(dòng)機(jī)有一定技術(shù)優(yōu)勢(shì)優(yōu)良的輕卡生產(chǎn)線及能力成熟的底盤產(chǎn)品成熟的底盤產(chǎn)品-2000占東風(fēng)整車銷售收入的比重*33%16%38%7%客車業(yè)務(wù)占總銷售收入6%---市場(chǎng)份額(2000年)產(chǎn)能利用率(2000年)8%33%24%90%47%47%6%20%21%30%0%19%30%1%7%-2%盈利能力EBIT(2000年)高高低低低中低中低低-綜合245221325競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)1競(jìng)爭(zhēng)力弱根據(jù)前述綜合分析，重卡某省市場(chǎng)是東風(fēng)未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)，首先某省市場(chǎng)增某省市值高…單位：億元轎車重卡中卡輕卡大客中客輕客微車某省市場(chǎng)總收入的50%增長(zhǎng)率*26%增長(zhǎng)率*13%按市值某省市場(chǎng)增長(zhǎng)…并且從東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)看，東風(fēng)在某省市場(chǎng)上均屬于前五大企業(yè)之一已經(jīng)建立某省市場(chǎng)地位，成為兩大重型卡車生產(chǎn)商之一2001年某省市場(chǎng)份額逐步上升，體現(xiàn)了東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力利潤(rùn)水平較高具有一定技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，特別在康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)和車橋上優(yōu)勢(shì)明顯其他(15%)東風(fēng)(24%)某著名企業(yè)(61%)某著名企業(yè)(20.7%)東風(fēng)(8.5%)其他(29.5%)上汽(41.3%)東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)地位神龍公司有國(guó)內(nèi)一流的轎車生產(chǎn)線東風(fēng)屬前五大轎車企業(yè)之一利潤(rùn)率水平（EBITA)超過(guò)東風(fēng)的其它產(chǎn)品市場(chǎng)份額落后于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手某省市場(chǎng)地位較弱，但是有改善的潛力提某省市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力是東風(fēng)確立某省市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵。因此，東風(fēng)應(yīng)該大力推進(jìn)轎車的發(fā)展，到2005年使轎車成為東風(fēng)的支柱產(chǎn)品之一東風(fēng)必須抓住未某省市場(chǎng)迅速發(fā)展的時(shí)機(jī)，加大對(duì)重型卡車的投資力度，成為和某著名企業(yè)并駕齊驅(qū)某省市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者20某省市場(chǎng)份額啟示重卡轎車輕卡、客車將作某省市場(chǎng)，在資源允件下也應(yīng)著力提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺乏整車研發(fā)、營(yíng)銷和服務(wù)體系分散的經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)致多頭生產(chǎn)，資源浪費(fèi)，競(jìng)爭(zhēng)力低下在資源允提下，東風(fēng)應(yīng)該發(fā)展輕卡和客車……但首先必須克服主要困難輕卡營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目少，經(jīng)銷商關(guān)系弱現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)某省市場(chǎng)難度大，主要問(wèn)題在于現(xiàn)行品牌已有低端形象，制造工藝和管理水平差國(guó)際合作是進(jìn)某省市場(chǎng)的前提市場(chǎng)規(guī)模較大已有7-12萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力，具備開(kāi)發(fā)高端產(chǎn)品的基礎(chǔ)市場(chǎng)集中度低，廠商的整體勢(shì)力較弱，東風(fēng)某省市場(chǎng)有一定的機(jī)會(huì)排放標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施將使很多低質(zhì)量產(chǎn)品出局輕卡客車市場(chǎng)增長(zhǎng)較快大、中某省市場(chǎng)份額領(lǐng)先，有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)基礎(chǔ)從底盤生產(chǎn)轉(zhuǎn)向整車生產(chǎn)，需要的投資不大某省市場(chǎng)集中度低，整體競(jìng)爭(zhēng)散而弱整車的利潤(rùn)率大大高于底盤的利潤(rùn)率而作為東風(fēng)目前的主要的收入來(lái)源，中卡仍需力保某省市場(chǎng)份額東風(fēng)某省市場(chǎng)份額的下滑…占目前東風(fēng)銷售收入超過(guò)三分之一強(qiáng)，是東風(fēng)的銷售收入的主要來(lái)源之一東風(fēng)某省市場(chǎng)上居于領(lǐng)先地位，有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力東風(fēng)公司現(xiàn)有的中卡存輛資產(chǎn)較難轉(zhuǎn)化，加上中卡業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)其他零部件子公司的收入和利潤(rùn)有貢獻(xiàn)過(guò)某省市場(chǎng)份額有所下降，如果某省市場(chǎng)份額在其他業(yè)務(wù)還未快速跟上時(shí)持續(xù)下降，東風(fēng)的銷售額將會(huì)受到很大的影響….但必須克服很大的困難中卡作為夕陽(yáng)產(chǎn)品，目前利潤(rùn)率低下，大力投資營(yíng)銷和研發(fā)可能對(duì)盈利有負(fù)面影響考慮零部件供應(yīng)商，由于轉(zhuǎn)移某省市場(chǎng)價(jià)格不一致，中卡的戰(zhàn)略選擇很難進(jìn)行量化衡量微卡/微客產(chǎn)品集中某省市場(chǎng)，并且產(chǎn)能過(guò)剩，建議東風(fēng)侍機(jī)而動(dòng)，暫時(shí)不進(jìn)某省市場(chǎng)東風(fēng)自己發(fā)展微車某省市場(chǎng)上取得領(lǐng)導(dǎo)地位單輛車價(jià)值低，微卡價(jià)格在一般2.2–4萬(wàn),微客價(jià)格在3–5萬(wàn)之間市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)水平低下生產(chǎn)高度集中，四大某省市場(chǎng)份額達(dá)到85%以上某省市場(chǎng)銷量逐年增加，微卡受輕卡及農(nóng)用車的沖擊銷量呈下降的趨勢(shì)增加銷售收入的最快途徑使東風(fēng)在微卡某省市場(chǎng)的份額一舉提高到近25%加大了公司的現(xiàn)有顧客群，并為目前的客戶提供更多的產(chǎn)品選擇和東風(fēng)的其它汽車業(yè)務(wù)在某省市場(chǎng)及營(yíng)銷上有很大的協(xié)同效應(yīng)東風(fēng)可能可以通過(guò)兼并收購(gòu)進(jìn)某省市場(chǎng)…其它產(chǎn)品線的提高和投資對(duì)東風(fēng)更重要鑒于東風(fēng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)面臨重組,兼并對(duì)東風(fēng)汽車公司的管理,某省市場(chǎng)策劃,機(jī)構(gòu)重組能力挑戰(zhàn)巨大在設(shè)計(jì),生產(chǎn)制造方面短期內(nèi)沒(méi)有太大的協(xié)同效應(yīng)可能兼并對(duì)象在地理位置上都相距較遠(yuǎn),加大了管理協(xié)調(diào)的難度…但目前不是收購(gòu)兼并的最好時(shí)機(jī)戰(zhàn)略決策

重某省市場(chǎng)的選擇戰(zhàn)略措施的優(yōu)選根據(jù)對(duì)各某省市場(chǎng)的分析，并進(jìn)行總體考慮，項(xiàng)目組提出以下幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略措施轎車卡車客車加強(qiáng)神龍日產(chǎn)合資發(fā)展重卡保持中卡改進(jìn)輕卡整合客車通過(guò)改進(jìn)營(yíng)銷體系、拓寬產(chǎn)品線和利用價(jià)格杠桿提高產(chǎn)能利用率，提升神龍的競(jìng)爭(zhēng)能力與日產(chǎn)合資，引入全系列產(chǎn)品，開(kāi)辟第二條轎車產(chǎn)品線拓展和提升東風(fēng)現(xiàn)有重卡業(yè)務(wù)，通過(guò)國(guó)際合作進(jìn)某省市場(chǎng)采取緊跟戰(zhàn)略，改善中卡的運(yùn)營(yíng)水平，保持某省市場(chǎng)上的地位某著名企業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)引入國(guó)際合作伙伴，進(jìn)某省市場(chǎng)整合山內(nèi)客車資源，建立統(tǒng)一的東風(fēng)客車公司同時(shí)提升東風(fēng)產(chǎn)品檔次，擴(kuò)大整車銷售比例微車兼并微車購(gòu)某省市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)廠家根據(jù)各戰(zhàn)略措施對(duì)東風(fēng)創(chuàng)造的效益、實(shí)施的難和緊迫性，我們對(duì)各個(gè)戰(zhàn)略措施進(jìn)行了優(yōu)先排序1098765432小大改進(jìn)輕卡整合客車進(jìn)入微車有資源的條件下做侍機(jī)而動(dòng)為東風(fēng)創(chuàng)造的效益銷售收入的增加單位投資產(chǎn)生的效益實(shí)施的難和緊迫性改進(jìn)的可能性和所需的努力程度需要解決的問(wèn)題的緊迫性實(shí)施的難和緊迫性日產(chǎn)合資必須立即著手提高神龍大力投資重卡保持中卡1必須盡早做為東風(fēng)創(chuàng)造的效益戰(zhàn)略措施的優(yōu)先排序難/可緩易/緊迫為東風(fēng)創(chuàng)造的效益主要考慮了5年內(nèi)收入、利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)地位的提高，并考慮投資因素戰(zhàn)略措施固定資產(chǎn)投資(億元)東風(fēng)現(xiàn)狀2005年?yáng)|風(fēng)藍(lán)圖收入(億元)市場(chǎng)份額市場(chǎng)地位息稅前利潤(rùn)率(%)收入(億元)市場(chǎng)份額市場(chǎng)地位息稅前利潤(rùn)率(%)息稅前利潤(rùn)(億元)5.5億元61億8%414.4%14420%316%22提高神龍38億元31億24%25%16740%213%21發(fā)展重卡-73億47%2-2%5440%23%1.6保持中卡3000萬(wàn)15億6%5-3.9%5519%24%23改進(jìn)輕卡5億13億1%52.5%6710%56%3.9整合客車*34.5億元4.6億11%17610%17與日產(chǎn)合資同時(shí)還考慮了實(shí)施難和緊迫性戰(zhàn)略措施1.改進(jìn)神龍的運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷和銷售網(wǎng)絡(luò)得以大力提高寬系列的產(chǎn)品組合，必要時(shí)必須引入新的合作伙伴運(yùn)用價(jià)格杠桿時(shí)，銷量有明顯的增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有跟進(jìn)戰(zhàn)略措施2.建立與日產(chǎn)的合資企業(yè)政府審批并支持風(fēng)神、股份的資源能夠成功整合，共同和日產(chǎn)建立第二條產(chǎn)品線日產(chǎn)提供全系列的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略措施3.大力發(fā)展重卡拓寬了的產(chǎn)品系列和模塊化配置產(chǎn)能瓶頸問(wèn)題得以解決成功引入國(guó)際合作伙伴(10為難，0為易)成功實(shí)施的要求實(shí)施的難度緊迫性綜合評(píng)估(10為緊迫性低，0緊迫性高)100100100100100100100100100846735655.5戰(zhàn)略措施5.改進(jìn)輕卡營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的改善，低檔產(chǎn)品銷售量的提高成功引入國(guó)外的合作伙伴，進(jìn)某省市場(chǎng)皮卡成某省市場(chǎng)戰(zhàn)略措施4.力保中卡載重車公司的營(yíng)銷、銷售網(wǎng)絡(luò)的全面改進(jìn)有利潤(rùn)改進(jìn)的余地和能力有效的實(shí)施“緊跟”戰(zhàn)略(即瞄準(zhǔn)某著名企業(yè)，縮小差距)部分資產(chǎn)能夠轉(zhuǎn)向重卡戰(zhàn)略措施6.整合客車客車整車的研發(fā)體系能夠從無(wú)到有建立起來(lái)建立了與整體銷售相適應(yīng)的營(yíng)銷和服務(wù)體系山內(nèi)客車資源得以整合，建立了統(tǒng)一的客車公司成功通過(guò)合資、合作方式引進(jìn)技術(shù)，提升產(chǎn)品檔次實(shí)施的難度緊迫性綜合評(píng)估同時(shí)還考慮了實(shí)施難和緊迫性（續(xù)）(10為難，0為易)(10為緊迫性低，0緊迫性高)成功實(shí)施的要求000101010100100100100100100544.5465687戰(zhàn)略措施1：通過(guò)改善營(yíng)銷系統(tǒng)、拓寬產(chǎn)品系列、降低價(jià)格/成本等手段提高神龍公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，增大其產(chǎn)能利用率到2005年神龍公司某省市某省市場(chǎng)份額將達(dá)到11%神龍產(chǎn)銷量預(yù)計(jì)(萬(wàn)輛)20002005N7R23畢加索E系列A系列R系列13.55.22002年2001年2003年改善銷售和營(yíng)銷系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)水平，如完善對(duì)銷售人員的激勵(lì)體制，整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，明確目某省市場(chǎng)及客戶群，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品本身的差異化優(yōu)勢(shì)等以多品種寬系列為目標(biāo)，以增大神龍武漢總裝廠產(chǎn)能利用率為前提，拓寬產(chǎn)品系列降低富康兩廂車和988的價(jià)格某省市場(chǎng)份額，通過(guò)增大產(chǎn)能利用率，進(jìn)一步降低成本新某省市時(shí)間到2005年產(chǎn)能利用率從目前的35%提高到90%拓寬產(chǎn)品線營(yíng)銷改善運(yùn)用價(jià)格杠桿具體措施為實(shí)現(xiàn)神龍銷售額和銷售量的目標(biāo)，必須改善和提高神龍的整體營(yíng)運(yùn)水平,特別是營(yíng)銷改善產(chǎn)品定位/成本管理首先明確不同產(chǎn)品的目某省市場(chǎng)然后制定有針對(duì)性的產(chǎn)品/配置定位，再自始至終地貫徹執(zhí)行整合供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系某省市零部件研髮及采購(gòu)成本努力減少在制品和產(chǎn)成品的庫(kù)存，加快周轉(zhuǎn)，以降低制造成本認(rèn)真對(duì)待應(yīng)收帳款，有計(jì)劃、有組織地清理降低應(yīng)收帳款水平市場(chǎng)營(yíng)銷在與潛在用戶溝通時(shí)，神龍應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)富康車產(chǎn)品本身的差異化優(yōu)勢(shì)，如加速快、噪音小、后輪隨向轉(zhuǎn)動(dòng)等進(jìn)一步把握目某省市場(chǎng)的特點(diǎn)，同時(shí)提某省市場(chǎng)營(yíng)銷人員某省市場(chǎng)的了解完善激勵(lì)體制；整頓提高營(yíng)銷隊(duì)伍的素質(zhì)加強(qiáng)經(jīng)銷商培訓(xùn)，建立獎(jiǎng)懲、淘汰制度差異化經(jīng)營(yíng)不同的目某省市場(chǎng)，重點(diǎn)突出對(duì)個(gè)某省市場(chǎng)的培育神龍公司只有克服在管理上散、亂、慢的問(wèn)題，才能某省市場(chǎng)上占據(jù)一席之地初步神龍的產(chǎn)品要達(dá)到多產(chǎn)品寬系列，才能跟上快速某省市場(chǎng)需求，盡快提高產(chǎn)銷量混合型SUVMPV轎車10萬(wàn)20萬(wàn)30萬(wàn)40萬(wàn)0其它可引進(jìn)的車型R23車型價(jià)格范圍畢加索拓寬神龍產(chǎn)品線目前計(jì)劃引入的新車型R23針對(duì)個(gè)某省市場(chǎng)逐步替代目前的E系列車在個(gè)某省市場(chǎng)的地位；E系列未來(lái)將主要定位在某省市場(chǎng)依靠N7開(kāi)發(fā)較高端的個(gè)某省市場(chǎng)利用畢加索打開(kāi)第二輛車購(gòu)某省市場(chǎng)但畢加索和N7并不是大批量生產(chǎn)的車型，單靠增加這兩個(gè)車型，無(wú)法完全填滿神龍公司15萬(wàn)的產(chǎn)能因此神龍必須盡快與合作伙伴探討如何填補(bǔ)產(chǎn)品空白，如果可能，可考慮升級(jí)合作伙伴至PSA集團(tuán)或引入第三方N7計(jì)劃生產(chǎn)的車型其它可引進(jìn)的車型充分利用價(jià)格杠桿某省市場(chǎng)份額，增加產(chǎn)能利用率富康RP、AL、EL成本與產(chǎn)量變動(dòng)關(guān)系圖增加兩廂車的銷量，能大大降低單車的固定費(fèi)用，降低成本，為神龍的降價(jià)提供足夠的空間萬(wàn)元萬(wàn)輛神龍公司等利潤(rùn)曲線*兩廂車平均價(jià)格（萬(wàn)元）銷量（萬(wàn)輛）神龍公司目前狀態(tài)：銷量低、價(jià)格高降低兩廂車的價(jià)格約1萬(wàn)元，如果總銷售量能超過(guò)6萬(wàn)，神龍的年度利潤(rùn)就能上升價(jià)格下降總利潤(rùn)上升區(qū)間戰(zhàn)略措施2：盡早開(kāi)辟第二條轎車合資產(chǎn)品線，成為全系列生產(chǎn)商2000年2005年市場(chǎng)銷量（萬(wàn)輛）5.2萬(wàn)輛目標(biāo)24.4萬(wàn)輛*10.9萬(wàn)輛(保持目前某省市某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)發(fā)展)10.9萬(wàn)輛的缺口?依靠神龍?zhí)嵘F(xiàn)有業(yè)務(wù)2.6萬(wàn)輛開(kāi)辟第二條產(chǎn)品線...因此需開(kāi)辟第二條產(chǎn)品線利用第二條產(chǎn)品線抓住最具吸引力的中低檔某省市場(chǎng)的機(jī)會(huì)積極利用第二條產(chǎn)品線中風(fēng)神公司較好的產(chǎn)品定位，拓展某省市某省市場(chǎng)份額與日產(chǎn)的合資將是最優(yōu)的選擇方案單靠神龍的能力，東風(fēng)公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)轎車產(chǎn)銷目標(biāo)...綜合考慮，日產(chǎn)在備選合作伙伴中最具吸引力合作伙伴備選方案轎車產(chǎn)品線完整性合作范圍長(zhǎng)期戰(zhàn)略資金實(shí)力公司文化綜合說(shuō)明日產(chǎn)有與風(fēng)神合作的基礎(chǔ)風(fēng)神的引進(jìn)產(chǎn)品受到用戶的青睞有潛力將產(chǎn)品擴(kuò)展到雷諾的生產(chǎn)線雷諾/日產(chǎn)是世界六大汽車制造商之一，資金充裕有利于東風(fēng)將轎車的合作伙伴控制在二個(gè)控制投資規(guī)模，充分利用風(fēng)神和股份的現(xiàn)有資源本田產(chǎn)品相對(duì)日產(chǎn)略有優(yōu)勢(shì)本田與廣州的合資企業(yè)將是東風(fēng)和本田全面合作的主要障礙日產(chǎn)本田福特344234323342423443有很全的轎車系列產(chǎn)品資金實(shí)力雄厚但已有與長(zhǎng)安的轎車合資企業(yè)具有全系列標(biāo)某省市場(chǎng)能力的合資伙伴比較注釋:(5–最有利的,1–最不利的)以東風(fēng)公司現(xiàn)有的風(fēng)神為起點(diǎn)建立的新產(chǎn)品線，到2005年將有能力獲取額外的某省市場(chǎng)份額

第二條產(chǎn)品線產(chǎn)銷量預(yù)計(jì)(萬(wàn)輛)20002005途樂(lè)風(fēng)度進(jìn)行曲陽(yáng)光藍(lán)鳥(niǎo)110.3QUEST積極方案新增的車型保守方案新增的車型日產(chǎn)產(chǎn)品系列圖高檔中高檔中檔中低檔低檔MPVSUVSUV01341.50.510類型2005年計(jì)劃銷售風(fēng)度藍(lán)鳥(niǎo)陽(yáng)光進(jìn)行曲QuestINFINITY途樂(lè)Xterra9%11%14%16%5%16%7%車型市場(chǎng)增長(zhǎng)速度7%現(xiàn)有車型單位：萬(wàn)臺(tái)0%8.5%34.1%25%7.7%27.8%14.3%0%2005年市場(chǎng)份額戰(zhàn)略措施3：拓寬重卡產(chǎn)品,建設(shè)潛在瓶頸的生產(chǎn)能力,實(shí)現(xiàn)國(guó)際合作特別是高檔重型車的技術(shù)水平的提高,改善銷售和營(yíng)銷系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)水平在現(xiàn)有14-24噸車型上開(kāi)發(fā)更多噸位的重型車，提供多種變種車,運(yùn)用模塊化設(shè)計(jì)，在配置、價(jià)格上提供更多選擇及組合建設(shè)潛在瓶頸的生產(chǎn)能力，并加大對(duì)制造工藝建設(shè)的投入:重點(diǎn)提升擴(kuò)大發(fā)動(dòng)機(jī)、車橋、變速箱及駕駛室的生產(chǎn)能力對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商進(jìn)行全面評(píng)估及分級(jí)定位，‘優(yōu)勝劣汰”;根據(jù)經(jīng)銷商能力及資源情況，重點(diǎn)培養(yǎng)區(qū)域化“四位一體”的經(jīng)銷商體系;加大對(duì)某省市場(chǎng)信息反饋的要求通過(guò)積極尋求國(guó)際合作提升對(duì)重噸位及高端重型車的研發(fā)水平；對(duì)多個(gè)備選方案(沃爾沃/斯堪尼亞)進(jìn)行評(píng)估和選擇重卡產(chǎn)銷量預(yù)計(jì)(萬(wàn)輛)84%27%14%45%2%18%10%20002005在積極的投資和業(yè)務(wù)拓展前提下,到2005年?yáng)|風(fēng)公司某省市某省市場(chǎng)份額將至少達(dá)到40%2914-1616-2020-30>=30通過(guò)國(guó)際合作進(jìn)入高端拓展和提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)具體措施拓展和提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)研發(fā)生產(chǎn)制造市場(chǎng)營(yíng)銷分銷管理售后服務(wù)重卡加大研發(fā)投資與國(guó)際合作提高研發(fā)水平投入少，研發(fā)設(shè)備較落后高噸位，高檔重卡研發(fā)力量較弱戰(zhàn)略措施存在問(wèn)題嚴(yán)格制造工藝管理，保并保證質(zhì)量管理措施的嚴(yán)格執(zhí)行制造工藝水平較低，質(zhì)量有待提高在整頓利用現(xiàn)有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)有針對(duì)性地建立并完善適合重卡銷售的營(yíng)銷體系尚缺乏適應(yīng)重卡特別是高某省市場(chǎng)營(yíng)銷渠道整頓分銷體系，嚴(yán)格要求某省市場(chǎng)信息的采信及反饋，并有針對(duì)性地建立適合重卡的營(yíng)銷渠道對(duì)分銷商控制力度差分銷商整體水平某省市場(chǎng)信息的捕捉及反饋不夠切實(shí)制定政策鼓勵(lì)“四位一體”經(jīng)銷商的發(fā)展建立專業(yè)服務(wù)站，特某省市場(chǎng)銷量集中的地區(qū)，形成服務(wù)體系“四位一體”經(jīng)銷商數(shù)目少，服務(wù)能力差備件供應(yīng)不足，不及時(shí)總體某省市場(chǎng)營(yíng)銷及分銷管理、國(guó)際合作、以及售后服務(wù)的改善與發(fā)展是東風(fēng)卡車業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)國(guó)際合作對(duì)于東風(fēng)整體卡車業(yè)務(wù)水平的提高特別是進(jìn)入高某省市場(chǎng)至關(guān)重要備選方案公司簡(jiǎn)況產(chǎn)品技術(shù)潛在問(wèn)題沃爾沃全球卡車公司擁某省市場(chǎng)最知名的品牌-沃爾沃,雷諾和麥克注重全球戰(zhàn)略的發(fā)展，目前在全球擁有9個(gè)工廠,此外還有8個(gè)當(dāng)?shù)負(fù)碛械慕M裝廠中國(guó)是其重要某省市場(chǎng)2000年產(chǎn)銷量8萬(wàn)臺(tái),其中之一6噸以上的重形成占90%以上90%的卡車銷售是16噸以上的重型車產(chǎn)品線完整,擁有世界一流的技術(shù)開(kāi)發(fā)力量和水平及一系列商用車的核心技術(shù)明確表示在中國(guó)只建一個(gè)卡車合作關(guān)系與中重的合作進(jìn)行到最后業(yè)務(wù)計(jì)劃審批階段，但是否能成型尚不明朗由于今年在北美和歐洲銷量的下降，目某省市場(chǎng)的開(kāi)拓受到影響斯堪尼亞公司國(guó)際大型重卡生產(chǎn)商,同時(shí)具有30座以上客車產(chǎn)品系列,產(chǎn)銷量在歐洲排名第三,目某省市場(chǎng)在歐洲銷往全球100多個(gè)國(guó)家集中精力發(fā)展重卡，特別在16噸以上的重型車產(chǎn)品主要包括長(zhǎng)途車運(yùn)輸車,中短途貨運(yùn)車及工程用車,產(chǎn)品線完整尚未涉足亞洲某省市場(chǎng)，對(duì)中國(guó)的戰(zhàn)略尚不明朗由于今年在北美和歐洲銷量的下降，目某省市場(chǎng)的開(kāi)拓受到影響國(guó)際合作應(yīng)成為東風(fēng)專注研究的課題和及早解決的問(wèn)題戰(zhàn)略措施4:盡量保持某省市場(chǎng)份額，改善中卡銷售和營(yíng)銷系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)水平，“某省市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者;改善經(jīng)營(yíng)，降低成本應(yīng)采取一系列措某省市場(chǎng)份額下滑并提高利潤(rùn)加大對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商管理力度,培養(yǎng)鼓勵(lì)“四位一體”的經(jīng)銷商加強(qiáng)服務(wù)體系建設(shè),在依靠現(xiàn)有經(jīng)銷商的同時(shí),加大投入維修服務(wù)站,保障備件的及時(shí)供給某省市場(chǎng)信息,對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品做適宜開(kāi)發(fā)改進(jìn),及某省市場(chǎng)需求進(jìn)一步“挖潛”,如在采購(gòu)方面繼續(xù)降低成本某省市場(chǎng)信息合理安排生產(chǎn),避免存貨囤積,

占用資金和潛在損失逐漸將共享資源轉(zhuǎn)移到重卡業(yè)務(wù)中密切關(guān)注“某著名企業(yè)”動(dòng)向，某省市場(chǎng)采取“緊跟”戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品某省市場(chǎng)營(yíng)銷等方面效仿成功經(jīng)驗(yàn)，以最小的成本取得收益經(jīng)銷商管理服務(wù)體系產(chǎn)品改進(jìn)降低成本轉(zhuǎn)移資源緊跟某著名企業(yè)目標(biāo)：到2005年中卡份額至少保持40%然而：考慮到中卡是夕陽(yáng)產(chǎn)品，且利潤(rùn)很薄，投入營(yíng)銷、研發(fā)時(shí)要十分審慎，以避免盲目的、無(wú)利潤(rùn)回報(bào)的投資價(jià)格調(diào)整將不再作為促進(jìn)銷售的主要手段年份單價(jià)變化幅度%銷量變化幅度%1994----1995

2%

13%1996

0.6%

36%1997

0.8%

28%1998

2%

33%1999

6%

50%2000

2%

67%2001

6%

67%4.64.74.84.955.15.25.35.45.501234519941995199619971998199920002001銷量(萬(wàn)臺(tái))單價(jià):(萬(wàn)元/臺(tái))...事實(shí)表明，產(chǎn)品本身而非價(jià)格因素已經(jīng)成為此某省市場(chǎng)萎縮的主要原因EQ1092F價(jià)格和銷量的變化情況一系列價(jià)格的調(diào)整并未帶來(lái)銷售的如期反彈...戰(zhàn)略措施5：通過(guò)提高營(yíng)銷積極開(kāi)拓輕卡某省市場(chǎng)并通過(guò)與外方合作進(jìn)入高某省市場(chǎng)在建設(shè)營(yíng)銷體系和與國(guó)際合作的前提下,到2005年?yáng)|風(fēng)公司某省市某省市場(chǎng)份額將達(dá)到18%輕卡營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目少，正在起步，要通過(guò)建立廣泛有效的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，某省市場(chǎng)份額現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)某省市場(chǎng)難度大，主要問(wèn)題在于缺乏高端品牌,制造工藝技術(shù)和先進(jìn)的管理，因此應(yīng)積極進(jìn)行國(guó)際合作，吸取國(guó)外著名品牌，管理及制造技術(shù)-某著名企業(yè)現(xiàn)有輕卡資產(chǎn)入股成立合資公司,外方則提供品牌,技術(shù)和管理-次選為以技術(shù)引進(jìn)方式利用國(guó)外品牌營(yíng)銷改善提高產(chǎn)能通過(guò)外方合作進(jìn)入高端1)_通過(guò)增加營(yíng)銷點(diǎn)和提高每個(gè)營(yíng)銷效率增加銷量營(yíng)銷改善和價(jià)格杠桿以提高某省市場(chǎng)份額同類產(chǎn)品銷售量營(yíng)銷點(diǎn)數(shù)量每個(gè)銷售站年銷售數(shù)59918880福田688000(1)250東風(fēng)32若東風(fēng)的營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)能達(dá)到福田銷售網(wǎng)點(diǎn)同樣數(shù)量,以現(xiàn)有平均銷售量可增加銷量20160臺(tái)2)通過(guò)減價(jià)來(lái)獲某省市場(chǎng)份額并減少虧損：銷量和利潤(rùn)預(yù)估(63.6)(4)對(duì)利潤(rùn)的影響(百萬(wàn))(47.6)2001增長(zhǎng)率200242625%4475446410%(2)4911200420032005493446985180594354026537527720004059(3)4059405930%(2)686011593891815071(20.4)價(jià)格增長(zhǎng)0-2000-2000在下面的計(jì)算中我們可以看到,假設(shè)由于價(jià)格下調(diào)2,000元,東風(fēng)1.5噸低某省市場(chǎng)分別以10%和30%速度增長(zhǎng),相對(duì)于5%的增長(zhǎng)速度情況來(lái)說(shuō),利潤(rùn)將分別提高16億元和43億元：注： (1)考慮了銷售月數(shù)及價(jià)格調(diào)整帶來(lái)的收入下降,并加以調(diào)整 (2)假設(shè)降價(jià)2000RMB,可使銷量增加10%或30% (3)生產(chǎn)臺(tái)數(shù) (4)五年總利潤(rùn)折合至當(dāng)前值通過(guò)外方合作進(jìn)入高端，以彌補(bǔ)某省市場(chǎng)尚存在的品牌，生產(chǎn)和管理技術(shù)水平的問(wèn)題，最終達(dá)到與慶鈴,江鈴并駕齊驅(qū)高檔輕卡顧客對(duì)國(guó)際著名品牌的認(rèn)同我國(guó)輕卡開(kāi)發(fā),制造水平和國(guó)際領(lǐng)先地位的差距高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)對(duì)公司品牌及其它產(chǎn)品銷售的帶動(dòng)作用可能合力日產(chǎn)生產(chǎn)1-1.5噸Cabstar及一系列多功能車,和五十鈴交叉提供輕卡(1)。與著名汽車生產(chǎn)廠家的合作有利于東風(fēng)公司競(jìng)爭(zhēng)力的提高戰(zhàn)略措施6-整合山內(nèi)資源，在十堰建立統(tǒng)一的東風(fēng)客車公司并通過(guò)合資引進(jìn)整車技術(shù)方式提升東風(fēng)整車產(chǎn)品檔次，擴(kuò)大整車銷售比例主要戰(zhàn)略措施具體行動(dòng)以特汽、客底公司為主體整合山內(nèi)所有客車生產(chǎn)資源，統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一服務(wù)杭汽和杭州日產(chǎn)柴公司加強(qiáng)聯(lián)系，重點(diǎn)開(kāi)拓中高某省市場(chǎng)某著名企業(yè)可以保持客車底盤的生產(chǎn)，但產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)劃和銷售應(yīng)由新成立的客車公司統(tǒng)一進(jìn)行新公司投資客車整車涂裝、焊裝等能力，擴(kuò)大客車整車生產(chǎn)規(guī)模明確客車公司與集團(tuán)技術(shù)中心的研發(fā)重點(diǎn)，加快客車底盤技術(shù)升級(jí)，整車產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建立整車銷售隊(duì)伍，發(fā)展客車服務(wù)維修網(wǎng)絡(luò)引入合作伙伴或技術(shù)，擴(kuò)大整車生產(chǎn)整合十堰、襄樊客車資源，建立統(tǒng)一的客車公司杭汽引進(jìn)富士重工車身技術(shù)，結(jié)合杭州日產(chǎn)柴豪華大客底盤開(kāi)發(fā)中高檔客車產(chǎn)品，提升杭汽大中客整車技術(shù)能力客底公司引進(jìn)日產(chǎn)碧蓮高檔輕型客車，提升輕客、中客技術(shù)水平和產(chǎn)品檔次加強(qiáng)對(duì)中高檔客車專用底盤的研發(fā)投入，增加中檔客車專用底盤品種，并在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)整車產(chǎn)品可考慮整合的客車資源舉例：銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)銷售方式客車銷售人員數(shù)量售后服務(wù)方式和維修站數(shù)目東風(fēng)公司客車業(yè)務(wù)杭汽客底股份特汽杭州日產(chǎn)柴武漢萬(wàn)通全國(guó)各地共有38個(gè)經(jīng)銷商，武漢和上海設(shè)銷售公司，共有銷售人員8人通過(guò)經(jīng)銷商和銷售公司銷售目前在全國(guó)共有73家售后服務(wù)站公司每年定期走訪用戶通過(guò)經(jīng)銷商和銷售公司銷售直接銷售為主17人主要通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)維修、電話指導(dǎo)、來(lái)廠維修和服務(wù)站維修等多種方式，5名售后服務(wù)人員有備件庫(kù)，設(shè)售后服務(wù)熱線，要求維修人員在24小時(shí)內(nèi)到達(dá)事故點(diǎn)89人直銷和代理43人直接服務(wù)為主，少量維修站42人，6個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，4個(gè)主經(jīng)銷商直接銷售與經(jīng)銷商24小時(shí)售后服務(wù)熱線，現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)直銷給改裝廠20人某著名企業(yè)全國(guó)服務(wù)站，售后服務(wù)依據(jù)公司整車政策操作目前分散的銷售網(wǎng)絡(luò)：可考慮整合的客車資源舉例二：研發(fā)力量業(yè)務(wù)單位研發(fā)人員人數(shù)2000年研發(fā)費(fèi)用長(zhǎng)期以來(lái)東風(fēng)公司客車產(chǎn)品主要采用卡車底盤技術(shù)，某省市場(chǎng)需求發(fā)生變化的情況下，東風(fēng)公司亟待強(qiáng)化檔次高的客車專用底盤研發(fā)能力目前東風(fēng)公司客車業(yè)務(wù)研發(fā)層次不合理，總部研究中心和業(yè)務(wù)單位職責(zé)劃分不明確由于研發(fā)人員和研發(fā)資金投入分散，同主要大中客生產(chǎn)廠相比較，東風(fēng)公司客車研發(fā)能力不占優(yōu)勢(shì)目前東風(fēng)公司在客車整車、客車底盤方面新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推出速度遠(yuǎn)落后于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手東風(fēng)汽車工程研究研究院客車部45~400萬(wàn)東風(fēng)客車底盤公司35200萬(wàn)東風(fēng)杭州汽車廠45400萬(wàn)東風(fēng)特種汽車廠2920萬(wàn)股份公司客車底盤部1580萬(wàn)武漢萬(wàn)通470萬(wàn)東風(fēng)日產(chǎn)柴730萬(wàn)總計(jì)180800萬(wàn)*目前研發(fā)力量分散，各業(yè)務(wù)單員研發(fā)投入有限同時(shí)東風(fēng)應(yīng)加快整車產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)從底盤生產(chǎn)為主向底盤和整車生產(chǎn)兼顧的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)移今天底盤100%中客整車100%底盤100%大客整車100%未來(lái)底盤銷售為主必須由底盤向整車轉(zhuǎn)移底盤生產(chǎn)利潤(rùn)率低，附加值低某省市場(chǎng)商主要客車整車和底盤廠商都已開(kāi)始進(jìn)行垂直一體化擴(kuò)張，行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)不利于東風(fēng)以底盤生產(chǎn)為主的業(yè)務(wù)模式未某省市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)，和目前相對(duì)較分散的行業(yè)生產(chǎn)格局為東風(fēng)公司進(jìn)某省市場(chǎng)創(chuàng)造有利的外部條件東風(fēng)公司具備相當(dāng)?shù)目蛙嚨妆P研發(fā)能力，擁有大量未被充分利用的存量資產(chǎn)和資源同國(guó)際或國(guó)內(nèi)整車廠商的合作可以迅速加強(qiáng)東風(fēng)公司在整車方面的某省市場(chǎng)開(kāi)拓能力底盤和整車生產(chǎn)兼顧在實(shí)施前述六大戰(zhàn)略措施時(shí)，東風(fēng)必須考慮如何獲得所需的資源5.5億34.5億38億0.3億5億所需的投資(單位：億元)84171136-194155戰(zhàn)略措施6戰(zhàn)略措施5戰(zhàn)略措施4戰(zhàn)略措施3戰(zhàn)略措施2戰(zhàn)略措施1東風(fēng)實(shí)施各戰(zhàn)略措施的資源需求及帶來(lái)的2005年銷售收入的增長(zhǎng)單位：億元要實(shí)施所有戰(zhàn)略措施，東風(fēng)需要約85億元的資金投入1942000年銷售收入各戰(zhàn)略措施帶來(lái)的比之于2000年的銷售收入的增加若實(shí)施全部六項(xiàng)措施，2005年將達(dá)到663億的銷售收入和69億的息稅前利潤(rùn)東風(fēng)公司00-05年銷售收入和利潤(rùn)變動(dòng)圖單位：億元2005年?yáng)|風(fēng)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)663億，利潤(rùn)達(dá)69億息稅前利潤(rùn)收入措施1：改進(jìn)神龍措施2：建立與日產(chǎn)的合資企業(yè)措施3：發(fā)展重卡措施4：保持中卡措施5：改進(jìn)輕卡措施6：整合客車2000年?yáng)|風(fēng)銷售收入1到2005年轎車和重卡將成為東風(fēng)的兩大支柱產(chǎn)品2005年銷售收入分布圖單位：億元轎車和重卡將占東風(fēng)公司2005年銷量收入的73.7%重卡中卡輕卡客車轎車轎車和重卡將占東風(fēng)2005年利潤(rùn)來(lái)源的87.8%2005年某省市場(chǎng)利潤(rùn)(EBITA)單位：億元轎車重卡中卡輕卡客車在產(chǎn)品組合上，轎車和重卡將同時(shí)成為明星產(chǎn)品中客中卡類業(yè)務(wù)單位具有創(chuàng)造收入的長(zhǎng)期潛力，應(yīng)加以發(fā)展類業(yè)務(wù)單位為業(yè)務(wù)創(chuàng)造大量現(xiàn)金流?類業(yè)務(wù)單位需要大量投資某省市場(chǎng)份額類業(yè)務(wù)單位應(yīng)努力改進(jìn)營(yíng)運(yùn)水平，創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流市場(chǎng)增長(zhǎng)2明星產(chǎn)品重卡轎車中卡輕客大客輕客輕卡20%9%12005年?duì)顩r東風(fēng)2005年?duì)顩r分析2005年位置2000年位置市場(chǎng)份額中卡大客重卡中客轎車輕卡?當(dāng)然，由于銷售額和某省市場(chǎng)價(jià)格的影響，東風(fēng)公司也應(yīng)對(duì)銷售額和利潤(rùn)可能達(dá)不到目標(biāo)做好準(zhǔn)備2005年?yáng)|風(fēng)公司銷售收入利潤(rùn)價(jià)格敏感度分析銷售收入（億元）在原有降價(jià)的基礎(chǔ)上降價(jià)幅度增加的百分比680700息稅前利潤(rùn)

（億元）息稅前利潤(rùn)銷售收入預(yù)測(cè)模型中考慮了每年一定的降價(jià)幅度的銷售收入每年的降價(jià)的幅度超過(guò)預(yù)測(cè)模型100%時(shí)的銷售收入706050302040當(dāng)降價(jià)幅度比預(yù)期值高100%時(shí)，東風(fēng)的銷售收入將下降12%左右，而利潤(rùn)的降幅超過(guò)50%2000年價(jià)格代表產(chǎn)品24.0萬(wàn)EQ1242G1/3242/42429.8萬(wàn)富康R系列降價(jià)幅超過(guò)預(yù)測(cè)100%2005年的價(jià)格2005年預(yù)測(cè)價(jià)格21.7萬(wàn)22.8萬(wàn)5.8萬(wàn)元7.5萬(wàn)此外，以轎車為例，當(dāng)人民幣匯率下跌15%時(shí)，轎車的利潤(rùn)下降達(dá)25%，東風(fēng)公司應(yīng)當(dāng)采取積極的措施防范匯率風(fēng)險(xiǎn)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)單位：億元2005年轎車?yán)麧?rùn)匯率敏感度分析*人民幣貶值率轎車總息稅前利潤(rùn)值提高產(chǎn)品的國(guó)產(chǎn)化水平，降低對(duì)進(jìn)口部件的依賴性，是防范匯率風(fēng)險(xiǎn)的最根本的方法之一擴(kuò)大產(chǎn)品返銷的比例，盡量使返銷的銷售額和進(jìn)口的銷售額基本持平保有一定的外幣組合可能的防范風(fēng)險(xiǎn)的措施沒(méi)有匯兌損失狀況下的轎車總利潤(rùn)人民幣匯率下跌15%時(shí)，轎車的利潤(rùn)下降25%通過(guò)實(shí)施這些戰(zhàn)略措施，東風(fēng)公司的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金產(chǎn)出將逐年增加20012002200320042005東風(fēng)公司00-05年?duì)I運(yùn)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)*單位：億元現(xiàn)金+-注：該現(xiàn)金流指的是東風(fēng)公司未來(lái)五年由于運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流，尚未包括公司的還貸計(jì)劃和公司的債轉(zhuǎn)股的股權(quán)回購(gòu)；考慮了公司的利息（約8億/年）和公司的所得稅（平均稅率按照8%計(jì)算）盡管國(guó)際合作可獲得部分的現(xiàn)金，項(xiàng)目投資和最低的現(xiàn)金保有量要求仍使東風(fēng)在2002年和2003年分別有約10億和6億的資金缺口，東風(fēng)必須找到低成本融資的方案以獲得所需的現(xiàn)金2001年初-2002年初2003年初2004年初2005年初2005年末東風(fēng)公司00-05年現(xiàn)金規(guī)劃年初/年末現(xiàn)金保有量資金缺口當(dāng)年現(xiàn)金變動(dòng)最低現(xiàn)金保有量單位：億元戰(zhàn)略實(shí)施的初步設(shè)想東風(fēng)戰(zhàn)略實(shí)施的前提是組織和價(jià)值鏈的優(yōu)化某省市場(chǎng)化，以及加強(qiáng)國(guó)際合作經(jīng)營(yíng)性功能和輔助性功能分開(kāi)總部向控股型定位過(guò)渡同類產(chǎn)品歸入一個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一管理在減少人員提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的同時(shí)，合理人員結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)層面的業(yè)務(wù)流程在集團(tuán)和產(chǎn)品線層面上進(jìn)行整合共享資源主要整合在總部和集團(tuán)層面產(chǎn)品線層次上進(jìn)行同產(chǎn)品不同定位以消除競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)、營(yíng)銷部某省市場(chǎng)非核心零部某省市場(chǎng)實(shí)施品牌戰(zhàn)略改進(jìn)銷售體系促進(jìn)日產(chǎn)合資機(jī)會(huì)為重卡、輕卡和客車業(yè)務(wù)備選其它合作伙伴，以進(jìn)某省市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)1.組織優(yōu)化2.價(jià)值鏈優(yōu)化某省市場(chǎng)化4.國(guó)際合作東風(fēng)汽車公司銀行，資產(chǎn)管理公司某著名企業(yè)雷諾/日產(chǎn)/AB某著名企業(yè)東風(fēng)/日產(chǎn)/某著名企業(yè)*其他(第二輪實(shí)施)東風(fēng)R/DCenter神龍風(fēng)神云柳新杭其他轎車(DFAC)商用車轎車R/D商用車R/D70%法人股30%公眾股1.組織的優(yōu)化：根據(jù)7月22日會(huì)議討論的結(jié)果初步確定的東風(fēng)資產(chǎn)重組基本結(jié)構(gòu)主要從實(shí)施可能性的角度切入，較少涉及組織和供應(yīng)鏈的整合問(wèn)題42.86%50%57.14%28.57%21.43%首席執(zhí)行官兼總裁副總裁-商用車副總裁-轎車副總裁-零部件副總裁-新業(yè)務(wù)發(fā)展首席財(cái)務(wù)官副總裁-戰(zhàn)略/投資副總裁-人事行政戰(zhàn)略規(guī)劃部審計(jì)部人力資源部總裁辦公室財(cái)務(wù)部企業(yè)文化部集團(tuán)管理部商用車合資企業(yè)中重型卡車輕型卡車客車東風(fēng)日產(chǎn)轎車神龍轎車風(fēng)神公司轎車總成零部件事業(yè)部南方事業(yè)部東風(fēng)財(cái)務(wù)公司東風(fēng)裕隆公司東風(fēng)日產(chǎn)柴進(jìn)出口公司云柳新杭其它參股企業(yè)裝備公司東風(fēng)公司總部我們?cè)O(shè)計(jì)的未來(lái)組織架構(gòu)將經(jīng)營(yíng)性功能和輔助性功能分開(kāi)并突出業(yè)務(wù)的歸口整合未來(lái)將要?jiǎng)冸x的社會(huì)職能其它控股企業(yè)初步建議市場(chǎng)部副總裁-研究與開(kāi)發(fā)科技開(kāi)發(fā)部研發(fā)中心綜合管理部電動(dòng)車公司當(dāng)各業(yè)務(wù)集團(tuán)形成相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)決策能力后，東風(fēng)公司總部可以逐步弱化對(duì)具體業(yè)務(wù)的干預(yù)程度而向控股型的公司總部定位過(guò)渡戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司經(jīng)營(yíng)型公司職能型公司弱高財(cái)務(wù)回報(bào)股東價(jià)值廣泛且戰(zhàn)略性小強(qiáng)有限職能表現(xiàn)職能性標(biāo)準(zhǔn)(如：質(zhì)量)細(xì)節(jié)且職能性大集團(tuán)干預(yù)集團(tuán)價(jià)值觀/重點(diǎn)子公司的獨(dú)立性集團(tuán)員工角色集團(tuán)人員規(guī)模集團(tuán)人員設(shè)置子公司的責(zé)任業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性多元化單一影響公司總部模式的因素建議的特征目前的特征控股型公司初步設(shè)想未來(lái)的新職名和責(zé)任應(yīng)該充分反映與國(guó)際接軌的企業(yè)建制新職名新職名相應(yīng)的英文名稱新職名相應(yīng)的責(zé)任新職名對(duì)應(yīng)的現(xiàn)崗位*首席執(zhí)行官ChiefExecutiveOfficer(CEO)企業(yè)法人，負(fù)責(zé)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集團(tuán)總經(jīng)理總裁President企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集團(tuán)總經(jīng)理戰(zhàn)略與投資副總裁VicePresident,Strategy&Investment集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展集團(tuán)副總經(jīng)理人事行政副總裁VicePresident,HR&Admin集團(tuán)人力資源發(fā)展和行政管理集團(tuán)副總經(jīng)理各專業(yè)集團(tuán)副總裁VicePresident各子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)副總經(jīng)理首席財(cái)務(wù)官ChiefFinanceOfficer(CFO)集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃和控制集團(tuán)副總經(jīng)理部門總監(jiān)(Department)Director集團(tuán)相應(yīng)職能部門的管理和統(tǒng)籌部長(zhǎng)我們建議更換總經(jīng)理和部長(zhǎng)的職名是因?yàn)檫@些名稱與其它國(guó)際企業(yè)的類似崗位的職名不一致,不利于國(guó)際交往初步建議研究與開(kāi)發(fā)副總裁VicePresident,R&D集團(tuán)科研和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)集團(tuán)副總經(jīng)理過(guò)去幾年?yáng)|風(fēng)已對(duì)人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一系列的調(diào)整...東風(fēng)公司(集團(tuán))人員結(jié)構(gòu)變化(1998-2000)人數(shù)增減人數(shù)增減人數(shù)增減1998年1999年2000年4665-1004706414818112營(yíng)銷/售后服務(wù)人員3.46%-0.07%3.82%0.36%3.93%0.11%占總?cè)藬?shù)的比例68744416558-3165969-589研發(fā)人員5.10%0.33%5.33%0.23%4.87%-0.46%占總?cè)藬?shù)比例37059-377235122-193734879-243間接生產(chǎn)人員27.52%-2.80%27.03%-0.49%28.44%1.41%占總?cè)藬?shù)比例94222388875-5478513-362行政管理人員7.00%0.18%7.21%0.21%6.94%-0.27%占總?cè)藬?shù)比例1117-61998-11998513人事管理人員0.83%-0.05%0.81%-0.02%0.80%-0.01%占總?cè)藬?shù)比例47567-720943931-363643267-664直接生產(chǎn)人員35.2%-5.36%35.70%0.38%35.28%-0.42%占總?cè)藬?shù)比例2603832664612493-171財(cái)務(wù)管理人員1.93%0.06%2.17%0.24%2.03%-0.14%占總?cè)藬?shù)比例253932000202455139216761422其他人員19.00%-1.50%16.45%-2.55%17.68%-1.23%占總?cè)藬?shù)比例134700-7.00%123100-9.00%1226000%總共…...但是未來(lái)調(diào)整的力度要更大，不僅要減少人員更要改進(jìn)人員的構(gòu)成以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和整體工作效率集團(tuán)總?cè)藬?shù)將從現(xiàn)在的12萬(wàn)降到5.6萬(wàn)總?cè)藬?shù)按2005年總產(chǎn)量56.5萬(wàn)輛車和人均產(chǎn)車10輛計(jì)算(戴-克公司2000年平均為12輛)大幅度提高銷售和服務(wù)人員的比例：從目前的不到4%提高到10%左右，即5,600人研發(fā)人員比例目前相對(duì)較低，在提高研發(fā)人員的水平和能力的同時(shí)要提研發(fā)人員的比例到10%(戴-克公司為13%)大幅度減少非生產(chǎn)性人員的比例，間接生產(chǎn)人員和直接生產(chǎn)人員的比例應(yīng)接近1：3，而目前是45：55減少各類行政管理人員的比例，精兵簡(jiǎn)政改進(jìn)重點(diǎn)2.優(yōu)化價(jià)值鏈：針對(duì)目前價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)分散經(jīng)營(yíng)，多頭生產(chǎn)，多渠道銷售的情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合服務(wù)物流銷售市場(chǎng)整車生產(chǎn)零件生產(chǎn)采購(gòu)?fù)ㄓ脤Ｓ醚邪l(fā)市場(chǎng)調(diào)查整合原則銷售和生產(chǎn)由于渠道和工藝的不同，需按產(chǎn)品線設(shè)置采購(gòu)可以在供應(yīng)商關(guān)系和長(zhǎng)期合同的層次上整合到總部，但具體購(gòu)買仍在集團(tuán)或產(chǎn)品線層面營(yíng)銷、研發(fā)、物流、服務(wù)可在集團(tuán)層面整合神龍和日產(chǎn)由于合作伙伴不同，整合程度較小，但零件生產(chǎn)仍能共享具體購(gòu)買東風(fēng)總部剝離某省市場(chǎng)

*大集團(tuán)-商用車-轎車產(chǎn)品線-中重卡車-輕卡-神龍-日產(chǎn)-客車供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)出口管理投資決策業(yè)務(wù)單位的融資業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)的人事和業(yè)績(jī)管理共同資源將主要整合在總部和集團(tuán)層面信息共享總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的控制通過(guò)資源分配、業(yè)績(jī)考核、人事任免、財(cái)務(wù)政策等得以實(shí)現(xiàn)東風(fēng)總部大集團(tuán)產(chǎn)品線

***競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)形象混淆在產(chǎn)品線層次上，也應(yīng)進(jìn)行整合以消除同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)良性發(fā)展在同一產(chǎn)品線的層次上盡可能地整合產(chǎn)品定位重疊重卡輕卡中卡東風(fēng)集團(tuán)神龍載重車*東風(fēng)股份零部件南方事業(yè)部農(nóng)用車公司實(shí)業(yè)公司云柳新杭轎車輕客中客大客越野零件日產(chǎn)柴產(chǎn)品定位重疊整合難度易難全部?jī)r(jià)值鏈的整合價(jià)值鏈不整合，但需要設(shè)定同類產(chǎn)品的不同定位，并通過(guò)財(cái)務(wù)、人事、品牌或其它總部/集團(tuán)管控職能，加強(qiáng)管理，確保不同定位的實(shí)施針對(duì)不同目標(biāo)客戶群采用非東風(fēng)的品牌拉開(kāi)產(chǎn)品檔次不同的產(chǎn)品特點(diǎn)特定銷售區(qū)域?qū)嵤┓止ぃ鐚Ｗ龅妆P或?qū)Ｗ稣囈曤y度的大小進(jìn)行部分價(jià)值鏈的整合某省市場(chǎng)化：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷服務(wù)等關(guān)鍵問(wèn)題的根源是某省市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思路市場(chǎng)反應(yīng)速度慢產(chǎn)品開(kāi)發(fā)由技術(shù)人員主某省市場(chǎng)需求脫節(jié)零部件以供應(yīng)為主，大而全產(chǎn)品開(kāi)發(fā)/設(shè)計(jì)品牌定位不明確經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的控制不力多渠道銷售客戶管理有待改進(jìn)營(yíng)銷/服務(wù)問(wèn)題貫穿多個(gè)產(chǎn)品線…到中某省市場(chǎng)化會(huì)更有利于健康經(jīng)營(yíng)，作大規(guī)模產(chǎn)品本位主義，產(chǎn)品的技術(shù)最重要被動(dòng)地等著客戶上門來(lái)買滿足于現(xiàn)有的東風(fēng)知名度從…應(yīng)首先從經(jīng)營(yíng)思路上進(jìn)行改變某省市場(chǎng)需求主導(dǎo)，客戶的需求指導(dǎo)制造東風(fēng)的銷售人員象保險(xiǎn)推銷員一樣上門推銷-客戶是爭(zhēng)取來(lái)的,特別針對(duì)關(guān)鍵客戶要有專門的隊(duì)伍知名度不能說(shuō)明客戶對(duì)品牌的喜好，還需要建立良好的品牌形象和內(nèi)涵以產(chǎn)生對(duì)產(chǎn)品的拉動(dòng)力市場(chǎng)化可能的切入點(diǎn)包括研發(fā)，經(jīng)營(yíng)部某省市場(chǎng)靠攏、某省市場(chǎng)化、品牌戰(zhàn)略以及銷售體系的改進(jìn)兩頭在外——研發(fā)、營(yíng)銷部門搬出山某省市場(chǎng)和人力資源集中的地點(diǎn)總部應(yīng)考慮搬到山外，便于經(jīng)營(yíng)和國(guó)際合作十堰、襄樊作為生產(chǎn)基地研發(fā)和營(yíng)銷某省市場(chǎng)靠攏將非核心零部件中性化，專業(yè)化某省市場(chǎng)，可以考慮剝

離出東風(fēng)，成為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體創(chuàng)建零部件品牌，建立品牌形象，建成中國(guó)第一零部件品牌首先確立和培育東風(fēng)自有的、相互獨(dú)立的商用車和轎車品

牌：“東風(fēng)”為商用車品牌，“風(fēng)神”為轎車品牌逐步發(fā)展到針對(duì)不同客戶群，不同檔次產(chǎn)品采用不同產(chǎn)品型號(hào)品牌銷售體系改進(jìn)可從產(chǎn)品覆蓋，經(jīng)銷商管理，信息管理等方面入手零某省市場(chǎng)化品牌戰(zhàn)略銷售體系改進(jìn)建議研發(fā)和營(yíng)銷部某省市某省市場(chǎng)信息，決策能力和人才資源上縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距目前以后初步要點(diǎn)十堰襄樊武漢東風(fēng)總部商用車總部研發(fā)營(yíng)銷/銷售生產(chǎn)轎車總部神龍總部研發(fā)營(yíng)銷/銷售生產(chǎn)風(fēng)神日產(chǎn)總部研發(fā)營(yíng)銷/銷售生產(chǎn)兩頭在外：研發(fā)、營(yíng)銷某省市場(chǎng)武漢應(yīng)為較佳的總部地點(diǎn)人才優(yōu)勢(shì)交通較便利某省市場(chǎng)需求神龍?jiān)谖錆h已經(jīng)建立起相當(dāng)?shù)闹群鸵欢ǖ恼P(guān)系東風(fēng)整個(gè)轎車集團(tuán)入駐，將得到當(dāng)?shù)卣畾g迎并可能享受優(yōu)惠待遇搬遷代價(jià)相對(duì)較小，受到的地方政府阻力較小成本優(yōu)勢(shì)如果地方政府阻力不大，亦可考慮將東風(fēng)總部遷至其它某省市非核心零部件業(yè)某省市場(chǎng)化，考慮逐步從東風(fēng)剝離在市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，競(jìng)爭(zhēng)壓力加大的環(huán)境下，國(guó)際汽車零部件企業(yè)逐步由依附走向獨(dú)立：1999年通用公司將德?tīng)柛Ｆ囅到y(tǒng)公司分離，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)2000年偉世通(VISTEON)從福特公司分離日本五十鈴公司將下屬最大零部件配套廠杰克賽爾公司的大部分股份轉(zhuǎn)讓給德國(guó)博世公司日產(chǎn)公司大幅調(diào)整下屬零部件廠商布局，并與日立聯(lián)合開(kāi)發(fā)零部件零部件行業(yè)兼并重組步伐加快，向全球化、巨人化方向發(fā)展整車廠商為降低成本，越來(lái)越傾向全球化、模塊化和系統(tǒng)化采購(gòu)，整車廠商同零部件廠商的新型關(guān)系逐步形成獨(dú)立的零部件企業(yè)是國(guó)際汽車零部件發(fā)展的趨勢(shì)更某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)和更激烈的競(jìng)爭(zhēng)有助于推動(dòng)剝離后零部件業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)：生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)品成本降低產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)效率改進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高可以增強(qiáng)東風(fēng)公司的資本運(yùn)作能力將零部件業(yè)務(wù)做大有助于解決東風(fēng)集團(tuán)人員的分流東風(fēng)公司同樣可以在零部件采購(gòu)方面有更多的選擇，有利于采購(gòu)成本的降低，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提高將零部某省市場(chǎng)化，可以更好反映整車和零部件業(yè)務(wù)的真實(shí)績(jī)效非核心某省市場(chǎng)化對(duì)東風(fēng)有重大意義結(jié)論和建議品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)是關(guān)于東風(fēng)自有的轎車品牌的選擇和決策關(guān)鍵的決策1：東風(fēng)公司是否要確立和培育自有的轎車品牌？決策前提條件：東某省市場(chǎng)認(rèn)可為是著名的卡車品牌品牌是東風(fēng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)所必需的核心優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵的決策2：“東風(fēng)”品牌是否可以向轎車延伸作為自有的轎車品牌來(lái)培育？關(guān)鍵的決策3：東風(fēng)現(xiàn)有二個(gè)轎車車型名稱(富康，風(fēng)神)中是否可以選擇一個(gè)作為自有的轎車品牌來(lái)培育？是理由：為了避免重蹈上汽的覆轍-即僅有合資企業(yè)的品牌而沒(méi)有自有的品牌理由：由于歷史原因“東風(fēng)”已被定位成卡車品牌，向轎車延伸可能引起混淆否理由：目前這兩種車型名稱均有某省市場(chǎng)認(rèn)知程度，但富康是由合資企業(yè)擁有的聯(lián)合品牌是DONGFENGAEOLUS東風(fēng)風(fēng)神企業(yè)名稱商用車品牌及標(biāo)志轎車品牌及標(biāo)志雖然國(guó)際汽車大集團(tuán)大多采用單一品牌，但也有采用多品牌的成功案例，而針對(duì)東風(fēng)的實(shí)際情況，應(yīng)采用多品牌戰(zhàn)略來(lái)區(qū)分轎車和商用車，以及不同檔次的產(chǎn)品國(guó)際上對(duì)商用車和轎車采用單一品牌的案例：梅塞迪斯-奔馳沃爾沃(福特收購(gòu)轎車業(yè)務(wù)之前)雷諾三菱國(guó)際上采用多品牌戰(zhàn)略的案例：通用的GMC卡車品牌菲亞特的依維柯(IVECO)商用車品牌日產(chǎn)與日產(chǎn)柴某著名企業(yè)的“解放”和“紅旗”長(zhǎng)期以來(lái)，東風(fēng)的品牌和商標(biāo)未被嚴(yán)格的管理和使用，導(dǎo)某省市場(chǎng)上的定位與中低檔商用車產(chǎn)品形象聯(lián)系較緊密，不利于向轎車產(chǎn)品延伸東風(fēng)在兩次推出轎車產(chǎn)品時(shí)都沒(méi)有明確東風(fēng)自有品牌而采用了產(chǎn)品品牌(富康，藍(lán)鳥(niǎo))和制造企業(yè)的名稱(神龍，風(fēng)神)但在目前的廣告宣傳中，無(wú)論是品牌的標(biāo)識(shí)還是品牌的定位都沒(méi)有統(tǒng)一-一方面未來(lái)培育品牌的任務(wù)很艱巨，另一方面培育新品牌的空間也比較大國(guó)際上的不同案例東風(fēng)的實(shí)際情況考慮到未來(lái)形成不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性，以及對(duì)不同檔次產(chǎn)品采用不同品牌的需要，采用多品牌戰(zhàn)略將可容活的組合方式、更某省市場(chǎng)營(yíng)銷和對(duì)無(wú)形資產(chǎn)更有效的保護(hù)全面提高營(yíng)銷力度建議營(yíng)銷改善的著手點(diǎn)：完全重新設(shè)計(jì)報(bào)酬機(jī)制設(shè)立月度，季度和年度定性定量指標(biāo)市場(chǎng)定位和客戶分類建立高效能分銷網(wǎng)絡(luò)直接接近最終客戶加強(qiáng)重點(diǎn)產(chǎn)品銷售客戶信息，經(jīng)銷商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息管理銷售某省市場(chǎng)部，研發(fā)部暢通的傳遞營(yíng)銷戰(zhàn)略有效的產(chǎn)品覆蓋有效的產(chǎn)品推動(dòng)銷售經(jīng)理的指導(dǎo)評(píng)估報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制招聘和培訓(xùn)信息管理銷售人員活動(dòng)管理設(shè)立明確的分銷商銷售指標(biāo)，并詳細(xì)的評(píng)估/激勵(lì)進(jìn)行極有針對(duì)性的廣告提供最佳的服務(wù)擔(dān)保制定清晰的行動(dòng)計(jì)劃，包括責(zé)任，時(shí)間，和階段性目標(biāo)簡(jiǎn)化向總部匯報(bào)流程委任高水準(zhǔn)，有業(yè)績(jī)的地區(qū)銷售經(jīng)理執(zhí)某省市份工作招聘懂技某省市場(chǎng)的年輕人投資培訓(xùn)確定最佳的銷售組織-按渠道，按產(chǎn)品還是按客戶群？由駐在當(dāng)?shù)氐匿N售力量覆某省市份理清分銷商層次(地域，產(chǎn)品)大難易小實(shí)施的難易對(duì)銷量提高的影響選擇某個(gè)業(yè)務(wù)單元(如神龍或股份)并選定重點(diǎn)逐步改善示例營(yíng)銷戰(zhàn)略有效的產(chǎn)品覆蓋優(yōu)先改善領(lǐng)域次重改善領(lǐng)域激勵(lì)機(jī)制4.國(guó)際合作：國(guó)際合作可以采取各種不同的方式，從簡(jiǎn)單的供應(yīng)合同關(guān)系到結(jié)合緊密的企業(yè)合并供應(yīng)合同關(guān)系收購(gòu)和兼并生產(chǎn)方式本地生產(chǎn)協(xié)議聯(lián)合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合資企業(yè)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)和集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟區(qū)間國(guó)際合作的緊密程度高低國(guó)際合作可以幫助東風(fēng)迅速拓寬產(chǎn)品線，進(jìn)某省市場(chǎng)將神龍的合作伙伴(雪鐵龍)升級(jí)至PSA集團(tuán)，或引入新的國(guó)際集團(tuán)以更換雪鐵龍/作為第三方以股份公司存量資產(chǎn)與國(guó)際汽車集團(tuán)合資生產(chǎn)轎車建議的國(guó)際合作方式可考慮的合作伙伴國(guó)際合作的目的PSA集團(tuán)、豐田、寶馬、日產(chǎn)、本田、福特、拓寬轎車產(chǎn)品線，更新產(chǎn)品和技術(shù)，充分利用產(chǎn)能建立東風(fēng)公司第二條轎車產(chǎn)品線與神龍形成互補(bǔ)首選：合資次選：技術(shù)引進(jìn)沃爾沃，斯堪尼亞擁有高端卡車技術(shù)掌握先進(jìn)的卡車技術(shù)和制造工藝全面提高卡車業(yè)務(wù)的管理水平首選：以現(xiàn)有輕卡資產(chǎn)入股合資次選：技術(shù)引進(jìn)日產(chǎn)引進(jìn)高端品牌掌握并提高制造工藝水平提高管理水平引進(jìn)輕型客車整車技術(shù)引進(jìn)大型客車車身技術(shù)日產(chǎn)富士重工提高客車整車的產(chǎn)品檔次、

技術(shù)水平提升品牌形象迅速進(jìn)入中、高某省市場(chǎng)轎車重卡中卡客車柯達(dá)原打算成立某著名企業(yè)，由其控股下面7家感光企業(yè)，柯達(dá)控80%，7家中某著名企業(yè)業(yè)加起來(lái)控20%。最后談判形成的框架某著名企業(yè)——柯達(dá)(中國(guó))和柯達(dá)(無(wú)錫)?？逻_(dá)(中國(guó))分別控股汕頭公元和廈門福達(dá)；柯達(dá)(無(wú)錫)只控下屬無(wú)錫阿爾梅，跟另外三家上海感光，天津感光，遼源膠片是一種松散的合作關(guān)系。樂(lè)凱最終未參與其中。第一步：先設(shè)立柯達(dá)控某著名企業(yè)同時(shí)，也將給東風(fēng)進(jìn)行重組帶來(lái)有利機(jī)會(huì)-柯達(dá)通過(guò)并購(gòu)重組中國(guó)的感光行業(yè)的案例對(duì)東風(fēng)有不少有意義的啟示…購(gòu)并的基本框架背景及過(guò)程中國(guó)的感光業(yè)的發(fā)展水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界先進(jìn)水平。80年代后期，全行業(yè)陷入虧損狀態(tài)，“福達(dá)”和“公元”兩個(gè)企業(yè)累計(jì)虧損70億柯達(dá)在1994年在新總裁裴學(xué)德(GeorgeFisher)領(lǐng)導(dǎo)下重新調(diào)整了其在中國(guó)的戰(zhàn)略，將中國(guó)作為其最重要某省市場(chǎng)來(lái)開(kāi)發(fā)1994年底柯達(dá)裴學(xué)德總裁訪華首次向中國(guó)政府提出了與中國(guó)感光業(yè)全面合作的愿望，幾個(gè)月后與當(dāng)時(shí)的副總理達(dá)成原則協(xié)議前期的相當(dāng)大量工作是柯達(dá)與中國(guó)政府的談判，涉及到分某省市2市的7個(gè)感光企業(yè)，政府為此特地成立協(xié)調(diào)小組，由當(dāng)時(shí)經(jīng)貿(mào)委副主任任組長(zhǎng)。后期的工作是與企業(yè)談細(xì)節(jié)問(wèn)題整個(gè)談判歷時(shí)近4年，先后進(jìn)行了70多輪談判，于1998年3月23日對(duì)外宣布合資?？逻_(dá)柯達(dá)(中國(guó))柯達(dá)(無(wú)錫)無(wú)錫阿爾梅廈門福達(dá)汕頭公元上海感光天津感光遼源膠片樂(lè)凱80%70%10%30%10%第二步：在合資后，由柯達(dá)(中國(guó))和柯達(dá)(無(wú)錫)分別購(gòu)并公元、福達(dá)、無(wú)錫阿爾梅的資產(chǎn)柯達(dá)(中國(guó))廈門福達(dá)汕頭公元柯達(dá)(無(wú)錫)無(wú)錫阿爾梅現(xiàn)金資產(chǎn)現(xiàn)金資產(chǎn)資產(chǎn)現(xiàn)金…特別是柯達(dá)并購(gòu)案在實(shí)施過(guò)程中有不少重大突破，其做法有不少值得東風(fēng)在未來(lái)的重組中借鑒對(duì)東風(fēng)未來(lái)重組方案的啟示柯達(dá)并購(gòu)案對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題的處理公司組織形式：柯達(dá)某著名企業(yè)形式，便于建立統(tǒng)一、靈活的管理體制，統(tǒng)一報(bào)表，合理分?jǐn)傎M(fèi)用，虧損和利潤(rùn)(關(guān)于5個(gè)最低發(fā)起人問(wèn)題，柯達(dá)(中國(guó))除柯達(dá)、公元、福達(dá)外，另兩個(gè)是廣信和福建信托只投1元錢，湊夠5位)中方出資方式：“公元”先出資其30%資產(chǎn)折股(占合資企業(yè)的10%)，以實(shí)物和無(wú)形資產(chǎn)投資，某著名企業(yè)，第二步是柯達(dá)用新公司去收購(gòu)剩余70%的資產(chǎn)某著名企業(yè)中外方出資的承諾柯達(dá)前期投入3.8億美金，并承諾在幾年內(nèi)注入10億美元，部分用于償還債務(wù)中國(guó)政府的支持和承諾政府承諾在一個(gè)時(shí)期內(nèi)不再批準(zhǔn)合資感光企業(yè)東風(fēng)未來(lái)重組的主體組織形式應(yīng)突破傳統(tǒng)合資企業(yè)的框架，建立具有更大經(jīng)營(yíng)投資自主某著名企業(yè)，以預(yù)留未來(lái)發(fā)展空間東風(fēng)在未來(lái)的重組過(guò)程中，亦可參照類似作法將資產(chǎn)逐步納入新合資公司中去，以加快重組的進(jìn)程?hào)|風(fēng)應(yīng)要求未來(lái)的外方合期的投資作出承諾東風(fēng)和日產(chǎn)可以考慮要求政府提供一定時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)保護(hù)如果將商用車和轎車作為一個(gè)整體來(lái)考慮，無(wú)疑雷諾/日產(chǎn)集團(tuán)是東風(fēng)最理想的合作伙伴戰(zhàn)略上的互補(bǔ)性某省市場(chǎng)上看，雷諾/日產(chǎn)是世界六大汽車集團(tuán)中唯一的一家尚未某省市場(chǎng)建立大型整車合資企業(yè)的*，與東風(fēng)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)其某省市場(chǎng)上跨越式地建立領(lǐng)導(dǎo)地位具有戰(zhàn)略性的意義對(duì)東風(fēng)來(lái)說(shuō)，與雷諾/日產(chǎn)的合作將使其可同時(shí)解決商用車和轎車的產(chǎn)品與技術(shù)問(wèn)題，避免了因不同的合作伙伴可能造成的利益沖突產(chǎn)品技術(shù)上的延續(xù)性由于東風(fēng)和日產(chǎn)有較長(zhǎng)期的技術(shù)合作關(guān)系，與雷諾/日產(chǎn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟將可以使產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展有較好的延續(xù)性產(chǎn)品的先某省市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)雷諾/日產(chǎn)通過(guò)其控股的沃爾沃世界卡車集團(tuán)成為了世界上第二大卡車生產(chǎn)商，其旗下的沃爾沃，雷諾，日產(chǎn)柴和麥克都是世界著名的商用車品牌，擁有一系列商用車的核心技術(shù)雷諾和日產(chǎn)同是世界前十大轎車生產(chǎn)企業(yè)之一，兩家的全球產(chǎn)銷量2000年合計(jì)為500萬(wàn)輛，某省市場(chǎng)的9%，在轎車的研制，生產(chǎn)和銷售方面擁有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力對(duì)合作方式的靈活態(tài)度愿意承認(rèn)東風(fēng)的品牌并同意保留東風(fēng)品牌無(wú)論是雷諾還是日產(chǎn)在目前談判中的靈活態(tài)度為雙方今后的合作奠定來(lái)很好的基礎(chǔ)特別是雷諾/日產(chǎn)對(duì)于東風(fēng)現(xiàn)有的存量資產(chǎn)和地理位置方面要求的讓步是眾多外國(guó)公司中少見(jiàn)的雖然最終的結(jié)果將不完全以東風(fēng)的意志為轉(zhuǎn)移，還取決于日產(chǎn)和中國(guó)政府的態(tài)度，但東風(fēng)必須將這可能出現(xiàn)的事件的利弊分析清楚以決定自己的戰(zhàn)略方針利弊一步到位，直接納入世界六大汽車集團(tuán)的體系，成為集團(tuán)中緊密性的成員，參與國(guó)際大循環(huán)成為中國(guó)三大汽車集團(tuán)中唯一的一家在集團(tuán)層面上引進(jìn)外資與外商緊密合作的企業(yè)，對(duì)提高整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和管理能力有十分積極的作用由于涉及的巨大資金規(guī)模和戰(zhàn)略影響，雷諾/日產(chǎn)集團(tuán)將會(huì)全力以赴支持東風(fēng)的發(fā)展而不會(huì)象其它合資伙伴那樣有所保留按照國(guó)際水準(zhǔn)建立完善的管理體系和業(yè)務(wù)模式，使東風(fēng)的管理，研發(fā)，生產(chǎn)，營(yíng)銷水平上升到先進(jìn)水平，抵御WTO后國(guó)際廠商的沖擊充裕的資金將使東風(fēng)有可能解決一系列困擾已久的問(wèn)題東風(fēng)將喪失經(jīng)營(yíng)管理方面的獨(dú)立自主性，(估計(jì)可能的股比是50：50或49：51)一定程度上要服從雷諾/日產(chǎn)的全球戰(zhàn)略布局國(guó)家未來(lái)是否會(huì)因此改變對(duì)東風(fēng)的承諾和支持仍是一個(gè)未知數(shù)合并后的整合將是一個(gè)難度很大和痛苦的過(guò)程,涉及的人員和波及的范圍將超出以往任何的改革，有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)不利于東風(fēng)培育自有的品牌和建議的東風(fēng)戰(zhàn)略方針就這一可能結(jié)果的利大于弊的判斷達(dá)成共識(shí)在未來(lái)談判中堅(jiān)持原則保留東風(fēng)的發(fā)展空間：董事會(huì)中同等的席位保留東風(fēng)的品牌保留東風(fēng)的研發(fā)能力強(qiáng)調(diào)管理人員的本地化獲得各級(jí)政府對(duì)項(xiàng)目的政策支持和長(zhǎng)期承諾下一步工作下一階段的主要任務(wù)是將戰(zhàn)略決策和實(shí)施方案進(jìn)一步細(xì)化并設(shè)計(jì)實(shí)施和過(guò)程監(jiān)控的計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃和監(jiān)控體系的設(shè)定階段一：戰(zhàn)略的形成階段0：目標(biāo)的確定組織的優(yōu)化價(jià)值鏈的優(yōu)化市場(chǎng)化國(guó)際合作階段二：戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃本項(xiàng)目范圍2005年實(shí)現(xiàn)東風(fēng)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略，并不斷改進(jìn)優(yōu)化戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)分步驟進(jìn)行，日產(chǎn)的合資談判、東風(fēng)的重組以及東風(fēng)營(yíng)銷能力的改善可作為起始點(diǎn)第二步日產(chǎn)合資談判東風(fēng)組織和價(jià)值鏈的重組營(yíng)銷改進(jìn)第一步抓住目前的時(shí)機(jī)，趁熱打鐵，促成合作是轎車加速發(fā)展的前提條件也為輕卡走某省市場(chǎng)創(chuàng)造條件可和日產(chǎn)合資工作結(jié)合先確定較且影響較大的戰(zhàn)略措施，逐步推進(jìn)可在短期內(nèi)見(jiàn)效某著名企業(yè)進(jìn)行診斷和營(yíng)銷改進(jìn)試點(diǎn)其他國(guó)際合作？某省市場(chǎng)化？公司總部搬遷？繼續(xù)深化組織和價(jià)值鏈優(yōu)化？業(yè)務(wù)單元內(nèi)的資源整合？其它經(jīng)營(yíng)的優(yōu)化與日產(chǎn)的合資是東風(fēng)重組的有利時(shí)機(jī)，但東風(fēng)也要做好基本獨(dú)立完成重組的思想準(zhǔn)備準(zhǔn)備總體的重組方案(東風(fēng)和日產(chǎn)聯(lián)合完成)出路1