2025年管理學(xué)原理期末考試練習(xí)題及詳解天津高校標(biāo)準(zhǔn)答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某制造企業(yè)引入智能生產(chǎn)線后，車間主管需要重新設(shè)定員工操作規(guī)范、調(diào)整排班制度并開展技能培訓(xùn)。這一過程主要體現(xiàn)了管理的哪項(xiàng)職能？A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制答案：B解析：組織職能的核心是整合資源、設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)并協(xié)調(diào)活動(dòng)。案例中調(diào)整操作規(guī)范、排班制度及培訓(xùn)屬于通過組織設(shè)計(jì)確保新生產(chǎn)系統(tǒng)有效運(yùn)行，故選擇B。2.霍桑實(shí)驗(yàn)的關(guān)鍵結(jié)論之一是：A.生產(chǎn)效率主要受物理環(huán)境影響B(tài).工人是“經(jīng)濟(jì)人”，只關(guān)心物質(zhì)報(bào)酬C.非正式組織對(duì)生產(chǎn)效率有顯著影響D.標(biāo)準(zhǔn)化操作是提高效率的核心答案：C解析：霍桑實(shí)驗(yàn)通過照明實(shí)驗(yàn)、繼電器裝配實(shí)驗(yàn)等發(fā)現(xiàn)，人際關(guān)系、非正式群體的規(guī)范對(duì)員工行為和效率影響更大，突破了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，故C正確。3.某互聯(lián)網(wǎng)公司為應(yīng)對(duì)市場變化，允許區(qū)域經(jīng)理在預(yù)算內(nèi)自主決定促銷方案，總部僅保留戰(zhàn)略方向和財(cái)務(wù)審計(jì)權(quán)。這種決策方式屬于：A.程序化決策B.集權(quán)決策C.分權(quán)決策D.風(fēng)險(xiǎn)型決策答案：C解析：分權(quán)的本質(zhì)是將決策權(quán)限下放至較低管理層級(jí)。案例中區(qū)域經(jīng)理獲得自主決策權(quán)，符合分權(quán)特征，故選C。4.某傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型直播電商后，原有的直線職能制結(jié)構(gòu)逐漸顯現(xiàn)出反應(yīng)遲緩的問題。最可能的原因是：A.管理層級(jí)過多導(dǎo)致信息傳遞失真B.職能部門間橫向協(xié)調(diào)機(jī)制缺失C.高層管理者過度干預(yù)基層業(yè)務(wù)D.員工缺乏創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制答案：B解析：直線職能制以垂直管理為主，橫向協(xié)調(diào)依賴上級(jí)指令。直播電商需要快速響應(yīng)市場（如選品、促銷），跨部門（市場、供應(yīng)鏈、客服）協(xié)作頻繁，原結(jié)構(gòu)缺乏橫向溝通機(jī)制，故B正確。5.依據(jù)管理方格理論，“對(duì)生產(chǎn)高度關(guān)心，對(duì)人極不關(guān)心”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：A.1.1型B.9.1型C.1.9型D.9.9型答案：B解析：管理方格理論中，橫坐標(biāo)為任務(wù)導(dǎo)向（1-9），縱坐標(biāo)為人際導(dǎo)向（1-9）。9.1型是任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，高度關(guān)注生產(chǎn)效率，忽視員工需求，故選B。6.某科技公司推行“項(xiàng)目積分制”，員工完成項(xiàng)目可獲得積分，積分可兌換培訓(xùn)機(jī)會(huì)、彈性工時(shí)或額外獎(jiǎng)金。這一措施主要依據(jù)的激勵(lì)理論是：A.馬斯洛需求層次理論B.赫茨伯格雙因素理論C.期望理論D.公平理論答案：C解析：期望理論認(rèn)為激勵(lì)力=效價(jià)×期望值。積分制明確了“努力-績效-獎(jiǎng)勵(lì)”的路徑（期望值），且提供多樣化獎(jiǎng)勵(lì)（效價(jià)因人而異），符合期望理論核心，故選C。7.某企業(yè)在季度末發(fā)現(xiàn)實(shí)際利潤比預(yù)算低15%，經(jīng)分析是原材料采購成本超支。此時(shí)應(yīng)采取的控制措施是：A.調(diào)整下季度預(yù)算目標(biāo)B.追究采購部門責(zé)任C.優(yōu)化供應(yīng)商談判策略D.削減銷售部門預(yù)算答案：C解析：控制的關(guān)鍵是糾正偏差。原材料成本超支的根源可能是采購策略（如供應(yīng)商選擇、批量采購），優(yōu)化談判策略屬于針對(duì)原因的糾正措施，故選C。8.某跨國公司在A國設(shè)立子公司時(shí)，將部分決策權(quán)下放給當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，同時(shí)保留財(cái)務(wù)、人事的最終審批權(quán)。這種管理幅度設(shè)計(jì)遵循了：A.統(tǒng)一指揮原則B.例外原則C.權(quán)責(zé)對(duì)等原則D.柔性原則答案：B解析：例外原則指高層僅保留對(duì)例外事項(xiàng)（如財(cái)務(wù)、人事）的決策權(quán)，日常事務(wù)由下級(jí)處理。案例中當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)處理常規(guī)事務(wù)，總部控制例外，符合例外原則，故選B。9.權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)管理方式應(yīng)隨情境變化而調(diào)整。以下哪項(xiàng)不屬于權(quán)變理論的情境因素？A.組織規(guī)模B.領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性C.員工成熟度D.企業(yè)文化答案：B解析：權(quán)變理論的情境因素包括組織環(huán)境（如市場）、任務(wù)結(jié)構(gòu)、下屬特征（如成熟度）、組織規(guī)模等。領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性屬于領(lǐng)導(dǎo)自身特質(zhì)，非情境變量，故選B。10.當(dāng)部門間因資源分配產(chǎn)生沖突時(shí)，管理者若希望快速解決問題且維持表面和諧，最可能選擇的沖突管理策略是：A.回避B.妥協(xié)C.強(qiáng)制D.合作答案：B解析：妥協(xié)策略要求雙方各讓一步，能快速達(dá)成協(xié)議但可能未徹底解決問題。題干中“快速解決”“維持表面和諧”符合妥協(xié)特征，故選B。二、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述泰勒科學(xué)管理理論的核心內(nèi)容及其對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的啟示。核心內(nèi)容：①工作定額：通過時(shí)間-動(dòng)作研究確定合理工作量；②標(biāo)準(zhǔn)化：工具、操作方法、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化；③能力與工作匹配：科學(xué)選拔和培訓(xùn)工人；④差別計(jì)件工資制：按績效付酬；⑤計(jì)劃與執(zhí)行分離：管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃，工人負(fù)責(zé)執(zhí)行。啟示：現(xiàn)代企業(yè)可借鑒其標(biāo)準(zhǔn)化思維（如ISO認(rèn)證）、基于數(shù)據(jù)的管理（如工時(shí)測算）、人崗匹配（如勝任力模型），但需注意與人性化管理結(jié)合，避免“機(jī)器式”管理的局限性。2.法約爾提出的“管理五要素”與現(xiàn)代管理職能理論有何聯(lián)系與區(qū)別？聯(lián)系：法約爾的五要素（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）是現(xiàn)代管理職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）的理論源頭。計(jì)劃、組織、控制直接對(duì)應(yīng)；指揮與協(xié)調(diào)可歸為“領(lǐng)導(dǎo)”職能（領(lǐng)導(dǎo)包含指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)）。區(qū)別：現(xiàn)代理論更強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)”的綜合性（包括溝通、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)），而法約爾的“指揮”側(cè)重指令下達(dá)；現(xiàn)代理論增加了“創(chuàng)新”或“變革管理”的隱含要求，適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境。3.結(jié)合雙因素理論，說明企業(yè)應(yīng)如何設(shè)計(jì)薪酬體系以提升員工滿意度。雙因素理論區(qū)分保健因素（如工資、工作條件）和激勵(lì)因素（如成就、認(rèn)可、成長）。設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)：①保健因素需滿足基本需求：確保工資不低于市場水平，完善福利（社保、補(bǔ)貼），避免因保健因素缺失導(dǎo)致不滿；②激勵(lì)因素需與績效掛鉤：設(shè)置項(xiàng)目獎(jiǎng)金、股權(quán)期權(quán)（與成就關(guān)聯(lián)），提供技能提升補(bǔ)貼（與成長關(guān)聯(lián)），通過榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)（如“季度之星”）滿足認(rèn)可需求；③注意差異化：新員工可能更關(guān)注保健因素，核心員工更看重激勵(lì)因素，需動(dòng)態(tài)調(diào)整。4.非正式組織對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生哪些影響？管理者應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？積極影響：①彌補(bǔ)正式組織的溝通缺口（如跨部門信息傳遞）；②增強(qiáng)員工歸屬感（通過情感支持）；③促進(jìn)創(chuàng)新（非正式交流激發(fā)創(chuàng)意）。消極影響：①可能傳播負(fù)面信息（如謠言）；②抵制變革（維護(hù)小團(tuán)體利益）；③削弱正式制度權(quán)威（如集體消極怠工）。應(yīng)對(duì)策略：①識(shí)別關(guān)鍵非正式組織（通過員工關(guān)系調(diào)查）；②引導(dǎo)其目標(biāo)與組織一致（如吸收核心成員參與決策）；③加強(qiáng)正式溝通（減少信息不對(duì)稱）；④包容合理訴求（如調(diào)整不合理的考勤制度），但明確底線（禁止破壞制度）。5.權(quán)變理論的核心觀點(diǎn)是什么？對(duì)管理者的實(shí)踐有何指導(dǎo)意義？核心觀點(diǎn)：不存在普遍適用的“最佳”管理模式，管理方式需隨組織環(huán)境（如市場競爭）、任務(wù)結(jié)構(gòu)（如常規(guī)/創(chuàng)新任務(wù)）、下屬特征（如能力、動(dòng)機(jī)）等情境變量變化而調(diào)整。指導(dǎo)意義：①管理者需動(dòng)態(tài)分析情境：如面對(duì)成熟度高的員工（能自主完成任務(wù)），應(yīng)采用授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)；面對(duì)新員工，需加強(qiáng)指導(dǎo)；②避免“一刀切”決策：如在穩(wěn)定行業(yè)可采用層級(jí)制，在快速變化的行業(yè)（如互聯(lián)網(wǎng)）需采用扁平化結(jié)構(gòu)；③提升情境感知能力：通過市場調(diào)研、員工反饋等手段及時(shí)掌握變量變化，調(diào)整管理策略。三、案例分析題（共40分）案例背景：天津某智能家居制造企業(yè)（以下簡稱“智家科技”）成立于2010年，初期以代工生產(chǎn)智能插座為主，憑借成本優(yōu)勢快速發(fā)展。2020年起，企業(yè)轉(zhuǎn)型自主品牌，推出智能門鎖、全屋智能系統(tǒng)等產(chǎn)品，員工規(guī)模從200人擴(kuò)張至800人。2024年，公司出現(xiàn)以下問題：①研發(fā)部門抱怨市場部提供的用戶需求報(bào)告模糊，導(dǎo)致產(chǎn)品功能與市場脫節(jié)；②生產(chǎn)部因頻繁調(diào)整訂單（市場部根據(jù)促銷活動(dòng)臨時(shí)加單）出現(xiàn)庫存積壓；③老員工（多為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)親屬）不滿新招聘的職業(yè)經(jīng)理人“管得太嚴(yán)”，消極應(yīng)對(duì)流程改革；④核心技術(shù)骨干因薪酬低于行業(yè)水平提出離職。問題1：分析智家科技當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題，并提出改進(jìn)建議。（15分）問題2：結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)理論，說明創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)與職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突根源及協(xié)調(diào)策略。（12分）問題3：運(yùn)用激勵(lì)理論，為智家科技設(shè)計(jì)核心技術(shù)骨干保留方案。（13分）問題1詳解主要問題：①部門間橫向協(xié)調(diào)機(jī)制缺失：研發(fā)與市場部、市場與生產(chǎn)部缺乏有效的信息共享和協(xié)作流程，導(dǎo)致需求傳遞失真、生產(chǎn)計(jì)劃混亂（直線職能制下部門壁壘明顯）；②家族化管理與科層制沖突：老員工因親屬關(guān)系形成非正式組織，抵制職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)范化管理（如流程改革），削弱制度權(quán)威；③組織層級(jí)可能過多：從200人擴(kuò)張至800人，原有的扁平化結(jié)構(gòu)可能演變?yōu)槎鄬蛹?jí)，導(dǎo)致決策緩慢。改進(jìn)建議：①建立跨部門協(xié)作機(jī)制：設(shè)立“產(chǎn)品委員會(huì)”，由研發(fā)、市場、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人共同參與，定期召開需求對(duì)接會(huì)（每周），明確需求文檔的標(biāo)準(zhǔn)化模板；②優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)：采用矩陣制或事業(yè)部制（按產(chǎn)品線劃分，如智能門鎖事業(yè)部、全屋智能事業(yè)部），每個(gè)事業(yè)部內(nèi)整合研發(fā)、生產(chǎn)、市場職能，縮短決策鏈條；③規(guī)范家族成員管理：制定《親屬回避制度》，非關(guān)鍵崗位的親屬可保留但需遵守統(tǒng)一考核；關(guān)鍵崗位的親屬需通過競聘上崗，否則調(diào)整至非管理崗。問題2詳解沖突根源：①領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)多為“鄉(xiāng)村俱樂部型”領(lǐng)導(dǎo)（1.9型，重關(guān)系輕制度），注重與老員工的情感聯(lián)結(jié)；職業(yè)經(jīng)理人多為“任務(wù)型”領(lǐng)導(dǎo)（9.1型，重制度輕關(guān)系），強(qiáng)調(diào)流程規(guī)范和效率；②權(quán)力認(rèn)知沖突：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)認(rèn)為“企業(yè)是自家的”，應(yīng)保留靈活決策權(quán)；職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為“專業(yè)管理需要權(quán)威”，需削弱“人治”色彩；③文化沖突：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)習(xí)慣“人情管理”（如彈性考勤），職業(yè)經(jīng)理人推行“制度管理”（如嚴(yán)格打卡、KPI考核），導(dǎo)致老員工不適應(yīng)。協(xié)調(diào)策略：①建立共同目標(biāo)：通過戰(zhàn)略研討會(huì)明確“品牌化轉(zhuǎn)型”的核心目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)“效率與情感平衡”的重要性（如“制度保障底線，關(guān)懷提升凝聚力”）；②領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格權(quán)變調(diào)整：職業(yè)經(jīng)理人可在關(guān)鍵流程（如研發(fā)質(zhì)量）上堅(jiān)持9.1型，在非核心事務(wù)（如團(tuán)隊(duì)活動(dòng)）中適當(dāng)采用1.9型；創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)需支持職業(yè)經(jīng)理人的制度建設(shè)，避免隨意干預(yù)（如“特批”現(xiàn)象）；③加強(qiáng)溝通：每月召開“管理風(fēng)格交流會(huì)”，職業(yè)經(jīng)理人解釋制度目的（如減少庫存積壓），創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)反饋老員工的實(shí)際困難（如家庭原因需要彈性時(shí)間），共同制定折中方案（如核心崗位嚴(yán)格考勤，非核心崗位申請彈性）。問題3詳解核心技術(shù)骨干流失的主因：外部因素是行業(yè)薪酬水平高（機(jī)會(huì)成本大）；內(nèi)部因素是激勵(lì)不足（薪酬競爭力弱）、缺乏成長空間（可能職業(yè)發(fā)展通道單一）。保留方案（結(jié)合ERG理論和公平理論）：①薪酬激勵(lì)：-外部公平：調(diào)研行業(yè)30家同類企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，將核心骨干的基本工資提升至市場75分位（如原1.5萬/月調(diào)至2萬）；-績效激勵(lì)：設(shè)立“技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)”，按專利數(shù)量（每項(xiàng)5000元）、產(chǎn)品研發(fā)周期縮短（每提前1周獎(jiǎng)勵(lì)3000元）等指標(biāo)發(fā)放獎(jiǎng)金；-長期綁定：提供限制性股票（服務(wù)滿3年解鎖50%，滿5年解鎖剩余），將個(gè)人收益與企業(yè)長期業(yè)績（如市值增長）掛鉤。②成長激勵(lì)（ERG理論的成長需求）：-職業(yè)通道：設(shè)置“技術(shù)專家”序列（如初級(jí)→中級(jí)