a

［中級］中級經(jīng)濟師工商管理學(xué)習(xí)筆記第一章

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述

一、企業(yè)戰(zhàn)略的特性與戰(zhàn)略管理措施

（一）企業(yè)戰(zhàn)略的特性與層次

企業(yè)戰(zhàn)略定義：是指企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗，調(diào)查現(xiàn)實狀

況，預(yù)測將來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的企業(yè)久遠性、全局性的籌劃。

1、企業(yè)戰(zhàn)略的特性

（1）全局性與復(fù)雜性：企業(yè)戰(zhàn)略依照總體發(fā)展的需要制定，追求整體效果;全局是由若干

局部組成，戰(zhàn)略的制定、實行和評價是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性：企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是將來，需要考慮久遠的利用；假如環(huán)境發(fā)生了

變化，企業(yè)戰(zhàn)略要做出修改。

（3）收益性與風(fēng)險性：企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益;環(huán)境的動態(tài)性增強，不確定

性原因增多，戰(zhàn)略的實行具備風(fēng)險性。

2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（常考點）

（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略：以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)的生存和發(fā)展的基本問題.

例如：多元化總戰(zhàn)略，某企業(yè)有家電行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)，食品行業(yè)等

（2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略：以企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位為研究對象，

研究企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃。例如：寶潔企業(yè)有海飛絲事業(yè)部，飄柔事業(yè)部,

潘婷事業(yè)部。

（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略：在特定的企業(yè)的職能部門領(lǐng)域自制定的或?qū)嵭械膽?zhàn)略。例如：人力

資源管理部門，市場營銷部門，財務(wù)部門，售后服務(wù)部門。

真題：企業(yè)戰(zhàn)略分若干層次，詳細由（ABD）組成。

A、企業(yè)總體戰(zhàn)略

B、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

C、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

D、企業(yè)職能戰(zhàn)略

E、企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略

真題：某食品生產(chǎn)企業(yè)決定進軍家電業(yè)，該企業(yè)的這項戰(zhàn)略屬于⑴）。

A、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

B、企業(yè)職能戰(zhàn)略

C、企業(yè)競爭戰(zhàn)略

D、企業(yè)總體戰(zhàn)略

真題：某日化生產(chǎn)企業(yè)為了提升牙膏產(chǎn)品在市場中的競爭地位，加大小朋友牙膏的投資

和研發(fā)力度，不停開拓小朋友牙膏市場。從企業(yè)戰(zhàn)略層次分析，該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于（）。

A、企業(yè)總體戰(zhàn)略

B、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

C、企業(yè)營銷戰(zhàn)略

D、企業(yè)職能戰(zhàn)略

參考答案：B

解析：考場企業(yè)戰(zhàn)略的層次，總體層次，業(yè)務(wù)層次和職能層次。本題為應(yīng)用型的題目，

依照題意，小朋友市場應(yīng)當屬十企業(yè)的業(yè)務(wù)層次，因此選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵

1、定義：指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定，評價與選擇以及實行與控制，使企業(yè)能夠達成其

戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程，

2、基本任務(wù)：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標

3、最高任務(wù)：實現(xiàn)企業(yè)的使命

二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定（新增內(nèi)容）

（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標

1、企業(yè)愿景定義：是由企業(yè)內(nèi)部組員所制定，借由團體討論，取得企業(yè)一致共識，形

成的大家樂意全力以赴的將來方向。------“我是誰？”

企業(yè)愿景包括核心信奉和將來前景兩部分。

華為企業(yè)企業(yè)愿景：豐富人們的溝通和生活

2、企業(yè)使命定義：企業(yè)的根本性質(zhì)與存在理由。------“企業(yè)的任務(wù)是什么？”

企業(yè)使命的定位包括三個方面：（1）企業(yè)生存目標的定位；（2）企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的定位；（3）

企業(yè)形象的定位

華為企業(yè)企業(yè)使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信處理方案和服務(wù),

連續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值

3、企業(yè)戰(zhàn)略目標定義：指企業(yè)在一定期期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達成的理想成果。例

如，用某一個詳細數(shù)字（相對數(shù)或是絕對數(shù)）來表示。

某某企業(yè)的俏售額要抵達多少個億,或者要在世界市場份額中占有的份額達成百分值多

少。

真題：企業(yè)愿景重要包括（）。

A、核心信奉和將來前景

B、核心信奉和企業(yè)哲學(xué)

C、企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)定位

D、將來前景和企業(yè)定位

參考答案：A

解析：考查企業(yè)愿景的組成部分。

（二）準備戰(zhàn)略方案

在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略教授及其有

關(guān)人員參加戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的詳細行動計劃。

（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案

決議者通過對制定的幾個方案進行評價和比較后，從中選擇一個比較滿意的戰(zhàn)略方案。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的實行

（一）實行步驟（考點：首要步驟）

1、戰(zhàn)略變化分析2、戰(zhàn)略方案分解與實行3、戰(zhàn)略實行的考核與激勵

（二）實行模式（?？键c）

1、指揮型：制定者向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，強制下層管理人員執(zhí)行（第5題）

2、轉(zhuǎn)化型：從指令型轉(zhuǎn)變過來，重視利用組織結(jié)構(gòu)、激勵伎倆和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略

實行。

3、合作型：決議范圍擴大到高層管理中，調(diào)動了高層管理者的積極性和創(chuàng)造性。

4、文化型：決議范圍擴大到企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標

和戰(zhàn)略（第4題）

5、增加型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生（第5題）

真題：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確定戰(zhàn)略后，向管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制管理人員執(zhí)行,

這種戰(zhàn)略實行模式為（A）模式。

A、指揮型

B、轉(zhuǎn)化型

C、文化型

D、增加型

真題：企業(yè)在戰(zhàn)略實行過程中，深入宣傳發(fā)動、使所有人員都參加并且支持企業(yè)的目標

和戰(zhàn)略，這是（D）戰(zhàn)略實行模式。

A、指揮型

B、轉(zhuǎn)化型

C、合作型

D、文化型

真題：企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生，并加以推進和實行。這種戰(zhàn)略實行（D）

模式。

A、指揮型

B、轉(zhuǎn)化型

C、合作型

D、增加型

四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制

（一）戰(zhàn)略控制的標準（考點）：“一保三適”

1、確保目標：通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

2、適度標準：控制切忌過度，保持與目標一致性，保持實行方向的正確

3、適時控制：選擇正確的時機對戰(zhàn)略進行修正

4、適應(yīng)性：應(yīng)視不一樣業(yè)務(wù)范圍、工作特點制定不一樣的控制標準和方式

（二）戰(zhàn)略控制的流程：“定標準，量績效，查成果，取措施”

1、制定績效標準：控制標準在戰(zhàn)略計劃指引下建立，是測評實際績效和預(yù)期績效的尺

度

2、衡量實際績效：將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較，看實際績效是否符合標準，

以便采取有效措施。

3、審查成果：發(fā)覺戰(zhàn)略實行過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為何存在這些

問題的重要過程。

4、采取糾偏措施：對于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采取一定的措施。

（三）戰(zhàn)略控制的措施（考點）

1、杜邦分析法：基于財務(wù)指標的戰(zhàn)略控制措施。利用幾個重要的財務(wù)比率之間的關(guān)系

來綜合的分析企業(yè)的財務(wù)情況，從財務(wù)角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實行的情況。

2、平衡計分卡：將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一個新型績效評價

措施。重要內(nèi)容如下：

（1）財務(wù)層面：與贏利能力有關(guān)，重要有營業(yè)收入、資本酬勞率、經(jīng)濟增加值等。

（2）用戶層面：將競爭的用戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標用戶和市場中國的衡量

指標。指用戶滿意度，用戶保持率，用戶取得率，用戶盈利率，以及在目標市場中的份額。

（3）內(nèi)部經(jīng)營流程方面：管理者要確認組織擅長的核心的內(nèi)部流程，以吸引和留住目標

細分市場的用戶，并滿足股東對卓越財務(wù)的回報。

（4）學(xué)習(xí)與成長層面：一般指員工滿意度，員工保持率，員工培訓(xùn)成本等。

真題：平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和H標值，平衡計分卡的設(shè)計

記憶竅門：大“兒”字圖

真題：從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，行業(yè)的產(chǎn)品逐漸完善，規(guī)模不停擴大，市場迅

速擴張，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的銷售額和利潤迅速增加，則該行業(yè)處在(B)。

A、形成期

B、成長期

C、成熟期

D、衰退期

2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型(?？键c)以娃哈哈純凈水為例

(1)新進入者的威脅進入市場的障礙重要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資木需要、轉(zhuǎn)換

成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等

方面。

(2)替代品的威脅：替代品的價格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)

生的競爭壓力就越大。能夠通過替代品銷售增加率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴展加以描

述。

(3)供應(yīng)者的談判能力：供應(yīng)者能夠通過提價、減少價格或服務(wù)的質(zhì)量來影響企業(yè)。

(4)購置者的談判能力：通過壓價、要求提供愈加好的質(zhì)量和服務(wù)，使競爭者相互傾軋，

買方能夠極大的影響企業(yè)，

(5)行業(yè)間既有的競爭力：既有企業(yè)之間的競爭常常體現(xiàn)為價格、廣告、產(chǎn)品簡介、售

后服務(wù)等方面。

記憶竅門：記圖，上下一對，左右一對，中間一個

真題：進行產(chǎn)業(yè)競爭性分析時除了要考慮產(chǎn)業(yè)內(nèi)既有企業(yè)之間的競爭程度外，還要考慮

(ABDE)o

A、潛在進入者的威脅

B、替代品的威脅

C、市場價格水平

D、供方討價還價能力

E、買方討價還價能力

3、戰(zhàn)略群體分析

群體內(nèi)的競爭：寶潔企業(yè)和聯(lián)合利華企業(yè)

群體間的競爭：寶潔企業(yè)和聯(lián)合利華企業(yè)VS納愛斯集團和立白集團

二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(?？键c)

(一)企業(yè)核心競爭力分析

1、定義：一個企業(yè)能夠長期取得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間

考驗的、具備延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)和能力。

2、體現(xiàn)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力

3、評價標準：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性

(二)價值鏈分析(?？键c)

1、價值鏈定義：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為用戶創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)

所有的互不相同但又相互我系的價值創(chuàng)造活動疊加在一起,組成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。

2、價值鏈要素：(價值鏈模型以教材為主)

輔助活動--基礎(chǔ)職能管理、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購

主體活動--供、產(chǎn)、儲、銷、后

3、價值鏈分析：單項能力分析和綜合能力分析

真題：企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動組成，下列企業(yè)活動中，屬于主體活動的是（C）。

A、技術(shù)開發(fā)

B、采購

C、成品儲運

D、人力資源管理

（三）波士頓矩陣（BCG矩陣）

波士頓矩陣依照市場增加率和市場份額兩項指標，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為明星、金

牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。

業(yè)務(wù)增加率（現(xiàn)金流出）

（1）幼童：業(yè)務(wù)增加率高，市場占有率低。采取對應(yīng)的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投資（市場

占有率低，業(yè)務(wù)增加率高）

（2）明星：業(yè)務(wù)增加率高，市場占有率高。采取對應(yīng)的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。

（3）瘦狗：業(yè)務(wù)增加率低，市場占有率低。采取對應(yīng)的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略。

（4）金牛：業(yè)務(wù)增加率低，市場占有率高。采取對應(yīng)的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。

記憶竅門：橫軸--市場占有率（現(xiàn)金流入）

縱軸業(yè)務(wù)增加率（現(xiàn)金支出）

真題：在波士頓矩陣分析工具中，代表產(chǎn)品業(yè)務(wù)增加率高、市場占有率低的區(qū)域是（A）。

A、幼童區(qū)

B、明星區(qū)

C、瘦狗區(qū)

D、金牛區(qū)

真題：在波士頓矩陣中，幼童區(qū)的產(chǎn)品特性是0。

A.業(yè)務(wù)增加率比較低，市場占有率比較高

B.業(yè)務(wù)增加率比較低，市場占有率比較低

C.業(yè)務(wù)增加率比較高，市場占有率比較低

D..業(yè)務(wù)增加率比較高，市場占有率比較高

參考答案：C

解析：考查波士頓矩陣的幼童的業(yè)務(wù)特點，這道題能夠用排除法。明星業(yè)務(wù)：雙高;瘦

狗業(yè)務(wù)：雙低;金牛業(yè)務(wù)：市場占有率高。

三、企業(yè)綜合分析（SWOT分析法）

定義：SWOT分析措施是一個企業(yè)綜合分析措施，利用它能夠?qū)⑵髽I(yè)的外部環(huán)境和為部

環(huán)境相互結(jié)合，從而能夠以一個“匹配”的觀念形成對應(yīng)的戰(zhàn)略。其中，S代表strength（優(yōu)

勢），W代表weakness（弱勢）,0代表opportunity（機會j,T代表threat（威脅）,其中,S、

W是內(nèi)部原因，0、T是外部原因。

真題：SWOT分析法中的S和T是指（）。

A.機會和劣勢

B.優(yōu)勢和機會

C.優(yōu)勢和威脅

I）.劣勢和威脅

參考答案：C

解析：考查SWOT法的含義，S代表優(yōu)勢，W代表劣勢，0代表機會，T威脅，。

（一）分析環(huán)境原因：分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部

環(huán)境的機會和威脅。

外部環(huán)境：0機會T威脅

內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢

(二)結(jié)構(gòu)SWOT矩陣

將調(diào)查出的各種原因依照輕重緩急或影響程度等排序，組成SWOT矩陣。把重要的、直

接的、大量的、迫切的影響原因優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的原因排在

背面。

(三)戰(zhàn)略方案與選擇

發(fā)揮優(yōu)勢原因，克服劣勢原因，利用機會原因，化解威脅原因。與企業(yè)相結(jié)合，得出某

些列的可選擇的對策。

優(yōu)勢劣勢

機會SO使用優(yōu)勢，利用機會W0利用機會，克服劣勢

威脅ST使用優(yōu)勢，防止威脅WT使劣勢最小化防止威脅

真題：下列分析措施中，適合用于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的有()。

A.PEST分析法

B.波特五力模型

C.價值鏈分析法

I).核心競爭力分析法

E.波士頓矩陣分析法

參考答案：CDE

解析：A屬于企業(yè)外部環(huán)境分析措施;B屬于行業(yè)競爭分析措施

第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇

本節(jié)重要內(nèi)容：基本競爭戰(zhàn)略，企業(yè)成長戰(zhàn)略，企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略

本節(jié)重要考點：成本事先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中戰(zhàn)略，密集型成長戰(zhàn)略，多元化政略，

一體化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略聯(lián)盟，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略

一、基本競爭戰(zhàn)略

(一)成本事先戰(zhàn)略：格蘭仕微波爐

1、合用范圍(多項選擇題)：

(1)大批量生產(chǎn)：達成經(jīng)濟規(guī)模，成本較低

(2)較高市場占有率：嚴格控制產(chǎn)品定價，形成較高的市場份額

(3)先進生產(chǎn)設(shè)備：提升生產(chǎn)率，成本減少

(4)嚴格控制一切費用開支：減少成本

2、實行途徑(多項選擇題)：

(1)規(guī)模效應(yīng)：通過擴大規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品分捶，使平均單位成本減少

(2)技術(shù)優(yōu)勢：新技術(shù)能提升生產(chǎn)率，減少生產(chǎn)成本

(3)資源整合：增加活動或資源的共享性來取得協(xié)同效應(yīng)

(4)經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢：接近原材料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點的選擇優(yōu)勢

(5)與價值鏈的聯(lián)系：提升價值鏈整體效益的措施來提升業(yè)務(wù)活動的效益

(6)跨業(yè)務(wù)相互聯(lián)系：建立不處在同一價值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充足利用資產(chǎn)。

真題：企業(yè)實行成本事先戰(zhàn)略的途徑包括(ACE)

A、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)

B、增加產(chǎn)品品種

C、選擇具備優(yōu)勢的經(jīng)營地點

D、強化市場營銷力度

E、獲取技術(shù)優(yōu)勢

參考答案：ACE,選工員BD屬于差異化戰(zhàn)略。

(二)差異化戰(zhàn)略：蘋果企業(yè)的iphoneipadipod

1、合用范圍(多項選擇題)：

(1)較強研發(fā)能力：具備一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，不停在

產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)造出獨特性

(2)很高的知名度和美譽度：在產(chǎn)品和服務(wù)上具備領(lǐng)先的聲望

(3)很強的市場營銷能力：企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，生產(chǎn)制造，市場營銷職能部門有很好的協(xié)

調(diào)性

2、實行途徑(多項選擇題)：

(1)產(chǎn)品質(zhì)量不一樣實現(xiàn)差異化：產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)秀產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值，提升銷售收入，

取得比競爭對手更高的利潤

(2)提升產(chǎn)品可靠性：絕正確可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時，也不會喪失使用價值

(3)產(chǎn)品創(chuàng)新：擁有研發(fā)實力的高新技術(shù)企業(yè)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新吸引用戶

(4)產(chǎn)品特性：產(chǎn)品中假如包括用戶需要而其他產(chǎn)品不具備的某些特性，會產(chǎn)生別具一

格的形象

(5)產(chǎn)品名稱不一樣：名稱或品牌自身就能對用戶產(chǎn)生很強的吸引力

(6)提供不一樣服務(wù)：以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。

(三)集中戰(zhàn)略：我國手機在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機

1、合用范圍(多項選擇題)：

(1)有特殊需求的用戶：有特殊需求的用戶或某一地區(qū)有特殊需求的用戶

(2)沒有競爭對手在此目標市場

(3)經(jīng)營實力較弱：不足以追求廣泛的市場

(4)目標市場具備較強的吸引力：在市場容量、成長速度、贏利能力、競爭強度具備吸

引力

2、實行途徑(多項選擇題)：

(1)產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點

(2)細分市場選擇重點客戶：將經(jīng)營重心放在不一樣需求的用戶群上

(3)市場細分選擇重點區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)營

(4)發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營：將經(jīng)營重點放在特定的細分市場，有重點的進行研究開發(fā)

二、企業(yè)成長戰(zhàn)略

(一)密集性成長戰(zhàn)略

定義：指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充足利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。

1、市場滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提升既有產(chǎn)品或服務(wù)在既有市場上

的份額，擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提升銷售收入和盈利水平。

(1)實行條件：

①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達成飽和

②消費者對產(chǎn)品的使用率還能夠明顯提升

③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時

④伴隨銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢

⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達成銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來明顯

的優(yōu)勢

(2)實行途徑：

①增加既有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的

用戶方式實現(xiàn)

②增加既有產(chǎn)品的使用量，通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實現(xiàn)

③增加產(chǎn)品的新用途，通過增加產(chǎn)品的重要用途或附帶用途的方式

④增加既有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實現(xiàn)

2、市場開發(fā)戰(zhàn)略：密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將既有產(chǎn)品或服務(wù)打入新

市場的戰(zhàn)略。

(1)實行條件：

①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域

②企業(yè)取得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道

③企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源

④企業(yè)生產(chǎn)能力過剩

⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)

(2)實行途徑：

①在本地發(fā)掘潛在用戶，進入新的細分市場

②在本地開辟新的營銷渠道

③開拓區(qū)域外部或國外市場

3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)在既有市場上通過改造既有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服

務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。

(1)實行條件：

①企業(yè)擁有很高的市場信譽度

②企業(yè)參加的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)

③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增加，必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢

④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手愈加好的

滿足用戶的需求

⑤具備很高的研究和開發(fā)能力，不停進行創(chuàng)新

⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)

(2)實行途徑：

①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品創(chuàng)造

總結(jié)：(表一)

原市場新市場

原產(chǎn)品市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略

新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略

總結(jié)：(表二)

市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提密集型成長戰(zhàn)略在市企業(yè)在既有市場上通過改

升既有產(chǎn)品或服務(wù)在既有市場上場范圍上的擴展，是造既有產(chǎn)品或服務(wù)，或開

定義

的份額，擴大產(chǎn)銷房及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)將既有產(chǎn)品或服務(wù)打發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷

模,從而提升銷售收入和盈利水入市場的戰(zhàn)略.售量的戰(zhàn)略

平。

①企業(yè)擁有很高的市場信

①在空間上存在著未譽度②企業(yè)參加的行業(yè)屬

開發(fā)或未飽和的市場「迅速發(fā)展的高新技犬行

①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達成飽和②

區(qū)域②企業(yè)取得新業(yè)③企業(yè)所處的行業(yè)屬于

消費者對產(chǎn)品的使用率還能夠明

的、可靠的、經(jīng)濟的、高速增加，必須進行產(chǎn)品

顯提升③競爭對手的市場份額出

高質(zhì)量的銷售渠道③創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢④企

實行現(xiàn)下降時④伴隨銷售力度的增加，

企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的

條件銷售量成上升趨勢⑤通過市場滲

需的資金、人力、和新產(chǎn)品能夠保持較高的性

透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企

物質(zhì)資源④企業(yè)生產(chǎn)能價格比，比競爭對手愈

業(yè)達成銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來

能力過剩⑤企業(yè)的主加好的滿足用戶的需求⑤

明顯的優(yōu)勢

營業(yè)務(wù)是全球化惠及具備很高的研究和開發(fā)能

的行業(yè)力，不停進行創(chuàng)新⑥擁有

完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)

①增加既有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過

轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用

者、吸引競爭對手的用戶方式實現(xiàn)

①在本地發(fā)掘潛在用

②增加既有產(chǎn)品的使用量，通過增

戶，進入新的細分市

實行加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的

場②在本地開辟新的①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品創(chuàng)造

途徑使用量的方式實現(xiàn)③增加產(chǎn)品的

營銷渠道③開拓區(qū)域

新用途，通過增加產(chǎn)品的重要用途

外部或國外市場

或附帶用途的方式④增加既有產(chǎn)

品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改

良方式實現(xiàn)

（二）多元化戰(zhàn)略（常考點）（一般是不一樣行業(yè)企業(yè)間的并購）

1、有關(guān)多元化：指企業(yè)進入與既有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實現(xiàn)企業(yè)

規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。

（1）類型

①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進行多個經(jīng)營

例如：力帆生產(chǎn)摩托車和汽車，一汽集團生產(chǎn)轎車、卡車

②垂直多元化：企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域

例如：寶鋼煉鋼企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸

③同心多元化：以市場或技術(shù)為核心的多元化

例如：海爾以家電市場為核心，生產(chǎn)冰箱，空調(diào)，電視，洗衣機等

（2）合用條件

①企業(yè)將生產(chǎn)能力從一個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另外一個業(yè)務(wù)

②企業(yè)能夠?qū)⒉灰粯拥挠嘘P(guān)業(yè)務(wù)合并在一起

③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中能夠借用企業(yè)品牌的信譽

④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實行有關(guān)的價值鏈活動

2、非有關(guān)多元化：又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入既有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)市場

等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

例如：中國煙草進軍房地產(chǎn)行業(yè)，海爾進軍醫(yī)藥行業(yè)，國美進軍房地產(chǎn)行業(yè)

合用條件：

①當企業(yè)在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降

②企業(yè)沒有能力進入有關(guān)行業(yè)

③企業(yè)具備進入新行業(yè)所需的資金和人才

④企業(yè)有機會收購一個良好投資機會的企業(yè)

練習(xí)題：某知名家電集團企業(yè)建立醫(yī)藥子企業(yè)，進軍醫(yī)藥行業(yè)，該集團企.業(yè)采取的是()

發(fā)展戰(zhàn)略。

A.橫向一體化

B.縱向一體化

C.有關(guān)多元化

D.不有關(guān)多元化

參考答案：D

(三)一體化戰(zhàn)略：(一般是有關(guān)行'也企業(yè)間的并購)

定義(了解)：又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目標的將相互聯(lián)系親密的經(jīng)營活動納入企

業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一個戰(zhàn)略。即企

業(yè)充足利用已經(jīng)有的產(chǎn)品、市場、技術(shù)的優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一個戰(zhàn)略。

1、縱向一體化：擴大單一的經(jīng)營范圍，向后延伸進入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍，前延伸能

夠直接向最后使用者提供最后產(chǎn)品。

(1)前向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一

的經(jīng)濟組織，從而達成減少市場交易費用及其成本，提升經(jīng)濟效益目標的戰(zhàn)略。

例如：格力企業(yè)與本地家電經(jīng)銷商共同建立格力專賣店

(2)后向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一

的經(jīng)濟組織，從而達成減少市場交易費用及其成本，提升經(jīng)濟效益目標的戰(zhàn)略。

例如：吉利汽車收購噢大利亞一家生產(chǎn)發(fā)動機的企業(yè)

永久自行車收購一家輪胎企業(yè)

2、橫向一體化：

定義：為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、減少成本、鞏固企業(yè)的市場地位，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強

企業(yè)實力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一個戰(zhàn)略

(1)吸取合并即兼并：兩個或兩個以上的企業(yè)合并中，其中一家企業(yè)兼并了其他企業(yè)，

被吸取企業(yè)解散，并依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸取企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)由吸取企

業(yè)繼承，吸取企業(yè)的登記事項發(fā)生了變化，也應(yīng)當依法辦理登記手續(xù)。

例如：國美收購永樂、大中，本來的永樂企業(yè)和大中企業(yè)法人地位消失

(2)新設(shè)合并：指兩個以上的企業(yè)合并設(shè)置一個新的企業(yè)，原合并方企業(yè)解散，合并各

方的債權(quán)、債務(wù)由合并后新設(shè)置的企業(yè)繼承，合并方依法辦理企業(yè)注銷登記，合并方同時放

棄法人資格，并辦理新設(shè)企業(yè)的登記，成立一家新企業(yè)。

例如：A+B==C,A和B兩家企業(yè)合并，A、B企業(yè)法人地位消失，形成一家新的企業(yè)C

(3)收購：指一家企業(yè)收買企業(yè)部分或所有股份，從而取得另一家企業(yè)部分或所有資產(chǎn)

所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。收購中，被收購企業(yè)的法人地位不消失。

例如：吉利收購沃爾沃的100$的股權(quán)，不過沃爾沃的法人地位不消失。

①股權(quán)收購：參股、控股、全面收購

②資產(chǎn)收購：收購方不成為被收購企業(yè)的股東

練習(xí)題：某鋼鐵企業(yè)為減少原材料價格，將經(jīng)營范圍延伸至采礦業(yè)，該企業(yè)實行的戰(zhàn)略

屬于()戰(zhàn)略。

A.后向一體化

B.前向一體化

C.橫向一體化

D.水平一體化

參考答案：A

解析：采礦業(yè)為鋼鐵企業(yè)輸入礦石，鋼鐵企業(yè)向輸入端聯(lián)合，屬于后向一體化戰(zhàn)略

(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟(新增內(nèi)容)

1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟：通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟重要有

兩種類型，即合資企業(yè)和相互持股。

(1)合資企業(yè)：兩家或兩家以上的企業(yè)共擔風(fēng)險，共享利益而建立的企業(yè)。

例如：諾基亞西門子企業(yè)是由諾基亞企業(yè)和西門子企業(yè)雙方共同出資50%組成的企業(yè)，

屬于合資企業(yè)

(2)相互持股：各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。

例如：甲企業(yè)持有乙企業(yè)20%的股份，同時乙企業(yè)也持有甲企業(yè)20%的股份，甲乙企業(yè)

屬于相互持股企業(yè)

2、契約式聯(lián)盟：通過契約交易而組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

(1)技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟：可取得充足的資金或自己缺乏的技術(shù)，減少開發(fā)新技術(shù)或技

術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險

例如：微軟和諾基亞企業(yè)的聯(lián)盟

(2)產(chǎn)品聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過聯(lián)合生

產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)，供求聯(lián)盟，生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴大生產(chǎn)規(guī)模，減少生產(chǎn)成本，提升產(chǎn)品價

值。

例如：貼牌生產(chǎn)，耐克企業(yè)在中國、越南的合作者

(3)營銷聯(lián)盟：通過聯(lián)盟搭檔的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓

市場，贏得用戶，其詳細形式有特許經(jīng)營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享等。

例如：特許經(jīng)營，麥當勞，肯德基

(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟：建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，防止惡性競爭和資源浪費

例如：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)司的聯(lián)盟

真題：某企業(yè)為了增援生產(chǎn)經(jīng)營能力，通過契約交易，以聯(lián)合生產(chǎn)形式與某世界500

強企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，該戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于0。

A.技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟

B.營銷聯(lián)盟

C.產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟

D.產(chǎn)品聯(lián)盟

參考答案：D

解析：考查契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，產(chǎn)品聯(lián)盟的形式之一是聯(lián)合生產(chǎn)。

三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略

定義：企業(yè)受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件資源的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分派和經(jīng)驗業(yè)

績水平的戰(zhàn)略。

(一)無變化戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化;企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患，沒

有必要調(diào)整戰(zhàn)略

(二)維持利潤戰(zhàn)略：一般在企業(yè)不景氣時采取，重視短期效果而忽視長期利益

(三)暫停戰(zhàn)略：在一段時間內(nèi)減少企業(yè)目標和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實

現(xiàn)資源的優(yōu)化配備，實行管理整合。

(四)謹慎實行戰(zhàn)略：減少戰(zhàn)略方案的實行進度，依照情況的變化謹慎實行或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)

劃和步驟。

四、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略（?？键c）

定義：企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，.且偏離起點較大的一個戰(zhàn)略

（一）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：企業(yè)要縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模;有新發(fā)展機會，要縮小原有投資;企業(yè)

財務(wù)情況下降時

例如：步步高企業(yè)由VCD轉(zhuǎn)向手機

（二）放棄戰(zhàn)略：將企業(yè)的一個或幾個部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。

例如：TCL出售TCL國際電工事業(yè)部，格力企業(yè)出售羅西尼表

（三）清算戰(zhàn)略：賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止企業(yè)的存在

例如：亞細亞商場的清算

真題：某馳名空調(diào)企業(yè)為了深入擴大生產(chǎn)規(guī)模，收購另一品牌空調(diào)配套元件生產(chǎn)企業(yè),

這屬于（B）戰(zhàn)略。

A.橫向一體化

B.縱向一體化

C.有關(guān)多元化

D.混合一體化

答案解析：首先判斷屬于一體化還是多元化，一體化包括的是在某一個行業(yè)中企業(yè)間的

并購，多元化包括的是在多個行業(yè)中企業(yè)間的并購，由化判斷這道題都處在空調(diào)行業(yè)。應(yīng)當

是一體化。再來判斷是橫向一體化還是縱向一體化，橫向一體化包括的是在產(chǎn)業(yè)鏈（供

---------產(chǎn)----------銷）中的某一個詳細步驟的企業(yè)間的并購,縱向一體化是在產(chǎn)業(yè)鏈中

的上下步驟的企業(yè)間的并購。該題是一家空調(diào)企業(yè)收購一家空調(diào)配件生產(chǎn)商，那么該企業(yè)是

把生產(chǎn)步驟向它的下游步驟也就是它的供應(yīng)商步驟延伸了，因此屬于縱向?體化。

第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決議

一、企業(yè)經(jīng)營決議概念和類型

（一）概念：指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，利用科學(xué)的措施選

擇合理方案，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的整個過程。

1、決議要用明確的目標

2、決議要有多個可行方案供選擇

3、決議是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價選擇的基礎(chǔ)上的

（二）類型（常考點）

按照時間分類：長期決議和短期決議

按照重要性分類：總體決議、業(yè)務(wù)決議、職能決議

按照環(huán)境分類：確定型決議、風(fēng)險型決議、不確定型決議

按照決議目標層次：單目標決議和多目標決議

真題：依照決議的重要程度，經(jīng)營決議可分為（B）。

A.長期決議和短期決議

B.戰(zhàn)略決議、戰(zhàn)術(shù)決議和業(yè)務(wù)決議

C.初始決議和追蹤決議

D.確定型決議、風(fēng)險型決議和不確定型決議

【解析】本題考點企業(yè)經(jīng)營決議的類型。從決議的重要性分類，經(jīng)營決議可分為戰(zhàn)略決

議、戰(zhàn)術(shù)決議和業(yè)務(wù)決議.選項A的劃分標準是決議影啊的時間，選項C的劃分標準是決議

的起點，選項D的劃分標準是環(huán)境原因的可控程度。

真題：從環(huán)境原因的可控程度看，經(jīng)營決議可分為［I））

A.長期決議和短期決議

B.戰(zhàn)略決議、戰(zhàn)術(shù)決議和業(yè)務(wù)決議

C.初始決議和追蹤決議

D.確定型決議、風(fēng)險型決議和不確定型決議

【解析】本題考點企業(yè)經(jīng)營決議的類型。從決議的重要性分類，經(jīng)營決議可分為戰(zhàn)略決

議、戰(zhàn)術(shù)決議和業(yè)務(wù)決議.選項A的劃分標準是決議影響的時間，選項B的劃分標準是決議

的重要程度，選項C的劃分標準是決議的起點，選項DH勺劃分標準是環(huán)境原因的可控程度。

二、企業(yè)經(jīng)營決議要素

1、決議者。決議者是企業(yè)經(jīng)營次議的主體，是決議最基本的要索

2、決議目標：指決議要達成的目標

3、決議備選方案：企業(yè)有也許有多個方案供領(lǐng)導(dǎo)者選擇，組成了決議的備選方案。

4、決議條件：決議過程中面臨的時空狀態(tài)，即決議環(huán)境,包括資源的供應(yīng)和限制，各

種外部和內(nèi)部原因的相互影響及制約，尤其是時間的選擇。

5、決議成果：決議實行后產(chǎn)生的效果和影響。

真題：有關(guān)經(jīng)營決議的說法，正確的有（ABD）。

A.經(jīng)營決議要有明確的目標

B.經(jīng)營決議要有多個備選方案供選擇

C.經(jīng)營決議均是有關(guān)企業(yè)將來發(fā)展的全局性、整體性的重大決議

【）.決議者是企業(yè)經(jīng)營決議的主體

E.經(jīng)營決議必須在有關(guān)活動尚未進行、環(huán)境條件并未受到影響的情況下進行

解析：C選項中，經(jīng)營決議能夠是企業(yè)局部的，部分性的決議。E選項中，經(jīng)營決議能

夠在活動進行中或環(huán)境變化了的情況下做出。

三、

（一）確定目標階段：企業(yè)經(jīng)營決議的前提，建立在信息搜集的基礎(chǔ)上。

（二）確定方案階段：確定一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采取，才能得到最佳的決

議。沒有選擇就沒有決議，是決議的基礎(chǔ)。

（三）選定方案階段：確定合理的選擇標準和合理的選擇措施。是決議的最核心一步，是

決議的決議。

（四）方案實行和監(jiān)督階段：企業(yè)要制定出能夠衡量方案進展情況的測量目標和詳細步驟,

以有效的監(jiān)督及時發(fā)覺方案實行中出現(xiàn)的新情況和新問題。

（五）評價階段：對方案的執(zhí)行進展情況進行檢查和評價，以便于及時發(fā)覺新問題、新情

況，找出原因，為下一次決議做出必要參考。

四、經(jīng)營決議的措施（?？键c，重點，難點）

（一）定性決議

1、頭腦風(fēng)暴法：乂稱思維共振法，即通過有關(guān)教授的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)出

組合效應(yīng)，從而形成創(chuàng)造性思維?！俺ㄩ_思緒，暢所欲言”

2、德爾菲法：美國蘭德企業(yè)首創(chuàng)。以匿名方式通過幾輪函詢征求教授的意見，預(yù)測組

織小組對每一輪的意見進行匯總處理后再發(fā)給各教授，供他們分析判斷，以提出新的論證。

核心：選好教授;教授人數(shù)10一一50人;擬好意見咨詢表

3、名義小組法：以一個小組的名義進行集體決議，而并不是實質(zhì)意義上的小組討論，

要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來，其特點是“背靠背，獨立思考”

（二）定量決議措施

1、確定型決議：在穩(wěn)定可控條件下進行決議，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就

能給出特定的成果。

（1）線性規(guī)劃法

定義:在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或做小值的措施。

步驟：確定營銷目標的變量;列出函數(shù)方程;找出實現(xiàn)目標的的約束條件;找出使目標函

數(shù)最優(yōu)的可行解

例1某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤10()元，B產(chǎn)品每臺利潤18()元，有關(guān)資料

如表所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。

設(shè)XI為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，X2為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，

目標利潤函數(shù)maxP(Xi)=100X1+180X2

約束條件為

120X1+80X2^2400

900X1+300X2^13500

200X1+400X2<10400

X120,X220

單位產(chǎn)品消耗總額

資源名稱可利用資源

A產(chǎn)品B產(chǎn)品

原材料(kg)120802400

設(shè)備(臺時)90030013500

勞動力(工時)20040010400

A點坐標由方程200X1+100X2=10400(當Xl=0時，得出X2=26)D點坐標由方程

900X1+300X2=13500(當X2=0時,得出XI=15)

120X1+80X2=2400

B點坐標由方程組解得Xl=4,X2=24

200X1+400X2=10400

120X1+80X2=2400

C點坐標由方程組

解得Xl=10,X2=15

900X1+300X2=13500

A點坐標(0,26)B點坐標(4,24)C點坐標(10,15)D點坐標(15,0)

分別把ABCD的坐標值代入代入)=100X1+180X2,P(A)=4680,P(B)=4X100+24X180=4720,

P(C)=10X100+15X180=3700,P(D)=1500,最大值應(yīng)當是P(B)=4720,

(2)盈虧平衡點法(量本利分析法或保本分析法)

措施特點：把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈

虧平衡時的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量。

1號線為總固定成本線，2號線為變動成本線，3號線為總成本線，4號線為銷售額線

公式推導(dǎo)：

P利潤二S-OPXQ-(F+V)=PXQ-(F+vXQ)=(P-v)XQ-F

其中：P利潤—利潤S---銷售額C----總成本

P-----銷售單價F一—固定成本V——變動總成本

v-----單位變動成本Q——銷售量

盈虧平衡點又稱保本點，或盈虧臨界點，指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成

本，即利潤為零

P利潤=0,即(P-v)XQ0-F=0

計算可得：盈虧平衡點基本公式Q0=F/(P-v)

公式變形1：F=Q0X(P-v)

公式變形2：P=(F/QC)+v

公式變形3：v=P-(F/Q0)

考點：公式有四個變量，給出其中三個，求另外一個

真題：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為45萬元，單位可變成本為15元，產(chǎn)品單位售價

為20元，其盈虧平衡點的產(chǎn)量為(D)件。

A.12857

B.22500

C.30000

D.90000

解析：利用基本公式Q0=F/(P-v)=450000/(20-15)=90000

P26頁例3：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本年

度本產(chǎn)品訂單為10000件，問單位可變成本降至什么水平才不至于虧損？

解析：已知F,P,QC,要達成盈虧平衡狀態(tài)，求v?

利用公式公式變形3：v=P-(F/Q0)=80-(500000/10000)=30

或者利用基本公式QC=F/(P-v),10000=500000/(80-v)求得v=30

2、風(fēng)險型決議

定義：也叫統(tǒng)計型決議、隨機型決議，指已知決議方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行

都有也許出現(xiàn)不一樣后果，多個后果的出既有一定的概率，即存在著風(fēng)險。懂得每種方案出

現(xiàn)的概率。

(1)決議收益表法

公式：期望值工(損益值X概率值)

步驟：①確定決議目標

②依照環(huán)境對企業(yè)的影響，預(yù)測自然狀態(tài)，估量發(fā)生的概率

③依照自然狀態(tài)的情況，充足考慮企業(yè)的實力，確定可行方案

④依照不一樣可行方案在不一樣自然狀態(tài)的資源條件，生產(chǎn)經(jīng)營情況，計算損益值

⑤列出決議收益表

⑥計算可行方案的期望值

⑦比較各方案的期望值，選擇最優(yōu)方案

例題4某廠在下一年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。依照預(yù)測估量，這種產(chǎn)品的市

場情況概率是：暢銷0.3,一般0.5,滯銷0.2。產(chǎn)品生產(chǎn)采取大、中、小三種批量的生產(chǎn)

方案，怎樣決議使本廠的效益最大？

暢銷一般滯銷

市場狀態(tài)損益值期望值

0.30.50.2

大批量40282030

中批量36362433.6

小批量28282828

依照公式：期望值=損益值X概率

大批量生產(chǎn)的期望值=0.3X40+0.5X28+0.2X20=30.0

中批量生產(chǎn)的期望值=0.3X36+0.5X36+0.2X24=33.6

小批量生產(chǎn)的期望值=0.3X28+0.5X28+0.2X28=28.（）

依照成果，中批量生產(chǎn)的期望值最大，因此選擇中批量生產(chǎn)。

（2）決議樹分析法

公式：方案凈損益值二￡（損益值X概率值）X經(jīng)營年限-該方案投資額

定義：將組成決議方案的有關(guān)原因，以樹狀圖形的措施體現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇的

措施。以損益期望值為依據(jù)，比較不一樣方案的損益期望值，決定方案的取舍。比較適合分

析更雜的問題。

步驟：

①繪制決議樹圖形，形狀如圖所示：

②計算每個結(jié)點的期里值，計算公式：

狀態(tài)結(jié)點期望值=￡（損益值X概率值）X經(jīng)營年限

③苗枝，即進行方案的優(yōu)選，計算公式：

方案凈損益值;該方案狀態(tài)結(jié)點的損益期望值-該方案投資額

總公式：方案凈損益值=￡（損益值X概率值）X經(jīng)營年限-該方案投資額

例5某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，確定建設(shè)新廠。依照市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概

率為0.7,銷路差的概率為0.3。有三種方案能夠選擇：

方案1：新建大廠，需投資300萬元，依照初步估量，銷路好時，每年可贏利100萬元，

銷路差時，每年虧損20萬元，服務(wù)期為

方案2：新建小廠，需投資140萬元，依照初步估量，銷路好時，每年可贏利40萬元，

俏路差時，每年仍可贏利30萬元，服務(wù)期為

方案3：先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估

量每年贏利95萬元。

問：哪種方案最佳？

解析：

1、繪制決議樹

狀態(tài)結(jié)點期望值二￡(損益值X概率值)X經(jīng)營年限

總公式：方案凈損益值二E(損益值X概率值)乂經(jīng)營年限-該方案投資額

方案1(結(jié)點①)的期望收益為：為.7X100+0.3X(-20)]X10-300=340萬元

方案2(結(jié)點②)的期望收益為：(0.7X40+0.3X30)X10-140=23()萬元

方案3,因為結(jié)點④的期望收益為465=95X7-200不小于結(jié)點⑤的期望值280=40X7,

因此銷路好時，擴建比不擴建好。方案3(結(jié)點③)的期望收益值為：[0.7

X40X3+0.7X(95X7-200)+0.3X30X10]-140-359.5萬元

比較方案1、2、3,能夠得出結(jié)論，選擇方案3最佳

練習(xí)題某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，確定建設(shè)新廠。依照市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的

概率為0.7,銷路差的概率為0.3。有三種方案能夠選擇：

方案1：新建大廠，需投資30()萬元，依照初步估量，銷路好時，每年可贏利100萬元，

銷路差時，每年虧損20萬元，服務(wù)期為

方案2：新建小廠，需投資140萬元，依照初步估量，銷路好時，每年可贏利40萬元，

俏路差時，每年仍可贏利30萬元，服務(wù)期為

方案3：新建中廠，需投資200萬元，依照初步估量，銷路好時，每年可贏利50萬元，

銷路差時，每年仍可贏利40萬元，服務(wù)期為

問：哪種方案最佳？

方案1的期望收益為：[0.7X100+0.3X(-20)]X10-300=340萬元

方案2的期望收益為：(0.7X40+0.3X30)X10740=230萬元

方案3的期望收益為：(0.7X50+0.3X40)X10-200=27()萬元

因此選擇方案1最佳

3、不確定型決議

定義：指面臨的自然狀態(tài)難以確定，自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測的條件下所做的決

議。

(1)樂觀標準：決議者以各方案的在各種狀態(tài)的最大值為標準，在各方案的最大損益值

中取最大者作為對應(yīng)的方案，即大中取大。

例題6某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，有關(guān)資料如表所示：

市場狀態(tài)方案損

暢銷一般滯銷max

益值

I50402050

II7050070

III10030-20100

利用樂觀標準，步驟如下

第一：在各方案的損益值中找出最大者，即｛50,70,100)

第二，在所有方案的最大損益值中找出最大者，即max(50,70,100)=100

因此，用該標準最優(yōu)方案應(yīng)當是方案ni

(2)悲觀標準：指決議者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為標準，

再從各方案的最小值中取最大者對應(yīng)的方案，即小中取大

以例題6為例，用悲觀標準

第一:在各方案的損益值中找出最小者，即｛20,0,-20)

第二，在所有方案的最大損益值中找出最大者，即max[20,0,-20)=20

因此，用該標準最優(yōu)方案應(yīng)當是方案I

(3)折中標準：決議者既不是完全的保守者，也不是極端的冒險者，而是在介于?兩個極

端的某一位置尋找決議方案，核心是樂觀系數(shù)。

決議步驟：

①找出各個方案的最大值和最小值

②決議者確定樂觀系數(shù)a(0<a<l)

③用給定的o和各方案對應(yīng)的最大值和最小值計算各方案的加權(quán)平均值

④取加權(quán)平均值最大為方案為最優(yōu)方案

公式：加權(quán)平均值=最大值X樂觀系數(shù)a