HPS全員改善文編：15951

目錄【2007年】前言1.概述2.全員改善內(nèi)容、方法及評價標(biāo)準(zhǔn)3.全員改善下一步工作4.2

一、前言降低成本是企業(yè)提高利潤的重要途徑利潤＝價格－成本在成本的構(gòu)成中其中有一部分就是浪費。近年開展的合理化建議、自主改善和QC小組等活動，其根本都是通過全體員工參與消除浪費的活動?；诖藢⑼ㄟ^對各類資源進行有效整合逐步建立起HPS的改善體系——全員改善。3公司戰(zhàn)略框架2006-2010構(gòu)建轎車公司特有的生產(chǎn)制造體系市場占有率銷售滿意度服務(wù)滿意度銷售邊際貢獻市場預(yù)測網(wǎng)絡(luò)建設(shè)高端、自主、合作A-/A+B1/B2C1/D1EFM/FJBFM6/MB/MX規(guī)模高效商務(wù)關(guān)系采購戰(zhàn)略深度國產(chǎn)化目標(biāo)成本成本中心自主25萬輛合作10萬輛混流生產(chǎn)勞動生產(chǎn)率工時利用率J.D.PowerIQSE.NOVA-CDPU質(zhì)量體系TS16949APQP質(zhì)量成本持續(xù)改善HPS：推行TPS，建設(shè)一汽轎車生產(chǎn)管理體系人力資源戰(zhàn)略：提升與引進并重，豐富專業(yè)人才與核心人才文化戰(zhàn)略：傳承、升華紅旗精神，建設(shè)具有魔力的自主文化IT

戰(zhàn)略：以ERP為核心，建設(shè)一汽轎車信息管理體系低成本高端自主高品質(zhì)高效生產(chǎn)4C營銷深入合作

二、概述4外部實施同步化生產(chǎn)，建立良好的外部環(huán)境外部進一步完善同步化生產(chǎn).從現(xiàn)場5S做起提高對TPS的認識.專家指導(dǎo)下的自主改善.運用TPS工具自主改善.擴大改善范圍，推動跨部門的改善實施.提升生產(chǎn)能力.建立工序質(zhì)量保證體系.推行QC工程表.公司撥專項資金用于獎勵.構(gòu)建一個平臺及8個體系TPS推進規(guī)劃2006年2007年2008年2009年2010年2005年2004年2003年內(nèi)部.建立物流成本模型.平準(zhǔn)化生產(chǎn)體系推進.實現(xiàn)各車型混流生產(chǎn).6月份實現(xiàn)2.0預(yù)案.產(chǎn)能4季度實現(xiàn)生產(chǎn)節(jié)拍1.6預(yù)案.外協(xié)質(zhì)保體系推進.建立HQ3生產(chǎn)體系.在公司內(nèi)部試運行SPS物流配貨方式.新油漆車間按TPS理念提升管理水平.現(xiàn)場管理監(jiān)督、評價內(nèi)部.策劃、試行轎車公司生產(chǎn)管理體系.提升平準(zhǔn)化管理水平.試運行ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng).完善ＱＡ網(wǎng).物流體系看板運行外部進一步完善分包制度原則,實施同步生產(chǎn)外部著手創(chuàng)建M6和C301外部環(huán)境，對新供應(yīng)商實施分包制度原則開展外協(xié)廠TPS推進內(nèi)部.初步形成FCC的生產(chǎn)管理體系.初步具備按市場需求彈性組織生產(chǎn)能力.完成A501生產(chǎn)管理體系建立2007年內(nèi)部.按準(zhǔn)時化組織生產(chǎn).做20萬輛生產(chǎn)準(zhǔn)備方案.組織實現(xiàn)20萬輛混流生產(chǎn).實現(xiàn)精益型生產(chǎn)方式激勵機制的建立和運行建立培訓(xùn)平臺,提升管理理念

加大領(lǐng)導(dǎo)的推動力充分發(fā)揮職能部門在推行TPS中的重要作用骨干隊伍的形成和壯大5目標(biāo)管理全員改善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)現(xiàn)場6S過程質(zhì)量控制平準(zhǔn)化生產(chǎn)班組管理人才育成準(zhǔn)時化物流效率化保全●合理化建議●自主改善●

QC小組活動HPS－全員改善推進主要負責(zé)項目

二、概述6推進主要負責(zé)項目要素4全員改善全員改善QC小組活動合理化建議自主改善課題名稱目標(biāo)完成時間負責(zé)人QC小組活動制定QC小組活動計劃2007.9.15張碩提案實施率大于92%

2007.12.30張碩全員參與率大于50%2007.12.30張碩總裝車間車門分裝線改善正常使用2007.12.14謝文才7減少作業(yè)時間提高工時利用率提高勞動生產(chǎn)率減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間成本效率防止質(zhì)量缺陷發(fā)生防止質(zhì)量缺陷流出減少返修量人員優(yōu)化降低材料消耗品質(zhì)全員改善能實現(xiàn)：

建立一個柔性化、低成本、高品質(zhì)的工廠。

全員改善活動的推進，可以達到消除浪費、降低成本的目的，進而提高公司的利潤。1

全員改善的目的

二、概述8

企業(yè)長期堅持改善提案活動，可以培養(yǎng)員工們的問題意識和改善意識，提高員工發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，引導(dǎo)員工從細微之處著眼消除各種浪費，降低成本、提高效率，讓全體員工都來關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，積極地主動發(fā)現(xiàn)身邊的問題并加以解決。從而造就自主、積極進取的員工，塑造積極向上的企業(yè)文化。2

全員改善的意義

二、概述9

全員改善的內(nèi)容1三、全員改善內(nèi)容、方法、評價標(biāo)準(zhǔn)

改善：消除浪費的活動就是改善

全員改善：全體員工共同參與，積極主動地提出任何有利于改善企業(yè)經(jīng)營品質(zhì)、提高產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟效益的改善活動。浪費：是對產(chǎn)品和顧客沒有價值的工作

感悟：企業(yè)就是在每天小小的、不斷的、很多改善活動中得到發(fā)展的。101、合理化建議

是指改進和完善企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)流程等方面的方法、措施。也就是員工積極為公司的發(fā)展獻計獻策。為不斷提升公司的經(jīng)營管理出點子。112、自主改善

自主改善：對現(xiàn)場反饋和查找出來的問題，自己動手或組織他人進行改善。涂裝車間操作者利用鏡面反射的原理，檢查車身門檻PVC膠漏噴12

由同一個工作場所的人員（6人左右）為了解決工作問題，突破工作績效自動、自發(fā)的組成一個小團隊然后分工合作，應(yīng)用品管的簡易統(tǒng)計手法當(dāng)工具，進行分析解決工作場所的障礙問題，以達到業(yè)績改善的目的。團隊的智慧是無窮的3、QC小組活動13全員的改善范圍與項目現(xiàn)場著手改善的問題油污零件落地噪聲粉塵飛濺安全隱患劃傷污染鐵屑改善項目14生產(chǎn)過剩位移/走動路徑庫存過程內(nèi)部/加工運輸/搬運等待時間/停臺廢品/修復(fù)不良1精益生產(chǎn)中七種浪費432765精益生產(chǎn)中的七種浪費151、成立推進機構(gòu)2、確定項目與目標(biāo)3、培訓(xùn)教育4、宣傳策劃5、開展改善活動6、檢查指導(dǎo)評價7、交流與成果上報8、持續(xù)改善ACDP全員改善遵循原則

全員改善的方法與工具2分析發(fā)現(xiàn)問題收集、分析數(shù)據(jù)完成檢查是否有效分析標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃檢查執(zhí)行決策

培訓(xùn)16將PDCA循環(huán)作為全員改善活動活動的馬達時間

改進的水平每一項改進都指向一個新的標(biāo)準(zhǔn)。改進的動力PDCA循環(huán)是全員改善的基礎(chǔ)。PDCA是一個持續(xù)的循環(huán)過程。持續(xù)的改進意味著，沒有人滿足于現(xiàn)狀。每一項已實現(xiàn)的改進都是下一次改進的基礎(chǔ)。DoPlanCheckAct(規(guī)劃)(執(zhí)行)(分析)(檢查)17

全員改善的方法2開展1日1秒的改善活動18根據(jù)問題表現(xiàn)形式不同使用一個或者多個方法。下列分類可以用于歸類。方法/工具使用發(fā)現(xiàn)問題7種浪費使用情景行動規(guī)劃PDCA第四步－6個疑問句解決問題和改進過程PDCA循環(huán)標(biāo)準(zhǔn)化引導(dǎo)解決問題PDCA循環(huán)中的8個步驟分析問題7個初級質(zhì)量工具

PDCA第三步－5個為什么一點培訓(xùn)19HPS全員改善工作流程員工提案成立項目改善小組提交公司改善工作組提案確認確定項目預(yù)算申請驗收組織實施效果確認組織實施效果驗證確認成果等級進行成果表彰領(lǐng)導(dǎo)組確認YYNN推廣與存檔20

全員改善的評價標(biāo)準(zhǔn)321改善成果等級標(biāo)準(zhǔn)及分數(shù)權(quán)重：22課題名稱目標(biāo)措施完成時間負責(zé)人QC小組活動制定QC小組活動計劃1.選定活動課題（針對現(xiàn)生產(chǎn)及售后質(zhì)量問題）2.小組定期例會2007.9.15張碩提案實施率大于92%

1.實施全員培訓(xùn)自主改善2.對提案（難點）組織論證2007.12.30張碩全員參與率大于50%1.實施全員培訓(xùn)，發(fā)揮員工能動性2.激勵機制2007.12.30張碩總裝車間車門分裝線改善正常使用見車門分裝線啟用計劃2007.12.14謝文才四、全員改善下一步工作23車門分裝線啟動計劃24

全員改善推進計劃表25一、拋棄僵化固定的觀念；二、過多地強調(diào)理由，是不求進取的表現(xiàn)；三、立即改正錯誤，是提高自身素質(zhì)的必經(jīng)之路；四、真正的原因，在“為什么”的反復(fù)追問中產(chǎn)生；五、從不可能中，尋找解決問題的方法；六、只要你開動腦筋，就能打開創(chuàng)意的大門；七、改善的成功，來源于集體的智慧和努力；八、更應(yīng)該重視不花大錢的改善；九、完美的追求，從點滴的改善開始；十、改善是無止境的。自我改善的十條基本精神26謝謝！27轎車公司全員改善組織機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)組組長：王連易

工作組組長：苑學(xué)愚

評價組組長：李文峰涂裝技術(shù)科：楊學(xué)巖領(lǐng)導(dǎo)組培訓(xùn)師：李文峰質(zhì)量保證部：王國勇人力資源部：高坤焊裝車間：戚繼文總裝技術(shù)科：趙瑞英焊裝技術(shù)科：單紅沖壓技術(shù)科：馬莉涂裝車間：任河二發(fā)廠：紀莽質(zhì)保部現(xiàn)場科：胡軍沖壓車間：姚剛總裝車間：邵曉峰協(xié)調(diào)員白峰協(xié)調(diào)員王樹志生產(chǎn)部物料科：孫金峰長齒廠：劉宏濤計劃財務(wù)部：王超民生產(chǎn)物流部：楊光生產(chǎn)部物流科：吳春露生產(chǎn)部物流科：馮君霞28解釋說明現(xiàn)場案例危害1、在規(guī)定時間內(nèi)生產(chǎn)了超過必要數(shù)的產(chǎn)品2、用小于規(guī)定時間的時間，提前完成了必要數(shù)的生產(chǎn)任務(wù)1、人員過多2、存在多于設(shè)備和庫存3、多付出勞務(wù)費4、導(dǎo)致其它浪費兩個小時生產(chǎn)的數(shù)量可以供六個小時裝車生產(chǎn)過剩的浪費詳解29解釋說明現(xiàn)場案例危害零件或總稱的庫存量過多1、增加倉庫面積2、增加搬運3、增加管理與維護人員4、增加管理費用5、附加的處理6、潛在的缺陷來源

7、問題會被掩蓋庫存的浪費詳解占用大量工位器具過多的堆積30解釋說明現(xiàn)場案例危害包括：放置、堆積、移動、排列等動作1、搬運不產(chǎn)生附加值2、作業(yè)強度大搬運的浪費詳解過多的堆積物流車搬至庫房搬至配送車送至工位反復(fù)搬運31解釋說明現(xiàn)場案例危害1、產(chǎn)品本身沒有要求或要求不高時，卻采取了高于標(biāo)準(zhǔn)的加工而造成的浪費。2、不合理的作業(yè)編排而造成的浪費。1、成本增加加工的浪費詳解今天100％合格32解釋說明現(xiàn)場案例危害修復(fù)不良品需要二次投入人力、物力和企業(yè)最寶貴的時間才能完成，這是浪費1、修復(fù)成本給企業(yè)帶來損失，2、給員工思想帶來一種錯位，認為修復(fù)是必然。修復(fù)不良的浪費詳解涂裝車身等待點補總裝點補間內(nèi)車身處理劃傷33解釋說明現(xiàn)場案例危害在加工產(chǎn)品的過程中，人們總是以自己認為最合適的方法進行操作。實際上，這些未經(jīng)研究過的操作會存在很多不產(chǎn)生附加價值的動作。如：走路、找東西、彎腰、轉(zhuǎn)動、延展身體、尋找工具多余的搬運等。1、附加的時間需求2、勞動、工作不符合人機工程學(xué)3、質(zhì)量差動作的浪費詳解34解釋說明現(xiàn)場案例危害即非滿負荷的浪費。1、設(shè)備自動加工2、某個工位因作業(yè)量少而出現(xiàn)的間歇3、生產(chǎn)線切換4、缺料5、設(shè)備故障6、來件質(zhì)量問題1、附加成本增加2、質(zhì)量差等待的浪費詳解等待檢查35PDCA第三步：使用5個為什么分析原因

1.設(shè)備為什么停臺？

-轉(zhuǎn)軸運轉(zhuǎn)