標管理方法。是每個成員為確保達成企業(yè)目標，所做具體的工作目標和每個具體行動，放手讓員工努力去達成結(jié)在于尊重員工及小組設(shè)定目標和具體行動的自發(fā)性，充分發(fā)能力。這樣每位參與者的主動性、自主性、創(chuàng)造力、積極性全部績效型目標系統(tǒng)地連在一起，能發(fā)揮團體的最大有那些關(guān)鍵的事情需要自己做，自己當前的任務(wù)是什么業(yè)層面的總目標后，中層及基層主管、員工據(jù)以設(shè)及個別目標，并把最寶貴的最接近一線最有感觸的銷售部，因為銷售部門的功效，容易以具體的目標表采用以提高業(yè)績和效率為中心的目標管理，其實施步驟是：料，將年度內(nèi)企業(yè)所必須達成的事項，制定為企發(fā)布《關(guān)鍵成果和行動實施表》在自己能做、必須做、想做的事情范圍內(nèi)找到對公司部分，和上級管理者討論做行動方案的權(quán)衡取舍。某每個具體行動都必須是能夠直接完成相對應(yīng)擬定具體的行動：結(jié)果可分有正常值、最優(yōu)值、最低限度值。如果采用評分方法，掌握好以下幾個要點：充分了解企業(yè)的背景、期望。理解企業(yè)和部門業(yè)整體的發(fā)展和每位員工負責而設(shè)定。充分理實現(xiàn)目標所需要的資源和條件，找到現(xiàn)有可用的分析完成工作目標所需的資源和條件，以及現(xiàn)有資源應(yīng)當正視沖突的存在。存在沖突并非是一件壞事，沒有沖能給企業(yè)帶來最大效益。只有將沖突保持在一定程度上，才效率最大化。這就要求同上司進行有效的溝通、磋商，盡力應(yīng)該以肯定的態(tài)度將任務(wù)作為自己部門的目標，并根據(jù)這進行細分并分析行動計劃，成為可以執(zhí)行、易于預(yù)測例如：詳細列出目標的人力、物資、資金等資源，提出盡可能多的行動方案，并估計出每一方案所資源，資源是否可以滿足方案的實行，盡可能多地找出限制各個方案實行的因素，分析各限要從自身的角度找問題、進行分析，找到哪些方法不得當，需要改進的問題，哪些是可以找到解決答在目標管理體制下，個人一定先行檢討，并提出自己的草案目標，而不是照抄主管或別人的目標。具體過程如下：（判斷關(guān)鍵結(jié)果和行動合理性，可從以下方面考慮：體現(xiàn)員工意愿）檢查追蹤的目的不是監(jiān)視下屬工作，也不是嚴厲助下屬修正偏差，引導(dǎo)其進入工作的正軌。不是要挑員工的毛員工，而是研究原因并尋找對策。注意力要放在下屬各個階段成果和工作進度上，視野也不應(yīng)僅僅局限于他們短期的工作成應(yīng)看到他們付出的努力，看到他們長期的、將會取得的成績。團隊成員自我目標追蹤及自我管理的態(tài)度，增加責任感，能發(fā)在目標檢查追蹤過程中，管理者的態(tài)度或行為，蹤工作的效率，如果一直堅持事先預(yù)定的計劃，下屬就會養(yǎng)養(yǎng)出完成工作目標所需要的工作習(xí)慣，提高他們的工作素質(zhì)力，發(fā)揮個人的才智。如果計劃內(nèi)的某些標身都不熱衷進行追蹤，那么下屬就不會去重工作不規(guī)范的習(xí)慣，計劃、目標則成為一紙方法主要有：目標追蹤制是激發(fā)員工工作士氣及創(chuàng)造輕松愉快的定期檢查與不定期檢查：可量化的指標，通?？擅吭聶z查一次，有的甚至按月份下達目標，單項檢查和綜合檢查：OKR已采取的行動有效性對出現(xiàn)的問題點所采取的對無法克服的障礙因素是什么？無法控制的客觀因素有哪些？