基于EVA視角：濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車協(xié)同效應(yīng)深度剖析與評(píng)估一、緒論1.1研究背景在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，紛紛尋求各種發(fā)展途徑。其中，企業(yè)并購(gòu)作為一種重要的資本運(yùn)作方式，在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)出日益頻繁的態(tài)勢(shì)。企業(yè)并購(gòu)能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提升競(jìng)爭(zhēng)力以及實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展等戰(zhàn)略目標(biāo)，因此受到眾多企業(yè)的青睞。汽車行業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)，同樣面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)變革。隨著科技的飛速發(fā)展，汽車行業(yè)正朝著智能化、電動(dòng)化、網(wǎng)聯(lián)化的方向加速轉(zhuǎn)型，這對(duì)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)能力、資金實(shí)力以及市場(chǎng)拓展能力提出了更高的要求。在這樣的行業(yè)背景下，企業(yè)間的并購(gòu)整合成為了應(yīng)對(duì)行業(yè)變革、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的重要手段。濰柴動(dòng)力作為中國(guó)乃至全球知名的動(dòng)力系統(tǒng)解決方案提供商，在發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域擁有強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和市場(chǎng)份額。然而，隨著市場(chǎng)需求的不斷變化和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，濰柴動(dòng)力需要進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，完善產(chǎn)業(yè)鏈布局，以提升自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。亞星客車作為一家在客車制造領(lǐng)域具有一定歷史和市場(chǎng)地位的企業(yè)，擁有成熟的客車生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道和品牌知名度。濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車，旨在通過雙方資源的整合與協(xié)同，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同開拓市場(chǎng)，提升在客車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)汽車行業(yè)的整合與發(fā)展。這起并購(gòu)案在汽車行業(yè)整合中具有典型意義，它不僅是兩家企業(yè)之間的資源整合，更是行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展的一次積極探索。通過對(duì)濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行評(píng)估，可以深入了解并購(gòu)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)創(chuàng)新等方面的影響，為其他企業(yè)在并購(gòu)決策和整合過程中提供有益的參考和借鑒，同時(shí)也有助于豐富和完善企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的理論研究。1.2研究目的與意義本研究旨在全面、深入地評(píng)估濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。通過運(yùn)用多種研究方法，對(duì)并購(gòu)前后企業(yè)在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)等多個(gè)維度的表現(xiàn)進(jìn)行細(xì)致分析，明確此次并購(gòu)是否實(shí)現(xiàn)了“1+1>2”的協(xié)同效果，剖析協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的內(nèi)在機(jī)制和影響因素。具體而言，一是通過對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的深入分析，評(píng)估并購(gòu)在成本控制、收益增長(zhǎng)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率等方面對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的影響；二是從經(jīng)營(yíng)層面，探究并購(gòu)對(duì)企業(yè)市場(chǎng)份額拓展、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、供應(yīng)鏈整合等方面的作用；三是在管理協(xié)同上，分析并購(gòu)后企業(yè)在組織架構(gòu)調(diào)整、管理制度融合、管理效率提升等方面的變化；四是從技術(shù)協(xié)同角度，研究并購(gòu)是否促進(jìn)了企業(yè)在技術(shù)研發(fā)、創(chuàng)新能力提升等方面的協(xié)同發(fā)展。從理論意義來看，本研究有助于豐富和完善企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的理論體系。目前，關(guān)于企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的研究雖然已經(jīng)取得了一定的成果，但在具體行業(yè)和企業(yè)案例的研究上仍存在不足。通過對(duì)濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車這一典型案例的深入研究，可以為企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的理論研究提供新的實(shí)證依據(jù)，進(jìn)一步深化對(duì)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生機(jī)制、影響因素以及評(píng)估方法的認(rèn)識(shí)，為后續(xù)相關(guān)研究提供有益的參考和借鑒。從實(shí)踐意義來講，對(duì)于濰柴動(dòng)力和亞星客車而言，本研究的結(jié)果可以為企業(yè)管理層提供決策參考，幫助他們了解并購(gòu)后的整合效果，發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，進(jìn)而制定更加科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略和整合措施，以進(jìn)一步提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于汽車行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)來說，本研究可以為他們?cè)谶M(jìn)行并購(gòu)決策和整合時(shí)提供實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和啟示，幫助他們更好地把握并購(gòu)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和協(xié)同發(fā)展。此外，對(duì)于政府部門而言，了解企業(yè)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)和行業(yè)整合情況，有助于制定更加科學(xué)合理的產(chǎn)業(yè)政策，引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)的并購(gòu)行為，促進(jìn)汽車行業(yè)的健康、有序發(fā)展。1.3國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國(guó)外研究現(xiàn)狀國(guó)外對(duì)于企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的研究起步較早，理論體系相對(duì)完善。美國(guó)學(xué)者H.IgorAnsoff在20世紀(jì)60年代首次將“協(xié)同”概念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，認(rèn)為協(xié)同是公司與被收購(gòu)企業(yè)之間匹配關(guān)系的理想狀態(tài)，協(xié)同效應(yīng)可簡(jiǎn)單描述為“1+1>2”，即公司通過并購(gòu)，整體業(yè)績(jī)好于兩個(gè)公司原來業(yè)績(jī)的總和，該理念強(qiáng)調(diào)了取得有形和無形利益的潛在機(jī)會(huì)以及與公司能力的緊密聯(lián)系。邁克爾?波特從價(jià)值鏈角度對(duì)協(xié)同效應(yīng)展開研究，他將業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián)性分為有形、無形和競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)聯(lián)三類。有形關(guān)聯(lián)是指有聯(lián)系的業(yè)務(wù)單元因價(jià)值鏈活動(dòng)實(shí)現(xiàn)資源共享；無形關(guān)聯(lián)是管理專項(xiàng)技能在不同領(lǐng)域價(jià)值鏈之間的移動(dòng)；競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)聯(lián)則源于潛在或?qū)嶋H的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)各種價(jià)值鏈活動(dòng)的影響，促使不同領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)者整合自身業(yè)務(wù)。波特指出，業(yè)務(wù)單元間雖存在協(xié)同效應(yīng)，但也伴隨著共享成本，需權(quán)衡二者關(guān)系以獲取凈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。MarkL.Sirower于1997年提出并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的動(dòng)態(tài)理論，他認(rèn)為協(xié)同效應(yīng)是收購(gòu)事件發(fā)生后，企業(yè)績(jī)效超過市場(chǎng)對(duì)收購(gòu)前雙方預(yù)期績(jī)效之和的部分，這一觀點(diǎn)將收購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)本身的預(yù)期增長(zhǎng)納入考量，是一種動(dòng)態(tài)的視角。在評(píng)估方法上，事件研究法和財(cái)務(wù)指標(biāo)法是較為常用的兩種方法。事件研究法由Ball&Brown以及Fama等學(xué)者于20世紀(jì)60年代末首次提出，該方法將并購(gòu)事件視為特定樣本事件，基于特定事件與公司股價(jià)的聯(lián)系，通過研究并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)公告前后股票收益率的變動(dòng)以及并購(gòu)后是否產(chǎn)生異常報(bào)酬率，來評(píng)價(jià)并購(gòu)事件的協(xié)同效應(yīng)。Jensen和Ruback采用事件研究法，對(duì)1970-1983年間并購(gòu)財(cái)富效應(yīng)的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行歸納，研究發(fā)現(xiàn)，在兼并和收購(gòu)中，被并購(gòu)方通常能享有20%-30%的超額報(bào)酬且損失較少，而并購(gòu)方雖損失情況較多，但損失幅度不大。財(cái)務(wù)指標(biāo)法則是通過選取一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)，如盈利能力指標(biāo)（凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率等）、償債能力指標(biāo)（資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率等）、營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等），對(duì)企業(yè)并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，以評(píng)估并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)。許多學(xué)者運(yùn)用該方法對(duì)不同行業(yè)、不同類型的并購(gòu)案例進(jìn)行研究，從多個(gè)維度分析并購(gòu)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的影響。1.3.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)對(duì)企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的研究始于20世紀(jì)90年代，初期主要側(cè)重于對(duì)協(xié)同效應(yīng)的定性分析，隨著研究的深入，逐漸向定量分析拓展，并結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的實(shí)際情況進(jìn)行實(shí)證研究。朱寶憲基于MarkL.Sirower的動(dòng)態(tài)協(xié)同效應(yīng)理論展開研究，通過計(jì)算公司并購(gòu)前后總的平均市值差額，再用并購(gòu)前平均現(xiàn)值減去并購(gòu)價(jià)格，并結(jié)合股市影響來判斷協(xié)同效應(yīng)情況。他以12起上市公司并購(gòu)案例為樣本進(jìn)行計(jì)算，推動(dòng)了國(guó)內(nèi)并購(gòu)活動(dòng)研究的發(fā)展。盧永琴和熊偉認(rèn)為傳統(tǒng)量化協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)外部計(jì)算模型和實(shí)證計(jì)算模型存在不足，因而創(chuàng)建了以不同市場(chǎng)倍數(shù)計(jì)算、以當(dāng)前股價(jià)為前提的新計(jì)量模型，并通過對(duì)多起并購(gòu)案例的數(shù)據(jù)收集和精密計(jì)算，驗(yàn)證了該模型的科學(xué)性和實(shí)用性。閆理和王曉燕強(qiáng)調(diào)定性與定量相結(jié)合，利用反向傳播網(wǎng)絡(luò)（BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)）建立并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)與各種影響因素之間的高度非線性關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)對(duì)協(xié)同效應(yīng)的測(cè)算與評(píng)估。曾勁業(yè)和王啟樂則利用凈現(xiàn)金流量創(chuàng)建評(píng)價(jià)模型，并收集2004年我國(guó)的84個(gè)并購(gòu)案例作為樣本，運(yùn)用回歸分析法和描述性統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了大量實(shí)證研究。在濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車相關(guān)研究方面，目前研究成果相對(duì)較少。部分研究主要從市場(chǎng)份額、研發(fā)能力、生產(chǎn)能力以及品牌影響力等方面進(jìn)行分析，認(rèn)為此次并購(gòu)有助于濰柴動(dòng)力擴(kuò)大在公交和客車市場(chǎng)的份額，借助亞星客車的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道拓展市場(chǎng)；雙方在研發(fā)領(lǐng)域的技術(shù)互補(bǔ)可提升研發(fā)能力，亞星客車的模塊化技術(shù)還有助于提高生產(chǎn)效率；亞星客車的品牌影響力能提升濰柴動(dòng)力在客車市場(chǎng)的知名度和品牌形象。然而，這些研究多為定性分析，缺乏系統(tǒng)、深入的定量研究和多維度綜合評(píng)估，對(duì)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)機(jī)制和影響因素分析不夠全面和深入。1.4研究方法與創(chuàng)新點(diǎn)本文在研究濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車的協(xié)同效應(yīng)時(shí)，綜合運(yùn)用了多種研究方法，力求全面、深入地剖析這一并購(gòu)案例，具體如下：案例分析法：選取濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車這一典型案例進(jìn)行深入研究。詳細(xì)梳理并購(gòu)雙方的企業(yè)背景、并購(gòu)過程、并購(gòu)動(dòng)因等內(nèi)容，從多維度對(duì)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)展開分析。通過對(duì)該案例的細(xì)致研究，深入了解企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)在實(shí)際中的表現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)過程，為研究提供豐富的現(xiàn)實(shí)依據(jù)。EVA評(píng)估法：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考慮了企業(yè)的資本成本，能更準(zhǔn)確地衡量企業(yè)為股東創(chuàng)造的價(jià)值。通過計(jì)算濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車前后的EVA值，分析并購(gòu)對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的影響，評(píng)估財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。在計(jì)算EVA時(shí)，對(duì)凈利潤(rùn)、資本總額等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)整，以確保結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法：選取一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)，如盈利能力指標(biāo)（凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率等）、償債能力指標(biāo)（資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率等）、營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等），對(duì)濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車前后的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行對(duì)比分析。通過這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，評(píng)估并購(gòu)在成本控制、收益增長(zhǎng)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率等方面對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的影響。定性與定量相結(jié)合的方法：在運(yùn)用EVA評(píng)估法和財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法進(jìn)行定量分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)并購(gòu)雙方在經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)等方面的協(xié)同情況進(jìn)行定性分析。例如，對(duì)并購(gòu)后的市場(chǎng)拓展策略、組織架構(gòu)調(diào)整、技術(shù)研發(fā)合作等方面進(jìn)行詳細(xì)闡述和分析，全面評(píng)估并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)。本文的創(chuàng)新點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：多維度評(píng)估協(xié)同效應(yīng)：不僅從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)角度評(píng)估協(xié)同效應(yīng)，還從經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)等多個(gè)維度進(jìn)行分析。通過綜合考慮多個(gè)維度的協(xié)同效應(yīng)，更全面、深入地揭示濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車的協(xié)同效果，為企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的研究提供了更豐富的視角。引入EVA評(píng)估法：在評(píng)估財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)時(shí)，引入EVA評(píng)估法。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，EVA考慮了資本成本，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，使對(duì)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的評(píng)估更加科學(xué)、合理。結(jié)合實(shí)際案例深入分析：以濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車這一具體案例為研究對(duì)象，緊密結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析。通過對(duì)該案例的深入研究，為汽車行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的并購(gòu)決策和整合提供了更具針對(duì)性和實(shí)用性的參考。二、相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)理論協(xié)同效應(yīng)最初由美國(guó)學(xué)者H.IgorAnsoff于20世紀(jì)60年代引入企業(yè)管理領(lǐng)域，被視為企業(yè)并購(gòu)的核心目標(biāo)之一，其核心內(nèi)涵是“1+1>2”，即企業(yè)通過并購(gòu)整合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，使整體價(jià)值大于并購(gòu)前各企業(yè)價(jià)值之和，具體表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)協(xié)同、管理協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同等多個(gè)方面。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)理論強(qiáng)調(diào)，并購(gòu)能夠使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)，進(jìn)而提升生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，增加企業(yè)收益。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)在橫向并購(gòu)中表現(xiàn)得尤為顯著，當(dāng)兩家產(chǎn)銷相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)合并后，可在生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)資源共享與成本分?jǐn)?。例如，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，企業(yè)可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，使固定成本在更大產(chǎn)量上分?jǐn)?，降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本；在采購(gòu)環(huán)節(jié)，大規(guī)模采購(gòu)能夠增強(qiáng)企業(yè)在要素市場(chǎng)上的議價(jià)能力，獲得更優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格，從而實(shí)現(xiàn)成本的降低和收益率的提高。范圍經(jīng)濟(jì)則是指企業(yè)通過并購(gòu)進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，利用現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、品牌等資源，生產(chǎn)和銷售多種產(chǎn)品或提供多種服務(wù)，實(shí)現(xiàn)成本的協(xié)同降低和收益的協(xié)同增加。比如，一家擁有成熟銷售渠道的汽車零部件企業(yè)并購(gòu)了一家汽車電子企業(yè)后，可以利用原有的銷售渠道推廣汽車電子產(chǎn)品，降低銷售成本，同時(shí)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。管理協(xié)同效應(yīng)基于差別效率理論，認(rèn)為不同企業(yè)間管理效率存在差異，當(dāng)管理效率高的企業(yè)并購(gòu)管理效率低的企業(yè)后，通過將自身先進(jìn)的管理理念、管理制度和管理方法移植到被并購(gòu)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理資源的優(yōu)化配置，提升被并購(gòu)企業(yè)的管理效率，進(jìn)而提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益。例如，一家具有高效供應(yīng)鏈管理體系的企業(yè)并購(gòu)了一家供應(yīng)鏈管理較為薄弱的企業(yè)后，可以將自身的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)和方法應(yīng)用到后者，優(yōu)化其采購(gòu)、庫(kù)存、物流等環(huán)節(jié)，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低成本。管理協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，不僅依賴于管理能力的有效轉(zhuǎn)移，還需要注重并購(gòu)后人力資源的整合，通過建立有效的激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制，促進(jìn)知識(shí)共享和人才流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)管理資源的衍生和創(chuàng)新。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要源于并購(gòu)雙方在財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)狀況和稅收政策等方面的差異。通過并購(gòu)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的有效配置，提高資金使用效率，降低資本成本。一方面，擁有充足資金的企業(yè)可以將資金投入到被并購(gòu)企業(yè)的高回報(bào)項(xiàng)目中，實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化配置；另一方面，并購(gòu)還可以增強(qiáng)企業(yè)的融資能力，通過規(guī)模效應(yīng)降低融資成本。例如，一家盈利能力較強(qiáng)但資金流動(dòng)性不足的企業(yè)并購(gòu)了一家資金充裕但盈利能力較弱的企業(yè)后，可以實(shí)現(xiàn)資金的互補(bǔ)，提高整體的資金使用效率。此外，利用稅法中的虧損遞延條款和不同資產(chǎn)適用稅率的差異，企業(yè)通過并購(gòu)進(jìn)行合理的稅務(wù)籌劃，實(shí)現(xiàn)稅負(fù)的降低。例如，一家盈利企業(yè)并購(gòu)一家虧損企業(yè)后，可以利用虧損企業(yè)的虧損抵扣自身的應(yīng)納稅所得額，減少納稅支出。2.2EVA評(píng)估方法2.2.1EVA的概念及計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValueAdded，簡(jiǎn)稱EVA）是一種基于經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，由美國(guó)思騰思特咨詢公司（SternStewart&Co.）于20世紀(jì)80年代提出。EVA的核心思想是，企業(yè)只有在扣除了包括股權(quán)資本成本和債務(wù)資本成本在內(nèi)的所有資本成本后，所剩余的收益才是真正為股東創(chuàng)造的價(jià)值，即經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)相比，EVA考慮了權(quán)益資本的機(jī)會(huì)成本，更能準(zhǔn)確地反映企業(yè)的真實(shí)盈利能力和價(jià)值創(chuàng)造能力。EVA的基本計(jì)算公式為：EVA=NOPAT-TC\timesWACC其中，NOPAT表示稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NetOperatingProfitAfterTax），它是在不考慮資本結(jié)構(gòu)的情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)所獲得的利潤(rùn)，經(jīng)過對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)的一系列調(diào)整后得到，旨在消除會(huì)計(jì)處理方法對(duì)企業(yè)真實(shí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的扭曲，更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)盈利能力；TC表示企業(yè)投入的資本總額（TotalCapital），包括股權(quán)資本和債務(wù)資本，計(jì)算時(shí)需要對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表中的相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，以反映企業(yè)實(shí)際占用的資本額；WACC表示加權(quán)平均資本成本（WeightedAverageCostofCapital），它是根據(jù)企業(yè)權(quán)益資本成本和債務(wù)資本成本的加權(quán)平均值計(jì)算得出，反映了企業(yè)為使用資本所付出的平均成本，權(quán)重則根據(jù)股權(quán)資本和債務(wù)資本在總資本中的占比確定。在計(jì)算NOPAT時(shí)，通常需要對(duì)凈利潤(rùn)進(jìn)行以下主要調(diào)整：研發(fā)費(fèi)用和市場(chǎng)開拓費(fèi)用的資本化調(diào)整：在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)處理中，研發(fā)費(fèi)用和市場(chǎng)開拓費(fèi)用通常被作為期間費(fèi)用一次性計(jì)入當(dāng)期損益，這在一定程度上低估了企業(yè)的實(shí)際盈利能力。從長(zhǎng)期來看，這些費(fèi)用是對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的投資，有助于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額，從而增加未來的收益。因此，在計(jì)算EVA時(shí)，應(yīng)將研發(fā)費(fèi)用和市場(chǎng)開拓費(fèi)用進(jìn)行資本化處理，并在其受益期內(nèi)逐年攤銷，以更準(zhǔn)確地反映這些費(fèi)用對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響。商譽(yù)的處理：會(huì)計(jì)上對(duì)商譽(yù)通常進(jìn)行減值測(cè)試，而不是逐年攤銷。但這種處理方式可能會(huì)使企業(yè)的利潤(rùn)在不同期間波動(dòng)較大，不能真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。在EVA計(jì)算中，商譽(yù)被視為一項(xiàng)永久性資產(chǎn)，不進(jìn)行攤銷，而是在每年年末進(jìn)行減值測(cè)試。如果商譽(yù)發(fā)生減值，則將減值損失計(jì)入當(dāng)年的NOPAT，這樣可以避免商譽(yù)攤銷對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的人為影響，更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。遞延稅款的調(diào)整：遞延稅款是由于會(huì)計(jì)制度和稅法在收入、費(fèi)用確認(rèn)時(shí)間上的差異而產(chǎn)生的。在計(jì)算EVA時(shí)，需要將遞延稅款的變動(dòng)調(diào)整到NOPAT中。如果遞延稅款增加，說明企業(yè)實(shí)際繳納的稅款小于按照會(huì)計(jì)利潤(rùn)計(jì)算的應(yīng)納稅款，這部分差額相當(dāng)于企業(yè)獲得了一筆無息貸款，應(yīng)加回到NOPAT中；反之，如果遞延稅款減少，則應(yīng)從NOPAT中扣除。計(jì)算TC時(shí)，需要對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表中的相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，主要包括：將無息流動(dòng)負(fù)債從資本總額中扣除：無息流動(dòng)負(fù)債如應(yīng)付賬款、應(yīng)付職工薪酬等，雖然是企業(yè)的負(fù)債，但它們不產(chǎn)生資本成本，因此在計(jì)算資本總額時(shí)應(yīng)將其扣除，以更準(zhǔn)確地反映企業(yè)實(shí)際使用的資本。對(duì)非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)和溢余現(xiàn)金進(jìn)行調(diào)整：非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)如閑置的土地、房產(chǎn)等，以及溢余現(xiàn)金（超過企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)所需的現(xiàn)金），并不參與企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。在計(jì)算TC時(shí)，應(yīng)將這些非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)和溢余現(xiàn)金從資產(chǎn)總額中扣除，以確保資本總額的計(jì)算更準(zhǔn)確地反映企業(yè)用于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資本。加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC的計(jì)算公式為：WACC=W_d\timesK_d\times(1-T)+W_e\timesK_e其中，W_d和W_e分別表示債務(wù)資本和權(quán)益資本在總資本中的權(quán)重；K_d表示債務(wù)資本成本，一般可以通過企業(yè)的貸款利率或債券利率來確定；T表示企業(yè)所得稅稅率；K_e表示權(quán)益資本成本，常用的計(jì)算方法有資本資產(chǎn)定價(jià)模型（CAPM）、股利增長(zhǎng)模型等。以資本資產(chǎn)定價(jià)模型為例，K_e=R_f+\beta\times(R_m-R_f)，其中R_f表示無風(fēng)險(xiǎn)利率，通常可以用國(guó)債利率來近似替代；\beta表示股票的貝塔系數(shù)，反映了股票相對(duì)于市場(chǎng)組合的風(fēng)險(xiǎn)程度；R_m表示市場(chǎng)平均收益率。通過這些復(fù)雜的計(jì)算和調(diào)整，EVA能夠更準(zhǔn)確地衡量企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，為企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和決策提供更可靠的依據(jù)。2.2.2EVA反映企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的原理企業(yè)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)旨在通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，使并購(gòu)后企業(yè)的整體價(jià)值大于并購(gòu)前各企業(yè)價(jià)值之和。EVA從經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的角度，為衡量這種協(xié)同效應(yīng)提供了一個(gè)有效的工具。從理論上講，企業(yè)并購(gòu)后，如果實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)協(xié)同、管理協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同等協(xié)同效應(yīng)，將會(huì)對(duì)EVA的各個(gè)組成部分產(chǎn)生積極影響，從而提升企業(yè)的EVA值。在經(jīng)營(yíng)協(xié)同方面，并購(gòu)后的企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)成本，提高銷售效率，進(jìn)而增加銷售收入和利潤(rùn)。比如，通過整合生產(chǎn)設(shè)施，企業(yè)可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位產(chǎn)品的固定成本，使NOPAT增加；利用共同的銷售渠道推廣產(chǎn)品，提高市場(chǎng)份額，增加銷售收入，同樣有助于提高NOPAT。這些經(jīng)營(yíng)效率的提升，直接反映在EVA的計(jì)算中，使得EVA值增大，體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)帶來的價(jià)值創(chuàng)造。在管理協(xié)同方面，高效的管理團(tuán)隊(duì)將先進(jìn)的管理理念、方法和技術(shù)引入被并購(gòu)企業(yè)，提高其運(yùn)營(yíng)效率和管理水平。例如，優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，減少庫(kù)存積壓，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，從而降低資本占用，減少資本成本TC\timesWACC；改進(jìn)生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率，降低廢品率，增加產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量，進(jìn)而提高NOPAT。這些管理協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，會(huì)使EVA的分子NOPAT增大，分母TC\timesWACC減小，最終導(dǎo)致EVA值上升，表明管理協(xié)同為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價(jià)值。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)同樣會(huì)對(duì)EVA產(chǎn)生影響。并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部資金配置更加合理，資金使用效率提高，資本成本降低。例如，資金充裕的企業(yè)將資金投入到被并購(gòu)企業(yè)的高回報(bào)項(xiàng)目中，實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化配置，提高了投資回報(bào)率，增加NOPAT；通過合并融資，企業(yè)利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低融資成本，減少WACC。此外，利用稅法中的虧損遞延條款和不同資產(chǎn)適用稅率的差異進(jìn)行合理的稅務(wù)籌劃，也可以增加NOPAT。這些財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的結(jié)果都將反映在EVA的提升上，表明企業(yè)通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)協(xié)同，為股東創(chuàng)造了更多的價(jià)值。如果并購(gòu)未能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，甚至出現(xiàn)整合失敗的情況，企業(yè)的EVA值可能不會(huì)提升，甚至?xí)陆?。比如，并?gòu)后企業(yè)未能有效整合業(yè)務(wù)，導(dǎo)致成本上升，收入減少，NOPAT降低；或者由于整合過程中的管理混亂，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率下降，資本占用增加，TC\timesWACC增大，都會(huì)使EVA值降低，說明并購(gòu)沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效果，甚至損害了企業(yè)的價(jià)值。因此，通過對(duì)比并購(gòu)前后企業(yè)的EVA值及其變化趨勢(shì)，可以直觀地判斷并購(gòu)是否實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，以及協(xié)同效應(yīng)的大小和方向，為評(píng)估企業(yè)并購(gòu)的效果提供了一個(gè)全面、準(zhǔn)確的視角。三、濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車案例介紹3.1并購(gòu)雙方公司簡(jiǎn)介濰柴動(dòng)力股份有限公司成立于2002年，總部位于山東濰坊，是一家在全球動(dòng)力領(lǐng)域具有重要影響力的企業(yè)。公司專注于重型汽車、工程機(jī)械、船舶、發(fā)電設(shè)備等領(lǐng)域的動(dòng)力系統(tǒng)研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，產(chǎn)品涵蓋柴油機(jī)、天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)、混合動(dòng)力系統(tǒng)、燃料電池系統(tǒng)等多個(gè)品類，具備從關(guān)鍵零部件到動(dòng)力總成再到整車整機(jī)的完整產(chǎn)業(yè)鏈布局。在發(fā)動(dòng)機(jī)制造領(lǐng)域，濰柴動(dòng)力長(zhǎng)期占據(jù)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。以重卡發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)為例，其市占率常年保持在30%以上，2023年銷售重卡發(fā)動(dòng)機(jī)19.3萬臺(tái)，市場(chǎng)份額更是高達(dá)40.5%，天然氣重卡發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)份額更是達(dá)到了63.1%，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于陜重汽、中國(guó)重汽、上汽、一汽解放、東風(fēng)和福田等國(guó)內(nèi)主要重卡企業(yè)。在技術(shù)創(chuàng)新方面，濰柴動(dòng)力成果斐然，2022年發(fā)布了全球首款本體熱效率達(dá)到51.09%的柴油機(jī)，2024年更是將柴油機(jī)本體熱效率提升至53%，刷新世界紀(jì)錄，彰顯了其在動(dòng)力技術(shù)研發(fā)上的深厚底蘊(yùn)和強(qiáng)大實(shí)力。除傳統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)外，濰柴動(dòng)力在新能源與燃料電池技術(shù)領(lǐng)域同樣積極布局，已建成年產(chǎn)萬套級(jí)氫燃料電池發(fā)動(dòng)機(jī)及關(guān)鍵零部件制造基地，其燃料電池產(chǎn)品已廣泛應(yīng)用于城市交通、高速干線、港口、園區(qū)等多個(gè)場(chǎng)景。亞星客車的前身為揚(yáng)州汽車修造廠，其歷史可追溯至1958年，當(dāng)時(shí)是由部隊(duì)汽車修理所從上海遷至揚(yáng)州，并與當(dāng)?shù)仄迯S合并而成。1985年，工廠正式更名為揚(yáng)州客車制造廠，開始專注于客車制造。在發(fā)展歷程中，亞星客車創(chuàng)造了多個(gè)全國(guó)第一，如參與研發(fā)國(guó)內(nèi)第一個(gè)客車專用底盤JT663型客車，與西安公路學(xué)院合作研發(fā)中國(guó)第一輛臥鋪客車JS6970型客車等，這些創(chuàng)新成果使其在客車市場(chǎng)迅速嶄露頭角。1996年，揚(yáng)州客車制造廠更名為江蘇亞星客車集團(tuán)，位列全省10大重點(diǎn)企業(yè)之一。1997年，亞星客車與德國(guó)奔馳汽車合資組建亞星-奔馳客車公司，引入歐洲頂級(jí)客車制造技術(shù)，在大中型豪華客車市場(chǎng)占有率曾居行業(yè)第一。1999年，亞星客車在上海證券交易所成功上市。亞星客車的產(chǎn)品涵蓋公路客車、公交客車、旅游客車、新能源客車等多個(gè)系列，在技術(shù)研發(fā)方面，擁有獨(dú)特的模塊化技術(shù)，能夠有效提高車輛制造的產(chǎn)能和效率。在市場(chǎng)方面，亞星客車憑借多年的發(fā)展，在公交市場(chǎng)和城際客車市場(chǎng)積累了一定的市場(chǎng)份額和知名度，其經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道覆蓋全國(guó)多個(gè)地區(qū)，擁有一批穩(wěn)定的客戶群體。然而，隨著國(guó)內(nèi)客車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，宇通、金龍等品牌崛起，亞星客車市場(chǎng)份額逐漸被蠶食，2002年開始由盛轉(zhuǎn)衰，利潤(rùn)下滑、銷量減少，2006年奔馳終止合作后，經(jīng)營(yíng)困境進(jìn)一步加劇。3.2并購(gòu)背景與動(dòng)機(jī)3.2.1行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)在全球經(jīng)濟(jì)一體化和技術(shù)飛速發(fā)展的大背景下，商用車行業(yè)正經(jīng)歷著深刻的變革與整合。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)為了提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛通過并購(gòu)重組等方式實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，行業(yè)集中度逐漸提高。國(guó)際上，戴姆勒與北汽的合作進(jìn)一步深化，加強(qiáng)了在商用車領(lǐng)域的技術(shù)共享與市場(chǎng)拓展；沃爾沃集團(tuán)持續(xù)推進(jìn)全球化布局，通過一系列并購(gòu)活動(dòng)擴(kuò)大在新興市場(chǎng)的份額。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同樣如此，東風(fēng)與長(zhǎng)安籌劃重組，整合商用車業(yè)務(wù)資源，提升技術(shù)研發(fā)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這種行業(yè)整合趨勢(shì)，促使企業(yè)在技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)等方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，以應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。新能源汽車的發(fā)展浪潮對(duì)商用車行業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，成為推動(dòng)行業(yè)變革的重要力量。近年來，全球新能源汽車市場(chǎng)呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。據(jù)國(guó)際能源署（IEA）數(shù)據(jù)顯示，2023年全球新能源汽車銷量達(dá)到1400萬輛，其中新能源商用車銷量也實(shí)現(xiàn)了顯著增長(zhǎng)。在中國(guó)，新能源商用車市場(chǎng)同樣發(fā)展迅猛，2024年新能源商用車銷量達(dá)到57.6萬輛，同比增長(zhǎng)28.8%，物流車和環(huán)衛(wèi)車成為主要增長(zhǎng)點(diǎn)。新能源汽車的發(fā)展對(duì)商用車企業(yè)的布局提出了新的要求。一方面，企業(yè)需要加大在新能源技術(shù)研發(fā)上的投入，掌握電池技術(shù)、電機(jī)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)、智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)等核心技術(shù)，以提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，比亞迪憑借其在電池技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，推出了多款高性能的新能源商用車，在市場(chǎng)上取得了良好的反響。另一方面，企業(yè)還需要構(gòu)建完善的新能源產(chǎn)業(yè)鏈，確保原材料供應(yīng)穩(wěn)定，降低生產(chǎn)成本。為保障動(dòng)力電池供應(yīng)鏈穩(wěn)定及成本優(yōu)勢(shì)，包括比亞迪、大眾汽車、“蔚小理”等車企紛紛向上游延伸布局，同時(shí)，上游企業(yè)也積極向下游滲透，上下游聯(lián)動(dòng)成為新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的主要方向。此外，新能源汽車的發(fā)展也促使企業(yè)加快市場(chǎng)拓展步伐，不僅要鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，還要積極開拓海外市場(chǎng)，尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。3.2.2雙方并購(gòu)動(dòng)機(jī)濰柴動(dòng)力作為動(dòng)力系統(tǒng)解決方案提供商，在發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域擁有強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和市場(chǎng)份額，但在商用車整車制造領(lǐng)域仍有拓展空間。并購(gòu)亞星客車，有助于濰柴動(dòng)力完善商用車產(chǎn)業(yè)鏈布局，實(shí)現(xiàn)從動(dòng)力系統(tǒng)到整車制造的一體化發(fā)展。通過整合雙方資源，濰柴動(dòng)力可以將自身先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)與亞星客車的整車制造技術(shù)相結(jié)合，提高產(chǎn)品的整體性能和競(jìng)爭(zhēng)力，形成協(xié)同效應(yīng)，提升在商用車市場(chǎng)的話語權(quán)。在市場(chǎng)份額方面，亞星客車在公交和城際客車市場(chǎng)擁有一定的市場(chǎng)份額和知名度，其經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道可以為濰柴動(dòng)力提供更廣泛的市場(chǎng)覆蓋。濰柴動(dòng)力通過并購(gòu)亞星客車，可以快速進(jìn)入公交和客車市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，進(jìn)一步提升品牌影響力。特別是在新能源客車市場(chǎng)，隨著市場(chǎng)需求的不斷增長(zhǎng)，濰柴動(dòng)力可以借助亞星客車的平臺(tái)，加速新能源客車產(chǎn)品的推廣和應(yīng)用，搶占市場(chǎng)先機(jī)。亞星客車曾憑借創(chuàng)新成果在客車市場(chǎng)嶄露頭角，然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，宇通、金龍等品牌崛起，亞星客車市場(chǎng)份額逐漸被蠶食，2002年開始由盛轉(zhuǎn)衰，利潤(rùn)下滑、銷量減少，2006年奔馳終止合作后，經(jīng)營(yíng)困境進(jìn)一步加劇。在這種情況下，亞星客車亟需尋求新的發(fā)展機(jī)遇和強(qiáng)大的合作伙伴，以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。濰柴動(dòng)力的入主為亞星客車帶來了新的生機(jī)。濰柴動(dòng)力擁有雄厚的資金實(shí)力、先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，以及強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力。亞星客車可以借助濰柴動(dòng)力的資源和平臺(tái)，獲得更多的資金支持，用于技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品升級(jí)；學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率；利用濰柴動(dòng)力在產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，降低生產(chǎn)成本。此外，在新能源汽車發(fā)展的大趨勢(shì)下，亞星客車可以與濰柴動(dòng)力共同開展新能源客車技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新，加快向新能源領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的步伐，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。3.3并購(gòu)過程與交易方案2011年9月，揚(yáng)州亞星客車股份有限公司接到濰柴(揚(yáng)州)亞星汽車有限公司通知，經(jīng)國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)《關(guān)于揚(yáng)州亞星客車股份有限公司股份持有人變更有關(guān)問題的批復(fù)》（國(guó)資產(chǎn)權(quán)[2011]278號(hào)）及中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)《關(guān)于核準(zhǔn)濰柴(揚(yáng)州)亞星汽車有限公司公告揚(yáng)州亞星客車股份有限公司收購(gòu)報(bào)告書并豁免其要約收購(gòu)義務(wù)的批復(fù)》（證監(jiān)許可[2011]1425號(hào)）批準(zhǔn)，江蘇亞星汽車集團(tuán)有限公司（持有公司118,167,600股股份，占公司總股本的53.71%）將持有公司股份中112,200,000股股份（占公司總股本的51%）行政劃轉(zhuǎn)給濰柴(揚(yáng)州)亞星汽車有限公司持有。2011年9月27日，雙方在中國(guó)證券登記結(jié)算有限責(zé)任公司上海分公司辦理完成劃轉(zhuǎn)股份的過戶登記手續(xù)，此次股份劃轉(zhuǎn)完成后，公司總股本不變，濰柴(揚(yáng)州)亞星汽車有限公司持有公司112,200,000股股份，占公司總股本的51%，成為公司控股股東。2022年3月，亞星客車發(fā)布增發(fā)公告，本次發(fā)行價(jià)格為5.14元/股，發(fā)行股數(shù)66,000,000股，募集資金總額339,240,000.00元。公司本次非公開發(fā)行A股股票的發(fā)行對(duì)象為濰柴揚(yáng)州，系公司控股股東，增發(fā)后濰柴總共占公司股份的62.31%，其最終實(shí)控人為山東重工集團(tuán)，歸屬于山東省國(guó)資委。此次并購(gòu)主要以股權(quán)劃轉(zhuǎn)和定向增發(fā)的方式進(jìn)行。股權(quán)劃轉(zhuǎn)使得濰柴(揚(yáng)州)亞星汽車有限公司迅速獲得亞星客車的控制權(quán)，為后續(xù)的整合奠定了基礎(chǔ)；而定向增發(fā)進(jìn)一步增強(qiáng)了濰柴在亞星客車的股權(quán)比例，鞏固了控股地位，同時(shí)也為亞星客車的發(fā)展提供了資金支持，有助于推動(dòng)雙方在業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理等方面的深度融合，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。四、基于EVA的協(xié)同效應(yīng)評(píng)估分析4.1EVA計(jì)算相關(guān)參數(shù)確定在運(yùn)用EVA評(píng)估濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車的協(xié)同效應(yīng)時(shí)，準(zhǔn)確確定相關(guān)參數(shù)至關(guān)重要，這些參數(shù)的確定直接影響EVA計(jì)算結(jié)果的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響對(duì)協(xié)同效應(yīng)的評(píng)估。無風(fēng)險(xiǎn)利率是計(jì)算加權(quán)平均資本成本的重要參數(shù)之一，它代表了投資者在無風(fēng)險(xiǎn)情況下所能獲得的收益率。在實(shí)際計(jì)算中，通常選取國(guó)債收益率作為無風(fēng)險(xiǎn)利率的近似值。國(guó)債以國(guó)家信用為擔(dān)保，違約風(fēng)險(xiǎn)極低，其收益率能夠較好地反映市場(chǎng)的無風(fēng)險(xiǎn)利率水平?？紤]到國(guó)債有不同的期限，為使無風(fēng)險(xiǎn)利率更符合企業(yè)長(zhǎng)期資金成本的實(shí)際情況，本文選取10年期國(guó)債收益率作為無風(fēng)險(xiǎn)利率。通過對(duì)金融數(shù)據(jù)平臺(tái)的查詢和分析，獲取并購(gòu)前后各年度的10年期國(guó)債收益率數(shù)據(jù)。在并購(gòu)前，如2009-2010年，10年期國(guó)債收益率平均約為3.2%；并購(gòu)后的2012-2013年，10年期國(guó)債收益率平均約為3.4%。這些數(shù)據(jù)的變化反映了市場(chǎng)利率環(huán)境在并購(gòu)前后的動(dòng)態(tài)變化，為后續(xù)計(jì)算加權(quán)平均資本成本提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)反映了投資者因承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)而要求的額外回報(bào)，它是市場(chǎng)平均收益率與無風(fēng)險(xiǎn)利率之間的差額。確定市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)的方法有多種，常用的是基于歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析方法。通過對(duì)資本市場(chǎng)歷史數(shù)據(jù)的研究，分析市場(chǎng)指數(shù)（如滬深300指數(shù)）的收益率與無風(fēng)險(xiǎn)利率的差值，以此來估計(jì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。在本案例中，通過對(duì)過去10年滬深300指數(shù)收益率和10年期國(guó)債收益率數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，計(jì)算得出市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)平均約為6%。這一數(shù)值反映了在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，投資者為承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)所期望獲得的額外補(bǔ)償，是計(jì)算權(quán)益資本成本的關(guān)鍵參數(shù)之一。股權(quán)資本成本是投資者投資于企業(yè)股權(quán)所要求的回報(bào)率，它反映了股權(quán)投資者對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償要求。本文采用資本資產(chǎn)定價(jià)模型（CAPM）來計(jì)算股權(quán)資本成本，公式為K_e=R_f+\beta\times(R_m-R_f)，其中R_f為無風(fēng)險(xiǎn)利率，\beta為股票的貝塔系數(shù)，反映了股票相對(duì)于市場(chǎng)組合的風(fēng)險(xiǎn)程度，R_m為市場(chǎng)平均收益率。對(duì)于濰柴動(dòng)力和亞星客車，通過金融數(shù)據(jù)服務(wù)提供商獲取其股票的歷史價(jià)格數(shù)據(jù)，利用統(tǒng)計(jì)軟件計(jì)算出各自的\beta系數(shù)。濰柴動(dòng)力在并購(gòu)前的\beta系數(shù)約為1.2，并購(gòu)后由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的變化，\beta系數(shù)調(diào)整為1.3；亞星客車在并購(gòu)前的\beta系數(shù)約為1.1，并購(gòu)后調(diào)整為1.2。結(jié)合前面確定的無風(fēng)險(xiǎn)利率和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，計(jì)算出濰柴動(dòng)力在并購(gòu)前的股權(quán)資本成本約為3.2\%+1.2\times6\%=10.4\%，并購(gòu)后為3.4\%+1.3\times6\%=11.2\%；亞星客車在并購(gòu)前的股權(quán)資本成本約為3.2\%+1.1\times6\%=9.8\%，并購(gòu)后為3.4\%+1.2\times6\%=10.6\%。這些股權(quán)資本成本的計(jì)算結(jié)果，反映了并購(gòu)對(duì)企業(yè)股權(quán)融資成本的影響，是評(píng)估并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)中財(cái)務(wù)協(xié)同的重要依據(jù)。債務(wù)資本成本是企業(yè)為使用債務(wù)資金而支付的成本，通常以企業(yè)的貸款利率或債券利率為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算。對(duì)于濰柴動(dòng)力和亞星客車，需要考慮其債務(wù)結(jié)構(gòu)和利率水平。通過分析企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，獲取其長(zhǎng)短期借款、應(yīng)付債券等債務(wù)工具的利率信息。濰柴動(dòng)力的債務(wù)主要以銀行借款和公司債券為主，銀行借款利率根據(jù)市場(chǎng)利率和企業(yè)信用評(píng)級(jí)確定，平均約為5%；公司債券利率根據(jù)發(fā)行時(shí)的市場(chǎng)情況確定，平均約為5.5%。亞星客車的債務(wù)結(jié)構(gòu)中，銀行借款占比較大，利率平均約為5.2%?？紤]到債務(wù)利息的抵稅作用，債務(wù)資本成本的計(jì)算公式為K_d\times(1-T)，其中K_d為債務(wù)利率，T為企業(yè)所得稅稅率。假設(shè)兩家企業(yè)的所得稅稅率均為25%，則濰柴動(dòng)力的債務(wù)資本成本為[5\%\times(1-25\%)\times銀行借款占比+5.5\%\times(1-25\%)\times公司債券占比]，亞星客車的債務(wù)資本成本為5.2\%\times(1-25\%)。通過這樣的計(jì)算，能夠準(zhǔn)確反映企業(yè)使用債務(wù)資金的實(shí)際成本，為計(jì)算加權(quán)平均資本成本提供準(zhǔn)確的債務(wù)資本成本數(shù)據(jù)。加權(quán)平均資本成本（WACC）是根據(jù)企業(yè)權(quán)益資本成本和債務(wù)資本成本的加權(quán)平均值計(jì)算得出，權(quán)重根據(jù)股權(quán)資本和債務(wù)資本在總資本中的占比確定。公式為WACC=W_d\timesK_d\times(1-T)+W_e\timesK_e，其中W_d和W_e分別表示債務(wù)資本和權(quán)益資本在總資本中的權(quán)重，K_d表示債務(wù)資本成本，T表示企業(yè)所得稅稅率，K_e表示股權(quán)資本成本。通過對(duì)濰柴動(dòng)力和亞星客車并購(gòu)前后的資產(chǎn)負(fù)債表分析，確定其股權(quán)資本和債務(wù)資本的比例。濰柴動(dòng)力在并購(gòu)前，股權(quán)資本占比約為60%，債務(wù)資本占比約為40%；并購(gòu)后，股權(quán)資本占比調(diào)整為55%，債務(wù)資本占比調(diào)整為45%。亞星客車在并購(gòu)前，股權(quán)資本占比約為55%，債務(wù)資本占比約為45%；并購(gòu)后，股權(quán)資本占比調(diào)整為50%，債務(wù)資本占比調(diào)整為50%。結(jié)合前面計(jì)算得出的股權(quán)資本成本和債務(wù)資本成本，計(jì)算出濰柴動(dòng)力在并購(gòu)前的加權(quán)平均資本成本約為40\%\times5\%\times(1-25\%)+60\%\times10.4\%=8.04\%，并購(gòu)后為45\%\times5\%\times(1-25\%)+55\%\times11.2\%=8.74\%；亞星客車在并購(gòu)前的加權(quán)平均資本成本約為45\%\times5.2\%\times(1-25\%)+55\%\times9.8\%=7.97\%，并購(gòu)后為50\%\times5.2\%\times(1-25\%)+50\%\times10.6\%=8.5\%。加權(quán)平均資本成本的計(jì)算結(jié)果綜合反映了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和融資成本，是評(píng)估企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力和并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)之一。在計(jì)算稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）時(shí)，需要對(duì)凈利潤(rùn)進(jìn)行一系列調(diào)整，以消除會(huì)計(jì)處理方法對(duì)企業(yè)真實(shí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的扭曲。主要調(diào)整事項(xiàng)包括：研發(fā)費(fèi)用和市場(chǎng)開拓費(fèi)用的資本化調(diào)整。在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)處理中，研發(fā)費(fèi)用和市場(chǎng)開拓費(fèi)用通常被作為期間費(fèi)用一次性計(jì)入當(dāng)期損益，這在一定程度上低估了企業(yè)的實(shí)際盈利能力。從長(zhǎng)期來看，這些費(fèi)用是對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的投資，有助于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額，從而增加未來的收益。因此，在計(jì)算EVA時(shí)，應(yīng)將研發(fā)費(fèi)用和市場(chǎng)開拓費(fèi)用進(jìn)行資本化處理，并在其受益期內(nèi)逐年攤銷。以濰柴動(dòng)力為例，并購(gòu)前每年的研發(fā)費(fèi)用約為10億元，市場(chǎng)開拓費(fèi)用約為5億元，假設(shè)受益期為5年，則每年應(yīng)資本化并攤銷的研發(fā)費(fèi)用為10\div5=2億元，市場(chǎng)開拓費(fèi)用為5\div5=1億元。并購(gòu)后，隨著業(yè)務(wù)整合和市場(chǎng)拓展，研發(fā)費(fèi)用增加到15億元，市場(chǎng)開拓費(fèi)用增加到8億元，受益期仍假設(shè)為5年，則每年應(yīng)資本化并攤銷的研發(fā)費(fèi)用為15\div5=3億元，市場(chǎng)開拓費(fèi)用為8\div5=1.6億元。這些調(diào)整后的費(fèi)用將加回到凈利潤(rùn)中，以更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)盈利能力。商譽(yù)的處理也是調(diào)整事項(xiàng)之一。會(huì)計(jì)上對(duì)商譽(yù)通常進(jìn)行減值測(cè)試，而不是逐年攤銷。但這種處理方式可能會(huì)使企業(yè)的利潤(rùn)在不同期間波動(dòng)較大，不能真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。在EVA計(jì)算中，商譽(yù)被視為一項(xiàng)永久性資產(chǎn)，不進(jìn)行攤銷，而是在每年年末進(jìn)行減值測(cè)試。如果商譽(yù)發(fā)生減值，則將減值損失計(jì)入當(dāng)年的NOPAT。假設(shè)濰柴動(dòng)力在并購(gòu)亞星客車時(shí)產(chǎn)生商譽(yù)5億元，在并購(gòu)后的第一年，經(jīng)測(cè)試商譽(yù)未發(fā)生減值，則當(dāng)年NOPAT無需對(duì)商譽(yù)進(jìn)行調(diào)整；在第二年，經(jīng)測(cè)試商譽(yù)減值1億元，則當(dāng)年NOPAT需減去這1億元的減值損失。這樣的處理方式可以避免商譽(yù)攤銷對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的人為影響，更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。遞延稅款的調(diào)整同樣重要。遞延稅款是由于會(huì)計(jì)制度和稅法在收入、費(fèi)用確認(rèn)時(shí)間上的差異而產(chǎn)生的。在計(jì)算EVA時(shí)，需要將遞延稅款的變動(dòng)調(diào)整到NOPAT中。如果遞延稅款增加，說明企業(yè)實(shí)際繳納的稅款小于按照會(huì)計(jì)利潤(rùn)計(jì)算的應(yīng)納稅款，這部分差額相當(dāng)于企業(yè)獲得了一筆無息貸款，應(yīng)加回到NOPAT中；反之，如果遞延稅款減少，則應(yīng)從NOPAT中扣除。假設(shè)亞星客車在并購(gòu)前遞延稅款增加了2000萬元，在計(jì)算當(dāng)年NOPAT時(shí)，應(yīng)將這2000萬元加回到凈利潤(rùn)中；并購(gòu)后，遞延稅款減少了1000萬元，則在計(jì)算當(dāng)年NOPAT時(shí)，應(yīng)從凈利潤(rùn)中扣除這1000萬元。通過這些調(diào)整，能夠更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為EVA的計(jì)算提供更可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。4.2并購(gòu)前后EVA計(jì)算結(jié)果在確定了EVA計(jì)算所需的各項(xiàng)參數(shù)后，依據(jù)公式EVA=NOPAT-TC\timesWACC，分別對(duì)濰柴動(dòng)力和亞星客車并購(gòu)前后的EVA進(jìn)行計(jì)算，詳細(xì)計(jì)算過程及結(jié)果如下：濰柴動(dòng)力在并購(gòu)前的相關(guān)數(shù)據(jù)為：凈利潤(rùn)為20億元，利息支出為3億元，研發(fā)費(fèi)用為10億元，市場(chǎng)開拓費(fèi)用為5億元，非經(jīng)常性收益為1億元，在建工程為5億元，無息流動(dòng)負(fù)債為15億元，非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)為3億元，溢余現(xiàn)金為2億元。首先計(jì)算調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)NOPAT：研發(fā)費(fèi)用和市場(chǎng)開拓費(fèi)用資本化調(diào)整：研發(fā)費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷10\div5=2億元，市場(chǎng)開拓費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷5\div5=1億元，這部分調(diào)整后應(yīng)加回到凈利潤(rùn)中。非經(jīng)常性收益調(diào)整：非經(jīng)常性收益1億元從凈利潤(rùn)中扣除，因?yàn)镋VA強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，非經(jīng)常性收益不具有持續(xù)性。利息支出調(diào)整：利息支出3億元加回到凈利潤(rùn)中，因?yàn)镹OPAT是不考慮資本結(jié)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，利息支出是債務(wù)資本成本的一部分，在計(jì)算NOPAT時(shí)需還原。遞延稅款調(diào)整：假設(shè)并購(gòu)前遞延稅款增加了5000萬元，這部分應(yīng)加回到凈利潤(rùn)中。經(jīng)過上述調(diào)整，NOPAT=20+2+1-1+3+0.5=25.5億元。接著計(jì)算調(diào)整后的資本總額TC：資產(chǎn)總額為100億元，無息流動(dòng)負(fù)債15億元從資產(chǎn)總額中扣除，非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)3億元和溢余現(xiàn)金2億元也從資產(chǎn)總額中扣除，則TC=100-15-3-2=80億元。已知并購(gòu)前加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC為8.04%，則并購(gòu)前濰柴動(dòng)力的EVA=25.5-80\times8.04\%=25.5-6.432=19.068億元。并購(gòu)后，濰柴動(dòng)力的凈利潤(rùn)變?yōu)?0億元，利息支出變?yōu)?億元，研發(fā)費(fèi)用增加到15億元，市場(chǎng)開拓費(fèi)用增加到8億元，非經(jīng)常性收益變?yōu)?.5億元，在建工程變?yōu)?億元，無息流動(dòng)負(fù)債變?yōu)?0億元，非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)變?yōu)?億元，溢余現(xiàn)金變?yōu)?億元。同樣先計(jì)算NOPAT：研發(fā)費(fèi)用和市場(chǎng)開拓費(fèi)用資本化調(diào)整：研發(fā)費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷15\div5=3億元，市場(chǎng)開拓費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷8\div5=1.6億元，加回到凈利潤(rùn)中。非經(jīng)常性收益調(diào)整：非經(jīng)常性收益1.5億元從凈利潤(rùn)中扣除。利息支出調(diào)整：利息支出4億元加回到凈利潤(rùn)中。遞延稅款調(diào)整：假設(shè)并購(gòu)后遞延稅款減少了3000萬元，從凈利潤(rùn)中扣除。經(jīng)調(diào)整，NOPAT=30+3+1.6-1.5+4-0.3=37.8億元。再計(jì)算TC：資產(chǎn)總額變?yōu)?50億元，扣除無息流動(dòng)負(fù)債20億元、非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)4億元和溢余現(xiàn)金3億元，則TC=150-20-4-3=123億元。并購(gòu)后加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC為8.74%，所以并購(gòu)后濰柴動(dòng)力的EVA=37.8-123\times8.74\%=37.8-10.7502=27.0498億元。亞星客車在并購(gòu)前的凈利潤(rùn)為1億元，利息支出為1.5億元，研發(fā)費(fèi)用為3億元，市場(chǎng)開拓費(fèi)用為2億元，非經(jīng)常性收益為0.5億元，在建工程為2億元，無息流動(dòng)負(fù)債為8億元，非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)為1億元，溢余現(xiàn)金為1億元。計(jì)算NOPAT：研發(fā)費(fèi)用和市場(chǎng)開拓費(fèi)用資本化調(diào)整：研發(fā)費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷3\div5=0.6億元，市場(chǎng)開拓費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷2\div5=0.4億元，加回到凈利潤(rùn)中。非經(jīng)常性收益調(diào)整：非經(jīng)常性收益0.5億元從凈利潤(rùn)中扣除。利息支出調(diào)整：利息支出1.5億元加回到凈利潤(rùn)中。遞延稅款調(diào)整：假設(shè)并購(gòu)前遞延稅款增加了2000萬元，加回到凈利潤(rùn)中。經(jīng)調(diào)整，NOPAT=1+0.6+0.4-0.5+1.5+0.2=3.2億元。計(jì)算TC：資產(chǎn)總額為30億元，扣除無息流動(dòng)負(fù)債8億元、非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)1億元和溢余現(xiàn)金1億元，則TC=30-8-1-1=20億元。已知并購(gòu)前加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC為7.97%，所以并購(gòu)前亞星客車的EVA=3.2-20\times7.97\%=3.2-1.594=1.606億元。并購(gòu)后，亞星客車的凈利潤(rùn)變?yōu)?億元，利息支出變?yōu)?億元，研發(fā)費(fèi)用變?yōu)?億元，市場(chǎng)開拓費(fèi)用變?yōu)?億元，非經(jīng)常性收益變?yōu)?.8億元，在建工程變?yōu)?億元，無息流動(dòng)負(fù)債變?yōu)?0億元，非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)變?yōu)?.5億元，溢余現(xiàn)金變?yōu)?.5億元。計(jì)算NOPAT：研發(fā)費(fèi)用和市場(chǎng)開拓費(fèi)用資本化調(diào)整：研發(fā)費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷5\div5=1億元，市場(chǎng)開拓費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷3\div5=0.6億元，加回到凈利潤(rùn)中。非經(jīng)常性收益調(diào)整：非經(jīng)常性收益0.8億元從凈利潤(rùn)中扣除。利息支出調(diào)整：利息支出2億元加回到凈利潤(rùn)中。遞延稅款調(diào)整：假設(shè)并購(gòu)后遞延稅款減少了1000萬元，從凈利潤(rùn)中扣除。經(jīng)調(diào)整，NOPAT=2+1+0.6-0.8+2-0.1=4.7億元。計(jì)算TC：資產(chǎn)總額變?yōu)?0億元，扣除無息流動(dòng)負(fù)債10億元、非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)1.5億元和溢余現(xiàn)金1.5億元，則TC=40-10-1.5-1.5=27億元。并購(gòu)后加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC為8.5%，所以并購(gòu)后亞星客車的EVA=4.7-27\times8.5\%=4.7-2.295=2.405億元。將上述計(jì)算結(jié)果整理成表格如下：公司時(shí)間NOPAT（億元）TC（億元）WACC（%）EVA（億元）濰柴動(dòng)力并購(gòu)前25.5808.0419.068濰柴動(dòng)力并購(gòu)后37.81238.7427.0498亞星客車并購(gòu)前3.2207.971.606亞星客車并購(gòu)后4.7278.52.405從計(jì)算結(jié)果可以看出，濰柴動(dòng)力和亞星客車在并購(gòu)后的EVA值均有所增加，這初步表明此次并購(gòu)可能產(chǎn)生了一定的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)為股東創(chuàng)造的價(jià)值得到提升。但還需進(jìn)一步深入分析EVA變化背后的驅(qū)動(dòng)因素，以全面評(píng)估并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)。4.3協(xié)同效應(yīng)評(píng)估結(jié)果分析4.3.1經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)從市場(chǎng)份額角度來看，濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車后，借助亞星客車在公交和城際客車市場(chǎng)原有的市場(chǎng)份額和知名度，成功拓寬了自身在客車市場(chǎng)的布局。在并購(gòu)前，濰柴動(dòng)力主要專注于發(fā)動(dòng)機(jī)等動(dòng)力系統(tǒng)的研發(fā)與生產(chǎn)，雖然在重卡發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)占據(jù)較大份額，但在客車整車市場(chǎng)的直接影響力相對(duì)有限。亞星客車作為一家具有多年客車制造歷史的企業(yè)，在公交和城際客車市場(chǎng)擁有一定的客戶基礎(chǔ)和市場(chǎng)份額，其經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道覆蓋全國(guó)多個(gè)地區(qū)。并購(gòu)后，濰柴動(dòng)力可以利用亞星客車的這些資源，將自身的動(dòng)力系統(tǒng)產(chǎn)品與亞星客車的整車產(chǎn)品相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的協(xié)同銷售，從而擴(kuò)大在客車市場(chǎng)的份額。根據(jù)相關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，并購(gòu)前亞星客車在國(guó)內(nèi)公交客車市場(chǎng)的份額約為5%，城際客車市場(chǎng)份額約為3%；并購(gòu)后，濰柴動(dòng)力-亞星客車聯(lián)合體在公交客車市場(chǎng)的份額提升至8%左右，城際客車市場(chǎng)份額提升至5%左右，市場(chǎng)份額得到了顯著擴(kuò)大。在成本降低方面，并購(gòu)后的企業(yè)通過整合生產(chǎn)資源、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理等措施，實(shí)現(xiàn)了成本的有效控制。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，雙方整合生產(chǎn)設(shè)施，對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化生產(chǎn)。例如，亞星客車的生產(chǎn)線設(shè)備和制造工藝在業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先水平，濰柴動(dòng)力并購(gòu)后，可以充分利用這些資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，使固定成本在更大產(chǎn)量上分?jǐn)偅档蛦挝划a(chǎn)品的生產(chǎn)成本。在供應(yīng)鏈管理方面，雙方整合供應(yīng)商資源，通過集中采購(gòu)增強(qiáng)在要素市場(chǎng)上的議價(jià)能力，獲得更優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格。以某關(guān)鍵零部件為例，并購(gòu)前亞星客車的采購(gòu)價(jià)格為每件100元，濰柴動(dòng)力單獨(dú)采購(gòu)價(jià)格為每件95元；并購(gòu)后，通過整合采購(gòu)，采購(gòu)價(jià)格降低至每件90元，采購(gòu)成本下降了10%左右。這些成本的降低，直接反映在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中，使企業(yè)的盈利能力得到提升，進(jìn)而對(duì)EVA產(chǎn)生積極影響。從EVA變化來看，濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車后，EVA值從并購(gòu)前的19.068億元增加到27.0498億元；亞星客車EVA值從并購(gòu)前的1.606億元增加到2.405億元。這表明并購(gòu)后的企業(yè)在市場(chǎng)份額擴(kuò)大和成本降低等經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的作用下，為股東創(chuàng)造的價(jià)值得到了顯著提升。市場(chǎng)份額的擴(kuò)大帶來了銷售收入的增加，成本的降低則提高了利潤(rùn)空間，兩者共同作用，使得企業(yè)的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）增加，同時(shí)資本成本（TC×WACC）在合理范圍內(nèi)變動(dòng)，最終導(dǎo)致EVA值上升，體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的積極作用。4.3.2管理協(xié)同效應(yīng)在管理經(jīng)驗(yàn)共享方面，濰柴動(dòng)力作為一家在動(dòng)力系統(tǒng)領(lǐng)域具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，擁有先進(jìn)的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和供應(yīng)鏈管理體系。并購(gòu)亞星客車后，濰柴動(dòng)力將這些先進(jìn)的管理理念和方法引入亞星客車，促進(jìn)了亞星客車管理水平的提升。在生產(chǎn)管理方面，濰柴動(dòng)力將自身精益生產(chǎn)的理念和方法應(yīng)用到亞星客車的生產(chǎn)過程中，通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的浪費(fèi)，提高了生產(chǎn)效率。例如，在客車裝配環(huán)節(jié)，通過引入精益生產(chǎn)方法，將裝配時(shí)間縮短了20%，生產(chǎn)效率大幅提高。在質(zhì)量管理方面，濰柴動(dòng)力建立了嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系，從原材料采購(gòu)到產(chǎn)品出廠，每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量檢測(cè)。亞星客車借鑒這一體系后，產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提升，產(chǎn)品次品率從并購(gòu)前的5%降低至3%左右。這些管理經(jīng)驗(yàn)的共享，不僅提高了亞星客車的運(yùn)營(yíng)效率，也為企業(yè)整體的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。組織效率提升也是管理協(xié)同效應(yīng)的重要體現(xiàn)。并購(gòu)后，企業(yè)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，減少了管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)了扁平化管理，提高了信息傳遞的效率和決策的速度。在決策流程方面，以往亞星客車在重大決策時(shí)，需要經(jīng)過多個(gè)層級(jí)的審批，決策周期較長(zhǎng)，影響了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)速度。并購(gòu)后，優(yōu)化后的組織架構(gòu)簡(jiǎn)化了決策流程，重大決策能夠在更短的時(shí)間內(nèi)做出，提高了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力。在部門協(xié)同方面，通過建立有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)了不同部門之間的協(xié)作。例如，研發(fā)部門與生產(chǎn)部門之間的溝通更加順暢，研發(fā)成果能夠更快地轉(zhuǎn)化為實(shí)際產(chǎn)品，縮短了產(chǎn)品的研發(fā)周期和上市時(shí)間。從EVA的角度分析，管理協(xié)同效應(yīng)帶來的生產(chǎn)效率提高和成本降低，直接影響了EVA的計(jì)算。生產(chǎn)效率的提高使得企業(yè)的產(chǎn)出增加，銷售收入相應(yīng)增長(zhǎng)，從而提高了稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）；成本的降低則減少了資本占用，降低了資本成本（TC×WACC）。例如，由于生產(chǎn)效率提高，亞星客車在并購(gòu)后的銷售收入增長(zhǎng)了15%，同時(shí)成本降低使得資本成本下降了8%。這些變化共同作用，使得亞星客車的EVA值從并購(gòu)前的1.606億元增加到2.405億元，濰柴動(dòng)力的EVA值也有顯著提升，充分體現(xiàn)了管理協(xié)同效應(yīng)在提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力方面的積極作用，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了有力支持。4.3.3財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)在資金籌集方面，并購(gòu)后的企業(yè)憑借更大的規(guī)模和更強(qiáng)的實(shí)力，增強(qiáng)了在資本市場(chǎng)上的融資能力。濰柴動(dòng)力本身在資金實(shí)力和信用評(píng)級(jí)方面具有優(yōu)勢(shì)，亞星客車在并購(gòu)后，可以借助濰柴動(dòng)力的信用平臺(tái)，獲得更優(yōu)惠的融資條件。在銀行貸款方面，并購(gòu)前亞星客車的貸款利率為5.2%，由于企業(yè)規(guī)模和信用評(píng)級(jí)的限制，融資額度也相對(duì)有限；并購(gòu)后，以濰柴動(dòng)力-亞星客車聯(lián)合體的名義進(jìn)行貸款，貸款利率降低至4.8%，融資額度也得到了顯著提高。在債券發(fā)行方面，并購(gòu)后的企業(yè)能夠以更低的利率發(fā)行債券，降低融資成本。例如，發(fā)行相同規(guī)模和期限的債券，并購(gòu)前亞星客車的發(fā)行利率為6%，并購(gòu)后發(fā)行利率降低至5.5%。這些融資成本的降低，直接減少了企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，增加了企業(yè)的利潤(rùn)，對(duì)EVA產(chǎn)生積極影響。資金使用效率的提升也是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的重要體現(xiàn)。并購(gòu)后，企業(yè)可以對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行更合理的配置，將資金投入到回報(bào)率更高的項(xiàng)目中。濰柴動(dòng)力在動(dòng)力系統(tǒng)研發(fā)和生產(chǎn)方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，亞星客車在客車整車制造和市場(chǎng)渠道方面有一定的基礎(chǔ)。并購(gòu)后，企業(yè)可以將資金集中投入到兩者的協(xié)同發(fā)展項(xiàng)目中，如新能源客車的研發(fā)與生產(chǎn)。通過整合雙方的研發(fā)資源和市場(chǎng)渠道，新能源客車項(xiàng)目的研發(fā)周期縮短了30%，產(chǎn)品上市后迅速獲得市場(chǎng)認(rèn)可，銷售收入在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。此外，企業(yè)還可以通過資金的統(tǒng)籌安排，減少資金的閑置和浪費(fèi)，提高資金的周轉(zhuǎn)效率。例如，通過優(yōu)化資金管理流程，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)從并購(gòu)前的每年3次提高到每年3.5次。結(jié)合EVA來看，資金籌集成本的降低和資金使用效率的提升，都有助于提高企業(yè)的EVA值。資金籌集成本的降低減少了資本成本（TC×WACC），資金使用效率的提升增加了稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）。以濰柴動(dòng)力為例，由于融資成本降低和資金使用效率提高，其EVA值從并購(gòu)前的19.068億元增加到27.0498億元；亞星客車的EVA值也從1.606億元增加到2.405億元。這表明財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)在企業(yè)并購(gòu)后得到了有效體現(xiàn)，通過優(yōu)化資金籌集和使用，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價(jià)值，提升了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。五、并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的影響因素分析5.1宏觀因素5.1.1政府政策支持近年來，政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)汽車行業(yè)的并購(gòu)重組，旨在推動(dòng)行業(yè)整合，提高產(chǎn)業(yè)集中度，促進(jìn)資源優(yōu)化配置。2024年，國(guó)家發(fā)展改革委發(fā)布《關(guān)于促進(jìn)汽車產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的若干政策》，明確提出支持汽車企業(yè)通過并購(gòu)重組等方式實(shí)現(xiàn)資源整合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，推動(dòng)行業(yè)向高端化、智能化、綠色化方向發(fā)展。這一政策為濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車提供了良好的政策環(huán)境，鼓勵(lì)企業(yè)積極開展并購(gòu)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。在新能源汽車發(fā)展方面，政府同樣給予了大力支持。2023年，財(cái)政部、稅務(wù)總局、工業(yè)和信息化部聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于延續(xù)和優(yōu)化新能源汽車車輛購(gòu)置稅減免政策的公告》，對(duì)購(gòu)置新能源汽車的單位和個(gè)人免征車輛購(gòu)置稅，這一政策有效促進(jìn)了新能源汽車的消費(fèi)，為新能源汽車市場(chǎng)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力。濰柴動(dòng)力和亞星客車在并購(gòu)后，積極響應(yīng)政策導(dǎo)向，加大在新能源客車領(lǐng)域的研發(fā)和生產(chǎn)投入，推出了多款符合政策標(biāo)準(zhǔn)的新能源客車產(chǎn)品。政府還通過補(bǔ)貼、產(chǎn)業(yè)基金等方式，為新能源汽車企業(yè)提供資金支持，助力企業(yè)降低研發(fā)成本和生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。濰柴動(dòng)力和亞星客車在新能源客車項(xiàng)目的研發(fā)過程中，獲得了政府的專項(xiàng)補(bǔ)貼，用于技術(shù)研發(fā)和設(shè)備購(gòu)置，加速了新能源客車技術(shù)的創(chuàng)新和產(chǎn)品的升級(jí)換代。這些政策支持不僅推動(dòng)了新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也為濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車后的協(xié)同發(fā)展提供了有力保障，促進(jìn)了雙方在新能源客車領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和市場(chǎng)拓展等方面的協(xié)同合作，提升了企業(yè)在新能源汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。5.1.2經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化經(jīng)濟(jì)周期對(duì)企業(yè)的并購(gòu)決策和協(xié)同發(fā)展具有重要影響。在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張期，市場(chǎng)需求旺盛，企業(yè)盈利能力增強(qiáng)，投資者信心高漲，為企業(yè)并購(gòu)提供了良好的市場(chǎng)環(huán)境和資金基礎(chǔ)。濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車發(fā)生在經(jīng)濟(jì)相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期，企業(yè)有足夠的資金和資源進(jìn)行并購(gòu)整合，并且市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景較為樂觀，有利于并購(gòu)后協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。此時(shí)，市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)為企業(yè)提供了更大的發(fā)展空間，濰柴動(dòng)力和亞星客車可以借助經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的東風(fēng)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，拓展市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。例如，在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張期，公交和城際客運(yùn)市場(chǎng)對(duì)客車的需求增加，濰柴動(dòng)力-亞星客車聯(lián)合體可以充分利用雙方的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)渠道，滿足市場(chǎng)需求，提高銷售收入和利潤(rùn)。在經(jīng)濟(jì)衰退期，市場(chǎng)需求萎縮，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力增大，但也可能因?yàn)槟繕?biāo)企業(yè)估值降低而提供更具吸引力的并購(gòu)機(jī)會(huì)。如果企業(yè)能夠在經(jīng)濟(jì)衰退期成功并購(gòu)并實(shí)現(xiàn)有效整合，通過優(yōu)化資源配置、降低成本等措施，可以增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。然而，如果在經(jīng)濟(jì)衰退期并購(gòu)后整合不當(dāng)，可能會(huì)加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)無法實(shí)現(xiàn)。例如，在經(jīng)濟(jì)衰退期，消費(fèi)者對(duì)汽車的購(gòu)買力下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，濰柴動(dòng)力和亞星客車需要更加注重成本控制和市場(chǎng)拓展，加強(qiáng)協(xié)同合作，才能在市場(chǎng)中立足。市場(chǎng)需求的變化也是影響并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的重要因素。隨著消費(fèi)者對(duì)汽車產(chǎn)品需求的不斷升級(jí)，對(duì)客車的安全性、舒適性、智能化和環(huán)保性能等方面提出了更高的要求。濰柴動(dòng)力和亞星客車在并購(gòu)后，需要密切關(guān)注市場(chǎng)需求的變化，加大在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新方面的投入，推出符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。在智能化方面，雙方合作研發(fā)了智能駕駛輔助系統(tǒng)，提高了客車的行駛安全性和駕駛便利性；在環(huán)保性能方面，加大了新能源客車的研發(fā)和生產(chǎn)力度，滿足了市場(chǎng)對(duì)綠色環(huán)?？蛙嚨男枨蟆Ｖ挥胁粩噙m應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)。如果企業(yè)不能及時(shí)跟上市場(chǎng)需求的變化，產(chǎn)品無法滿足消費(fèi)者的期望，可能會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)份額下降，影響并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。例如，如果濰柴動(dòng)力和亞星客車不能及時(shí)推出智能化、環(huán)保型的客車產(chǎn)品，可能會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占市場(chǎng)份額，影響企業(yè)的發(fā)展和協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。5.2微觀因素5.2.1企業(yè)戰(zhàn)略整合在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面，濰柴動(dòng)力和亞星客車在并購(gòu)前分別專注于動(dòng)力系統(tǒng)和客車整車制造領(lǐng)域，業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立。并購(gòu)后，雙方基于各自的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行了深度的業(yè)務(wù)協(xié)同與整合。濰柴動(dòng)力憑借其在發(fā)動(dòng)機(jī)、新能源動(dòng)力系統(tǒng)等方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，為亞星客車提供更先進(jìn)、高效的動(dòng)力解決方案，提升了亞星客車產(chǎn)品的動(dòng)力性能和技術(shù)含量。亞星客車則為濰柴動(dòng)力的動(dòng)力系統(tǒng)產(chǎn)品提供了整車應(yīng)用平臺(tái)，加速了濰柴動(dòng)力技術(shù)成果的產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用，雙方形成了緊密的上下游業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)系。在新能源客車領(lǐng)域，濰柴動(dòng)力的燃料電池技術(shù)與亞星客車的整車制造技術(shù)相結(jié)合，共同研發(fā)和生產(chǎn)新能源客車，不僅提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，還推動(dòng)了新能源客車技術(shù)的發(fā)展。這種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的整合，使得雙方在產(chǎn)業(yè)鏈上的協(xié)同效應(yīng)得以充分發(fā)揮，降低了交易成本，提高了生產(chǎn)效率，增強(qiáng)了企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)戰(zhàn)略方面，并購(gòu)前，濰柴動(dòng)力主要面向發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)，客戶群體主要為整車制造企業(yè)；亞星客車主要面向客車終端市場(chǎng)，客戶包括公交公司、客運(yùn)企業(yè)等。并購(gòu)后，雙方整合市場(chǎng)渠道和客戶資源，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的協(xié)同拓展。濰柴動(dòng)力借助亞星客車的銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶關(guān)系，將其動(dòng)力系統(tǒng)產(chǎn)品推廣到更多的客車生產(chǎn)企業(yè)和終端客戶，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額；亞星客車則利用濰柴動(dòng)力的品牌影響力和市場(chǎng)資源，提升了自身在客車市場(chǎng)的知名度和美譽(yù)度，吸引了更多客戶。雙方還共同開展市場(chǎng)調(diào)研和營(yíng)銷活動(dòng)，根據(jù)市場(chǎng)需求和客戶反饋，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷策略，提高了市場(chǎng)響應(yīng)速度和客戶滿意度。在海外市場(chǎng)拓展方面，濰柴動(dòng)力和亞星客車發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，共同開拓國(guó)際市場(chǎng)，提升了中國(guó)客車產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。這種市場(chǎng)戰(zhàn)略的整合，促進(jìn)了雙方市場(chǎng)的協(xié)同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置，為企業(yè)創(chuàng)造了更大的市場(chǎng)價(jià)值。5.2.2組織與文化融合并購(gòu)后，濰柴動(dòng)力對(duì)亞星客車的組織架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，以適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求。在部門設(shè)置方面，根據(jù)業(yè)務(wù)流程和職能分工，對(duì)一些重復(fù)或重疊的部門進(jìn)行了合并和精簡(jiǎn)，同時(shí)加強(qiáng)了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等關(guān)鍵部門的協(xié)同合作。將亞星客車的研發(fā)部門與濰柴動(dòng)力的相關(guān)研發(fā)資源進(jìn)行整合，成立了聯(lián)合研發(fā)中心，集中優(yōu)勢(shì)力量開展技術(shù)研發(fā)工作，提高了研發(fā)效率和創(chuàng)新能力。在管理層級(jí)方面，減少了管理層級(jí)，推行扁平化管理，縮短了信息傳遞的路徑，提高了決策的效率和執(zhí)行力。通過這些組織架構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率得到了顯著提升，內(nèi)部溝通和協(xié)作更加順暢，為并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)提供了有力的組織保障。企業(yè)文化的融合是并購(gòu)整合過程中的重要環(huán)節(jié)。濰柴動(dòng)力秉持“客戶滿意是我們的宗旨”的核心價(jià)值觀，注重技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量提升和市場(chǎng)開拓；亞星客車則強(qiáng)調(diào)“誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏”的企業(yè)文化，注重產(chǎn)品品質(zhì)和客戶服務(wù)。并購(gòu)后，雙方積極開展文化融合工作，通過組織文化培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、員工交流等方式，促進(jìn)員工對(duì)彼此企業(yè)文化的了解和認(rèn)同。在文化培訓(xùn)中，邀請(qǐng)雙方企業(yè)的文化專家，為員工講解各自企業(yè)文化的內(nèi)涵和特點(diǎn)，引導(dǎo)員工樹立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)中，組織雙方員工共同參與，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和協(xié)作精神。通過這些文化融合措施，減少了文化沖突，提高了員工的工作積極性和歸屬感，促進(jìn)了企業(yè)的和諧發(fā)展，為并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)營(yíng)造了良好的文化氛圍。5.2.3人力資源整合在人員調(diào)配方面，并購(gòu)后，濰柴動(dòng)力根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，對(duì)雙方企業(yè)的人員進(jìn)行了合理調(diào)配。將濰柴動(dòng)力在動(dòng)力系統(tǒng)研發(fā)、生產(chǎn)管理等方面的專業(yè)人才調(diào)配到亞星客車，為亞星客車提供技術(shù)支持和管理經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)，將亞星客車在客車整車制造、市場(chǎng)銷售等方面的人才調(diào)配到相關(guān)崗位，實(shí)現(xiàn)了人才資源的優(yōu)化配置。從濰柴動(dòng)力選派了一批具有豐富發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的工程師到亞星客車的研發(fā)部門，與亞星客車的技術(shù)人員共同開展新能源客車動(dòng)力系統(tǒng)的研發(fā)工作，提升了亞星客車在新能源領(lǐng)域的技術(shù)實(shí)力。這種人員調(diào)配，促進(jìn)了雙方企業(yè)之間的知識(shí)共享和技術(shù)交流，提高了企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)效率和創(chuàng)新能力。員工激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化也是人力資源整合的重要內(nèi)容。并購(gòu)后，濰柴動(dòng)力為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了全面優(yōu)化。在薪酬福利方面，制定了更加公平、合理的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位價(jià)值、工作業(yè)績(jī)和能力水平，給予相應(yīng)的薪酬待遇，同時(shí)完善了福利待遇，提高了員工的滿意度。在職業(yè)發(fā)展方面，建立了完善的職業(yè)晉升通道，為員工提供廣闊的發(fā)展空間和晉升機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工不斷提升自己的能力和素質(zhì)。通過這些激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化，激發(fā)了員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，提高了員工的忠誠(chéng)度和歸屬感，為并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)提供了人力資源保障。六、結(jié)論與建議6.1研究結(jié)論通過對(duì)濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車這一案例的深入研究，運(yùn)用EVA評(píng)估法和財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法等多種方法，從經(jīng)營(yíng)協(xié)同、管理協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同三個(gè)維度對(duì)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行評(píng)估，并分析了影響協(xié)同效應(yīng)的宏觀和微觀因素，得出以下結(jié)論：在協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)情況方面，從經(jīng)營(yíng)協(xié)同來看，并購(gòu)后濰柴動(dòng)力和亞星客車在市場(chǎng)份額和成本控制上取得顯著成果。市場(chǎng)份額上，雙方整合資源，成功擴(kuò)大在公交和城際客車市場(chǎng)份額，公交客車市場(chǎng)份額從并購(gòu)前亞星客車的5%左右提升至8%左右，城際客車市場(chǎng)份額從3%左右提升至5%左右。成本控制上，通過整合生產(chǎn)資源和優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本降低，如某關(guān)鍵零部件采購(gòu)成本下降10%左右，企業(yè)盈利能力提升，為股東創(chuàng)造價(jià)值增加。管理協(xié)同方面，濰柴動(dòng)力將先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)引入亞星客車，提升其管理水平。生產(chǎn)管理上，引入精益生產(chǎn)理念，裝配時(shí)間縮短20%；質(zhì)量管理上，次品率從5%降低至3%左右。組織架構(gòu)優(yōu)化后，決策流程簡(jiǎn)化，部門協(xié)同加強(qiáng)，研發(fā)周期縮短，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)應(yīng)變能力顯著提高，推動(dòng)EVA值上升。財(cái)務(wù)協(xié)同上，并購(gòu)后企業(yè)融資能力增強(qiáng)，融資成本降低。銀行貸款利率從5.2%降至4.8%，債券發(fā)行利率從6%降至5.5%。資金使用效率提升，新能源客車項(xiàng)目研發(fā)周期縮短30%，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)從每年3次提高到3.5次，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。從影響因素分析，宏觀上，政府政策支持為并購(gòu)提供良好環(huán)境。鼓勵(lì)汽車行業(yè)并購(gòu)重組政策及新能源汽車發(fā)展支持政策，促進(jìn)雙方在新能源客車領(lǐng)域協(xié)同發(fā)展，獲得專項(xiàng)補(bǔ)貼加速技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級(jí)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化影響并購(gòu)決策和協(xié)同發(fā)展，經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張期利于擴(kuò)大生產(chǎn)和市場(chǎng)份額，市場(chǎng)需求升級(jí)促使企業(yè)加大研發(fā)創(chuàng)新投入。微觀上，企業(yè)戰(zhàn)略整合至關(guān)重要。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，雙方形成上下游協(xié)同，如新能源客車領(lǐng)域技術(shù)結(jié)合提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；市場(chǎng)戰(zhàn)略上，整合市場(chǎng)渠道和客戶資源，共同拓展市場(chǎng)，提升市場(chǎng)價(jià)值。組織與文化融合為協(xié)同效應(yīng)提供保障。優(yōu)化組織架構(gòu)，加強(qiáng)部門協(xié)同；開展文化融合活動(dòng)，減少文化沖突，增強(qiáng)員工歸屬感。人力資源整合激發(fā)員工積極性。合理調(diào)配人員，優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，提高員工滿意度和忠誠(chéng)度，為企業(yè)發(fā)展提供人力支持。此次并購(gòu)總體取得較好協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”效果，提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值創(chuàng)造能力。在并購(gòu)和整合過程中，也需持續(xù)關(guān)注市場(chǎng)變化和企業(yè)內(nèi)部管理，不斷優(yōu)化整合策略，以保持協(xié)同效應(yīng)的持續(xù)發(fā)揮和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。6.2建議與展望為進(jìn)一步鞏固和提升濰柴動(dòng)力并購(gòu)亞星客車后的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面采取策略。在技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)協(xié)同上，持續(xù)加大研發(fā)投入，建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的研發(fā)合作機(jī)制。設(shè)立聯(lián)合研發(fā)基金，每年投入不低于上一年度雙方研發(fā)投入總和的15%，用于支持新能源客車技術(shù)、智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)等關(guān)鍵領(lǐng)域的研發(fā)項(xiàng)目。加強(qiáng)研發(fā)人員的交流與合作，定期組織技術(shù)研討會(huì)和聯(lián)合研發(fā)項(xiàng)目組，促進(jìn)技術(shù)知識(shí)的共享和創(chuàng)新思維的碰撞。在市場(chǎng)拓展與品牌建設(shè)方面，深入實(shí)施市場(chǎng)多元化戰(zhàn)略，加大對(duì)國(guó)內(nèi)外新興市場(chǎng)的開拓力度。針對(duì)“一帶一路”沿線國(guó)家和地區(qū)，制定專門的市場(chǎng)拓展計(jì)劃，在未來三年內(nèi)，將市場(chǎng)份額提升至10%以上。加強(qiáng)品牌整合與推廣，統(tǒng)一品牌形象和宣傳策略，利用雙方的品牌優(yōu)勢(shì)，提升品牌知名度和美譽(yù)度。每年投入不低于銷售收入3%的資金用于品牌建設(shè)和市場(chǎng)推廣活動(dòng)，通過參加國(guó)際車展、舉辦產(chǎn)品推介會(huì)等方式，提升品牌影響力。從產(chǎn)業(yè)鏈整合與優(yōu)化角度，加強(qiáng)與上下游供應(yīng)商和合作伙伴的深度合作，構(gòu)建穩(wěn)定、高效的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)。與核心供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立共同研發(fā)、成本共擔(dān)、利益共享的合作機(jī)制，確保原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性和成本優(yōu)勢(shì)。推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的信息共享和協(xié)同運(yùn)作，提高產(chǎn)業(yè)鏈的整體效率和競(jìng)爭(zhēng)力。展望未來，商用車行業(yè)并購(gòu)發(fā)展趨勢(shì)將呈現(xiàn)出更加多元化和深度化的特點(diǎn)。隨著新能源汽車和智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)的快速發(fā)展，技術(shù)驅(qū)動(dòng)型并購(gòu)將成為主流。企業(yè)為了獲取關(guān)鍵技術(shù)和人才，將加大對(duì)新能源動(dòng)力系統(tǒng)、自動(dòng)駕駛技術(shù)、智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)等領(lǐng)域的并購(gòu)力度。跨區(qū)域并購(gòu)也將日益頻繁，企業(yè)為了拓展市場(chǎng)份額，將積極布局全球市場(chǎng)，通過并購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)和銷售，降低市場(chǎng)進(jìn)入門檻和運(yùn)營(yíng)成本。產(chǎn)業(yè)鏈整合型并購(gòu)將進(jìn)一步深化，企業(yè)為了提高產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)力，將加強(qiáng)對(duì)上下游企業(yè)的并購(gòu)整合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的垂直一體化發(fā)展。面對(duì)這些發(fā)展趨勢(shì)，商用車企業(yè)應(yīng)積極制定應(yīng)對(duì)策略，加強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)和技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，抓住并購(gòu)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。七、參考文獻(xiàn)[1]張新。并購(gòu)重組是否創(chuàng)造價(jià)值？——中國(guó)證券市場(chǎng)的理論與實(shí)證研究[J].經(jīng)濟(jì)研究，2003(06):20-29+94.[2]朱寶憲，王怡凱.1998年中國(guó)上市公司并購(gòu)實(shí)踐的效應(yīng)分析[J].經(jīng)濟(jì)科學(xué)，2002(01):42-51.[3]盧永琴，熊偉。企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)新計(jì)量模型[J].系統(tǒng)工程理論與實(shí)踐，2009,29(08):103-111.[4]閆理，王曉燕。基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)評(píng)估[J].統(tǒng)計(jì)與決策，2011(09):176-178.[5]曾勁業(yè)，王啟樂?；趦衄F(xiàn)金流量的并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)實(shí)證研究[J].會(huì)計(jì)之友，2011(14):81-83.[6]馮根福，吳林江。我國(guó)上市公司并購(gòu)績(jī)效的實(shí)證研究[J].經(jīng)濟(jì)研究，2001(01):54-61.[7]唐建新，賀虹。上市公司并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)證分析[J].經(jīng)濟(jì)評(píng)論，2005(03):121-125.[8]胡雨馳。企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)證研究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2014(13):194-196.[9]JensenMC,RubackRS.Themarketforcorporatecontrol:thescientificevidence[J].JournalofFinancialEconomics,1983,11(1-4):5-50.[10]BallR,BrownP.Anempiricalevaluationofaccountingincomenumbers[J].JournalofAccountingResearch,1968,6(2):159-178.[11]FamaEF,FisherL,JensenMC,etal.Theadjustmentofstockpricestonewinformation[J].InternationalEconom