分析行業(yè)與競爭者

戰(zhàn)略目標市場機會分析市場運行分析市場競爭分析顧客行為分析市場環(huán)境分析目標市場策略與定位市場細分10/7/20252競爭強度市場中的競爭強度必須視市場中各個廠商的行動與反制能力而定，競爭強度通常是由以下三個因素所決定的。進入障礙市場/產(chǎn)品同構型退出障礙產(chǎn)業(yè)中由于產(chǎn)品、生產(chǎn)、技術等特性，或是現(xiàn)有廠商策略及進入時機等因素，導致潛在競爭者無法進入該產(chǎn)業(yè)，此種種障礙即稱之為進入障礙。投資過高的資產(chǎn)無法移作他用，或是企業(yè)離開產(chǎn)業(yè)必須付出高昂的代價，甚至是政府法規(guī)的禁止等等因素，便形成了產(chǎn)業(yè)退出障礙市場呈現(xiàn)出高度同構型時，其競爭性遠高于具有區(qū)隔性的市場。10/7/20253競爭者分析相關理論Porter五力競爭模型：既有競爭者既有廠商對抗供貨商：˙供貨商集中性˙購買者數(shù)量˙替代性原料˙正向整合的威脅潛在進入者：˙規(guī)模經(jīng)濟˙資金需求˙專利保護˙品牌知名度˙產(chǎn)品差異化˙配銷通路˙轉(zhuǎn)換成本消費者：˙購買者集中性˙供貨商數(shù)量˙轉(zhuǎn)換成本˙替代產(chǎn)品˙逆向整合的威脅替代品：˙功能相似度˙價格˙產(chǎn)品認同供應商的議價能力購買者的議價能力新進入者的威脅替代品或服務的威脅潛在進入者對本行業(yè)的威脅取決于本行業(yè)的進入壁壘以及進入新行業(yè)后原有企業(yè)反應的強烈程度。10/7/20254（1）規(guī)模經(jīng)濟。若行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)的生產(chǎn)都已達到一定的規(guī)模，新進入者若以較小的規(guī)模進入該行業(yè)就將處于成本上的劣勢地位，若以較大規(guī)模進入該行業(yè)則風險較大。（2）經(jīng)營特色與用戶忠誠度。若行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)樹立了較好的企業(yè)形象，用戶忠誠度較高，那么，新進入者要想樹立起良好的企業(yè)形象并取得用戶的信任就要付出相當大的代價。（3）投資要求。如果本行業(yè)對一次性進入投資要求很高的話，那么，該行業(yè)對潛在進入者的進入壁壘就較高。（4）資源供應。若行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)已與原材料及技術供應渠道建立了良好的穩(wěn)定的供應關系，則新進入者的進入壁壘就相當高。因此，新進入者在進入該行業(yè)以前，必須做好資源供應方面的調(diào)查研究。（5）銷售渠道。若新進入者也想打入現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)建立起來的良好的銷售渠道，則往往要求新進入者提供更優(yōu)惠的價格或加強廣告宣傳，這也構成了新進入者的進入壁壘。（6）經(jīng)驗曲線。若行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)已掌握了某種技術訣竅，積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，工人操作熟練，廢品率低造成其成本較低，這種成本因素也會構成新進入者的進入壁壘。（7）政府政策。國家對有些行業(yè)頒布許可證（如醫(yī)藥、食品、郵電，通訊設備等），或?qū)δ承┰牧线M行嚴格控制都會形成對新進入者的重大的進入壁壘。（8）原有企業(yè)的反應。若行業(yè)中的原有企業(yè)的預期報復強烈，那么，對潛在進入者的進入壁壘就較高。10/7/20255競爭對手分析競爭者分析首先要確認與評估競爭對手的優(yōu)缺點等，然后選擇那些可加以攻擊或必須避開的競爭者。競爭對手分析：認別競爭者評估競爭者的目標、策略、強弱勢及反應模式選擇攻擊或避開的競爭者10/7/20256要求誰是我們的競爭者？他們的戰(zhàn)略是什么？他們的目標是什么？他們的優(yōu)勢與劣勢是什么？他們的反應模式是什么？ò10/7/20257工作任務一、尋找國內(nèi)/外一家企業(yè)或工廠1.主要競爭對手有哪些？2.主要競爭運用哪些競爭的策略？3.該企業(yè)成功或失敗的關鍵因素為何？二、SWOT分析矩陣圖的完成10/7/20258一、識別競爭者-行業(yè)競爭觀念行業(yè)是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司所謂密切替代產(chǎn)品是指具有高度需求交叉彈性的產(chǎn)品。如果一種產(chǎn)品的價格升高并引起對另一種產(chǎn)品的需求增大，這兩種產(chǎn)品就是密切替代的。10/7/20259行業(yè)分類行業(yè)分類的依據(jù)是：銷售商的數(shù)量產(chǎn)品差異化的程度進入存在和缺席流動性、退場和收縮障礙成本結(jié)構縱向一體化的程度全球化經(jīng)營的程度。?10/7/2025101、銷售商數(shù)量及其差別程度行業(yè)結(jié)構類型：完全獨占：完全獨占存在于只有一個公司在一國或一地區(qū)提供一定的產(chǎn)品或服務（如美國郵局，地方電力公司）。寡頭壟斷：一個行業(yè)的結(jié)構是少數(shù)幾個（通常）大企業(yè)生產(chǎn)從高度差別化到標準化的系統(tǒng)產(chǎn)品。壟斷競爭：壟斷競爭的行業(yè)由許多能從整體上或部分地區(qū)別出它們所提供的產(chǎn)品或服務并使其具有特色的公司（餐廳、美容院）所組成。完全競爭：完全競爭的行業(yè)是由許多提供相同產(chǎn)品或服務的公司所構成的（股票市場，商品市場）。10/7/2025112、進入與流動障礙進入障礙：當這行業(yè)有吸引人的利潤時，新公司進入是否容易。流動障礙：即使一家公司進入了一個行業(yè)之后，當它要進入行業(yè)中某些更具吸引力的細分市場時，可能會面臨流動障礙。

主要的進入障礙包括對資本的要求高、規(guī)模經(jīng)濟、專利和許可證條件、缺少場地、原料或分銷商、信譽條件等等。10/7/2025123、退出與收縮障礙退出障礙包括：對顧客、債權人或雇員的法律和道義上的義務；由過分專業(yè)化或設備技術陳舊引起的資產(chǎn)利用價值低；缺少可供選擇的機會；高度的縱向一體化；感情障礙。b10/7/2025134、成本結(jié)構每個行業(yè)都有驅(qū)動其戰(zhàn)略行為的一定的成本組合。企業(yè)應將注意力放在最大成本上，即在不影響經(jīng)營業(yè)務發(fā)展的前提下減少這些成本。

軋鋼廠需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和營銷成本。10/7/202514經(jīng)理人口中的成本結(jié)構惠普的CEO馬克·赫德說“我們正在努力使成本結(jié)構更低”，說的是他作為CEO加盟惠普第一年所做的一項主要工作。他又說“公司仍然必須削減成本結(jié)構，從而更能贏利和增長”，說的是他兩年后對惠普的成本結(jié)構還不滿意。惠普的競爭對手——聯(lián)想的高級副總裁兼大中華區(qū)總裁陳紹鵬說：“聯(lián)想的成本結(jié)構還不合理。為了提高運營效率，這是聯(lián)想做出的艱難決定。”他指的是，聯(lián)想上個月宣布的全球裁減1,400名員工。魏江雷，惠普品牌市場部總監(jiān)，也談成本結(jié)構。他說，惠普2005年對內(nèi)部部門重新做了一些整合，優(yōu)化架構、優(yōu)化成本結(jié)構。經(jīng)理人掛在嘴邊的成本結(jié)構，有兩層含義。其一，是企業(yè)經(jīng)營總成本的構成，以及這些構成部分占總成本的比例。比如，2006財年，惠普的總成本為850.98億美元，其構成部分和比例是：產(chǎn)品成本（552.48億美元，64.92%）、服務成本（139.30億美元，16.37%）、融資利息（2.49億美元，0.29%）、研究與開發(fā)（35.91億美元，4.22%）、銷售行政及管理費（112.66億美元，13.24%）、分期償還所收購的無形資產(chǎn)（6.04億美元，0.71%）、重組費用（1.58億美元，0.19%）、補償給被收購企業(yè)的研究開發(fā)費（0.52億美元，0.06%）。這是按照成本的經(jīng)濟用途劃分的構成部分。成本的構成，還可以依據(jù)不同的分類標準來劃分。比如可以按照成本的對象，分成不同產(chǎn)品或服務占用的成本。其二，是總成本占銷售收入的比例。2006財年，惠普的銷售收入為916.58億美元，這個比例則是92.84%。10/7/202515分析成本結(jié)構的作用分析成本結(jié)構可以幫助經(jīng)理人看清楚，在他管理的團隊、業(yè)務、公司中，哪部分花的錢多了，哪部分少了。如果你是馬克·赫德，就需要看一看，產(chǎn)品成本超過了總成本的六成，是不是有點多了？能否提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品成本？銷售行政及管理費位居第三位，是研究開發(fā)費的三倍，是不是有點多了？研究開發(fā)費是不是有點少了？它幫助經(jīng)理人看清楚，實現(xiàn)100塊錢（或者1塊錢）的銷售收入，需要投入多少錢的成本費用。比如惠普每實現(xiàn)100美元的銷售收入，就得投入93美元，每1美元銷售需要花費93美分來獲得。它幫助經(jīng)理人看清楚，自己與競爭對手有沒有差距，差距在哪里。雖然從銷售收入看，惠普2006財年一舉超過了它的競爭對手IBM，取代它成為世界上最大的信息技術公司，但是從成本結(jié)構看，它與IBM還有一定的差距。比如，IBM的研究開發(fā)費用占總成本的7.27%，幾乎是惠普的兩倍；IBM每實現(xiàn)1美元的銷售收入，花費85美分，比惠普少花8美分。這正是馬克·赫德“仍然必須削減成本結(jié)構”的原因。10/7/2025165、縱向一體化的程度在某些行業(yè)，公司發(fā)現(xiàn)后向和/或前向一體化（縱向一體化）是很有利的。在石油行業(yè)。主要的石油生產(chǎn)者進行石油勘探、石油鉆井、石油提煉，并把化工生產(chǎn)作為他們經(jīng)營業(yè)務的一部分?？v向一體化?？山档统杀静⒛芨玫乜刂圃鲋盗?。10/7/2025176、全球經(jīng)營的程度一些行業(yè)的地方性非常強（如草坪保養(yǎng)）一些行業(yè)則是全球性的行業(yè)（如石油、飛機發(fā)動機、照相機）

全球性行業(yè)的公司，如果想要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和趕上最先進的技術，就需要開展以全球為基礎的競爭。10/7/202518二、識別公司競爭者-從市場競爭角度識別競爭者方法

Case1：埃斯特曼·柯達公司，在膠卷業(yè)一直擔心崛起的競爭者——日本富士公司。但柯達面臨的更大威脅是當前發(fā)明的“攝像機”。由佳能和索尼公司銷售的攝像機能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入硬盤，也能擦掉。可見，對膠卷業(yè)而言，更大的威脅是來自于攝像機。Case2：聯(lián)合利華公司和其他清潔劑制造商對超聲波洗衣機的研究惶恐不安。如果成功了，該機器洗衣服毋需清潔劑。到目前為止，它只能洗一些臟衣物和纖維織物?？梢?，對清潔劑行業(yè)而言，更大的威脅可能是來自于超聲波洗衣機。10/7/202519一、從市場競爭角度識別公司競爭者4種層次的競爭者：品牌競爭：當其他公司以相似的價格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品與服務時，公司將其視為競爭者。行業(yè)競爭：公司可把制造同樣或同類產(chǎn)品的公司都廣義地視作競爭者。形式競爭：公司可以更廣泛地把所有制造能提供相同服務的產(chǎn)品的公司都作為競爭者。通常競爭：公司還可進一步更廣泛地把所有爭取同一消費者錢的人都看作競爭者。除了從行業(yè)角度識別競爭者外，還可以從市場角度，即把其他競爭者看做是力求滿足相同消費需求或服務于同一消費者群的企業(yè)。從市場角度看，對競爭者的識別開闊了企業(yè)的視野，擴大了實際和潛在競爭者的范圍，使企業(yè)能制定出更具競爭性的營銷戰(zhàn)略。10/7/202520顧客細分產(chǎn)品細分

兒童和青少年19-35歲36歲以上普通牙膏高露潔公司寶潔公司高露潔公司寶潔公司高露潔公司寶潔公司氟化物牙膏高露潔公司寶潔公司高露潔公司寶潔公司高露潔公司寶潔公司膠質(zhì)牙膏高露潔公司寶潔公司利佛兄弟公司高露潔公司寶潔公司利佛兄弟公司高露潔公司寶潔公司利佛兄弟公司管狀牙膏比徹姆公司比徹姆公司吸煙者牙膏多寶爾公司多寶爾公司牙膏的產(chǎn)品/市場競爭分析圖10/7/202521三、辨別競爭者的戰(zhàn)略規(guī)劃投資組合現(xiàn)有經(jīng)營單位或業(yè)務規(guī)劃成長戰(zhàn)略發(fā)展新業(yè)務基本思路Y在現(xiàn)有業(yè)務范圍內(nèi)尋找發(fā)展機會建立和從事與目前業(yè)務有關的新業(yè)務考慮開發(fā)與目前業(yè)務無關的新業(yè)務密集式成長戰(zhàn)略NY一體化成長戰(zhàn)略NY多角化成長戰(zhàn)略投資組合戰(zhàn)略決定的是哪些經(jīng)營單位需要發(fā)展、擴大，哪些應當收割、放棄。企業(yè)經(jīng)常需要建立一些新的業(yè)務，代替被淘汰的舊業(yè)務，否則不能實現(xiàn)預定的利潤目標。一般可以遵循這樣一種思路規(guī)劃新增業(yè)務。首先，在現(xiàn)有業(yè)務范圍內(nèi)，尋找進—步發(fā)展的機會；然后分析建立和從事某些與目前業(yè)務有關的新業(yè)務的可能性；最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務無關、但是有較強吸引力的業(yè)務。10/7/202522通用電器公司法(GE法)強中弱企業(yè)競爭能力市場吸引力大中小3.672.331.005.001.002.333.675.00投資/發(fā)展選擇/維持收割/放棄第一區(qū)：由左上方的三個方格組成，即“大強”、“大中”和“中強”三格。這是最佳區(qū)域，對于這個區(qū)域的業(yè)務單位，應該追加投資，促進其發(fā)展。第二區(qū)：由對角線上的三個方格組成，即“大弱”、“中中”、“小強”。這是中等區(qū)域。對于這個區(qū)域的業(yè)務單位，應采取維持戰(zhàn)略，即維持現(xiàn)有投資水平，不增不減。

第三區(qū)：由右下方的三個方格組成。即“中弱”、“小中”、“小弱”。這是行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭力都低的區(qū)域，對于這個區(qū)域的業(yè)務單位，應采取收割或放棄的戰(zhàn)略，不再追加投資或收回現(xiàn)有投資。

包括相對市場占有率、價格競爭力、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客了解度、推銷效率、地理優(yōu)勢。

它的大小取決于：市場規(guī)模、市場增長率、利潤率、競爭激烈程度、周期、季節(jié)性、規(guī)模效益等因素。10/7/202523GE分析模型中兩個指標測算方法的例解企業(yè)競爭能力

權數(shù)級數(shù)值市場吸引力

權數(shù)級數(shù)值市場份額0.1040.40總體市場大小0.2040.80份額成長0.1540.60年市場成長率0.2051.00產(chǎn)品質(zhì)量0.1040.40歷史毛利率0.1540.60品牌知名度0.1050.50競爭密集程度0.1520.30分銷網(wǎng)絡0.0540.20技術要求0.1530.45促銷效率0.0550.25通貨膨脹0.0530.15生產(chǎn)能力0.0530.15能源要求0.0520.10生產(chǎn)效率0.0520.10環(huán)境影響0.0510.05單位成本0.1530.45合計13.45物資供應0.0550.25★GE分析模型中兩個指標測算方法的例解R&D實績0.1040.40管理人員0.0540.20合計13.9010/7/202524市場發(fā)展戰(zhàn)略-密集性增長戰(zhàn)略市場滲透低價、廣告、增加銷售網(wǎng)點等加強促銷吸引競爭對手的顧客顧客多買吸引新顧客市場開發(fā)開辟新渠道加強促銷活動尋找新細分市場進入新銷售區(qū)域進入國際市場產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品改型變異研制新產(chǎn)品為顧客提供新產(chǎn)品10/7/202525市場發(fā)展戰(zhàn)略-一體化增長戰(zhàn)略

生產(chǎn)企業(yè)

原料供應企業(yè)

經(jīng)銷企業(yè)◆前向一體化◆后向一體化競爭企業(yè)A競爭企業(yè)B◆水平一體化◆水平一體化也叫橫向一體化，即企業(yè)通過購買或兼并同行業(yè)中的企業(yè)，或者在國內(nèi)或國外與其它同類行業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營。10/7/202526市場發(fā)展戰(zhàn)略-多元化增長戰(zhàn)略同心多元化。指企業(yè)運用原有的技術、特長、專業(yè)經(jīng)驗等開發(fā)與本企業(yè)產(chǎn)品有相互關系的新產(chǎn)品。水平多元化。指企業(yè)仍面向過去的市場，通過采用不同的技術開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類和品種。復合多元化。指企業(yè)(通常是大企業(yè))通過購買、兼并、合資或者內(nèi)部投資等方式，擴大經(jīng)營領域，增加與企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務關系不大的產(chǎn)品或服務。手機電腦VCD電視機收音機同心多角化示意圖點評：多角化發(fā)展最初是由安索夫在20世紀50年代提出來的，一般認為其目的為：多種經(jīng)營可避風險；針對主營業(yè)務經(jīng)營規(guī)模的有限性或逃避萎縮；充分利用閑置資源，或利用現(xiàn)有顧客基礎等；形成品牌家族，實現(xiàn)集團規(guī)模增長，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。條件：運用多角化增長戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營項目的實力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力，如足夠的資金、相關專業(yè)人才、關系密切的分銷渠道、企業(yè)的知名度和綜合管理能力等。10/7/202527SWOT分析SWOT分析：

SWOT分析即在于強化業(yè)者對競爭環(huán)境的認知程度，研究哪些趨勢是企業(yè)未來成長的機會、哪些是威脅，而再研究分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢。10/7/202528三、辨別競爭者的戰(zhàn)略-戰(zhàn)略思想選擇成本領先差別化集中一點10/7/202529市場競爭與營銷戰(zhàn)略市場“聚焦”別具一格成本領先戰(zhàn)略基礎市場范圍成本特色全部局部差異化營銷無差異營銷集中性營銷10/7/202530各種戰(zhàn)略的核心和要求核心或優(yōu)勢前提或要求成本領先單位產(chǎn)品成本最低；市場份額最大化；價格低廉優(yōu)勢；規(guī)?；l(fā)展；良好的融資渠道，與不斷的投入；產(chǎn)品設計便于制造，工藝簡單；低成本的分銷渠道；先進的設備與更高的勞動生產(chǎn)率；嚴格的成本控制與組織管理；差別化具有產(chǎn)品設計、工藝、品牌、特征、款式、服務等優(yōu)勢；對顧客有更高的滿足程度；具有營銷、研發(fā)、技術、工藝實力；良好的產(chǎn)品開發(fā)、技術創(chuàng)新形象；進入行業(yè)歷史長，有傳統(tǒng)優(yōu)勢；公司管理與市場渠道的強力支持；集中化一些領域與局部具有相對的競爭優(yōu)勢；一般是中小企業(yè)戰(zhàn)略；在一個局部與領域具有相對優(yōu)勢；10/7/202531四、確定競爭者的目標所有競爭者都在最大限度地追求利潤，但是每個企業(yè)對短期利潤或長期利潤的側(cè)重則有所不同。有些企業(yè)追求的是“滿意”的利潤而不是“最大”的利潤，只要企業(yè)達到既定的利潤目標就滿意了，即使通過其他策略能贏得更多的利潤，他們也置之不理；而有的企業(yè)可能追求利潤最大化。這就是說，每個競爭者都有自己側(cè)重點和不同的目標組合，如盈利能力、市場占有率，銷售增長率，技術領先地位和服務領先地位等。一個以低成本領先為目標的企業(yè)對競爭企業(yè)的制造過程中的技術突破會做出強烈的反應，而競爭企業(yè)增加廣告投入則不會太在意。10/7/202532知道青蛙和老鼠的故事嗎?一只老鼠在河邊玩耍時，遇見了英俊的青蛙。青蛙口若懸河地向老鼠介紹游泳的快樂、漂流的趣味以及沼澤地里發(fā)生的奇聞趣事，老鼠則向青蛙講述岸邊的風景和田間豐富的物產(chǎn)。它們深深地被對方的世界吸引了。于是，老鼠帶著青蛙在地面上旅行，它們玩得非常開心。當來到池塘邊的時候，老鼠犯愁了，它不會游泳，這時青蛙善解人意地說：“不要害怕，我會幫助你的?！鼻嗤茏尷鲜蟀炎ψ哟钤谧约旱暮笸壬?，用蘆草緊緊地綁在了一起。就這樣，它們高興地開始了水上旅游。這個時候，一只老鷹看到了它們，俯沖下來抓水中的老鼠。青蛙趕緊往水底潛，但因為老鼠抱著它的后腿，青蛙的速度大打折扣。最后，老鷹抓住了奄奄一息的老鼠。但是，蘆草牢牢地把青蛙和老鼠捆在一起，青蛙也成了老鷹的戰(zhàn)利品。

點評：老鼠在陸地，青蛙在水里，都有足夠的能力從老鷹的攻擊下逃生。但二者結(jié)合反倒限制了各自的生存優(yōu)勢。這說明在改變生活中，有時強強的捆綁結(jié)合，不一定是福音。10/7/202533五、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢辯認每個競爭者的優(yōu)勢與劣勢：收集每個競爭者業(yè)務上的最近的關鍵數(shù)據(jù)，包括：銷量、市場份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設備能力利用。通過第二手資料、個人經(jīng)歷或傳聞來了解有關競爭者的優(yōu)勢和劣勢。通過向顧客、供應商和中間商進行第一手營銷調(diào)研來對增加對競爭者的了解。_10/7/202534顧客知曉度產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品有效供應技術服務推銷人員AEEPPGBGGEGECFPGFF注：E為優(yōu)秀，G為良好，F(xiàn)為中等，P為差顧客在主要成功因素方面對競爭者的評定10/7/202535五、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢在一般情況下，每個公司在分析它的競爭者時，必須監(jiān)視3個變量：市場份額：衡量競爭者在有關市場上所擁有的銷售份額情況。心理份額：在回答“舉出這個行業(yè)中你首先想到的一家公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。情感份額：在回答“舉出你喜歡購買其產(chǎn)品的公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。在心理份額和情感份額方面穩(wěn)步進取的公司最終將獲得市場份額和利潤。?10/7/202536市場份額心理份額情感份額199419951996199419951996199419951996A50％47％44％60％58％54％45％42％39％B30％34％37％30％31％35％44％47％53％C20％19％19％10％11％11％11％11％8％市場份額、心理份額和情感份額10/7/202537六、判斷競爭者的反應模式在競爭中常見的一些競爭者反應類型如下所述：1、從容不迫型有些競爭者對既定競爭的變化反應并不迅速或者反應不強烈。2、選擇型這一類型的競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應，而對其他類型的攻擊則無動于衷。3、兇猛型一些競爭者對任何方面的進攻都會迅速強烈地作出反應。4、隨機型有些競爭者并不表露可預知的反應模式。10/7/202538七、確定攻擊對象和回避對象1.強競爭者與弱競爭者2.近競爭者與遠競爭者3.“好”競爭者與“壞”競爭者10/7/202539企業(yè)營銷中的貓虎理論

大山很美，山里來了一只狼。狼餓了，找食吃，見到了一群貓。這么多貓，把狼嚇了一跳?？衫菍嵲谔I了，就壯著膽子向一只貓下了手，結(jié)果把貓吃了。貓雖然掙扎，也沒有用，其他貓也沒有給予幫助。狼很得意，于是每天吃一只貓，把這一群貓都給吃完了。狼吃完了貓，又四處覓食，走了很遠。正當餓極時，又看到一只大貓。這下狼高興了，心想，雖然這次只有一只，可看起來大，可以吃飽。狼沖上去就咬，結(jié)果這只貓不但氣力大，也兇猛，反過來把狼打倒在地，吃掉了。狼至死也不明白，這只貌似貓的東西原來不是貓而是老虎。大貓非貓，一只大老虎的力量大過一群貓。點評：動物界的競爭和人類的競爭很相似。在營銷過程中，分散力量分兵作戰(zhàn)是許多企業(yè)采取的營銷措施，一旦競爭對手采取各個擊破的辦法，企業(yè)是很難擋得住的。但是，如果集合營銷力量形成團隊作戰(zhàn)，那么，企業(yè)將是一只人見人畏的老虎，而不是一群貓。

10/7/202540定點趕超定點趕超是一門藝術，它尋找某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務時比其他公司做得更出色。一個普通的公司與世界級的公司相比，在質(zhì)量、進度和成本績效上有10倍的差距之多。即找出競爭者在管理和營銷等方面較好的做法作為標準，然后加以模仿、組合和改進，并力爭超過標桿者。$吉利最新推出的豪華旗艦卓越（GE）的評價更是一語驚人：中國版勞斯萊斯售價100萬安全性超賓利！李書福在剛剛涉足汽車行業(yè)的時候，曾經(jīng)放出豪言：“汽車不就是一個沙發(fā)安上四個輪子！”聽到此話，不禁為他的自信和激情所感染。在經(jīng)歷了從制造最便宜的車到現(xiàn)在開始發(fā)展多品牌，出精品的階段，吉利一路走來愈發(fā)成熟和穩(wěn)健。雖然僅僅是一款概念車，但一些舒適、享受的配置都能夠使用，特別是后排的設計，只安裝了一個超豪華的座椅，猶如帝王的寶座，為乘客提供尊貴的享受和滿足感。令人感嘆的是，如今吉利真的把沙發(fā)裝上了四個輪子，只不過眼前這輛充滿威嚴和氣勢的大塊頭，已經(jīng)不再是簡陋的代名詞，而晉升為一款豪車的雛形。除了我們看到與勞斯萊斯99%的相似度，最值的關注的便是后排的獨享座椅，嚴格意義上來講，后排的設計更像是頭等艙的按摩座椅。寬大、舒適，左右扶手上都有操作車內(nèi)娛樂功能的控制鍵。更有趣的是，無論何時，抬頭就能看到滿天繁星，這當然不是因為萬里無云的天空，只是吉利在車頂加裝的小燈閃閃發(fā)光。10/7/202541不同市場地位的競爭者

市場領導者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場補缺者強勢企業(yè)弱勢企業(yè)科特勒(Kolter，1997)將競爭者分為四大類，以下即就不同的競爭地位說明四種競爭策略：10/7/202542市場領導者40%市場補缺者10%市場追隨者20％市場挑戰(zhàn)者30%競爭地位分析：假設的市場結(jié)構10/7/202543競爭者類型市場領導者市場挑戰(zhàn)者1.擴大市場需求策略2.維護市場占有率策略3.擴大市場占有率策略1.正面攻擊策略2.側(cè)翼攻擊策略3.包圍攻擊策略4.迂回攻擊策略5.游擊戰(zhàn)策略市場跟隨者市場利基者1.完全抄襲策略2.部分模仿策略3.選擇性跟隨策略1.創(chuàng)造利基策略2.擴展利基策略3.保護利基策略10/7/202544

四種市場競爭者及其策略:競爭地位定義策略市場領導者(MarketLeader)在產(chǎn)業(yè)中擁有最大市場占有率的企業(yè)，為市場的領導者。擴大市場需求策略：開發(fā)潛在顧客、推廣產(chǎn)品新用途，增加使用頻率等維護市場占有率策略：陣地防御、側(cè)翼防御、先發(fā)制人防御、反擊防御、機動性防御、縮減防御擴大市場占有率策略：質(zhì)量策略、多品牌策略、產(chǎn)品創(chuàng)新策略、品牌擴張策略、大量廣告、提升服務效率、積極促銷等在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài)的消極的防御，是防御的基本形式，但是不能作為惟一形式。對于營銷者來講，單純防守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會患“營銷近視癥”。

市場領先者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè)翼，防止對手乘虛而入。當競爭者的市場占有率達到某一危險的高度時，就對它發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。

當市場領先者遭到對手降價或促銷攻勢，或改進產(chǎn)品、實施市場滲透等進攻時，不能只是被動應戰(zhàn)，應主動反攻。領先者可選擇迎擊對方的正面進攻、迂回攻擊等策略。擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地放棄某些薄弱的市場，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中。

10/7/202545競爭地位定義策略市場挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)市場挑戰(zhàn)者在產(chǎn)業(yè)中的地位僅次于市場領導者，他們可能攻擊市場領導者或其他競爭者。正面攻擊策略：采降價競爭方式攻擊對手側(cè)翼攻擊策略：采市場區(qū)隔間或以廉價品間接攻擊對手的弱點包圍攻擊策略：以創(chuàng)新產(chǎn)品