項目管理流程中的七要素

引言：PACE在產(chǎn)品開發(fā)過程中的應(yīng)用和擴展是一種實實在在的挑戰(zhàn)，而那

些成功運用PACE方法論和工具的企業(yè)也必將從這種挑戰(zhàn)中得到顯著的回報。

PACE（ProductAndCycle-timeExcellence,產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）是美國

管理咨詢公司PRTM于1986年提出的。經(jīng)過多年的改進和完善，PACE已經(jīng)成

為產(chǎn)品開發(fā)事實上的標準過程參考模型，包括舊M、Motorola,杜邦、華為等在

內(nèi)的許多公司已把PACE的各種理念方法付諸實施。

產(chǎn)品開發(fā)流程的七要素（一）

產(chǎn)品開發(fā)流程可以分為七個相關(guān)要素，每一個要素都有其常見的不足之處。

PACE提供了各種方法、技巧和手段，以克服每一個要素的不足之處。下文對這

七個相關(guān)要素作了介紹，對一些常見的不足之處進行了總結(jié)，并針對每一個要素

簡單介紹了PACE的解決辦法。在以后的章節(jié)里，將進一步詳述PACE的每一

個要素。

1、決策

所有的公司都有一個新產(chǎn)品決策流程，盡管他們有可能并沒有認識到這是一

個有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。

例如，如果某個實際流程是順序性的，要求許多經(jīng)理一一確認某產(chǎn)品設(shè)計概念的

優(yōu)劣，那么，起動就會延誤。我們看到，許多良機的錯失只是因為產(chǎn)品先驅(qū)們不

知道如何運用這種不正規(guī)的決策流程。

我們曾經(jīng)幫助過的一家電腦公司有一個效率低下的決策流程，可以說它是我

們所見過的許多流程當(dāng)中的典型。在這家公司里，項目評審已淪為一系列面向不

同聽眾的冗長的匯報。參加的人很多，提出的問題也很多，但這些匯報會并不是

決策會議。評審并沒有在開發(fā)流程的適當(dāng)時機進行以促使決策，合適的信息也沒

有提供出來以推動決策。高層管理人員回避了評審，并且沒有其他機制來推動適

時決策。

然而，并非所有明確定義的決策流程都是有效的。有些流程要么設(shè)計得很糟

糕，要么實施不當(dāng)。在這些情況下，一個正正規(guī)規(guī)的流程實際上對產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)成

了管理障礙?；ㄙM大量時間，卻收效甚微，這樣的決策流程早已不能推進產(chǎn)品開

發(fā)。

在產(chǎn)品開發(fā)評審中，我們發(fā)現(xiàn)因決策流程不當(dāng)會引發(fā)下列問題：

由于高層管理人員不知道應(yīng)該由誰來作出決策，或者需要什么樣的一致意

見，所以他無意識的延遲決策或修訂決策。

信息不夠充分或細節(jié)不清楚導(dǎo)致決策質(zhì)量低劣。

沒有及時解答疑問。

未定義決策控制點，以至在適當(dāng)?shù)闹匾A段乂出現(xiàn)了評審工作。

需要投入的資源過多，以至無法按期完成任何事情。

授權(quán)審批和設(shè)定優(yōu)先順序的人沒有明確批準給予產(chǎn)品開發(fā)項目的撥付資金。

決策太遲一經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計出來之后。

沒有用周期指導(dǎo)來證實項目進度。

高層領(lǐng)導(dǎo)沒有作出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無奈中作出這種決策。

在PACE流程中，新產(chǎn)品決策是通過階段評審流程進行的，這種階段評審

需要在開發(fā)流程中具體定義的點上作出決策。一個產(chǎn)品開發(fā)項目必須在預(yù)定時間

內(nèi)達到明確定義的目標，才能獲準進入下一階段。

產(chǎn)品審批委員會(ProductApprovalCommittee,PAC)是指在一個部門或

一個公司內(nèi)負責(zé)主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導(dǎo)小組。PAC有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的同

體決策點通過給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準或拒絕新產(chǎn)品。PAC

負責(zé)通過產(chǎn)品開發(fā)活動實施公司的戰(zhàn)略，因此，他們具有資源分配權(quán)，以推進新

產(chǎn)品的開發(fā)。

PAC一般通過階段評審流程來作出決策和進行資源分配。沒有這樣一個

流程，高層領(lǐng)導(dǎo)就難以有效地引導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)C然而，只有一個評審流程（或

類似的一個流程，如把關(guān)流程或階段開發(fā)流程）是不夠的。定義不清、實施不當(dāng)

或與開發(fā)流程中的其他必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使評審流程效率低下。

階段評審流程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演著另一個重要角色。通過它，PAC可以

直接明了地授權(quán)項目小組分階段地開發(fā)產(chǎn)品。項目小組為產(chǎn)品制定詳細的建議，

提交產(chǎn)品開發(fā)計劃，并申請下一階段所需的資源。如果PAC批準工作小組的各

項建議，它會賦予項目小組以權(quán)力、責(zé)任以及實施小組計劃的下階段所需要的

資源。

2、項目小組構(gòu)成

在評審中我們發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)公司有正規(guī)的項目小組，但多數(shù)并不成功。

總的來說，由于這些項目小組的構(gòu)成、角色和責(zé)任沒有明確的定義，結(jié)果使溝通、

協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。

有這么一家很典型的公司，不計其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時候或是有什

么特別原因使會議變得最優(yōu)先的時候，他們才參加產(chǎn)品開發(fā)小組的會議。由于這

種方法產(chǎn)生的效果差，所以公司曾嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立

了專門的項目管理部門，負責(zé)監(jiān)督進度和任務(wù)的提交，以明確由誰去做什么以及

事情做了沒有。后來，每個部門都給每個主耍項目指定了自口部門的項目經(jīng)理。

但這些方法效果并不理想，只是增加了亳無價值的勞動，而這種勞動已經(jīng)太多了。

許多公司建立了項目小組的組織形式，但大多數(shù)效果不佳。針對這些不成功

的案例，我們發(fā)現(xiàn)以下典型原因：

如果項目小組和職能部門的責(zé)權(quán)不明確，將造成困惑。

開發(fā)活動是開發(fā)新產(chǎn)品的實質(zhì)性工作。在PACE中，結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程明

確了應(yīng)做什么開發(fā)工作、相應(yīng)的先后次序、其間的關(guān)聯(lián)性以及用于開發(fā)項目的標

準術(shù)語。在評審流程中，我們發(fā)現(xiàn)，開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)中往往存在三類普遍的缺陷:

⑴沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)的公司；（2）有具體流程手冊但并沒得到遵循的

公司；（3）有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進或加快開發(fā)進度的公司。

對第一種情況來說，公司必須在產(chǎn)品開發(fā)流程中不斷地“重新發(fā)明車輪”，即

重新定義產(chǎn)品開發(fā)流程。每一個項目小組都定義其要遵循的流程，結(jié)果，每個項

目小組即使在執(zhí)行相同的或相似的任務(wù)時，開發(fā)流程也迥然不同。這種模式延長

了開發(fā)周期，旦整個公司的項目小組都易犯同樣的錯誤。

對第二種情況來說，流程被文檔化了，但是并沒有得到執(zhí)行。典型的情況是,

某個職員在程序手朋里定義開發(fā)流程，然后把手冊散發(fā)出去，天真地期待每個人

都會遵守它，結(jié)果當(dāng)然是他們并不遵守。多數(shù)情況下，他們不遵守反而好一點。

項目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。

對第三種情況來說，開發(fā)流程已得到明確和遵守，可惜這個流程天生就效率

低下。令人吃驚的是，許多公司在規(guī)范流程時，只是簡單地將他們現(xiàn)有的做法寫

成文件，哪怕這個流程效率低下，其結(jié)果自然是把問題制度化了。

在評審開發(fā)流程時，我們發(fā)現(xiàn)普遍存在下列缺陷：

無章可循的開發(fā)活動導(dǎo)致產(chǎn)品不斷更新。

由于對必須完成什么樣的開發(fā)活動及何時完成有誤解，因而造成項目計劃不

周及準備不足。

缺乏通用術(shù)語以及由此引起的理解問題，導(dǎo)致開發(fā)工作不理想。

產(chǎn)品開發(fā)定義過于詳細，尤其是缺乏結(jié)構(gòu)化的定義，使得開發(fā)效率不高。

每一步都需要多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發(fā)工作。

缺乏并行工程，因為它沒有被設(shè)計到結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程里。

缺乏開發(fā)活動的周期時間指導(dǎo)，導(dǎo)致項目進度不準確。

由于沒有將責(zé)任落實下來，導(dǎo)致未能不斷地改進產(chǎn)品開發(fā)流程。

在PACE方法中，核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性,

并避免小組創(chuàng)立各自的流程?；谝粋€通用的結(jié)構(gòu)化流程，就可以使用通用的周

期時間指南并為持續(xù)改進打下基礎(chǔ)。

按照PACE的方法，一個結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程包括幾個等級。在階段評審流程

所提供的框架中，一般有15-20個主要步驟來定義一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程；

每一步又分成10—30項任務(wù)，規(guī)定每一個步驟如何在公司里得以實施。這些任

務(wù)乂為每一個步驟定義出標準周期時間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進度

表、預(yù)估資源需求、制定計劃及進行管理。

每一項任務(wù)還可進一步細分成各種各樣的開發(fā)活動。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)，每一

步驟的開發(fā)活動數(shù)量從幾個到30或40個不等?？偟膩碚f，各步驟與任務(wù)永遠

適用于各種項目，而開發(fā)活動則因項目不同而不同。

4、開發(fā)工具與技術(shù)

各種設(shè)計技術(shù)，例如質(zhì)量功能配置(qualityfunctiondeployment,QFD)>

裝配設(shè)計(designforassembly,DFA)和可制造性設(shè)計

(designformanufacturability,DFM),能促進產(chǎn)品成功并達到相應(yīng)的運行效果。

然而，這些技術(shù)中沒有哪一個能單獨地解決產(chǎn)品開發(fā)中的所有問題。

舉例來說，一個規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇QFD作為其最終的

解決方案。公司投入巨資來培訓(xùn)全公司人員的設(shè)計技術(shù)，并培養(yǎng)了內(nèi)部QFD專

家和顧問，進行相應(yīng)的宣講介紹。9個月后，產(chǎn)品開發(fā)仍不見起色，項目小組也

就解散了。由此，QFD技術(shù)受到不公正的指責(zé)，這只是因為人們期望有一項技

術(shù)能彌補整體綜合方案的缺乏。

在過去的5—10年中，許多新型自動設(shè)計工具已被開發(fā)出來，它們可以極

大地輔助產(chǎn)品開發(fā)流程。這些工具包括計算機輔助工程(CAE)、面向?qū)ο蟮能?/p>

件開發(fā)工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、模擬工具以及月于項目計劃、進度和決策1勺工

具。同樣，沒有單獨的一種工具能提供一個完整的解決辦法。每種工具都可以更

大地提高工作流程的生產(chǎn)率，但所有的工具都需要一個結(jié)構(gòu)化的流程，這是一個

先決條件。

至于這些工具和技術(shù)的使用，我們發(fā)現(xiàn)，許多公司犯著這樣或那樣的錯誤：

要么是沒有使用正確的方法或工具，要么是使用效率不高，這些都是因為他們?nèi)?/p>

乏整體產(chǎn)品開發(fā)流程。特別是，下列問題比較普遍：

設(shè)計技術(shù)效率低下，因為不能很好地融入清晰的產(chǎn)品開發(fā)流程。

人們期望某一種設(shè)計技術(shù)，如QFD,能解決所有產(chǎn)品開發(fā)問題。

因為沒有使用恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計技術(shù)，造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用。

因為沒有使用自動化工具，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)時間比應(yīng)花的時間要長。

因為產(chǎn)品定義不斷變更，導(dǎo)致自動開發(fā)工具沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。

PACE流程沒有給新技術(shù)或新工具下定義，其關(guān)注的焦點是在整體產(chǎn)品開發(fā)

流程這個環(huán)境中，適時地運用合適的技術(shù)或工具。PACE描述了一系列技術(shù)設(shè)計

和自動開發(fā)工具，并表明了它們是怎樣適用于該流程的。

5、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程

產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司定義了要開發(fā)的產(chǎn)拈的

類型、如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)

品的優(yōu)先順序。

選擇開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)與整個產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致，但情況往往不是這樣。產(chǎn)品戰(zhàn)

略常常沒有被定義或表述清楚，即使在公司內(nèi)部組織過非正式的討論。如果沒有

一個清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項目時就必須進行猜

測，他們往往是通過反復(fù)試驗才得知哪些合適，哪些不合適。

有時產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項目相離太遠，以至于前者僅是一紙厚望，對于實際選

擇的項目沒有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標就是去開發(fā)多種新產(chǎn)

品。當(dāng)再無其他指導(dǎo)，或在缺乏產(chǎn)品思想的評估框架和優(yōu)先順序的設(shè)立框架的情

況下，許多項目是根據(jù)開發(fā)人員個人或經(jīng)理們的提議下啟動的。盡管有的取得了

技術(shù)上的成功，但這些項目中的大多數(shù)永遠不可能完成，或永遠不能商品化。該

公司的CEO告訴我們說，“如果我早知道他們都在做些什么，我會盡早制止他們。

他們的大多數(shù)項目與我們的戰(zhàn)略并不一致。”

我們的經(jīng)驗表明，產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下：

公司將眼光過分集中于個體產(chǎn)品，而對產(chǎn)品平臺的重視不夠。

公司里沒有人明確負責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略。

既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個正式流程，它往往成為年度預(yù)算流程中的一項表面工

作。

由于公司不能有效地評估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機遇，開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。

產(chǎn)品戰(zhàn)略過時，原因是將眼光集中在當(dāng)前而非將來顧客的需要和市場潮流

上。

由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動而非客戶驅(qū)動，因而造成產(chǎn)品不具競爭力，競爭性

分析膚淺，競爭定位不明確。

由于沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景來指導(dǎo)項目開發(fā)工作人員，所以實際產(chǎn)品開發(fā)與初衷

不符C

與盛行的信念相反，最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并非來自于令人眩目的革新念頭，也不是

從數(shù)百張充滿圖表的市場分析報告中得來。例如，數(shù)字設(shè)備公司只用三頁紙定義

未來VAX平臺，這就概述了計算機歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品

戰(zhàn)略來自于一個嚴格的產(chǎn)品計劃定義流程，這些產(chǎn)品計劃的制定依據(jù)是對市場交

替變化、技術(shù)進步和競爭態(tài)勢所帶來的機遇的理解。

在PACE內(nèi)，產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了一個框架，供PAC在階段評審流程中決策和

設(shè)立優(yōu)先順序之用，并同時為核心小組確立了指南，供其定義產(chǎn)品時使用。產(chǎn)品

戰(zhàn)略包括明確定義了擴展現(xiàn)有產(chǎn)品線和創(chuàng)造新產(chǎn)品線的機遇。

盡管每個公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略做法、機構(gòu)建設(shè)、產(chǎn)業(yè)及競爭地位等，從

而使得具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個流程

來管理。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對這一流程進行了定義。

6、技術(shù)管理

技術(shù)管理是整個產(chǎn)品開發(fā)流程的一個組成部分，技術(shù)管理的作用是發(fā)現(xiàn)應(yīng)用

新技術(shù)的機會，并且啟動技術(shù)開發(fā)項目，從而擴大公司的核心競爭力，并使多種

產(chǎn)品受益。

我們己經(jīng)覺察到，一些技術(shù)型公司并沒有積極管理他們潛在的技術(shù)。一些公

司過于將注意力放在產(chǎn)品開發(fā)上，以至于最后他們只把技術(shù)開發(fā)當(dāng)作產(chǎn)品開發(fā)工

作中的一個次要項目。我們也曾看到一些面臨困境的開發(fā)項目，跌入技術(shù)難題之

中，原因在于公司沒有意識到他們?nèi)狈﹂_發(fā)那些產(chǎn)品所需要的最基本的技術(shù)知

識。

產(chǎn)品開發(fā)依賴于技術(shù)，無論這技術(shù)是內(nèi)部開發(fā)的，還是別人許可使用的，或

是從公司外部獲得的。要想及時地利用那些可用的技術(shù)，就必須了解當(dāng)前和未來

的核心技術(shù)，因為技術(shù)的開發(fā)和技術(shù)聯(lián)盟的建立需要時間。要達到這一點，不應(yīng)

強行要求正在搞產(chǎn)品開發(fā)的項目小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術(shù)。項目開

發(fā)的風(fēng)險大小是由其不可避免的、最具風(fēng)險的因素決定的。假如該因素是核心技

術(shù)開發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。

例如，某家公司不懂技術(shù)管理，它的研發(fā)部門致力于各種技術(shù)的開發(fā)，其有

用期“從現(xiàn)在起持續(xù)3—10年”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司

現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)。結(jié)果，他的核心技術(shù)到期后沒有其他的核心技術(shù)來替代。研發(fā)

經(jīng)費的短缺使得一些關(guān)乎產(chǎn)品線的核心技術(shù)過時了，面對市場份額的節(jié)節(jié)丟失，

公司不得不大量投資以便迎頭趕上。

在評審產(chǎn)品開發(fā)的流程中，我們發(fā)現(xiàn)了以下常見的技術(shù)管理上的缺陷:

由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開發(fā)延遲。如果當(dāng)初技術(shù)準備充分，這些意

外本來是可以避免的。

由于公司沒有給現(xiàn)在或?qū)淼暮诵募夹g(shù)進行發(fā)資而導(dǎo)致技術(shù)效能下降。

由于技術(shù)開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延

長。

由于對技術(shù)風(fēng)險控制不足而引起項目失敗。

PACE內(nèi)的技術(shù)管理要素定義了技術(shù)開發(fā)流程，以及由技術(shù)向產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)

換.它澄清了產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)兩者之間的區(qū)別.并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的

聯(lián)系。

7、管道管理

最后，當(dāng)公司消除了產(chǎn)品開發(fā)中以項目為基礎(chǔ)的各個方面的不足之處后，很

明顯，它將進一步需要一個更好的管理模式，來管理所有產(chǎn)品開發(fā)項目。隨著各

個項目對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。

我們發(fā)現(xiàn)下面幾個問題可由管道管理來解決：

低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導(dǎo)致資源調(diào)度過度，從而延遲了開發(fā)項目。

作“救火'決策時未考慮到項目的優(yōu)先順序。

職能部門預(yù)算與項目資源分配不一致。

項目技能要求與部門資源不一致。?產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、

產(chǎn)品組合或長/短期側(cè)重點等目標。

這些問題存在于所有產(chǎn)品開發(fā)項目，也應(yīng)在所有項目中得到很好的處理。

PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優(yōu)先次序的確定和跨項目資

源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項目要求協(xié)調(diào)起來。

出師表

兩漢：諸曷鳧