7—Eleven便利店物流管理

一、引言

,全晟化帶來的經(jīng)濟和信息技術的快速發(fā)展，進一步促進了社會的進步。隨著

人們生活水平的提高，人們對生活質量的要求也日益提高。當社會還處于賣方市

場階段時，消費者無論走多遠路程、無論花費多長時間，只要能購買到自己所須

要的東西就已經(jīng)心滿足足。由于市場環(huán)境的變更和社會生產(chǎn)力水平的提高，許多

企業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)過剩的現(xiàn)象。生產(chǎn)過剩導致了社會供應過剩，買方不用擔憂買不到

自己想要的商品，賣方卻會擔憂無人消費自己的產(chǎn)品，越來越多的商品生產(chǎn)者、

經(jīng)營者為實現(xiàn)經(jīng)營目標，以買方為重點探討市場，這就形成了買方市場。

在買方市場為主導的環(huán)境下，消費者變得相當挑剔，他們會不停的選擇“質

量最好”和“價格最低”的產(chǎn)品，甚至還要求“服務最優(yōu)”，要求“銷售一一送

貨一一安裝調試一一質保一一修理”一體化。面對這樣的要求，原有的物流供應

模式明顯不能再滿足廣闊消費者的需求，這便迎來了銷售體系的革新。這種新的

需求最先萌生于與人們口常生活親密相關的行業(yè)一一便利服務。

創(chuàng)建于1927年的7-Eleven公司是目前世界上最大的便利連鎖店。它能夠在其他

便利連鎖店經(jīng)營慘淡的現(xiàn)狀中獨占鰲頭，正是由于它能夠在瞬息萬變的市場中剛

好改善公司的物流供應模式，建立了一條以單店密集區(qū)域為配送中心集成化的供

應物流。其獨特的物流設計與管理能夠更好地為消費者供應便利，更大限度的服

務消費者。

二、公司背景

（―）公司簡介

1、公司介紹

7-Eleven便利店誕生于美國，其前身是成立于1927年的“南大陸制冰公司二

公司的主要業(yè)務是零售冰品、牛奶、雞蛋。由于店鋪的營業(yè)時間是從早上7點到

晚上11點結束，1946年南大陸公司正式將圖騰店改名為7-Elevcn,從而真正揭

開了便利店時代的序幕。1973年底，日本零售業(yè)經(jīng)營連鎖集團伊藤洋華堂將其

引入日本，并與美國南陸公司簽訂了特許經(jīng)營合同。從1975年起先，7-Eleven

經(jīng)營時間變更為24小時全天候營業(yè)。發(fā)展至今，店鋪己經(jīng)遍布四大洲二十多個

國家和地區(qū)，僅中國地區(qū)就有近2000家連鎖店。

2、公司規(guī)模

截至2012年底，7?Eleven共有49500多家店鋪,分布在世界20多個國家和

地區(qū)。從世界范圍來看，店內(nèi)每日的客流量都超過2000萬人次。單就日原來說,

7-11便利店在日本就擁有7000多家店鋪，年銷售額達2兆日元，入店顧客16.5

億人次，相當于日本總人口的10倍。

3、相關產(chǎn)業(yè)

7-Eleven連鎖便利店是一個支脈浩大的服務體系，在不同地區(qū)的附屬產(chǎn)業(yè)也

不盡相同。以其子公司一一北京柒和伊控股公司為例，這一家分店就擁有便利店、

超級商場、超級市場、百貨店、餐館、金融、保險等10個附屬產(chǎn)業(yè)。

7-Eleven是一家相當勝利的世界性連鎖店，究其勝利的緣由在于對其供應鏈

的有效管理一一以便利贏得顧客，把便利賣給世界。7?Eleven與競爭對手的主要

區(qū)分在于它擁有將數(shù)據(jù)轉換為有用信息的智能程序。該公司創(chuàng)建的堅實的信息系

統(tǒng),可剛好全面地反饋市場需求。7-Eleven與供應商及物流服務供應商建立了強

大的合作網(wǎng)絡，為其供應鏈的協(xié)調運作供應了牢靠的保證。

（二）7-Eleven的供應鏈現(xiàn)狀

1、概況

7-Elcvcn特許經(jīng)營的基木策略是區(qū)域集中化建店和信息的敏捷應用,采納綜

合考慮生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、配送中心、總部、加盟店和消費者的供應鏈的結構模

式，建立了一條以單店密集區(qū)域為配送中心的集成化的物流供應鏈，憑借企業(yè)的

知名度和經(jīng)營實力，借用其他公司的物流配送中心，實行集約配送、共同配送方

式，實現(xiàn)特許經(jīng)營。7-Eleven的戰(zhàn)略目標是使每個加盟單店都成為“您的便利好

鄰居”。為了確保實現(xiàn)“好鄰居”的承諾,7-Eleven建立了先進的物流系統(tǒng)和運行

高效的物流體系。其承諾是顧客在7-Eleven消費享受到的是獨特的商品和服務；

顧客消費的商品恒久是最簇新的；沒有缺貨，實現(xiàn)全部顧客全部供貨的要求。

在信息系統(tǒng)方面，［Eleven公司的信息系統(tǒng)，可使公司快捷全面地了解市場

需求，并與供應商及物流服務供應商建立了強大的合作網(wǎng)絡。其物流系統(tǒng)可一日

三次向各店輸送鮮活易壞產(chǎn)品。7-Eleven與競爭對手的主要區(qū)分在于，7-Eleven

擁有將數(shù)據(jù)轉換為有用信息的智能程序，能剛好的進行產(chǎn)品補給和新品開發(fā)。

在數(shù)據(jù)系統(tǒng)方面，7-Eleven數(shù)據(jù)系統(tǒng)能收集具體的銷售點數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)集

合后傳送至7-Eleven總部后由計算機系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進行處理，使各便利店經(jīng)理駕

馭產(chǎn)品的銷售趨勢，分析產(chǎn)品庫存的脫銷率。7-Eleven總部對這些具體數(shù)據(jù)進行

分析，有助于確定上架哪些產(chǎn)品、補充支配、便利店種類管理、貨架擺設及一些

商店的特殊送貨要求。7-Eleven還運用其統(tǒng)計分析法對POS數(shù)據(jù)進行分析，以

便向供應商供應產(chǎn)品狀況，共同制定引進新產(chǎn)品、進行貨源補給的支配。

2、7-Eleven的物流服務

7-Eleven公司采納物流共同配送系統(tǒng)，即依據(jù)不同的地區(qū)和商品群劃分，組

成共同配送中心，由中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城

市商圈旁邊35km,其它地方市場為方圓60km,各地區(qū)設立一個共同配送中心，

以實現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流后，配送中心能不斷反饋商

品銷售、在途和庫存的信息，使7-Eleven漸漸駕馭整個產(chǎn)業(yè)鏈的主導權。

在連鎖業(yè)價格競爭日趨激烈的狀況下，7-Eleven通過降低成本費用，提升了

整體利潤。7-Eleven公司配送中心有一個電腦網(wǎng)絡配送系統(tǒng)，分別與供應商及各

店鋪相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會保留4天左右的庫存，同時，中心

的電腦系統(tǒng)每天都會定期收到各個店鋪發(fā)來的庫存報告和要貨報告，配送中心把

這些報告集中分析，最終形成一張張向不同供應商發(fā)出的定單，由電腦網(wǎng)絡傳給

供應商，而供應商則會在預定時間之內(nèi)向中心派送貨物。7-Eleven配送中心在收

到全部貨物后，對各個店鋪所須要的貨物打包，等待發(fā)送。其次天一早，派送車

會從配送中心動身，向自己區(qū)域內(nèi)的店鋪送貨。整個配送過程就這樣每天循環(huán)往

復，為7-Eleven連鎖店的順當運行供應保證。配送中心的優(yōu)點還在于能隨時駕

馭在途商品、庫存貨物等數(shù)據(jù)，以及財務信息和供應商的其它信息。7-Eleven通

過這個能駕馭重要數(shù)據(jù)的配送中心就能和供應商商談價格。通過定期的定價談

判，確定將來肯定時間內(nèi)大部分商品的價格。價格確定后，不須要再和供應商討

價還價，7-EIeven節(jié)約了時間和不必要的費用。

除了配送設備，不同食品對配送時間和頻率也有不同要求。對于有特殊要求

的食品如冰淇凌，7-Eleven會繞過配送中心，由配送車早中晚三次干脆從生產(chǎn)商

門口拉到各個店鋪。店于一般的商品，7-Eleven實行的是一日三次的配送制度，

早上3點到7點配送前一天晚上生產(chǎn)的一般食品，早上8點到11點配送前一天

晚上生產(chǎn)的特殊食品如牛奶，簇新蔬菜，下午3點到6點配送當天上午生產(chǎn)狗食

品，這樣一日三次的配送頻率在保證了商店不缺貨，保證了食品的簇新度。為了

確保各店鋪供貨的萬無一失，配送中心還有一個特殊配送制度和一日三次的配送

相搭配。店鋪假如發(fā)生缺貨的狀況，就只能向配送中心打電話告急，配送中心則

會用平安庫存對店鋪緊急配送，假如平安庫存也出現(xiàn)斷貨的狀況，中心就轉而向

供應商緊急要貨，并且在第一時間送到缺貨的店鋪手中。

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7-Eleven公司物流配送流程圖

（三）便利連鎖店優(yōu)勢下的主動服務

7-Eleven公司配送中心有一個電腦網(wǎng)絡配送系統(tǒng)，分別與供應商及7-Eleven

店鋪相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會保留4天左右的庫存，同時，中心

的電腦系統(tǒng)每天都會定期收到各個店鋪發(fā)來的庫存報告和要貨報告，配送中心把

這些報告集中分析，最終形成一張張向不同供應商發(fā)出的定單，由電腦網(wǎng)絡傳給

供應商，而供應商則會在預定時間之內(nèi)向中心派送貨物7-Eleven配送中心在收

到全部貨物后，對各個店鋪所須要的貨物分別打包，等待發(fā)送。其次天一早，派

送車就會從配送中心動身，向自己區(qū)域內(nèi)的店鋪送貨。整個配送過程就這樣每天

循環(huán)往復，為7-Eleven連鎖店的順當運行供應保證。

配送中心的優(yōu)點還在于能隨時駕馭在途商品、庫存貨物等數(shù)據(jù)，以及財務信

息、供應商的信息這些重要的數(shù)據(jù)。

網(wǎng)絡購物將成為將來人們購物的主要方式。但目前，電子商務的開展還受如

支付問題、物流問題、消費者疑慮問題等諸多因素的制約。尤其是物流問題，如

何將網(wǎng)上購物的商品快速精確地送達消費者手中，成了電子商務勝利與否的關

鍵。7-Eleven作為處于物流下游的便利店在商品的實體流淌方面有得天獨厚的優(yōu)

勢，由于它們廣泛分布于居民區(qū)旁邊，因而成了網(wǎng)上購物的人們最佳提貨點。

（四）利用現(xiàn)代信息技術改造傳統(tǒng)零售業(yè)

7-Eleven公司的信息管理系統(tǒng)給它帶來了四個優(yōu)勢：①它能監(jiān)測消費者均需

求變更，使企業(yè)和商家能依據(jù)消費者的須要供應不同的產(chǎn)品和服務。②公司可以

利用監(jiān)測的銷售數(shù)據(jù)以及相關軟件來進行質量限制、合理定價和改進產(chǎn)品。這樣

公司就能很快知道哪一種商品或包裝更受顧客的歡迎。③新系統(tǒng)、新技術能幫助

公司預料每天的市場動態(tài)。便利便利店的商品的常換常新。④先進的信息管理系

統(tǒng)還能改進公司供應鏈的效率，使訂單周轉得更快。

（五）7-Eleven的區(qū)域布局戰(zhàn)略

7-Eleven的區(qū)位戰(zhàn)略是，在目標區(qū)域開設新的分店，形成和提高分布密度，將倉

儲和運輸?shù)任锪饕筮M行整合，企業(yè)從中受益。711不會實行零散設店的方式,

而是實行地毯式轟炸的集中開店策略，在地區(qū)內(nèi)以密集開店的方式，形成壓倒性

優(yōu)勢，以達到規(guī)模效益。便利連鎖店分布于住宅區(qū)旁邊，消費者七八分鐘或十來

分鐘之內(nèi)即可由住宅步行到店，便利店的顧客主要為四周半徑500米左右范圍的

居民。在一個目標區(qū)域以肯定的服務半徑為范圍形成覆蓋，整合倉儲和物流配送

體系形成規(guī)模效益。

三、公司競爭分析

（一）公司優(yōu)劣勢分析

（一）優(yōu)勢

1、規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢

統(tǒng)一的管理能夠提高管理效率和管理質量，降低遠離成本；營銷方案由總部統(tǒng)一

制定，投入較少的成本就能有較大的回收效益；商品的選購由配送中心完成，

既能保證商品的質量，又能降低進貨成本；形成大片的店鋪網(wǎng)絡，市場覆蓋大，

保證顧客不會流失。

2、差異化的優(yōu)勢

從產(chǎn)編單方面探討，構建了企業(yè)在市場競爭中特定的進入障礙，發(fā)揮出自身商品

的優(yōu)勢，揚長避短；還能減弱購買者討價還價的實力，“只有此家”的優(yōu)勢恃點

讓顧客購買局限在7-Eleven便利店，提高了銷售利益。

3、流通渠道優(yōu)勢

實行外包和聯(lián)盟的戰(zhàn)略，渠道集成已經(jīng)大大突破了企業(yè)能夠自主限制的邊界。建

立共同配送中心是生產(chǎn)商和批發(fā)商共同投資建立配送中心，共同運用和參加經(jīng)

營。生產(chǎn)廠家和批發(fā)商將配送業(yè)務和管理權托付給共同配送中心。公司共同參加

經(jīng)營的廠家和批發(fā)商親密協(xié)作，在充分協(xié)商并征得同意后，以地區(qū)集中建店和信

息網(wǎng)絡為基礎，創(chuàng)建自己獨立的系統(tǒng)。此外公司還供應聯(lián)機接受訂貨系統(tǒng)和自動

分貨系統(tǒng)，幫助配送中心實現(xiàn)系統(tǒng)化和高效化。

4、特色服務的優(yōu)勢

7-11便利店在服務方面，除了24小時晝夜不休地營業(yè)外，其他服務還有“宅急

便”（送貨上門）、沖洗相片、代收水電費、代售郵票、代售音樂會票、代售飛機

票、代辦旅游事務、代售滑雪索道券、溫泉券等。在員工管理方面，形成了制

度化、書面化的流程制度。員工工作分工明確，店鋪確認工作有相應的工作表格,

員工會依據(jù)相關的規(guī)定嚴格執(zhí)行工作流程。

（二）劣勢

1、部分商品的差異化照成成本的增加

用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差

別休會不明顯時，就可能發(fā)生忽視差異的狀況；有些成木過高的商品不僅不能提

高營業(yè)收入，反而造成商品的滯銷，食品過期、日常用品破損等。這樣的商品大

多數(shù)是由于市場調查不充分導致。

2、商品的失竊體現(xiàn)其安保問題須要加強

每個店鋪都將高額貨架做為主要的看管對象，應為高額商品的丟失一件就會造成

月度盤點的虧損。每個店鋪會有3到4個監(jiān)控器，而監(jiān)控器的死角就成了小偷的

天堂。監(jiān)控港只能在事后發(fā)覺東西被盜，但是商品被帶出店鋪時是不簡單被發(fā)覺

的。在銷售高峰時，店鋪會支配專人進行賣場巡察，不免丟失。但是特地的員工

的人工費就會增加，成本隨之增加。

3、過分追求節(jié)日促銷商品的銷售數(shù)量，員工壓力大

在北京的7-11便利店，每到中秋節(jié)就會有月餅禮盒的預約活動，在圣誕節(jié)有圣

誕節(jié)蛋糕的預約活動。總部通常會依據(jù)店鋪平常的銷售額制定店鋪的銷售目標

數(shù)。然而商品的單價較高，在類似校內(nèi)店鋪的消費者消費習慣上很難將商品預約

出去，但是校內(nèi)店鋪的營業(yè)額往往很高，這樣就造成了達不到銷售目標，銷售目

標的完成狀況卻與員工的獎金等掛鉤。為了完成目標員工大多數(shù)會出錢都買，怨

聲載道?？偛肯騾^(qū)域經(jīng)理施壓，經(jīng)理向店鋪施壓，店鋪向員工施壓，員工壓力大

就會產(chǎn)生員工流失的狀況。

4、部分連鎖店的管理不善，引發(fā)關店潮

有些店鋪因為營業(yè)額低、地址偏的緣由，很簡單受到總部的忽視。這就導致店鋪

的狀態(tài)不佳，例如，商品的陳設不能嚴格的依據(jù)規(guī)定陳設，不能進行剛好的補貨。

店鋪的員工也相對散漫，服務待客的質量就會打折扣。由于店鋪的低營業(yè)額，貨

物的配送也是最終才送到。久而久之形成惡性循環(huán)，入不敷出，也就是導致關店

潮的干脆緣由。

（二）公司競爭者分析

一個行業(yè)的競爭中存在五種基本競爭力氣，即潛在競爭者的威逼、行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)

間競爭、替代品的威逼、供應者討價還價的實力、用戶討價還價的實力。7-Eleven

的行業(yè)競爭分析如下：

1、潛在競爭者威逼

對7-Eleven而言，潛在競爭者主要分為像家樂福、大潤發(fā)這些大賣場和私人開設

的規(guī)模比較小的雜貨店。潛在競爭者進入便利行業(yè)的風險凹凸由進入障礙所確

定。7-Eleven不須要去賣成千上萬中商品，最重要的產(chǎn)品就是為消費者供應“便

利二

大賣場的進入障礙：

⑴地點的便利性

便利店一般開設在住宅區(qū)、辦公大樓、學校旁邊，其商圈輻射范圍較小，顧客徒

步就可到達。

(2)時間的便利性

便利店定義有兩種:一種是便利店的營業(yè)時間為24小時，使顧客能在任何時間購

買到所須要的商品；另一種時間的便利性指便利店銷售的商品排列整齊清晰，使

顧客一目了然，能夠在最短的時間內(nèi)找到自己所需的商品，為顧客節(jié)約時間。

(3)商品的便利性

顧客去便利店的緣由是因為便利店貨物齊全，有賣我想要的商品。進入便利店后

顧客不須要四處找尋就能輕而易舉的看到自己要購買的商品。

(4)現(xiàn)代化的店鋪和設備

便利店對店面的布置設備及商品的陳設有現(xiàn)代化的、整體化的規(guī)劃，店內(nèi)光線光

明，有暖氣和音樂，為顧客供應干凈清爽的購物環(huán)境。

雜貨店的進入障礙：

(])營銷手法

雜總店一般'都是個體私營經(jīng)濟，沒有強大的資金支撐，無法強力營銷自己的商品

以及自己的品牌與形象。

⑵促銷

雜貨店不行能像連鎖便利商店那樣每隔一段時間就推出促銷方案，達到吸引頤客

并讓顧客消費的目的。

2、行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間競爭

7-Elcvcn面對的現(xiàn)有企業(yè)競爭主要是萊爾富、全家等其他的便利超商。假如便利

店之間是強度的競爭市手，則會有明顯的價格競爭。7-Eleven就須要在營銷創(chuàng)意、

物流渠道模式等方面領先于其他的便利店，使得7-Eleven在消費者心中有“便

利店就等于7-Eleven”的印象和滿足度。

3、用戶討價還價的實力

7-Eleven便利店屬于商品零售商，購買者大部分是消費產(chǎn)品的最終顧客。實行的

定價銷售的方法使得消費者只能接受已經(jīng)制定好的價格，不能討價還價。用戶基

本沒有議價實力。

4、供應商討價還價的實力

供應商可以提高原料價格，或以其他方式供應較差質量的原料或服務造成產(chǎn)業(yè)成

本上升。就7-Eleven便利店來說，7-Eleven對食材質量的要求比較高，所以在選

擇供應商時會千挑萬選，選擇過后會保持與供應商的良性互動關系。這就造成供

應商所銷售產(chǎn)品的替代品很少，銷售產(chǎn)品對7-Eleven也相當重要，另外，7-Eleven

若要變更供應商，則要擔當很大的轉換成本，因為特定供應商的產(chǎn)品具有獨特性。

這樣，7-Elcven對特定供應商的依靠性增加，而且供應商之間也無法相互競爭。

5、替代品的威逼

7-Elevcn供應家庭日用產(chǎn)品、食品冬售等產(chǎn)品利服務。將從不同性質的商品分析

替代品的威逼。

(1)飲料類:消費者可以從各種商店購買到相像度極高的飲料飲品，有些飲料還能

通過購買速溶包自行回家沖泡。

(2)便當、熟食類:消費者可以去自助餐廳、特地的熟食店或餐廳購買熟食，不必

選擇7-Eleven的微波產(chǎn)品。

(3)零食類:消費者能從大賣場、雜貨店、網(wǎng)店等地方購買得到。

(4)家庭用品:消費者能夠大賣場、批發(fā)市場、超市等地以較低的價格購買。

(5)宅配的生鮮:消費者可以自行去售賣生鮮產(chǎn)品的門市或者干脆去生鮮、水產(chǎn)種

植養(yǎng)殖地購買，不肯定須要7-Eleven代為訂購。

（6）書報雜志類:消費者可以到書攤、書店、網(wǎng)上書城等地購買到相同的商品。

6、五力分析總結

從波特五力模型分析中，可以清晰的看出潛在競爭者對7-Eleven的威逼、現(xiàn)有

競爭者對7-Eleven的競爭程度、用戶的議價實力這三方面具有較弱的競爭性，

對7-Elcvcn是一個提升獲利的機會。而供應商的議價實力與替代品的威逼，促

使7-Eleven化威逼為營銷動力的機會。7-Eleven富有創(chuàng)意的營銷手段和富有特色

的物流模式可以使其稱霸便利超商的寶座。

四、供應鏈與物流管理問題

（一）區(qū)域布局問題

1994年以前并不集中，力氣相對分散，從物流決策的角度說，點多線長，

物流成本高，缺省規(guī)模優(yōu)勢，1994-1997年間，公司關閉了幾家分布孤立的分店，

收縮戰(zhàn)線的長度，削減物流配送成本，形成了較高的分布密度，每個分布有該連

鎖店的郡都開設了好幾家分店?，F(xiàn)在，公司主要在連鎖店已經(jīng)擁有較高分布密度

的地區(qū)建立新店。

（二）配送問題

7-Eleven具有門店分布廣、營業(yè)面積小、擺放品種多的特點，這就要求配送

必需遵循小批量、多批次、高頻度、高效率的配送原則。7-Eleven在發(fā)展的過程

中遇到了便利店面積狹小、經(jīng)營數(shù)量有限而導致的經(jīng)營品種少、商品質量難以保

證、商品價格相對較高等問題。配送隨著店鋪的擴大、商品的增多而進一步細化,

物流配送越來越困難，配送時間和配送種類的細分勢在必行。由于企業(yè)的壯大而

帶來的品目繁多、客戶對其要求的提高，再加上由于連鎖經(jīng)營的便利店發(fā)展較慢,

功能單一，地方政府的政策支持力度相對較小，所以為社區(qū)服務的實力很弱。

（三）物流問題

7—11便利店場地面積平均僅100平方米左右。但這樣的門店，供應的日常

生活用品卻達3000多種。便利店供應廣泛的商品品種，但沒有儲存場所，為提

高商品銷量，全部商品必需通過配送中心得到剛好補充。假如一個消費者光頤商

店時，不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象

受損。所以便利店依靠的小批量頻繁進貨這種方式對物流系統(tǒng)的要求特別高。同

時，消費需求的增大也導致7-臼even內(nèi)部需求的增大，連鎖店鋪的不斷增多給

配送系統(tǒng)帶來了相當大的負擔和壓力。7-Elcven之前的配送車隊根本就很難完成

自身的配送任務，在實物的轉移方面迎來了新的挑戰(zhàn)。

（四）信息流問題

老式的、用來監(jiān)控銷售狀況的銷售點實時信息管理系統(tǒng)（POS：point-of-sale）

無法供應足夠、全面的信息，致使7.Eleven不能精確剛好的監(jiān)測消費者的需求,

不能依據(jù)銷售數(shù)據(jù)進行質量限制、合理定價、改進產(chǎn)品。另外，P0S系統(tǒng)也不能

有效的和供應商進行信息的溝通溝通，使得企業(yè)失去了與供應商討價還價的實

力，無法進行定期的定價談判。

五、案例分析

（一）客戶需求

現(xiàn)在已經(jīng)不再是賣方市場，也不是政府可以宏觀調控的支配經(jīng)濟體制下的發(fā)

展時代，而是買方市場，是消費者自主選擇消費品的自由經(jīng)濟時代。所以，消費

者的需求確定了市場的供應，能否看準消費者的需求、能否精確的向他們供應需

求成了企業(yè)發(fā)展的焦點問題，也是一家勝利企業(yè)所必需邁出的第一步。

7-Elcvcn公司的前身是南大陸制冰公司，最初只是從事冰塊銷售。后來通過

民意調查，發(fā)覺當?shù)鼐用癫粌H希望該公司能銷售冰塊，而且還希望他們能適時地

銷售其他生活用品。比如：牛奶、雞蛋、面包等等。為此，南大陸公司擴展了自

己的便利服務項目，倍受顧客的青睞。

7-Eleven公司的歷史告知我們該公司從成立之初就把客戶需求放在首位，并

以客戶需求為中心來完善自己的服務。持續(xù)至今，以“客戶為中心”已經(jīng)成了該

公司的優(yōu)良傳統(tǒng)。

（二）訂貨周期

管理訂貨周期的目的在于確保產(chǎn)品和服務的可用性和運輸?shù)膭偤眯?，以獲得

市場。7-Eleven主要通過一下兩種措施來管理訂貨周期：

（1）連鎖經(jīng)營，整體規(guī)劃。及至目前\7-Eleven公司已經(jīng)在20多個國家和

地區(qū)建立起了超過50,000多家連鎖店，連鎖經(jīng)營的目的在于提高物流效率，謀

求規(guī)模效益。而物流效率的提高又有賴于商品從生產(chǎn)到銷售的全過程中所涉及到

的生產(chǎn)商、批發(fā)商、配送中心、連鎖店總部、加盟店和消費者的整體協(xié)調與協(xié)作，

因而必需實行整體規(guī)劃戰(zhàn)略，綜合考慮包括任何一方在內(nèi)的總體結構。

（2）區(qū)域集中建店。區(qū)域集中建店是在一個地區(qū)內(nèi)集中性地增加連鎖店的

數(shù)量，由這個中心不斷向四周擴散，漸漸把這個區(qū)域全部覆蓋并向其他區(qū)域外延。

這樣就可以向該地區(qū)內(nèi)的商店實施集中配送，提高配送的效率；而且，隨著地區(qū)

內(nèi)連鎖店數(shù)量的增加，就能夠不斷的縮短配送的距離和時間。

（3）建立共同配送中心，實行匯總配送。匯總配送是7-Eleven公司獨具特

色的配送體制，即讓某一批發(fā)商負責對所在區(qū)域的全部商店的配送，從而增加了

對每一商店的配送數(shù)量，削減了商店的接貨次數(shù)，提高了運輸效率；同時縮小了

配送面積和配送距離，也就節(jié)約了時間。

整體規(guī)劃后再把實體店覆蓋在各國的各個中心，把消費點安置在消費者四

周，并把營業(yè)的時間由原來的16小時制更改為24小時制。這不僅僅是縮短了訂

貨周期，從某種程度上說更是免除了消費者訂貨的過程，使得他們何時須要就可

何時得到滿足。

（四）庫存管理

我們知道，維持較低的庫存就可以持有較多的流淌現(xiàn)金，但更重要的是，削

減庫存可以削減奢侈，節(jié)約成本；而且，庫存會掩蓋企業(yè)內(nèi)部的許多問題，所以

削減庫存就更簡單發(fā)覺企'業(yè)內(nèi)部的問題或不合理的地方。

7-Eleven每家連鎖店的面積一般都只有100—200平方米，卻要供應2000-

3000種食品，那也就大行能把庫存儲備在連鎖店里面。所以，771采納了一日

三次