某著名企業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)二00六年一月此報(bào)告。書面，其它任何機(jī)構(gòu)某著名企業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務(wù)項(xiàng)目操作指引

（顧問簡(jiǎn)化版）前言1、本手冊(cè)為某著名企業(yè)咨詢中心顧問使用，通過學(xué)習(xí)本手冊(cè)，希望在短時(shí)間內(nèi)熟悉某著名企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的架構(gòu)體系與解決問題的方式方法，以求達(dá)成一個(gè)統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)。2、在戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目咨詢過程中，原則上要求所有顧問以此手冊(cè)的核心內(nèi)容為客戶方案的技術(shù)框架，如有具體情況需要變更，請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)與咨詢總監(jiān)協(xié)商，經(jīng)同意后方可實(shí)施。2目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略常見問題與某著名企業(yè)的核心觀點(diǎn)二、某著名企業(yè)的戰(zhàn)略解決方案思路與成果1、資源與能力分析2、外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析3、標(biāo)桿研究4、戰(zhàn)略定位模型：“4+8”5、四層級(jí)戰(zhàn)略體系構(gòu)建6、戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與年度經(jīng)營規(guī)劃7、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)3中某著名企業(yè)業(yè)常見的戰(zhàn)略性問題戰(zhàn)略管理基于領(lǐng)導(dǎo)者悟性和經(jīng)營智慧形成樸素戰(zhàn)略戰(zhàn)略思考過程中，較為缺少系統(tǒng)和科學(xué)的分析決策與管理角色紊亂，難免影響戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性是資源導(dǎo)向性和自發(fā)的成功，而非自覺的成功戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃不是一個(gè)路徑設(shè)計(jì)規(guī)劃沒有流程，組織，人力資源的支撐缺乏科學(xué)的決策體系和決策流程領(lǐng)導(dǎo)者以其經(jīng)營智慧和悟性替代了對(duì)產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)研究可持續(xù)發(fā)展上研究不夠深入戰(zhàn)略留于“大腦”而無管理，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩粗的發(fā)展目標(biāo)和框架，無細(xì)化出配套子戰(zhàn)略尚未有戰(zhàn)略管理與控制的機(jī)制對(duì)公司的戰(zhàn)略意圖宣導(dǎo)不夠影響約束導(dǎo)致影響影響戰(zhàn)略的有效性無法形成閉環(huán)戰(zhàn)略管理無法反思戰(zhàn)略思考正確與否4中某著名企業(yè)業(yè)常見的戰(zhàn)略性問題（續(xù)）■集團(tuán)型企業(yè)母子公司管理架構(gòu)、法律架構(gòu)、戰(zhàn)略管理互相沖突■高管層的戰(zhàn)略思考缺乏前瞻性、洞察力■資源配置基于事實(shí)與緊迫性，而非戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏行業(yè)研究與趨勢(shì)研究■戰(zhàn)略被分解為計(jì)劃與目標(biāo)，成為局部目標(biāo)，在戰(zhàn)略與局部目標(biāo)之間缺乏業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的掌控■在系統(tǒng)管理、業(yè)務(wù)重組、資本運(yùn)營之間難以取舍或糾枉過正■在投機(jī)、創(chuàng)新與發(fā)展方面出現(xiàn)沖突■戰(zhàn)略意圖模糊，因事實(shí)而形成戰(zhàn)略5戰(zhàn)略的本質(zhì)設(shè)計(jì)量變堅(jiān)持創(chuàng)造3，一個(gè)企業(yè)一年內(nèi)幾乎做不成任何事，但在十年內(nèi)幾乎能做成任何事4，戰(zhàn)略往往不是理性分析的產(chǎn)物，而是創(chuàng)造性的設(shè)計(jì)和運(yùn)籌1，設(shè)計(jì)自己的未來，并駕御命運(yùn)2，通過克服，積累，聚焦，深化等方式達(dá)成有意識(shí)的量變夢(mèng)想5，戰(zhàn)略是使企業(yè)做到其原本做不到的事一種獨(dú)辟蹊徑的探尋與組合，一種正向蝴蝶效應(yīng)的追尋。對(duì)人工系統(tǒng)的變化趨勢(shì)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)與把握用獨(dú)特的思考技能，用長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃構(gòu)筑隱性力量多因素內(nèi)在協(xié)調(diào)性的塑造和駕御6某著名企業(yè)關(guān)于戰(zhàn)略的核心觀念1，目標(biāo)---設(shè)立一連串互為關(guān)聯(lián)的目標(biāo)簇2，戰(zhàn)略路徑---預(yù)謀，鋪墊，引橋，新跑道，交叉口3，實(shí)施步驟---分解使命，設(shè)計(jì)動(dòng)力，焦點(diǎn)驅(qū)動(dòng)，行政運(yùn)籌4，關(guān)于戰(zhàn)略的管理---三個(gè)體系，四個(gè)報(bào)告7公司業(yè)績(jī)實(shí)施戰(zhàn)略發(fā)展預(yù)測(cè)與假設(shè)第一步加強(qiáng)控制第二步重組或發(fā)展戰(zhàn)略第三步放棄舊變化表，建立新變化表預(yù)測(cè)與假設(shè)是我們常常忽略的戰(zhàn)略管理要素8發(fā)展戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略支持支持競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略事業(yè)部層次集團(tuán)公司層次某著名企業(yè)的四層級(jí)戰(zhàn)略9不同層次戰(zhàn)略間的內(nèi)在邏輯愿景的順利實(shí)現(xiàn)基本戰(zhàn)略——我們是什么？我們將成為什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)的處置發(fā)展維持收縮利潤核心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略——資源的配置、業(yè)務(wù)三層級(jí)的構(gòu)建指導(dǎo)戰(zhàn)略——內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈的優(yōu)化利潤利潤供應(yīng)商客戶其他外部協(xié)作伙伴提出要求支持戰(zhàn)略假設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升經(jīng)營戰(zhàn)略——各業(yè)務(wù)單元如何開展競(jìng)爭(zhēng)？如何競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上如何把握在哪里競(jìng)爭(zhēng)10某著名企業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務(wù)體系適合解決企業(yè)面臨的主要戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施推動(dòng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略宣導(dǎo)工作計(jì)劃的編制3－8年戰(zhàn)略規(guī)劃某著名企業(yè)咨詢四層級(jí)戰(zhàn)略體系將保證戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)性某著名企業(yè)咨詢不僅重視戰(zhàn)略規(guī)劃，更重視戰(zhàn)略實(shí)施和推動(dòng)某著名企業(yè)咨詢重視戰(zhàn)略管理能力的建立，著力提高客戶戰(zhàn)略管理水平“落地”支撐三個(gè)體系和四個(gè)報(bào)告11目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略常見問題與某著名企業(yè)的核心觀點(diǎn)二、某著名企業(yè)的戰(zhàn)略解決方案思路與成果1、資源與能力分析2、外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析3、標(biāo)桿研究4、戰(zhàn)略定位模型：“4+8”5、四層級(jí)戰(zhàn)略體系構(gòu)建6、戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與年度經(jīng)營規(guī)劃7、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)12特別說明對(duì)于戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，診斷不同于一般意義上的管理診斷，顧問要重點(diǎn)從企業(yè)的資源與能力入手分析，研究其與將來戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的關(guān)聯(lián)性與匹配性，切不可在診斷入陷入全面診斷的誤區(qū)。13資源/能力分析目標(biāo)產(chǎn)業(yè)成功所需核心能力經(jīng)營能力成本控制研究開發(fā)新品推廣信息處理產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制獨(dú)特資產(chǎn)分銷網(wǎng)絡(luò)既有顧客群

品牌聲譽(yù)基礎(chǔ)實(shí)施人力資源實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的技能并購及并購后組合融資能力財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制力特殊關(guān)系政府上下游廠商與其它產(chǎn)業(yè)的互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟1234差距分析資源——外顯、靜態(tài)、有形的客觀使役對(duì)象；能力——潛在、動(dòng)態(tài)、無形的主觀能動(dòng)條件。當(dāng)能力必須依附于特定資源才能發(fā)揮作用時(shí)，人就會(huì)喪失自我，變成資源的附庸和奴隸。此時(shí)，擁有資源的企業(yè)更能持續(xù)發(fā)展。當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時(shí)，人就能找到自我，變成獨(dú)立于資源的生命主體。此時(shí)，留得住人的企業(yè)才能長(zhǎng)期發(fā)展。SBU1關(guān)鍵性能力/資源相應(yīng)能力/資源的評(píng)價(jià)SBU2關(guān)鍵性能力/資源相應(yīng)能力/資源的評(píng)價(jià)14xxx資源能力戰(zhàn)略匹配分析的基本思想和目的資源梳理能力梳理一般梳理戰(zhàn)略性梳理目的資源梳理能力梳理戰(zhàn)略指向明確資源能力匹配和定向發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和支撐明確戰(zhàn)略發(fā)展的資源能力要求?，F(xiàn)有資源能力的戰(zhàn)略導(dǎo)向梳理，明確差距；資源能力定向發(fā)展路徑規(guī)劃。15xxx資源能力戰(zhàn)略匹配分析主要思路（2/2）制造市場(chǎng)營銷渠道與客戶管理供應(yīng)商管理產(chǎn)品線分析快速反應(yīng)市場(chǎng)營銷品牌人才集聚技術(shù)和研發(fā)資源整合戰(zhàn)略調(diào)整階段戰(zhàn)略升級(jí)階段核心競(jìng)爭(zhēng)能力核心競(jìng)爭(zhēng)能力制造市場(chǎng)營銷人才集聚技術(shù)和研發(fā)新商機(jī)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)能力戰(zhàn)略突破階段深度服務(wù)戰(zhàn)略能力的升級(jí)和定向發(fā)展路徑規(guī)劃16xxx資源匹配分析總體框架和流程概述xxx戰(zhàn)略性資源需求分析xxx資源匹配分析xxx戰(zhàn)略性資源積累路徑主流程資源分析方法細(xì)化流程關(guān)鍵成果基礎(chǔ)資源資源匹配結(jié)論核心資源外圍資源戰(zhàn)略性資源需求分析資源能力分析框架需求分析結(jié)論資源匹配結(jié)論資源積累路徑戰(zhàn)略需求分析優(yōu)勢(shì)資源待補(bǔ)足資源戰(zhàn)略性資源積累路徑17xxx資源戰(zhàn)略匹配分析目錄總體邏輯分析的模型圖全貌xxx戰(zhàn)略規(guī)劃資源需求分析xxx現(xiàn)有基礎(chǔ)資源分析xxx現(xiàn)有核心資源分析xxx現(xiàn)有外圍資源分析xxx資源戰(zhàn)略匹配分析小結(jié)18目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略常見問題與某著名企業(yè)的核心觀點(diǎn)二、某著名企業(yè)的戰(zhàn)略解決方案思路與成果1、資源與能力分析2、外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析3、標(biāo)桿研究4、戰(zhàn)略定位模型：“4+8”5、四層級(jí)戰(zhàn)略體系構(gòu)建6、戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與年度經(jīng)營規(guī)劃7、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)19外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析分析內(nèi)容資料來源行業(yè)協(xié)會(huì)電子工業(yè)部剪報(bào)Internet中國資訊網(wǎng)(chinainfobank)專業(yè)網(wǎng)站(家某著名企業(yè)等)國研網(wǎng)專業(yè)調(diào)查報(bào)告……對(duì)本行業(yè)造成

影響的因素分析人口文化生態(tài)環(huán)境經(jīng)濟(jì)技術(shù)政策/法律20宏觀環(huán)境分析的重點(diǎn)是與各行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來的機(jī)會(huì)與威脅內(nèi)容與※※行業(yè)的相關(guān)因素人口技術(shù)生態(tài)文化政策/法規(guī)經(jīng)濟(jì)具體的變化與趨勢(shì)機(jī)會(huì)威脅可能對(duì)策本產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化向產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化環(huán)保政策具體消費(fèi)心態(tài)變化年輕人購買獨(dú)立性傾向?qū)Ω呖萍夹g(shù)產(chǎn)業(yè)的投資政策行業(yè)法規(guī)GDPWTO加入地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展人口數(shù)量家庭戶數(shù)人口年齡結(jié)構(gòu)212.行業(yè)分析備選的分析工具行業(yè)集中度分析五力分析價(jià)值鏈分析成功要素分析產(chǎn)品生命析SCP分析行業(yè)取向分析行業(yè)泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似而競(jìng)相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。22行業(yè)分析(1)：集中度分析分析方法注釋行業(yè)集中度反映一個(gè)行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，優(yōu)勢(shì)企業(yè)紛紛采用渠道擴(kuò)張，降價(jià)等方式某省市場(chǎng)，而穩(wěn)定的集中度曲線某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)廠家的優(yōu)勢(shì)地位業(yè)已建立一般而言，處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊(yùn)含發(fā)展機(jī)會(huì)，此某省市場(chǎng)投入，加快渠道建設(shè)往往能獲取一定的成效而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機(jī)會(huì)不高，企業(yè)擴(kuò)力會(huì)受到領(lǐng)先廠商的集體抵制，此時(shí)細(xì)分化、差別化的發(fā)展策略才能見效某省市場(chǎng)份額20002001200220031999行業(yè)前10名行業(yè)前5名23行業(yè)分析(1)：集中度曲線不同狀態(tài)所蘊(yùn)含的策略導(dǎo)向某省市場(chǎng)塊狀某省市場(chǎng)團(tuán)狀某省市場(chǎng)描述某省市場(chǎng)集中度前三名和前某省市場(chǎng)集中度迅速上升某省市場(chǎng)份額有所下降，但前某省市場(chǎng)集中度繼續(xù)上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌部分有進(jìn)取心的企業(yè)迅速擴(kuò)張，擠占了眾多地方某省市某省市場(chǎng)呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)部分行業(yè)“黑馬”以其特色產(chǎn)品，獨(dú)特賣某省市場(chǎng)細(xì)分化策某省市場(chǎng)，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額解釋某省市場(chǎng)擴(kuò)張，渠道擴(kuò)張某省市場(chǎng)投入，迅速的銷售擴(kuò)張市場(chǎng)細(xì)分化，特色經(jīng)營，基于差別化消費(fèi)的特賣點(diǎn)訴求策略意義市場(chǎng)演進(jìn)的三個(gè)階段24行業(yè)分析(2)：五力分析替代產(chǎn)品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（波特模型）宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)消費(fèi)者偏好技術(shù)規(guī)則供方買方新進(jìn)入者25決定供方力量的因素：投入的差異；產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本；替代品投入的現(xiàn)狀；供方的集中程度；批量對(duì)供方的重要性；與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本；投入對(duì)成本和特色的影響；前項(xiàng)整合的能力入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；專賣產(chǎn)品的差別；商標(biāo)專有性；轉(zhuǎn)換成本；資本需求；分銷渠道；絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)；政府政策；預(yù)期的反擊決定買方力量的因素：買方的集中程度；買方數(shù)量；買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換成本；買方信息后向整合能力；替代品；克服危機(jī)的能力；價(jià)格敏感性決定替代威脅的因素：替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對(duì)替代品的使用傾向同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的決定因素市場(chǎng)增長(zhǎng)率；固定成本/附加價(jià)值；產(chǎn)品差異；商標(biāo)專有；轉(zhuǎn)換成本；集中與平衡；信息的復(fù)雜性；競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性；風(fēng)險(xiǎn)性；退出壁壘行業(yè)分析(2)：五力分析（續(xù)）五力的基本因素分析26行業(yè)分析(3)：價(jià)值鏈分析分析方法注釋行業(yè)價(jià)值鏈分析是將行業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)展開后對(duì)其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點(diǎn)作深入分析企業(yè)應(yīng)將其價(jià)值鏈向高利潤區(qū)進(jìn)行延伸以獲取更高的盈利能力而戰(zhàn)略控制點(diǎn)是指能對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點(diǎn)，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)地位行業(yè)價(jià)值鏈零部件利潤率戰(zhàn)略控制點(diǎn)?%12整機(jī)生產(chǎn)整機(jī)銷售售后服務(wù)3?%?%

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?%示例27行業(yè)分析(4)：產(chǎn)業(yè)鏈利潤結(jié)構(gòu)分析BEADC利潤率（%）產(chǎn)某省市場(chǎng)領(lǐng)域利潤占總利潤份額（%）010028行業(yè)分析(5)：關(guān)鍵成功要素分析注釋行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌某省市場(chǎng)推廣就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識(shí)別行業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對(duì)矩陣中每一個(gè)格子進(jìn)行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要?jiǎng)t打2分，同樣重要打1分，不重要打0分在對(duì)矩陣中所有格子進(jìn)行打分后，企業(yè)可以進(jìn)行橫向加總，以此來進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析方法技術(shù)銷售市場(chǎng)推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政策關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源技術(shù)銷售市場(chǎng)推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政府關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源總分第一步：找出關(guān)鍵成功因素29行業(yè)分析(5)：關(guān)鍵成功要素分析第二步：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)成功關(guān)鍵因素權(quán)數(shù)級(jí)數(shù)②加權(quán)值市場(chǎng)占有率0.1050.5戰(zhàn)略經(jīng)營單位增長(zhǎng)率×①3-產(chǎn)品系列范圍0.0540.2銷售分配效能0.2040.8價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力×4-廣告與推銷效能0.0540.20設(shè)備布局0.0550.25生產(chǎn)能力與生產(chǎn)率×3-經(jīng)驗(yàn)曲線效能0.1540.60原材料成本0.0540.20增值價(jià)值×4-產(chǎn)品質(zhì)量0.1540.60研究開發(fā)優(yōu)勢(shì)0.0540.20現(xiàn)金支出0.150.50企業(yè)形象0.0550.2514.30①有些因素如果對(duì)某省市場(chǎng)地位影響很小，或者沒有影響，則在分析時(shí)不必考慮它們。②級(jí)數(shù)1：競(jìng)爭(zhēng)地位很弱；級(jí)數(shù)5：競(jìng)爭(zhēng)地位很強(qiáng)30行業(yè)分析(6)：產(chǎn)品生命析分析方法(舉例)注釋產(chǎn)品生命析要求企業(yè)把業(yè)內(nèi)主要產(chǎn)品所處的生命行定性判別，其判別依據(jù)一某省市場(chǎng)接受程度和銷售成長(zhǎng)等指標(biāo)處于投入期的產(chǎn)品其機(jī)會(huì)與威脅并存成功回報(bào)高，但潛在風(fēng)險(xiǎn)也大處于成長(zhǎng)期的產(chǎn)品，一般蘊(yùn)含機(jī)會(huì)，企業(yè)某省市場(chǎng)投入處于成熟期的產(chǎn)品機(jī)會(huì)不太，企業(yè)應(yīng)某省市場(chǎng)地位為主處于衰退期的產(chǎn)品蘊(yùn)含威脅，企業(yè)應(yīng)停止投入，抽取利潤萌芽期加速成長(zhǎng)期減速成長(zhǎng)期成熟期衰退期某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)重創(chuàng)新重差異重細(xì)分重價(jià)格重效率31行業(yè)分析（7）：SCP分析（行業(yè)結(jié)構(gòu)-企業(yè)行為-業(yè)績(jī)模型）技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生活風(fēng)格的變化外部沖擊行業(yè)結(jié)構(gòu)S行業(yè)企業(yè)行為C企業(yè)經(jīng)營結(jié)果P反饋需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長(zhǎng)率動(dòng)蕩/循環(huán)性供應(yīng)生產(chǎn)商的集中化進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機(jī)會(huì)供應(yīng)曲線的形狀進(jìn)入/退出障礙行業(yè)鏈供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力用戶討價(jià)還價(jià)的能力某省市場(chǎng)失效某省市場(chǎng)失效營銷定價(jià)容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化擴(kuò)張/合同進(jìn)入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長(zhǎng)期合同效率成本控制物流研發(fā)組織績(jī)效財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)進(jìn)步人員招聘目標(biāo)假設(shè)舉例SCP模型從對(duì)特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營結(jié)果三個(gè)角度來分析外部沖擊的影響。企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對(duì)外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，可能采取的應(yīng)對(duì)措施，包括企業(yè)方面對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴(kuò)縮、營運(yùn)方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列的變動(dòng)。32行業(yè)分析（8）：行業(yè)取向分析（行業(yè)障礙與企業(yè)盈利關(guān)系）穩(wěn)定低收益e.g.地?cái)偟蕊L(fēng)險(xiǎn)低收益e.g.返點(diǎn)經(jīng)銷商等穩(wěn)定高收益e.g.某地出租車等低進(jìn)入障礙高低退出障礙高風(fēng)險(xiǎn)高收益e.g.通信服務(wù)、彩電、空調(diào)等1.2.3.4.33內(nèi)外部分析的概括：SWOT分析模型OpportunitiesStrengthThreatsWeakness戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出ExternalAnalysisInternalAnalysis模型框架34S——優(yōu)勢(shì)：比較分析企業(yè)某省市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營方面相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；W——劣勢(shì)：比較分析企業(yè)某省市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營方面相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)；O——機(jī)會(huì)：分析在某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下企業(yè)存在的發(fā)展機(jī)會(huì)；T——挑戰(zhàn)：分析在某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下企業(yè)存在的威脅和挑戰(zhàn)SWOT分析模型優(yōu)勢(shì)——S弱點(diǎn)——W機(jī)會(huì)——O威脅——TSO戰(zhàn)略發(fā)出優(yōu)勢(shì)、利用機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)、克服弱點(diǎn)ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)、回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點(diǎn)、回避威脅35根據(jù)服務(wù)的特性，對(duì)包裹詳情單與包裹運(yùn)送網(wǎng)分別運(yùn)營對(duì)已經(jīng)確定的某著名企業(yè)物流運(yùn)營提高效率(BPR)，由某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力靈活運(yùn)用范圍寬廣的某著名企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)，樹立某省市場(chǎng)戰(zhàn)略通過與全球性的物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國外郵件的收益性及服務(wù)為了確保企業(yè)顧客，樹立某省市場(chǎng)戰(zhàn)略通信技術(shù)發(fā)展后，對(duì)某著名企業(yè)的需求可能減少現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多WTO某著名企某省市場(chǎng)開放的壓力國外宅送企業(yè)進(jìn)某省市場(chǎng)上門取件相關(guān)人力及車輛不足市場(chǎng)及物流專家不足組織、預(yù)算、費(fèi)用等方面的靈活性不足包裹破損的可能性很大追蹤查詢服務(wù)不過完善作為國家機(jī)關(guān)，擁有公眾的信任顧客對(duì)某著名企業(yè)服務(wù)的高度親近感與信任感擁有全國范圍的物流網(wǎng)(3,600家某著名企業(yè)局)具有眾多的人力資源(42,000名)具有創(chuàng)造某著名企業(yè)/金融synergy的可能性風(fēng)險(xiǎn)(Threats)構(gòu)成郵寄包裹專門組織通過實(shí)物與信息的統(tǒng)一化進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤(Track&Trace)及物流控制mand&Control)將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價(jià)格體系的制定及服務(wù)內(nèi)容的再整理以某著名企業(yè)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，積極進(jìn)某省市場(chǎng)進(jìn)入shoppingmall某省市場(chǎng)ePOST活性化開發(fā)靈活運(yùn)用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的某著名企業(yè)服務(wù)隨著電子商務(wù)的普及，對(duì)寄件需求增加(預(yù)計(jì)到2004年年平均增加38%)隨著某著名企業(yè)事業(yè)本部的業(yè)務(wù)開展，提高經(jīng)營自由度期望能夠確某省市場(chǎng)開放的事業(yè)自由度物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的發(fā)展機(jī)會(huì)(Opportunities)劣勢(shì)(Weakness)優(yōu)勢(shì)(Strength)能力外部因素SOWOWTST信息通訊部某著名企業(yè)物流

BPR/ISP項(xiàng)目（例）SWOT分析示例：36目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略常見問題與某著名企業(yè)的核心觀點(diǎn)二、某著名企業(yè)的戰(zhàn)略解決方案思路與成果1、資源與能力分析2、外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析3、標(biāo)桿研究4、戰(zhàn)略定位模型：“4+8”5、四層級(jí)戰(zhàn)略體系構(gòu)建6、戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與年度經(jīng)營規(guī)劃7、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)37標(biāo)桿企業(yè)研究選擇同一行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行研究，至少應(yīng)當(dāng)包括一家國際公司。研究的主要內(nèi)容參考提綱近年來的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀；企業(yè)的歷史沿革；領(lǐng)導(dǎo)人寫照；各職能戰(zhàn)略；綜合能力分析；該企業(yè)的業(yè)務(wù)組合；關(guān)鍵成功因素分析；可供借鑒之處。38競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析什么趨使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和能做什么未來目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略存在于各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面該企業(yè)現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)概貌；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其目前地位滿意嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將做什么行動(dòng)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里擊？什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)？假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)能力強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)39標(biāo)桿與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究?jī)?nèi)容示例一、標(biāo)桿研究 1、標(biāo)桿研究對(duì)象的界定與對(duì)比框架 2、xxx與貿(mào)企業(yè)的差距分析 3、xxx與制造標(biāo)桿企業(yè)的差距分析二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究 1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的界定與指標(biāo)體系 2、xxx與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定量數(shù)據(jù)比較 3、xxx與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營策略比較三、標(biāo)桿與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究對(duì)xxx戰(zhàn)略選擇的影響附錄：標(biāo)桿與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳細(xì)分析40目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略常見問題與某著名企業(yè)的核心觀點(diǎn)二、某著名企業(yè)的戰(zhàn)略解決方案思路與成果1、資源與能力分析2、外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析3、標(biāo)桿研究4、戰(zhàn)略定位模型：“4+8”5、四層級(jí)戰(zhàn)略體系構(gòu)建6、戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與年度經(jīng)營規(guī)劃7、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)41特別說明：“4+8”模型為某著名企業(yè)原創(chuàng)的戰(zhàn)略分析技術(shù)工具，在客戶的戰(zhàn)略梳理與澄清的過程中，比較有效，具體4+8的緯度與內(nèi)容，可根據(jù)不同的客戶與行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。以下為某客戶的“4+8”模型示例，供顧問理解與參考。其中“4”為重大核心戰(zhàn)略選擇內(nèi)容；“8”為運(yùn)營戰(zhàn)略選擇內(nèi)容；42xxx“4＋8”戰(zhàn)略模型總圖基本戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力大賭注戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略43貿(mào)造聯(lián)營建議多品種、小批量發(fā)展先做大，用規(guī)?；l(fā)展彌補(bǔ)管理產(chǎn)業(yè)相關(guān)性多元化堅(jiān)持制造化向上發(fā)展某省市場(chǎng)渠道向下發(fā)展，供應(yīng)鏈管理專業(yè)化，只立足五金行業(yè)非相關(guān)多元化：投資其他產(chǎn)業(yè)做孵化器專家，賣項(xiàng)目，某省市場(chǎng)對(duì)接，；堅(jiān)決不要做深加工、虛擬工廠；學(xué)習(xí)利豐模式，價(jià)值鏈管理；事業(yè)部引入創(chuàng)業(yè)機(jī)制，以吸引留住人才；加大OEM的比重；極度追求高利潤，做強(qiáng)；重視研發(fā)戰(zhàn)略做內(nèi)銷；強(qiáng)化信息數(shù)據(jù)戰(zhàn)略來指導(dǎo)研發(fā)與貿(mào)易專注客戶、與資源整合能力、多種方式但統(tǒng)一平臺(tái)的發(fā)展模式成本領(lǐng)先，集約化制造加快品牌的建設(shè)產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)型戰(zhàn)略；海外建立渠道；國內(nèi)渠道；專業(yè)化；與貿(mào)合作；做產(chǎn)品組合型；到浙江臺(tái)州、寧波牽頭建立虛擬經(jīng)營中心，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合拿代理產(chǎn)品、代理加盟主動(dòng)放棄戰(zhàn)略，盯住全球50大客戶的戰(zhàn)略，跟蹤適應(yīng)（像）；產(chǎn)品線與設(shè)備代理上發(fā)揮整合；郵購商模式；海外收購渠道；海外設(shè)辦事處；內(nèi)銷；多種方法進(jìn)入制造；產(chǎn)品線專業(yè)化、放大；該做可做能做想做敢做某著名企業(yè)與xxx高層在前期進(jìn)行了戰(zhàn)略頭腦風(fēng)暴會(huì)，并基本理解了高層對(duì)xxx將來發(fā)展的設(shè)想注：藍(lán)字是核心意見；紅字是次核心意見。44xxx基本戰(zhàn)略選擇45xxx戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)46xxx產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略47產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略（相關(guān)多元化）48xxx制造模式49xxx產(chǎn)品形態(tài)50xxx物流戰(zhàn)略51xxx利潤中心構(gòu)成戰(zhàn)略52xxx營銷模式戰(zhàn)略53xxx核心競(jìng)爭(zhēng)力54xxx客戶服務(wù)戰(zhàn)略55大賭注56目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略常見問題與某著名企業(yè)的核心觀點(diǎn)二、某著名企業(yè)的戰(zhàn)略解決方案思路與成果1、資源與能力分析2、外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析3、標(biāo)桿研究4、戰(zhàn)略定位模型：“4+8”5、四層級(jí)戰(zhàn)略體系構(gòu)建6、戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與年度經(jīng)營規(guī)劃7、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)57某著名企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施推動(dòng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略宣導(dǎo)工作計(jì)劃的編制戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估外部環(huán)境偵知業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)5年期財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)58業(yè)務(wù)層面發(fā)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略影響因素外部影響因素集團(tuán)層面基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)59使命所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色和責(zé)任，即企業(yè)存在的意義企業(yè)使命具有相對(duì)穩(wěn)定性愿景愿景也叫遠(yuǎn)景，即愿望的景象，是企業(yè)永遠(yuǎn)為之奮斗并希望達(dá)到的圖景，它表明組織對(duì)未來的期望和追求。愿景往往需要考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，具有動(dòng)態(tài)演化的特點(diǎn)

戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)基本戰(zhàn)略——存在的價(jià)值是什么？要成為什么？戰(zhàn)略總目標(biāo)戰(zhàn)略總目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。60發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三層級(jí)的構(gòu)建？戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)利潤時(shí)間拓展和堅(jiān)守核心產(chǎn)業(yè)建立成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造有生命力的未來產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品核心產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)產(chǎn)品核心產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)產(chǎn)品成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品隨著企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)業(yè)，未來產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)成長(zhǎng)產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)品，未來產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)61戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——各業(yè)務(wù)單元如何開展競(jìng)爭(zhēng)？各業(yè)務(wù)單元如何開展競(jìng)爭(zhēng)？低成本優(yōu)勢(shì)差異化優(yōu)勢(shì)全行業(yè)范圍低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略特某省市場(chǎng)集中化戰(zhàn)略市場(chǎng)范圍戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與合作是企業(yè)發(fā)展過程中必須面對(duì)的戰(zhàn)略決策問題，如何與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，怎樣與伙伴合作，既決定著企業(yè)的近期目標(biāo)，也影響著企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。62如何競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上如何把握在哪里競(jìng)爭(zhēng)客戶產(chǎn)品/服務(wù)渠道某省市場(chǎng)客戶價(jià)值取向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)者核心能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開一個(gè)完整的經(jīng)營戰(zhàn)略框架，應(yīng)該能在對(duì)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)與公司資源清晰把握的基礎(chǔ)上回答以下問題63戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)職能戰(zhàn)略——如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)？利潤利潤價(jià)值鏈：外部?jī)r(jià)值鏈：營銷產(chǎn)品開發(fā)采購制造售后服務(wù)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略確定的急待改善的環(huán)節(jié)現(xiàn)狀、先進(jìn)做法、改進(jìn)方向聯(lián)盟戰(zhàn)略與供應(yīng)商的聯(lián)盟；與下游客戶的聯(lián)盟；橫向聯(lián)盟：生產(chǎn)聯(lián)盟，技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟64目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略常見問題與某著名企業(yè)的核心觀點(diǎn)二、某著名企業(yè)的戰(zhàn)略解決方案思路與成果1、資源與能力分析2、外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析3、標(biāo)桿研究4、戰(zhàn)略定位模型：“4+8”5、四層級(jí)戰(zhàn)略體系構(gòu)建6、戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與年度經(jīng)營規(guī)劃7、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)65戰(zhàn)略目標(biāo)（按時(shí)間展開）財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本費(fèi)用目標(biāo)利潤目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)人才目標(biāo)其他非財(cái)務(wù)目標(biāo)公司預(yù)算大綱其他財(cái)務(wù)目標(biāo)公司經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算（一般按年度制定）部門功能計(jì)劃部門其他計(jì)劃部門功能預(yù)算部門其他預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃是公司制定經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃的指導(dǎo)66戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)1.通常戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)所期望實(shí)現(xiàn)的成果預(yù)測(cè)指標(biāo)2004年2005年2006年2007年2008年?duì)I業(yè)收入營業(yè)利潤期間費(fèi)用：管理費(fèi)用營業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤所得稅凈利潤總資產(chǎn)凈資產(chǎn)67戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)2.進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的思路以營業(yè)收入的預(yù)測(cè)作為起點(diǎn)，作如下的分解：平衡式：（營業(yè)收入×毛利率-管理費(fèi)用-營業(yè)費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用）×（1-所得稅率）=凈利潤營業(yè)收入毛利率：參考行業(yè)平均毛利率水平、本公司近年的毛利率水平，并考慮實(shí)施新的戰(zhàn)略對(duì)毛利率的影響。管理費(fèi)用：參考目前的水平作適當(dāng)調(diào)整；營業(yè)費(fèi)用：營業(yè)收入×a%（該比率參考本公司近年的水平，并考慮實(shí)施新的戰(zhàn)略對(duì)該比率的影響）財(cái)務(wù)費(fèi)用：財(cái)務(wù)費(fèi)用=（所需的總資產(chǎn)-凈資產(chǎn)）×平均債務(wù)費(fèi)用率總資產(chǎn)：總資產(chǎn)=銷售收入÷總資產(chǎn)（可以根據(jù)行業(yè)平均水平和公司的歷史水平估計(jì)得出）凈資產(chǎn)：凈資產(chǎn)=凈資產(chǎn)=上年年底凈資產(chǎn)+本年凈利潤×利潤留存比例某省市場(chǎng)融資金額68戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)3.參考的預(yù)測(cè)實(shí)例示例69戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動(dòng)的過程。

戰(zhàn)略實(shí)施概述美國管理學(xué)者波奈瑪：一個(gè)合適的戰(zhàn)略如果沒有有效的實(shí)施，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略失敗。但是有效的戰(zhàn)略實(shí)施不僅可以保證一個(gè)合適的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個(gè)不合適的戰(zhàn)略或者減少它對(duì)企業(yè)造成的損害。

企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行企業(yè)是一個(gè)生命體，通過戰(zhàn)略謀求內(nèi)在能力與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)匹配。但另一方面，在生命體的，又必須謀求各功能系統(tǒng)間的平衡。這里列舉的是最基本的功能系統(tǒng)：組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程保障適應(yīng)戰(zhàn)略的運(yùn)營效率，而績(jī)效系統(tǒng)則企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)槊總€(gè)人的目標(biāo)，并通過業(yè)績(jī)的評(píng)估以及相應(yīng)的激勵(lì)和約束措施為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供基本動(dòng)力。除了以上提到的“硬件”外，還需要“軟件”上的匹配，如：風(fēng)格、人員、技能和企業(yè)文化等的配合。70可執(zhí)行的戰(zhàn)略戰(zhàn)略認(rèn)同工作計(jì)劃系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人才保障系統(tǒng)有效監(jiān)控執(zhí)行力文化戰(zhàn)略的有效實(shí)施71做些什么年度經(jīng)營計(jì)劃？計(jì)劃按照時(shí)間長(zhǎng)短劃分：年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃、，日計(jì)劃，等等。按照空間劃分：某著名企業(yè)部門計(jì)劃、子公司計(jì)劃、部門計(jì)劃按照不同的業(yè)務(wù)類型劃分：銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、研究發(fā)展計(jì)劃、庫存計(jì)劃、采購計(jì)劃，等等在一個(gè)公司，計(jì)劃的編制以部門為單位更便于操作，因此建議按照時(shí)間和空間進(jìn)行計(jì)劃的分解：72計(jì)劃層級(jí)年度季度月度日度公司（集團(tuán)與子公司）級(jí)部門級(jí)員工級(jí)計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃三級(jí)計(jì)劃體系73如何編制工作計(jì)劃集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營計(jì)劃綱要集團(tuán)各中心編制年度計(jì)劃初稿

子公司各部門編制年度經(jīng)營計(jì)劃初稿

對(duì)各中心計(jì)劃初稿的評(píng)估、協(xié)調(diào)和質(zhì)詢對(duì)子公司各部門計(jì)劃初稿的評(píng)估、協(xié)調(diào)和子公司質(zhì)詢

子公司年度經(jīng)營計(jì)劃初步形成

集團(tuán)與子公司間的年度某著名企業(yè)各中心，各子公司/部門年度經(jīng)營計(jì)劃確定

集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃形成

各子公司的編制流程集團(tuán)公司的編制流程母子公司間的質(zhì)詢活動(dòng)說明：以上計(jì)劃形成的前提條件是：母子公司間、各公司各部門間的責(zé)權(quán)關(guān)系是清晰的，而且應(yīng)當(dāng)為編制計(jì)劃的主體所知道。年度計(jì)劃的編制流程74集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營計(jì)劃綱要的主要內(nèi)容一、2004年某著名企業(yè)集團(tuán)總體目標(biāo)①財(cái)務(wù)性目標(biāo)：營業(yè)收入：

萬元；凈利潤：

萬元；②非財(cái)務(wù)性目標(biāo)：a.b.二、對(duì)各子公司年度工作重點(diǎn)的指引①A公司本年的工作重點(diǎn)：②B公司2004年的工作重點(diǎn)：③C公司2004年的工作重點(diǎn)：75工作計(jì)劃參考提綱☆☆部門的部門計(jì)劃上年工作總結(jié)1.1上年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；1.2工作的主要成績(jī)和存在的主要問題部門的形勢(shì)分析2.1公司面臨的外部環(huán)境中對(duì)本部門開展工作的機(jī)遇和威脅2.2本部門目前的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)新年度要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)3.1擬實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)3.2擬實(shí)現(xiàn)的其他目標(biāo)4.新年度的總體工作思路；示例：部門年度工作計(jì)劃76部門的總體規(guī)劃5.1部門擬開展的重點(diǎn)業(yè)務(wù)5.2部門的制度修訂和流程改善5.3部門崗位調(diào)整計(jì)劃及人員的增補(bǔ)規(guī)劃5.4部門的學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃6.本部門運(yùn)營所需要的資源支持?jǐn)M發(fā)生的費(fèi)用；公司的政策支持；其他部門的支持；部門的本年度十件大事附件：年度計(jì)劃時(shí)間表本部門費(fèi)用預(yù)算表（管理費(fèi)用及銷售費(fèi)用預(yù)算）本部門的需要履行的工作協(xié)調(diào)關(guān)系義務(wù)（要提交的報(bào)告種類、提交時(shí)間；對(duì)平行部門的支持義務(wù)）☆☆部門的部門計(jì)劃（續(xù)）77計(jì)劃的控制

控制的前提：要有計(jì)劃；要有相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)：明確誰對(duì)計(jì)劃和控制工作負(fù)責(zé)?？刂频姆椒ǎ呵梆伩刂啤磥韺?dǎo)向的控制方法；反饋控制。計(jì)劃的前饋控制重要的，僅僅利用計(jì)劃執(zhí)行反饋信息的評(píng)定來進(jìn)行控制存在“滯后”的缺陷。前饋控