給你一個團(tuán)隊，你會怎么帶?

管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，是運(yùn)用科學(xué)的手段、規(guī)范的制度調(diào)動人的積極性的藝術(shù)。

不管是大型企業(yè)、中小企業(yè)還是機(jī)關(guān)事業(yè)單位，領(lǐng)導(dǎo)者所要面對的，無外乎人、事二字。而

人是一切事情的執(zhí)行者，由此可見，管人才是管理的根本。學(xué)會管人，是所有企業(yè)管理者和

所有立志于凝聚人心、干一番事業(yè)的人必須練就的能力。

如何做好一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？如何在不吼不罵中讓企業(yè)蒸蒸日上，讓員工為企、業(yè)作出貢獻(xiàn)？

第一，管人要先管好自己。管理者如果以身作則，事事為先，嚴(yán)格要求自己，將會上下同心，

大大提高團(tuán)隊的整體戰(zhàn)斗力。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者要有人格魅力，有時候管理人心靠的不是技巧而是魅力。在今天的社會里一個

人能受到別人的歡迎、容納，他實際上就具備了一定的人格魅力。

第三，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，工作中難免遇到各種性格不同的員工。如果能夠盡量學(xué)會和各種不

同性格的員工打交道，努力和更多的人相處得好，工作起來相互協(xié)調(diào)、密切配合，將會對企

業(yè)的發(fā)展大有幫助。

第四，領(lǐng)導(dǎo)者要會識人、用人、授權(quán)，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者并不只是一個人在打拼，如果學(xué)會

授權(quán)就會收到事半功倍的效果。

本書內(nèi)容包括：如何以身作則做員工的榜樣，如何樹立.威信讓員工服管，如何用良好溝通構(gòu)

建和諧企業(yè)，如何激勵員工不斷奮進(jìn)，如何發(fā)掘員工潛能，如何識人、用人、授權(quán)，如何贊

美員工、批評員工，如何化解員工間矛盾，等等。詳盡講述了行之有效的管人的學(xué)問，相信

會幫助你提升管理水平，成為企業(yè)不可或缺的人才。

讀過本書后，你會發(fā)現(xiàn)：管人不難，關(guān)鍵在于視角的轉(zhuǎn)換，領(lǐng)導(dǎo)者必須跳出自我的陷阱，從

多個角度審視自己的管人方法。

你就是員工效仿的標(biāo)準(zhǔn)

領(lǐng)導(dǎo)者的行為本身就是一把尺子，而員工就是用這把尺子來衡量自己的。領(lǐng)導(dǎo)者處處為

員工樹立一個高標(biāo)準(zhǔn)的榜樣，員工們才會做得更好。

在一家企業(yè)、一個單位，甚至一個部門當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者都是員工最直按、最有效的效仿標(biāo)準(zhǔn)，

其一言一行往往決定著員工們的行為方式。

美國大器晚成的女企業(yè)家瑪麗?凱非常注重企業(yè)組織中經(jīng)理的榜樣作用，她認(rèn)為：“經(jīng)理作

為一個部門的負(fù)責(zé)人，其行為受到整個工作部門員工的關(guān)注。人們往往模仿經(jīng)理的工作習(xí)慣

和修養(yǎng)，甚至可以說是如法炮制，而不管其工作習(xí)慣和修養(yǎng)是好還是壞?！?/p>

事實上，領(lǐng)導(dǎo)者的行為本身就是i把尺子，而員工就是用這把尺子來衡量自己的。領(lǐng)導(dǎo)者處

處為員工樹立一個高標(biāo)準(zhǔn)的榜樣，員工們才會做得更好。擁有了作風(fēng)好的領(lǐng)導(dǎo)和員工，企業(yè)

就不愁得不到發(fā)展壯大的機(jī)會。反之，領(lǐng)導(dǎo)者的行為不檢就會有上梁不正下梁歪的危機(jī)，那

么企業(yè)想穩(wěn)立市場就是一件極其困難的事。

一個真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者絕對不足以下達(dá)命令的方式管理員工的，而足要在工作中為員工起到

表率作用。用自己的行動感化員工、帶動員工，這可以在潛移默化中達(dá)到說教無法達(dá)到的效

果，即得到員工由衷的認(rèn)可和尊敬，進(jìn)而激起員工的工作動力，使員工任勞任怨地為企業(yè)作

出更多貢獻(xiàn)。

僅短短三年的時間，在某一大型電子企業(yè)就職的王皓就從i名默默無聞的科技研究部的

部長，晉升為公司的高級主管，薪水翻了幾倍。他有什么管理秘訣嗎？對此，王皓給出的回

答是：“哪有什么秘訣，無非是我善于以身作則罷了?！?/p>

身為一名部長，王皓沒有天天坐在辦公室里揮東指西，也沒有像別的領(lǐng)導(dǎo)一樣雙手交叉在胸

前視察員工的工作進(jìn)程，而是每天把工作日程安排完后，就會在流水線上直接參與產(chǎn)品的生

產(chǎn)，爭取把每一個工作細(xì)節(jié)都了解透徹。每當(dāng)來了新員工不會做時，他都會上前手把手地教

他們，或坐在一邊和他們一起干流水線上的工作。當(dāng)手下看到王皓如此認(rèn)真工作時，他們也

就會認(rèn)真地把工作做好。

有一次，王皓所管理的部門中由于一個員工的疏忽，導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)大批量的質(zhì)量問題，面臨

客戶要求退貨甚至解約的危險。作為部長的王皓承受的壓力可想而知，但是他并沒有一味地

責(zé)怪那個犯錯的員工，而是親自帶隊，帶領(lǐng)員工盡力修復(fù)出現(xiàn)問題的產(chǎn)品。每天下班，他并

不拖延員工的下班時間，而是自己和一些組長來加班。這些員工看在眼里非常感動，也主動

留下來加班。就這樣，通過幾天的努力，這批產(chǎn)品最終在客戶驗貨之前趕了出來，并且順利

通過了對方的質(zhì)檢。

正是憑借著這種以身作則的智慧，王皓博得了員工們的認(rèn)可和擁戴，從部長到主管，再到高

級主管，他領(lǐng)導(dǎo)下的員工們做起事來都爭先恐后，亳不畏縮。有如此優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)和得力的員

工，這家企業(yè)如魚得水，發(fā)展飛快。

看到這里,有人不禁會提出疑問了，為什么員工們會受到領(lǐng)導(dǎo)者的影響呢？要解釋這一問題，

就不得不提一句古話：“近朱者赤，近墨者黑?！碑?dāng)一個人走進(jìn)新的工作環(huán)境里，首先會以學(xué)

習(xí)為主，所以領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都會受到員工的關(guān)注和效仿。

教育學(xué)家陶行知說得好：“好學(xué)是傳染的，i人好學(xué)，可以染起許多人好學(xué)。就地位論，好

學(xué)的教師最為重要。想有好學(xué)的學(xué)生，須有好學(xué)的先生。換句話說，要想學(xué)生好學(xué)，必須先

生好學(xué)。唯有學(xué)而不厭的先生才能教出學(xué)而不厭的學(xué)生。”在企業(yè)中，員工就是“學(xué)生”，領(lǐng)

導(dǎo)者則是“先生”。

因此，如果你想做好員工的激勵工作，想做一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就要少一些口頭教化，多一

些實際行動，以身作則，使自己擁有良好的工作作風(fēng)和品質(zhì)，給員工們提供一個可以效仿的

標(biāo)準(zhǔn)，相信這種方法定能調(diào)動員工的積極性，使管理工作卓有成效，而且這也是領(lǐng)導(dǎo)者自我

進(jìn)步的最便捷之道。

以身作則并不是一件難事，它體現(xiàn)在工作中的每一個細(xì)節(jié)里。為此，你不妨?xí)r常拿以下這些

問題問問自己：“我希望自己的團(tuán)隊具有哪些品質(zhì)呢？那么我的個人習(xí)慣能夠體現(xiàn)我所期望

的團(tuán)隊品質(zhì)嗎？”“我希望員工對客戶說話正確得體，可是我說話時是否達(dá)到了同樣的標(biāo)準(zhǔn)

呢？”“雖然我一整天都坐在辦公室里，但我的著裝是否能和直接面對客戶的員工一樣端莊

得體呢？”……

用好的一面影響自己的員工

如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠以身作則，起到示范的作用，率先遵守制定的規(guī)章制度，員工們會被領(lǐng)

導(dǎo)者身上的熱情和正氣所感染，這就好比?種無聲的命令，對員工的行動是?種極大的鞭策。

在工作當(dāng)中，企業(yè)員工可能會遇到這樣一個現(xiàn)象，就是領(lǐng)導(dǎo)者在制定企業(yè)規(guī)章制度后，要求

其他員工遵守，但是自己卻游離在制度之外。這種壓強(qiáng)式管理帶來的危害極大，雖然員工們

表面不敢說，但是在內(nèi)心卻是極為反感的。領(lǐng)導(dǎo)者不以身作則，對員工們的積極性和工作效

率會帶來負(fù)面影響，這樣的企業(yè)，其前途難以預(yù)測。

如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠以身作則，起到示范的作用，率先遵守制定的規(guī)章制度，員工們會被領(lǐng)導(dǎo)者

身上的熱情和正氣所感染，這就好比一種無聲的命令，對員工的行動是一種極大的鞭策。因

此，領(lǐng)導(dǎo)者與其天天為員工不努力工作而發(fā)愁和傷腦筋，倒不如自己一心一意地去工作；與

其要求員工去為企業(yè)拼命，倒不如自己身先士卒，拿出工作的激情。只要領(lǐng)導(dǎo)者自己專心工

作，自己帶頭遵守企業(yè)規(guī)章制度，那么還愁員工們不專心、不遵守嗎？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者給員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣，并不是一件容易的事情，這就意味著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須

時時刻刻不斷地反省自身的缺點，用好的一面去影響自己的員工。

日本經(jīng)聯(lián)會會長土光敏夫曾經(jīng)說過：”作為企業(yè)主管，需要比普通員工付出更多的努力和心

血，以激勵手底下員工的工作熱情?！闭且驗樘幪幠軌蛞陨碜鲃t，土光敏夫終于成為一位

受人尊敬的企業(yè)家。

1956年，土光敏夫出任東芝電器社長，當(dāng)時他手底下人才濟(jì)濟(jì)，但由于組織系統(tǒng)過于龐大，

分設(shè)的層次也太多，加上管理人員不善管理，使得員工做事過分懶散，最終造成了公司業(yè)績

的低下。

在土光敏夫接掌公司之后，他提出了一句“一般員工要比以前多用3倍的腦，董事則要用

10倍。我本人則有過之而無不及”的口號來重新組建公司管理機(jī)構(gòu)。他的口頭禪是“以身

作則最具說服力”。他堅持每天提前半小時上班，還要空出一小時的時間和員工一起討論公

司的問題。為了杜絕浪費資源，土光敏夫還曾經(jīng)借著一次參觀的機(jī)會給公司的各個董事上了

極為生動的一堂課。

有一天，他手底下一個董事請他去參觀一艘名為“出光丸”的油輪。在這之前，土光敏夫參

觀過油輪已經(jīng)有9次，所以事先說好由土光敏夫帶路。正好當(dāng)時是假口，他們雙方約好在“櫻

木町”車站門口會合。土光敏夫準(zhǔn)時到達(dá)門口，那位董事乘坐公司的公車，隨后趕到了。雙

方見面之后，那位董事說：“社長先生，很抱歉讓您久等了。我看，我們就搭乘您的車前往

參觀吧！”那位董事錯誤地以為土光敏夫一定是乘公司的專車來的.

土光敏夫聽了他的話之后，臉上亳無表情，說道：“我是坐公交車來的，我們還是搭電車去

吧！”那位董事當(dāng)場愣住了.

原來，土光敏夫為了杜絕浪費公司的資源，使公司的一切都合理化，于是以身示范，不乘公

車，搭電車外出，給那位董事上了生動的一課。這件事情立馬在公司當(dāng)中傳開了，于是公司

上上下下，立刻心生警惕，對公司的財物不敢再隨便浪費。正是土光敏夫以身作則，使公司

的情況逐漸地起死回生，業(yè)績也開始提升。

企業(yè)想要形成一股正氣，那就需要領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，以積極正確的行為去做示范和導(dǎo)向，這

樣不僅可以調(diào)動員工的積極性，也可以激發(fā)員工努力向上的干勁。反之，領(lǐng)導(dǎo)者抱有一種消

極、觀望的態(tài)度，只會削減員工們的熱情，使他們對企業(yè)的發(fā)展失去信心。

從上面的例子中可以看出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為對員工的激勵作用是巨大的，甚至比語言和輿

論還要強(qiáng)大得多，也正如俗話所說“上梁不正下梁歪”、“強(qiáng)將手下無弱兵”，領(lǐng)導(dǎo)者的表率

作用永遠(yuǎn)是激勵員工的最有效的方法。

領(lǐng)導(dǎo)者不可能時時刻刻盯著員工，最為關(guān)鍵的還是員工們自己自覺。但是這有一個前提一一

領(lǐng)導(dǎo)者做好自我管理，成為員工的榜樣。

把你的工作熱情傳染給身邊每一個人

那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都會用自己對工作的熱情帶動員工們對工作的熱情，會用自己的工作

激情去激發(fā)員工的工作激情，從而打造出更高的工作效率。

熱情雖不能代替好的策略和縝密的思維，但是我們千萬不要小看熱情的榜樣力量。對于領(lǐng)導(dǎo)

者來說，肩負(fù)著帶動全體員工在企業(yè)中成長的責(zé)任，所以這種對工作發(fā)自內(nèi)心的熱忱顯得更

為重要。這是因為，領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)出來的工作熱情是一種精神力量，這種工作的熱情會傳染

給身邊的每一個人，可以給員工積極工作的動力，可以激起員工的工作熱情，進(jìn)而更愿意為

企業(yè)努力和付出。

一位著名的營銷家說過這樣一句話：“無論你有多高的才能，有多少知識，如果缺乏激情，

那就等于是紙上談兵，終將一事無成。如果智能稍差，才能平庸，但能對自己的工作充滿激

情，那么，你就不會為自己的前途操心了。”這即是說，對工作充滿高度的熱情，我們就可

以取得不同凡響的成績。

的確，熱情是推動個人進(jìn)步和企業(yè)發(fā)展的動力之源，這種力量就像一個巨大的“發(fā)動機(jī)”，

能在工作中制造出巨大的積極能量。事實上，那曲優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都會用自己對工作的熱情帶

動員工們對工作的熱情，會用自己的工作激情去激發(fā)員工的工作激情，從而打造出更高的工

作效率。

喬丹?伯德是一位著名的企業(yè)家，他足以小小的巧克力發(fā)跡的，如今他的巧克力公司已經(jīng)成

為上市企業(yè)，他領(lǐng)導(dǎo)的員工多達(dá)五萬人。他之所以能夠擁有如此輝煌的成就，是因為他高昂

的激情吸引了大批的優(yōu)秀人員。

當(dāng)年剛開辦巧克力公司的時候，伯德根本什么都不懂，而且當(dāng)時巧克力只是他喜歡的一種食

品，他創(chuàng)辦這家巧克力公司只是希望能夠多賺一些錢而已。由于伯德對工作沒有熱情，巧克

力公司的效益日漸下降，伯德知道自己再不努力整個公司就會垮掉。后來，他開始r與巧克

力同呼吸、共命運(yùn)的奮斗歷程。他開始改變自己，嘗試著去了解各種不同的巧克力，及每種

巧克力需要添加的成分，在實踐過程中他慢慢地對巧克力著迷了，他搜集各類與巧克力有關(guān)

的書籍，出席各種巧克力的研討會，盡可能地熟知?切巧克力知識，意在制作出世界上最好

吃、最好看的巧克力。

在伯德看來，巧克力不僅是一種食物，而且還是一件美麗的藝術(shù)品。他與別人說的每一句話

都離不開巧克力，并把所有的知識告訴他的每一個員工，他還經(jīng)常教導(dǎo)他們：“我們能讓美

觀而美妙的巧克力給人們帶來無限快樂，還有比這更美好、更有意義的事業(yè)嗎？”伯德對巧

克力和工作著迷的激情打動了每一個員工，他們的思想也不再定格于僅僅將巧克力制出來,

而是更加關(guān)心如何才能做出更好的巧克力，這種工作的熱情已經(jīng)成了喬丹?伯德公司員工的

一種信仰。

喬丹?伯德在事業(yè)上有所成就，與其說是得益于他的才能，不如說是得益于他的工作熱情，

得益于他對巧克力的喜愛。當(dāng)他滿懷激情地工作時，這股熱情傳遞給了身邊的每一個員工，

鼓舞和帶動他們一同努力，不斷克服困難、解決問題、超越自我，從而獲得了更多的樂趣，

取得了出色的成績。

既然領(lǐng)導(dǎo)者的熱情對員工具有如此強(qiáng)大的感染力和影響力，那么，作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，

應(yīng)該如何以身作則，以飽滿的熱情來激起員工更高的工作熱忱，推動員工不斷追求更高的目

標(biāo)呢？我們不妨一起來學(xué)習(xí)一下：

1.熱愛自己的工作

如果一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠熱愛自己的工作，就會對工作充滿高度的激情，帶著愛去對待工作，這

種愛可以感染員工，激發(fā)員工對工作的熱情。比爾?蓋茨有句名言：“每天早晨醒來，一想

到所從事的工作和所開發(fā)的技術(shù)將會給人類帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激

動。”這句話闡釋了比爾?蓋茨對工作的激情，受到他的感染，“激情”也一直被作為微軟的

企業(yè)精神延續(xù)著。

2.將每一件事都做好

一個熱愛工作的人會把自己的熱情融入到工作的每一件事情中去，包括最微不足道、最不起

眼的小事，而不僅僅是在某一件大事上。其實，在工作中大事與小事并沒有任何差異，而且

大多時候基層員工們從事的正是一件件的小事，如果你能帶著激情把每一件小事做好，那么

員工自然也就會效仿，熱情地做好每一件小事，如此就能在平凡的崗位上做出不平凡的業(yè)績,

企業(yè)自然就得以發(fā)展壯大，

用自己良好的形象去影響卜屬

一個人的外部形象如何，常常向人顯示了他是誰，也顯示了他的自我感覺如何。對于領(lǐng)

導(dǎo)者來說，外表形象就是他給員工、給客戶的第一印象，而第一印象往往十分重要。

做領(lǐng)導(dǎo)要講形象。任何一個人都要以獨特的形象立足于社會，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是這樣。作為領(lǐng)導(dǎo)

必須樹立一個良好的形象，其要點有二：第一，要講實“形”，做領(lǐng)導(dǎo)首先要有形，要像個

領(lǐng)導(dǎo)的樣子，但必須實在，切不可為塑造自己的所謂形象，故意讓人捉摸不透，這是心里發(fā)

虛、虛張聲勢而已；第二，要講大“象”，“形”與“象”的區(qū)別在于，小象有形而大象無形。

一個領(lǐng)導(dǎo)者，如果做事實實在在，說話坦坦蕩蕩，做人無“架”無“勢”、無形無狀、平平

常常，就能達(dá)到“大象無形”的境界。

若能做到以上兩點，不但得意不“妄”形，而且失意也不“妄”形，領(lǐng)導(dǎo)便不再是難為之事

了。所以，領(lǐng)導(dǎo)者形象修煉的最高境界，在于知高大而止于平常。

培養(yǎng)超凡的領(lǐng)導(dǎo)魅力應(yīng)首先從關(guān)注外表形象開始，外表形象是領(lǐng)導(dǎo)者所必須關(guān)注的。一個人

的外部形象如何，常常向人顯示了他是誰，也顯示了他的自我感覺如何。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說,

外表形象就是他給員工、給客戶的第一印象，而第一印象往往十分重要。又如，在行走中昂

首挺胸、充滿自信的領(lǐng)導(dǎo)者往往讓他人樂于交往，而怯怯生生、縮頭縮腦的領(lǐng)導(dǎo)者則讓人鄙

夷。那些衣著怪異、頭發(fā)凌亂、長期不修剪指甲、領(lǐng)帶污跡斑斑、襯衣下擺外露的領(lǐng)導(dǎo)者很

難樹立自己的威信。有時衣著隨便草率往往是領(lǐng)導(dǎo)者某種個性的體現(xiàn)，但是他人卻認(rèn)為這體

現(xiàn)了該領(lǐng)導(dǎo)者馬虎大意，思維不夠縝密。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，外表形象不僅是個人形象問題，

而且是企業(yè)整體形象問題，

領(lǐng)導(dǎo)者的魅力更多時候表現(xiàn)在一種非語言的交流方式上.也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者魅力的建立更多

的時候不在于你怎么說，而是在于你怎么做和怎么表現(xiàn)你自己的想法。外表形象無疑是重要

的一環(huán)。別人對領(lǐng)導(dǎo)者的第?印象?半以.上受到領(lǐng)導(dǎo)者外在形象的影響。企業(yè)常?；ㄙM數(shù)百

萬元就是為它的產(chǎn)品尋找一個合適的包裝，以此來吸引顧客的注意，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，領(lǐng)導(dǎo)

者的形象就是領(lǐng)導(dǎo)者的包裝。“任何一個做市場的人都會對你說，第一筆生意的成交85%受

產(chǎn)品外觀的影響，同一產(chǎn)品第二筆生意的成交85%受產(chǎn)品質(zhì)量和內(nèi)涵的影響。所以首先是

包裝，其次才是內(nèi)在的東西。我們就像擺在貨架上、裝著麥片的包裝盒，你得問問自己怎樣

才能讓別人把你從貨架上挑出來，而不是挑選擺在你旁邊的那些包裝盒。”制勝之道公司的

創(chuàng)始人蘇珊?斯克里布納博士曾經(jīng)這樣說道。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該塑造?種讓自己都感覺舒服的外在形象，通過這種外在形象來形成個人風(fēng)格，這

種風(fēng)格應(yīng)能恰當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)自己的特點。領(lǐng)導(dǎo)者的個人風(fēng)格和企業(yè)密切相關(guān),它就是企業(yè)的象征。

外表形象的另?個重要方面就在于對肢體語言的控制。如果領(lǐng)導(dǎo)者的肢體語言表現(xiàn)出缺乏自

信，那么領(lǐng)導(dǎo)者的信譽(yù)和能力都將受到質(zhì)疑。對于業(yè)務(wù)員來說，和客戶初次接觸時的肢體語

言直接決定了交易能否達(dá)成。同樣對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，肢體語言所傳達(dá)的信號很可能在幾秒鐘

之內(nèi)決定領(lǐng)導(dǎo)者的成敗。比如，坐立不安的領(lǐng)導(dǎo)者很明顯是缺乏信心，誰愿意和缺乏信心的

領(lǐng)導(dǎo)者合作呢？研究表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不停地擺弄他的手腳，便意味著他想離開現(xiàn)場，這是一

種透露出心不在焉的信號,因此對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，在任何時候都要帶著“我能控制局面”的

自信，讓自己的表現(xiàn)放松，

眼神也是塑造領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀形象的重要方面。一?個領(lǐng)導(dǎo)者的魅力在很大程度.上是通過眼神來表

現(xiàn)出來的。富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者都知道如何控制自己的眼神，以便使自己看起來就像是世界上

最重要的人物一樣。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，將眼神集中在談話對象的身上是為了表示尊敬，同時

向他表明自己對話題很感興趣。同時，將眼神集中在談話對象的身上還是為了表現(xiàn)自信、正

直和誠實。

如果領(lǐng)導(dǎo)者拒絕直視別人的眼睛，別人往往會感到那是一種侮辱。一個匯報工作的員工如果

發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者根本就不看他的眼睛，那么他的心情是可想而知的！

實際上，領(lǐng)導(dǎo)者以什么樣的心態(tài)去塑造自己的形象是至關(guān)重要的。外在形象是個人素養(yǎng)、品

格個性的自然體現(xiàn)，一個內(nèi)向寡言的人，不可能永遠(yuǎn)扮演演說家的角色.同樣，一個性格強(qiáng)

硬的人，也不可能總是溫情脈脈。每一種形象都有其魅力，根據(jù)自己的特點樹立公眾形象，

才能個性鮮明，具有感召力。如果過于做作、刻意、扭捏作態(tài)，結(jié)果會適得其反。

塑造個性不等于不修邊幅，很多人將不修邊幅當(dāng)作張揚(yáng)個性的手段，這種做法在藝術(shù)界沒人

見怪，但對領(lǐng)導(dǎo)者來說，在某些特定場合注重著裝儀表，卻非常重要。領(lǐng)導(dǎo)者切記，展示個

性要分清場合。

用你的執(zhí)行力帶動員工

對個人而言，執(zhí)行力就是辦事能力。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，不應(yīng)只享受成果，而是要身體力行地

做事情，執(zhí)行更大更重的貨任。

企業(yè)的發(fā)展不僅需要好的管理策略和體系，更重要的是需要領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行

力是帶動企業(yè)發(fā)展和員工進(jìn)步的重要因素。領(lǐng)導(dǎo)者的作月發(fā)揮好了，是高層融入基層的一座

橋梁，若是領(lǐng)導(dǎo)者的作用發(fā)揮不得當(dāng)，就是橫在高層與基層之間的?堵墻，勢必不利于工作

的開展。

的確，當(dāng)你以一個管理人員的身份佇立在企業(yè)中時，如果你只是站在一旁指揮，沒有讓員工

們看到你的執(zhí)行力，那就是典型的“只許州官放火，不許百姓點燈”，這樣的規(guī)章制度再冠

冕堂皇也只不過是廢紙一張，這樣的領(lǐng)導(dǎo)在員工心里是沒有威望的，自然就不能夠激勵員工

盡職盡責(zé)、全力以赴地去工作。

執(zhí)行，是戰(zhàn)略的重要組成部分，它貫穿于組織經(jīng)營管理的始終。培養(yǎng)強(qiáng)大的執(zhí)行力，不僅僅

能讓你真正了解自己做事的能力，更重要的是為了讓員工看到你的能力，用你的執(zhí)行力影響

員工、帶動員工。

對個人而言，執(zhí)行力就是辦事能力。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，不應(yīng)只享受成果，而是要身體力行地

做事情，執(zhí)行更大更重的責(zé)任。比如，給下面的員工規(guī)定了新的制度，首先自己要做到，讓

員工看到你的執(zhí)行力，他們才能遵守你制定的制度。

事實上，衡后一個領(lǐng)導(dǎo)者是否優(yōu)秀，不僅要看他講得如何，更重要的是看他做得如何。一個

善于激勵員工的領(lǐng)導(dǎo)者絕對不會坐而論道，只在口頭上語出驚人，而是會實際行動起來，做

?名真正的實干家，為員工作出好的表率。

有位大型企業(yè)的總裁從開始創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在擁有上百億的資產(chǎn)，他?直把“正人先正己，其身正，

不令而行”作為自己的座右銘，放在辦公桌上勉勵自己，堅持以自身的執(zhí)行力，做好員工們

的榜樣。

由于企業(yè)很大，每次開會都人員很多，因此難免有人會不守時而遲到。為了解決這個問題，

總裁定下了一條制度：誰開會遲到，誰就要被罰站十分鐘。這是一項很嚴(yán)肅的規(guī)定，所有的

人無論是因為什么原因遲到，都要毫無理由地執(zhí)行。

結(jié)果，第一個因遲到被罰站的人是該總裁之前的一位老領(lǐng)導(dǎo)，這個局面使所有的人都很尷尬。

要是罰站的話，這位老領(lǐng)導(dǎo)年紀(jì)大了體力可能不支，而且他臉面上也過不去。但是規(guī)定面前

人人平等，于是，總裁小聲地對老領(lǐng)導(dǎo)說：“您先在這兒站十分鐘，今天晚上我到您家里給

您站一小時?！?/p>

不僅如此，總裁本人也被罰過三次。當(dāng)然那三次都是在他無法請假的情況下出現(xiàn)的，比如有

一次被關(guān)在了電梯里邊，等趕到會議室時已經(jīng)晚了，總裁沒有做任何解釋而是自覺地站了十

分鐘，結(jié)果該企業(yè)開會遲到現(xiàn)象從此絕跡。

要求別人執(zhí)行的，首先自己要執(zhí)行；禁止別人做的，自己堅決不做。案例中的這位總裁就是

這樣打造自己的執(zhí)行力的，他嚴(yán)格遵守自己公司的規(guī)章制度，親自向員工作出了表率，試想

連企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)都能以身作則，其他的員工又怎么能不遵守制度呢？這就保證了制度的有

效執(zhí)行，這就是真正的執(zhí)行力！

“其身正，不令而行”，可見作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，起決定作月的不是權(quán)力，而是自身的執(zhí)行力。

領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力對員工有著潛移默化的感染力和影響力，這種力量是一種無聲的命令，沒有

比執(zhí)行力更有效果的激勵方式了！

在企業(yè)中，如果領(lǐng)導(dǎo)者能切記自己的職責(zé)與信念，把執(zhí)行力帶入工作細(xì)節(jié)中去，以身作則成

為員工們的楷模，那么這種執(zhí)行力勢必會點燃員工的工作激情，培養(yǎng)員工積極向上的工作態(tài)

度，如此企業(yè)也就能發(fā)展壯大。

身先士卒，作出“跟我來”的表率

當(dāng)一支隊伍陷入黑暗時，想要看到光明，就必須要有一個善于犧牲自我的領(lǐng)袖，站在員工的

最前面身先士卒，為后面的人作出“跟我來”的表率，而不是對員工喊“給我上”。

現(xiàn)實工作中，有些領(lǐng)導(dǎo)者在與員工一起共事時，總是習(xí)慣指揮員工怎樣做，遇到問胭就退避

三舍，關(guān)鍵時刻沒有實力和勇氣承擔(dān)責(zé)任，把''包袱"扔給員工，讓員工自己來做，當(dāng)員工

做不好時又只會指責(zé)員工無能，殊不知這樣不僅不能有效地激勵員工，反而只能受到員工的

怨恨和抵制。

的確，當(dāng)一支隊伍陷入黑暗時，想要看到光明，就必須要有一個善于犧牲自我的領(lǐng)袖，站在

員工的最前面身先士卒，為后面的人作出“跟我來”的表率，而不是對員工喊“給我上，

只有這樣，員工才能從心里折服，心甘情愿地付出，領(lǐng)導(dǎo)者才能帶領(lǐng)團(tuán)隊齊心奮進(jìn)，才能吹

響勝利的號角。

色諾芬將軍不僅是古希臘優(yōu)秀的哲學(xué)家，而且還是一名優(yōu)秀的軍事家，26歲時他便經(jīng)常在

沙場上帶兵作戰(zhàn)。在一次戰(zhàn)斗中，色諾芬將軍的軍隊被敵人兩面夾擊，前面是戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的

土著人，后面是波斯的追兵，情況十分危急。此時，軍隊只有加快速度搶占制高點才有可能

贏得一絲生機(jī)。

色諾芬將軍騎在馬上，大聲地鼓勵他的軍隊：“親愛的士兵們！請你們加快速度！快一點，

再快一點吧！要知道你們現(xiàn)在是在為希臘而戰(zhàn)，為你們的妻兒而戰(zhàn)！稍加努力，前方的路就

會暢通無阻！”

正在此時，一位士兵站出來反駁道：“色諾芬將軍，您一直騎在馬背上，而我們卻拿著沉重

的盾牌步行，早已疲憊不堪，想走也走不動啊?！?/p>

聽了該士兵的話，色諾芬將軍立即跳下馬背，拿過他的盾牌，然后徒步前行。這一下，士兵

們再也沒有話說了，士氣高昂地向前沖擊，最終他們先于敵人到達(dá)了制高點，成功地進(jìn)入底

格里斯河邊肥沃的平原。

領(lǐng)導(dǎo)者的舉動就像一個導(dǎo)航儀，導(dǎo)航儀指向何方員工就會走向何方。在關(guān)鍵時刻領(lǐng)導(dǎo)者只有

為員工作出榜樣，起到表率作用，才能有效地激勵員工。色諾芬將軍的這種舉動是值得每一

個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)的。

關(guān)鍵時刻說聲“跟我來”是一種勇于奉獻(xiàn)精神，是一種勇于承擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)。一位偉人曾說

過這樣一段話：“人生所有的履歷，都必須排在勇于負(fù)責(zé)的精神之后。責(zé)任是使命，責(zé)任是

動力，一個具有強(qiáng)烈事業(yè)心、責(zé)任感的人，才可能有強(qiáng)烈的使命感和強(qiáng)大的內(nèi)在動力，才能

做好本職工作，才能勇于擔(dān)當(dāng)；而一個沒有事業(yè)心和責(zé)任感的人，是不可能勇于擔(dān)當(dāng)?shù)?/p>

如果你還在為自己不會管理而煩心，為沒有機(jī)會做領(lǐng)導(dǎo)者而抱怨，那么你不妨先問問自己以

下三個問題：

在面對困難時，我是退避三舍，還是迎難而上？

在面對風(fēng)險時，我是逃之夭夭，還是勇于挑戰(zhàn)？

在面對失敗時，我是將責(zé)任推諉給別人，還是勇于承擔(dān)責(zé)任？

你是否能夠做好領(lǐng)導(dǎo)者，做好員工的激勵工作，就決定于此刻的選擇。

要求員工做到的自已先做到

作為現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要想得到企業(yè)員工的認(rèn)可和擁護(hù)，你就必須真抓實干，親身示范，

給員工制定的制度必須首先自己要做到，對員工禁止的自己也絕不去做。

俗話說“己所不欲，勿施于人”，意指只有自己愿意去做的事，或者自己行為上做得了的，

才可以要求別人去做：如果你自己也不愿意做，或者做不到，那么這種事情就不要要求別人

去做。同樣，作為現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要想得到企業(yè)員工的認(rèn)可和擁護(hù)，你就必須真抓實干，

親身示范，給員工制定的制度必須首先自己要做到，對員工禁止的自己也絕不去做，用自己

的行動激勵員工。

事實上，如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者只迷戀于“發(fā)號施令”，習(xí)慣于用現(xiàn)成的材料，擅長于聽匯報、

看成績，不愿親自動手干，不深入實際調(diào)研，那么員工們做起事情來肯定沒有勁，而且領(lǐng)導(dǎo)

者長此以往還會因為對工作實際把握不準(zhǔn)造成決策的偏向，最終難以掌控全局，導(dǎo)致管理工

作的失敗。

因此，我們應(yīng)該看到領(lǐng)導(dǎo)力是一個綜合體，領(lǐng)導(dǎo)者要想對員工產(chǎn)生權(quán)威影響，既需要善于駕

馭指揮的能力，也需要有業(yè)務(wù)工作能力，也就是說既要能領(lǐng)導(dǎo)又要能親自干，兩者兼具則有

助于完美推動工作，達(dá)到激勵員工的效果。

一次，東芝公司的一位業(yè)務(wù)員向土光敏夫反映說公司有一筆業(yè)務(wù)，可是怎么也談不下來。原

因是，客戶方主管經(jīng)常出差，很多次上門拜訪都無功而返。土光敏夫聽后對業(yè)務(wù)員說：“?。?/p>

請不要泄氣，我上門試試J

聽到董事長要親自“出征”，業(yè)務(wù)員嚇一大跳。他一是擔(dān)心董事長不相信自己說的話；二是

擔(dān)心董事長親自上門拜訪買家主管，萬一那主管又不在，這不是太讓董事長丟面子了嗎？便

說：“董事長，您不必親自為這些具體小事操心，我多跑幾趟總會碰上那位客戶的?！钡凉?/p>

敏夫執(zhí)意要去。

第二天，土光敏夫在業(yè)務(wù)員的陪同下來到買家主管的辦公室里，不出所料果然沒有碰到那位

主管，但是土光敏夫并沒有離開，而是一直坐在那里等。半天后，那位主管終于回來了。當(dāng)

他得知等候他的人竟然是土光敏夫時，連忙說道：“對不起，對不起，讓您久候了?！蓖凉饷?/p>

夫微笑著說：“貴公司生意興隆，我應(yīng)該等候?！?/p>

那位主管知道自己公司并沒有多大的交易額，但是堂堂的東芝公司董事長卻能親自上門與他

洽談，覺得特別榮幸，所以很爽快地達(dá)成了交易。最后，這位主管熱情地握著土光敏夫的手

說：“本公司無論如何一定買東芝的產(chǎn)品，但唯一的條件是董事長不必親自來?！边@位隨同土

光敏夫前往洽談的業(yè)務(wù)員目睹此景后深受教育。

土光敏夫親自“出征”的舉動，不僅順利達(dá)成了一筆交易，而且他這種耐心而巧妙的營銷技

術(shù)，也教育和激勵了他的員工，帶動他們亳無怨言地努力工作，這也是東芝公司能穩(wěn)居全球

銷售市場前列的重要因素之一。

古曰“禁勝于身則令行于民”，這句話就是我們常說的“只要以身作則，就能令行禁止”。領(lǐng)

導(dǎo)者不僅要執(zhí)行規(guī)章制度，而且是規(guī)章制度的維護(hù)者，就像是一面旗幟，要筆直站立才能給

員工力量，成為員工的榜樣，從而帶動員工前進(jìn)的腳步。

禁止員工去做的，自己首先不要去做

李嘉誠曾經(jīng)說過，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行，一舉一動，無不被員工看在眼里，對員工的行為

施加影響。

作為企、業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要明確自己的角色定位，必須能夠正確地理解自我。做事先做人應(yīng)當(dāng)是

領(lǐng)導(dǎo)者永世不忘的座右銘，由于領(lǐng)導(dǎo)者既是制度的制定者和推行者，也是制度的執(zhí)行者和培

訓(xùn)者，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在要求員工的同時更應(yīng)該嚴(yán)格地要求自己，要以身作則。正如古人所

說的“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從“。一個領(lǐng)導(dǎo)者只有嚴(yán)格地要求自己，起好

帶頭表率作用，才能服眾。一個連自己都管理不好的人，有什么資格去對他人說三道四呢？

作為領(lǐng)導(dǎo)者，要想把自己的決策貫徹始終，必須身體力行。禁止員工去做的，自己首先不要

去做。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，才是值得員工尊重的領(lǐng)導(dǎo)者，也才是最有威望的領(lǐng)導(dǎo)者。

當(dāng)日本《東京日報》面臨危機(jī)的時候，為了重整旗鼓，作為新上任的老板，小野泰森就采取

了一種以身作則的做法，成功地度過了危機(jī)，使公司重新煥發(fā)了生機(jī)。

20世紀(jì)的七八十年代，全世界一片蕭條，在這種情況之下，新老板小野泰森上任之后，厲

行節(jié)儉。一天，他看到地上有幾張沒有用過的白紙，于是，把財務(wù)部長叫來，當(dāng)著對方的面

把這些紙片撿了起來，重新利用。小野泰森這種行為使得部下對于勤儉節(jié)約有了新的認(rèn)識。

大家都想著，連老板都這么節(jié)儉，自己今后一定要注意。小野泰森還語重心長地告訴大家：

“如果不注意杜絕小的浪費，那么枳累起來就會變成大的浪費，無論任何公司都是經(jīng)不起這

樣的浪費的」

小野泰森的這個經(jīng)歷告訴我們，首先領(lǐng)導(dǎo)者要起好帶頭作用。

當(dāng)然，我們說企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，并不是說要整天扮著領(lǐng)導(dǎo)者的面孔，不茍言笑，并

不是讓人做一個不識情趣的木偶，也不是說每天要為檢點自己的行為而謹(jǐn)小慎微，作為一個

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者你可以通過你的個人特點，如專長或個人魅力等來影響員工，這樣員工就能信

賴你、依賴你。

總之，只有以身作則才能讓員工敬畏你、跟隨你，你才會成為一個成功團(tuán)隊真正不可缺少的

指揮者，而不僅僅是因為權(quán)力而建立起來的權(quán)威。

那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何做到以身作則呢？卡耐基在一本書中給我們提出了以下四條建議：

第一，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要具有自我管理素質(zhì)。善于自我管理的領(lǐng)導(dǎo)者能夠獨立思考、工作，無

須嚴(yán)密的監(jiān)督。

第二，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要忠于一個目標(biāo)。大多數(shù)人都喜歡與將感情和身心都奉獻(xiàn)給工作的人共

事。除了關(guān)心自身，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)忠于某樣?xùn)|西：如一項事業(yè)、一件產(chǎn)品、一個組織、一個工作

團(tuán)隊或一個想法等。

第三，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)自己的競爭力，竭盡全力以達(dá)到最好的效果。領(lǐng)導(dǎo)者掌握著對組

織有用的技能,領(lǐng)導(dǎo)者的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)比對工作團(tuán)隊要求的要高。

第四，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要有魄力，講誠信。領(lǐng)導(dǎo)者獨立自主、有判斷力，員工才可以信任他的

知識和判斷力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較高的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，值得信賴，并且勇于承認(rèn)自己的錯誤。

海爾集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏就一直強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)格自我要求、令行禁止的重要性。比如在海爾

的“天條”里，就有一條是“不能有親有疏”，即領(lǐng)導(dǎo)的子女不能進(jìn)公司，張瑞敏的兒子是

一所著名大學(xué)畢業(yè)的大學(xué)生，但是張瑞敏不讓他到公司來，因為他怕子女們進(jìn)了公司，互相

聯(lián)系起來，將來想管也管不了。正是張瑞敏以身作則，海爾的其他領(lǐng)導(dǎo)人都以他為榜樣，自

覺地遵守著規(guī)范，才使得海爾的事業(yè)得以蒸蒸日上，并成為中國率先進(jìn)入世界五百強(qiáng)的民營

企業(yè)。

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，做到以身作則，才能夠以德服人，取得他人的信賴和認(rèn)可。海爾在張瑞

敏的帶領(lǐng)下，由一個瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)發(fā)展為今天有上百個億奧產(chǎn)的大企業(yè)，成為中國電冰

箱方面的龍頭老大，并成功地打入了美國市場，而張瑞敏也被人們看作民族英雄，成為一個

具有崇高威望的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。的確，海爾能有今天，與張瑞敏的人格魅力和嚴(yán)格的自我要求

是分不開的。

犯錯不要緊，但要勇于承認(rèn)

一個敢于在員工面前承認(rèn)錯誤的領(lǐng)導(dǎo)者不僅不會因為錯誤而丟失在員工心中的威信，反

而會得到員工更進(jìn)一步的尊敬愛戴，而且這樣的行為會在員工中起到意想不到的激勵效果。

很多領(lǐng)導(dǎo)者在犯了錯誤的時候卻把責(zé)任推掉，雖然保全了自己一時的形象，不過卻也失去了

最為重要的資源，那就是員工對自己的信任。一次的回避，對自己的形象維護(hù)是有利的，但

如果一旦養(yǎng)成習(xí)慣那就很容易露餡，員工對你的品質(zhì)與工作能力必然會產(chǎn)生明確的判斷。這

個時候，你就會成為一個眾人口中的“偽英雄”，并且永遠(yuǎn)也不會成為一個團(tuán)隊的精神領(lǐng)袖，

永遠(yuǎn)也不會成為員工眼中的榜樣，那么“以身作則”這四個字的激勵箴言也就無從談起了。

事實上，犯錯誤并不丟人，關(guān)鍵是勇于承認(rèn)錯誤并加以改正。在員工面前公開承認(rèn)自己的錯

誤并不是?件丟臉的事情，而是一種敢于負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。一個敢于在員工面前承認(rèn)錯誤的領(lǐng)

導(dǎo)者不僅不會因為錯誤而丟失在員工心中的威信，反而會得到員工更進(jìn)一步的尊敬愛戴，而

且這樣的行為會在員工中起到意想不到的激勵效果。

勇于認(rèn)錯，不僅是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的一種素質(zhì)，也是一種提高員工士氣的有效方法。其實，

許多大公司的領(lǐng)導(dǎo)者都具備這樣的特質(zhì)。

2001年，美國戴爾公司的許多業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)先鋒都想跳槽，這對公司來說是一個巨

大的災(zāi)難。于是，公司CEO（首席執(zhí)行官）邁克爾?戴爾下令調(diào)查原因，然而結(jié)果卻出乎

意料，原因竟是出自戴爾木身：多數(shù)員工認(rèn)為戴爾性格靦腆、感情淡薄、不近人情，所以員

工們對他沒有多大的親切感以及忠誠度。

結(jié)果反饋上來了之后，戴爾對自己進(jìn)行了深刻的反思，幾天后他當(dāng)眾對手下20名高級經(jīng)理

認(rèn)錯：承認(rèn)自己過于靦腆，有時顯得冷淡，難于接近，承諾將和他們建立更直接的聯(lián)系。員

工對“極度內(nèi)向”的戴爾公開反省非常震驚一一如果戴爾都可以改變自己，其他人有什么理

由不效仿呢？就這樣，這一場人事危機(jī)就在戴爾的道歉中慢慢地化解了，2005年戴爾公司

被《財富雜志》評為“美國最受贊賞企業(yè)”的首位。

當(dāng)有記者問戴爾有什么管理公司的秘訣時，戴爾說自己并沒有什么高招，只是能夠坦然承認(rèn)

自己的錯誤并加以改正罷了。有人說：“那么，靦腆是錯嗎？”戴爾的回答是：“如果員工說

是，那就是?！彪S后，他給出了這樣的解釋:“認(rèn)錯要認(rèn)員工眼中的錯，不是認(rèn)自己腦中的錯。”

由此看來，領(lǐng)導(dǎo)者對待錯浜的關(guān)鍵在于態(tài)度，低頭認(rèn)錯比抬頭辯解要“劃算”得多。員工不

會因為你對錯誤的遮掩和固執(zhí)而仰視你，同樣也不會因為你的坦然認(rèn)錯而小看你。相反，勇

于認(rèn)錯會讓員工看到你的坦誠和改正錯誤的勇氣，如此他們也就能在工作中勇于認(rèn)錯和改錯。

一位哲人說：“認(rèn)錯是一種美德」大多數(shù)人都愿意指出別人的錯誤而拒不承認(rèn)自己的錯誤，

所以大多數(shù)人都是庸人。領(lǐng)導(dǎo)者更要學(xué)會以身作則，坦然地承認(rèn)自己的錯誤，與員工建立良

好的信任關(guān)系，這無疑是一種良好的激勵藝術(shù)。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者向員工認(rèn)錯乜是有一定技巧的。首先，要FI的明確，要把事情的重點凸顯出來，

抓住要點、認(rèn)清對象，將事情原委向員工講清楚并加以改進(jìn)；其次，認(rèn)錯時一定要態(tài)度誠懇，

考慮員工的感受。最后，用員工喜歡的方式認(rèn)錯，而不是用自己喜歡的方式，如此才能被他

們接受，令他們深受感染，

公私之間要把握火候

與身邊的人打好交道，不等于說與他們過于親密，你的一切個人的事情都放心地說與他們聽。

而與員工保持適度距離，不但重要，而且必要。

家丑不可外揚(yáng)，不可把過多的私人關(guān)系卷入辦公室。領(lǐng)導(dǎo)者的一些重要的私人關(guān)系，不宜向

員工、同事透露。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果你的親人、朋友過多地出入于你的辦公室，也會造成公

司高層人物對你的不信任，

領(lǐng)導(dǎo)者的家庭住址最好與公司地址距離較遠(yuǎn)。雖然每天上班還要來回坐車，但卻可以有效地

把公事、私事分別開來。領(lǐng)導(dǎo)者在與自己的親戚朋友之間進(jìn)行私人往來時，留給他們的個人

地址，應(yīng)該是家庭住址，而不是辦公室地址。留給他們的電話號碼也應(yīng)是家中的而不是辦公

室里的。這樣你那些親朋好友在找你時，可直接找到家中。

領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)管好自己的私人用品。個人物件最好不要帶到辦公室里。帶到辦公室里的必需品

也要刻意保管好。比如一些藥品、私人信件、書籍等。

領(lǐng)導(dǎo)者的一些私人活動，也以遠(yuǎn)離公司為妙。比如你請別人到飯店吃飯，席間要談一些重要

事情，如果不巧碰.卜.你的員工，可能產(chǎn)生很尷尬的場面。另外領(lǐng)導(dǎo)者的洗浴、理容等個人活

動，也以遠(yuǎn)離公司為妙，以免與公司熟人發(fā)生“撞車”的可能。

以上所述，并不是說要領(lǐng)導(dǎo)者與員工在下班后不接觸，只不過是說，世界是復(fù)雜的，領(lǐng)導(dǎo)者

要保護(hù)自己的隱私，維護(hù)自己的外在形象罷了。

領(lǐng)導(dǎo)者在辦公室里自然要與員工打交道，在辦公室之外，領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然還要與員工、同事或上

一層領(lǐng)導(dǎo)有所往來，雖然這時候的交往氣氛往往比較輕松，不再同于辦公室的嚴(yán)肅莊重，但

領(lǐng)導(dǎo)者在這時的人際交往更需富有技巧性，既與員工、同事接近，打成一片，又不要隨隨便

便，讓人把自己一覽無余，否則，你就沒有權(quán)威可言了。

領(lǐng)導(dǎo)者與員工、同事聚會，比如公司開展一些慶祝活動等,大家都難免要同坐在一個酒桌上，

吃吃喝喝。這時，領(lǐng)導(dǎo)者幽默活潑?點，活躍酒桌的氣氛是必要的，但在酒桌上更有一些必

須遵循的禮儀,又活潑，又守禮，才能使場面又熱鬧，又有序，使活動獲得圓滿成功。這樣

可大大加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者與他人之間的聯(lián)系，更能提升他在眾人心忖中的形象地位。

領(lǐng)導(dǎo)者要注意和身旁常接觸的人搞好關(guān)系。在工作中與你接觸多的人，窺探你秘密的機(jī)會就

多，就容易介入你的私生活，不要與他們有一種敵對的關(guān)系，否則將對你大大不利。如果你

能與他們保持友好的狀態(tài)，你的一些小缺點他們也容易接受，而且他們還會自覺地維擰你的

個人形象。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)特別注重搞好與私人秘書的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者同秘書在工作上、生活上建立i種互相支

持、互相理解的友好合作關(guān)系很重要。這不等于說領(lǐng)導(dǎo)者與秘書保持男女之間的曖昧關(guān)系。

人們對于男性領(lǐng)導(dǎo)者與女秘書的關(guān)系極為敏感。正因如此，領(lǐng)導(dǎo)者才更須做到光明磊落。同

樣，與身邊人打好交道，也是領(lǐng)導(dǎo)者維護(hù)自身形象的一個重要方面。

與身邊的人打好交道，不等于說與他們過于親密，你的一切個人的事情都放心地說與他們聽。

而與員工保持適度距離，不但重要，而且必要。

每個人周圍都有一種無形的界線，你不可逾越。這是一種私人生活的界線，一種內(nèi)部思想和

感情的界線，他們不愿向外面的人透露，尤其是在工作中相互合作的人。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你不

適合成為他們最信任和最親密的朋友，否則你將冒一種很大的風(fēng)險；作為領(lǐng)導(dǎo)者，你絕不應(yīng)

該將自己與員工的關(guān)系延伸到一些過于親密的關(guān)系之中，你必須分清其中的界線，而不能跨

越一步，否則會帶來一種災(zāi)難性的后果，你們都將陷入一種情感的困擾之中。

正如著名管理學(xué)家帕瑞克所說的：“除非你能管理'自我'，否則你不能管理任何人或任何東

西?！笔痉兜牧α渴求@人的。領(lǐng)導(dǎo)者要想管好員工必須以身作則，公私分明。一旦通過表率

樹立起在員工中的成望，將會上下同心，大大提高團(tuán)隊的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做

員工敬佩的領(lǐng)導(dǎo)者將使管理事半功倍。

恰當(dāng)?shù)某兄Z可以換取員工對你的信任

從正常的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)了對員工的承諾，就可以換取員工們對自己的信任，繼而營

造出整個團(tuán)隊的合作精神和融洽的氣氛。

身為領(lǐng)導(dǎo)者，就要有“君子一言，駟馬難追”的魄力，如果說得出，就要能夠兌現(xiàn)，如果沒

有十足的把握兌現(xiàn)，就不要隨便許諾，因為一時的承諾換來的只是員工的片刻歡喜，但時間

久了，就會讓員工失望。誠信待人，是在告誡企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，說出來的話就要落實，絕不能

反悔，也就是言出必行。這不光是做人的基本原則，也是作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有的品行。

很多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了籠絡(luò)人才和鼓勵員工，會不假思索地對員工做出承諾，比如：“今天

要是能夠超額完成任務(wù)，大家到月底就可以拿到分成”、“只要你們努力工作，我們公司一上

市，到時候人人都是公司的股東”……可是當(dāng)企業(yè)逐漸地步入正軌后，員工得到的不是承諾，

而是看了一場鏡中賞花的戲，做了一個水中撈月的夢，如此一來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很容易在員工

心中留下“不守信用”的印象。時間久了，員工就對這樣的企業(yè)失去信心，不愿再在這樣的

企業(yè)中為這樣不守信用的領(lǐng)導(dǎo)效力。

一個商人家中養(yǎng)了一些門客。有i年，年景不好，商人家里收入低，他感到如果還像以前那

樣供養(yǎng)這么多門客就有些困難了，于是只好跟門客們將實情說出，說明在未來的一年內(nèi)，每

位門客的供奉將會減少很多，不過承諾如果來年收成好了，?定會將欠下大家的供奉雙倍補(bǔ)

門客們聽到這些話，有些人很不滿意。沒辦法，商人為了留住每一個門客，只好準(zhǔn)備實行第

二套方案，到親朋家中借點兒錢過來填補(bǔ)，以保證每個門客的供奉不變，但是卻要求這些錢

的利息由門客們分擔(dān)。這個消息傳開后，門客當(dāng)中依然有人不滿。這下商人就為難了，只好

去請教一位老學(xué)者。

老學(xué)者聽完商人的話后，微笑道：“你可曾注意到面對你第一套方案不滿的都是些年紀(jì)較大

的門客，對第二套方案不滿的多是些年輕的門客？”商人搖搖頭。老學(xué)者笑著說：“上了年

紀(jì)的人，基本上都沒什么雄心壯志了，都是些過了今天還不知道有沒有明天的人。他們很在

乎眼下所得。而對那些年輕人來說，他們剛剛來到你這里，正是躊躇滿志的時候，都希望能

夠在你手底下大有作為。眼下的困難對他們來說不算什么，但是他們不愿意給自己加上一個

負(fù)擔(dān)。所以他們會反對第二個方案。所以，你給門客們的待遇，不能采取一個相同的模式，

對那些年歲大的人，應(yīng)該保障他們眼前的既得利益，對那些年輕的人，應(yīng)該看重他們未來的

發(fā)展?！?/p>

商人按照老學(xué)者所說的，回到家里重新調(diào)整了一下對門客們的待遇，果然令大家十分滿意。

大家齊心協(xié)力，幫助商人渡過了這一個難關(guān)。

有很多領(lǐng)導(dǎo)者常常感到困惑，他們經(jīng)常通過各種手段來刺激員工的工作積極性，當(dāng)工作目標(biāo)

真的達(dá)到的時候，他們的承諾也會兌現(xiàn)，可為什么目標(biāo)還是常常達(dá)不到呢？

在這里就要告誡企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們，任何企業(yè)的發(fā)展都要有一個清晰明確的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃。

同時，這個目標(biāo)一定要立足于現(xiàn)實的基礎(chǔ)上，不切實際的目標(biāo)就好比水中月、鏡中花。那么，

作為企、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何做到言出必行，從而贏得員工們的信任呢？

I.利益的分配要因人而異

從正常的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)者兌現(xiàn)了對員工的承諾，就可以換取員工們對自己的信任，繼而營

造出整個團(tuán)隊的合作精神和融洽的氣氛。但是，這里還有一個“眾口難調(diào)”的問題，也就是

怎么分配員工們的利益，如何分配才能讓大家都感覺滿意。

在這里，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還要掌握一個小竅門，就是要“因人而異”。這里的因人而異不是要

領(lǐng)導(dǎo)者偏袒某些人，而是要根據(jù)功勞和付出的大小對利益進(jìn)行分配。如果把握不好這一點的

話，就會讓員工覺得自己的領(lǐng)導(dǎo)做事不能夠“i視同仁”，同樣會讓員工對領(lǐng)導(dǎo)者失望。

2.制定科學(xué)的企業(yè)發(fā)展也略

當(dāng)團(tuán)隊取得了成績之后，就要讓自己的員工能夠得到實際的利益，要讓他們知道，他們的付

出會得到等價的回報。任何事物的發(fā)展都有一個循序漸進(jìn)的過程，可是總有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者想

著一步登天，想要一口吃個大胖子，讓自己的企業(yè)迅速地獲得發(fā)展。于是，這個月簽下一大

筆訂單，就希望月月都能夠這樣，訂單源源不斷，同時要求員T.們?nèi)绾稳プ觯⒃S下年終獎

會有多少多少。總之，如果企業(yè)不能扎扎實實地一步步邁進(jìn)，到頭來，目標(biāo)就達(dá)成不了，給

員工的承諾也兌現(xiàn)不了，甚至讓大家有種被忽悠的感覺，覺得領(lǐng)導(dǎo)說的話很不靠譜。正確的

做法是，扎扎實實，不浮夸求進(jìn)，任何目標(biāo)都要依照現(xiàn)實去定。

3.許下的承諾需要多番思考再行

都說“三思而后行”，領(lǐng)導(dǎo)者在給企業(yè)員工許下承諾的時候，必須要用心思考。有些領(lǐng)導(dǎo)者

做事情比較沖動，常常腦門一熱，就給員工許下“空頭支票二這些未經(jīng)過深思熟慮就隨便

“蹦”出口的承諾，可以兌現(xiàn)的可能性很小。一旦不能夠真正地兌現(xiàn)，就會讓員工覺得自己

的領(lǐng)導(dǎo)說話很不靠譜。這樣一來，就會影響到企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。

所以，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果不能夠兌現(xiàn)承諾，就不要輕易地去承諾。如果承諾真的許下，

就要想方設(shè)法地去兌現(xiàn)。如果真的發(fā)生了很多棘手的問題，而造成承諾要打折扣，就需要和

員工及時地進(jìn)行溝通，讓他們知道，這?次沒能兌現(xiàn)諾言，實在是情非得已。如果只是偶爾

一次因為某些特殊的原因沒能兌現(xiàn)承諾，也進(jìn)行了及時的溝通，這會讓員工覺得你是一個值

得信賴的好領(lǐng)導(dǎo)。

總之，對員工最好的承諾，就是讓他們能夠看到切實的利益。這是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最大考驗。

那些將口號喊得震天響的領(lǐng)導(dǎo)者，拿不出像樣的成績出來，只會讓員工產(chǎn)生很大的不滿。只

有讓員工覺得自己的利益得到了保障，他們才會勤勤懇懇地幫助領(lǐng)導(dǎo)者完成企業(yè)的生產(chǎn)、發(fā)

展任務(wù)。

用規(guī)章制度建立起自己威信

不同的領(lǐng)導(dǎo)者有不同的管理觀念，但是，相同的是，對于那些無視企業(yè)紀(jì)律的員工，一定會

亳不留情地予以清除，因為這些人只會威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。

我們常說：“無規(guī)矩不成方圓。”沒有規(guī)章制度的企業(yè)就是一盤散沙。沒有規(guī)章制度，或者不

能按照規(guī)章制度嚴(yán)格辦事，勢必不能端正員工的工作態(tài)度，也就不能改變企業(yè)的整體形象。

一個有智慧的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不光要懂得企業(yè)制度的建設(shè)，更要懂得很好地實施這些制度，因

為制度本身就是工作管理中的一部分。不同的領(lǐng)導(dǎo)者有不同的管理觀念，但是，相同的是,

對于那些無視企業(yè)紀(jì)律的員工，一定會亳不留情地予以清除，因為這些人只會威脅企業(yè)的生

存和發(fā)展。

有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者必須對違反企業(yè)制度的員工施以適當(dāng)?shù)奶幹?，給他們以警示，如果他們還一

意孤行，領(lǐng)導(dǎo)者就不能再聽之任之，而要拿出嚴(yán)格的懲罰措施維護(hù)自己和制度的權(quán)威。

日本伊藤洋貨行的董事長伊藤雅俊就是?個行事嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)家。他給人的印象向來是彬彬有

禮，有股儒雅之風(fēng)。但是在企業(yè)的管理上，他卻從來不靠個人感情做事。他要求員工不能因

為對企業(yè)的貢獻(xiàn)、功勞而自傲，凡是達(dá)不到工作要求的員工，他都會亳不留情地將他們清除

出員工隊列。

岸信一雄本來是東食公司的員工，后來跳槽到伊藤洋貨行。東食公司是一家以生產(chǎn)食品為主

的公司，所以，他府食品的經(jīng)營極有經(jīng)驗。因此，他的出現(xiàn)為伊藤洋貨行帶來了一股發(fā)展活

力。在此后的十多年當(dāng)中，他為公司作出了極大的貢獻(xiàn)。

面對取得的驕人成績，岸信?雄有些居功自傲，并在?些經(jīng)營理念上和伊藤雅俊發(fā)生沖突。

而在人際交往當(dāng)中，岸信一雄更加放任自己，常常一派目中無人的形象。他的行為和伊藤洋

貨行的管理風(fēng)格形成沖突，

伊藤雅俊也無法接受岸信一雄的做法，要求他立刻改變工作態(tài)度。但是岸信一雄卻對此不屑

一顧，做事情依然我行我素，伊藤雅俊批評得狠了，他就說：“你沒有看到我的工作業(yè)績在

不斷上升嗎？”

在無可奈何之下，為了維尹公司的制度，伊藤雅俊決定解展岸信一雄。雖然他很心痛，但是

岸信一雄的做法使企業(yè)內(nèi)部形成了?種習(xí)慣勢力，造成管理.上出現(xiàn)真空的局面，如果任由它

發(fā)展下去，就會給整個企業(yè)帶來厄運(yùn)。

當(dāng)解雇岸信-?雄的消息傳出后，公司內(nèi)部很多人感到驚訝，不少人為岸信i雄求情。可是伊

藤雅俊就說了一句話：”制度是企業(yè)的生命，如果不對不遵守制度的人進(jìn)行懲罰，就會對企

業(yè)造成危害。即使這種懲罰會給企業(yè)造成一定的損失，我也是在所不惜。”

在伊藤雅俊看來，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要懂得知人善任。而知人善任，是要看他能不能在公司的制

度下發(fā)揮自己的才能，只有這樣，一個企業(yè)才能形成真正的良性競爭機(jī)制。他時時刻刻地警

示自己手下的員工：企業(yè)要想發(fā)展，只有實現(xiàn)奉獻(xiàn)精神和自我價值觀，而不是權(quán)力的濫用和

亳無章法的自我主義。

規(guī)章制度是企業(yè)的秩序和行為規(guī)范，嚴(yán)格地遵守企業(yè)的規(guī)章制度，才能有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的

識人、用人，才能確保企業(yè)的健康發(fā)展。任何企業(yè)的規(guī)章制度都不能成為擺設(shè)，而應(yīng)該以有

效的手段保證它的落實。如果有人試圖違反制度，就絕對不能姑息遷就。

那么，領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能最大限度地提升用人效果，建立起自己的威信呢？

1.先嚴(yán)后寬

千萬不要讓自己手下的員工認(rèn)為規(guī)章制度只是在領(lǐng)導(dǎo)口中，而沒有任何的約束性。在企業(yè)的

管理當(dāng)中，一定要將丑話說在前頭，遵守規(guī)章制度的給予獎勵，反之則罰。經(jīng)過這些獎懲,

使員工養(yǎng)成自覺遵守規(guī)章制度的良好行為。以后即使沒有人監(jiān)督，員工們也能主動地遵守企

業(yè)的規(guī)章制度。

2.制度民主化

要讓自己的每一位員工知道，企業(yè)的規(guī)章制度是經(jīng)過了一定的民主程序形成的。但是如果沒

能有效地告知員工怎樣去遵守，那么它存在的合法性就會大打折扣。在企業(yè)的生產(chǎn)實踐當(dāng)中

也有這種現(xiàn)象出現(xiàn)：當(dāng)規(guī)章制度出臺之后，領(lǐng)導(dǎo)者卻不能告知每一個員工，當(dāng)員工犯了錯誤

才想起來用規(guī)章制度來處罰員工，這是不對的行為。因為，“不知者不為過二

3.對事不對人

很多企業(yè)當(dāng)中，不乏這樣的現(xiàn)象：某弊員工違反了企業(yè)的制度，但是由于出錯的是某區(qū)處于

中層的領(lǐng)導(dǎo)干部，大家為了維護(hù)他們的領(lǐng)導(dǎo)威信而網(wǎng)開一面，免于處罰。如果這樣的話，只

會使得規(guī)章制度失去權(quán)威,就不能讓大家信服了。所以，要想有效地維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，

就需要一視同仁，任何人都不能例外。

4.從小事著手規(guī)范管理

打個比方，當(dāng)員工在用餐時，領(lǐng)導(dǎo)者可以隨時進(jìn)行突擊性的檢查，看他們吃飯是否衛(wèi)生、是

否浪費了糧食等。如果有這樣的問題的話，就要他們隨時糾正自己的錯誤。同時，加強(qiáng)監(jiān)督，

發(fā)現(xiàn)了錯誤后，告訴他們要如何去改正錯誤，從小事上幫助他們養(yǎng)成服從管理的習(xí)慣。

5.適時改動內(nèi)容

無論多么完善的規(guī)章制度，從出臺的那一天開始就注定會老化的，因為一個企業(yè)是不斷發(fā)展

的，員工也是不停更換的，同時環(huán)境也是不斷在變遷的，這就需要企業(yè)的管理制度也能夠與

時俱進(jìn)，隨同企業(yè)的發(fā)展適時地作出更改。只有這樣，規(guī)章制度才能發(fā)揮出作用。

制度能夠激發(fā)員工的積極性，制度也能讓領(lǐng)導(dǎo)者更加方便地去管理。同時，制度能強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)

者的權(quán)威，在管理上達(dá)到事半功倍的效果。

恩威并舉，先禮后兵

領(lǐng)導(dǎo)者既要有母親般的慈愛和溫和，時時刻刻給員工真誠無私的愛意，同時又要''手握

利劍”，對員工的各種過錯絕不能遷就，要將恩和威放到同一高度。

每個人都有自己的價值觀，所以對待事物的態(tài)度都不相同，遇到這種情況的時候，領(lǐng)導(dǎo)者要

采取雙重手段，對待“敬酒不吃吃罰酒”的員工要恩威并舉，來個先禮后兵。從客觀上講,

人們在交際活動中，軟與硬是相輔相成、密不可分的。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要抓住員工們的心思,

暗中實行“恩威并舉”的攻策，讓員工既服從，又感激。

在恩威并舉方面:曹操的造詣很高，他是怎樣做的呢？

當(dāng)年曹操出兵攻打南邊的張繡，打了敗仗，為了保存實力，只好帶領(lǐng)部隊先行撤退，曹

操部下首領(lǐng)夏侯惇所率領(lǐng)的青州部隊（屬于曹操嫡系部隊）中的部分士兵借著這個機(jī)會到老

百姓家哄搶糧食、牲畜，霸占民女、搶人錢財、殺人放火，無惡不作。面對青州兵的違法亂

紀(jì)行為，身為首領(lǐng)的于禁當(dāng)機(jī)立斷命令自己的部隊對禍害百姓的士兵就地剿殺，以泄民憤,

好給受害百姓一個交代。沒想到，青州部隊倚仗自己是曹操的嫡系部隊，平時優(yōu)待慣了，不

但不自我反省，還在曹操面前裝無辜，誣陷于禁，說他對曹操的領(lǐng)導(dǎo)不滿意，要造反。曹操

聽到嫡系部隊首領(lǐng)的這些煽風(fēng)點火的話，怒發(fā)沖冠，馬上帶領(lǐng)著大部隊向于禁興師問罪。

于禁在遭到曹操的質(zhì)問后，并沒有急著為自己辯解，而是先去忙著安營扎寨，以做好防御敵

人的準(zhǔn)備。果然，他剛剛把部隊安置妥當(dāng)，張繡的兩路大軍就殺氣騰騰地沖過來了。由于于

禁準(zhǔn)備充分，這一次終于打退了追兵，并且乂奪回一百多里失地，打了一個大勝仗，曹操也

因此反敗為勝了。

在戰(zhàn)斗結(jié)束后，曹操找到于禁，向他問及事情的來龍去脈，于禁將事情原委一一陳述。曹操

這才恍然大悟，他拉著于禁的手，連連稱贊于禁是自己不可多得的將才，并且還主動向于禁

道歉，深刻地表達(dá)了自己的誠意。不僅如此，曹操又賞了他很多金銀珠寶，還給他升了官。

而對于那些誣陷于禁的嫡系部隊里的官乓，曹操一點兒也不手軟，統(tǒng)統(tǒng)給予軍法處置。

曹操對部下賞罰得當(dāng)，賞罰必行。這樣做一方面充分調(diào)動了部下的積極性，讓部卜更加有干

勁，另一方面又使部下對他敬畏有加，服服帖帖、忠心耿耿。這種恩威并舉的手段就是一種

御人之術(shù)，同時體現(xiàn)了曹操處事的英明之處。部下們看到他如此公正嚴(yán)明，自然在心中對他

是更加敬佩。

在現(xiàn)實當(dāng)中，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，剛?cè)岵?jì)、恩威并舉永遠(yuǎn)都是一條好計策。

西洛斯?梅考克是美國國際農(nóng)機(jī)商用公司的老板，他在月人原則上過于刻薄、堅持，如果有

人違反了公司的制度，他一定依照公司的規(guī)章制度嚴(yán)格處罰。但這并不意味著他不講人情味，

相反，他能夠關(guān)心員工的疾苦，設(shè)身處地地為員工的利益著想。

有一天，跟著他工作十多年的老員工違反了公司的制度，借酒鬧事，遲到早退，還因此頂撞

上級領(lǐng)導(dǎo)，這在公司的制度當(dāng)中是絕對不能容忍的事情。當(dāng)這位老員工在公司鬧事的事情被

報告給梅考克的時候，他只是遲疑了一下，然后立刻提筆寫下了“立即開除”四個字。

但是梅考克畢竟和這位員工有過患難之交，本想下班之后到那位老員工家中好好地對他進(jìn)行

一番安撫，沒想到，那位老員工接到自己被開除的通知后，怒火萬丈地跑到梅考克面前氣呼

呼地說道：“當(dāng)年你的公司負(fù)債累累，瀕臨倒閉，是我和你患難與共，三個月不拿工資，我

也心甘情愿，如今就犯了這一點點的錯誤，你就將我開除，難道就一點兒情分也不講嗎？”

聽完老員工的這番話后，悔考克平靜地說道：“你也是公司的老員工了，公司的規(guī)章制度你

又不是不知道，作為公司的骨干人員，你應(yīng)該帶頭遵守才是。我和你的私人恩怨，不能影響

到公司的規(guī)章制度，任何事情我都要按規(guī)矩辦事。”

梅考克接著又仔細(xì)地詢問了老員工鬧事的原因。從交談中，梅考克才知道老員工的妻子去世

了，留下的兩個兒子，一個孩子因為跌斷了一條腿而住院，另外一個孩子因吃不到母親的奶

而面黃肌瘦。老員工在極度的痛苦當(dāng)中，整日借酒澆愁，才造成了他整日上班遲到早退。

了解到老員工家中的情況后，梅考克十分震驚，他接著安慰老員工說：“現(xiàn)在你什么都不用

想，趕緊回家，為你的夫人準(zhǔn)備后事，好好地照顧兩個兒子。我們是好朋友，我是不會將你

逼上絕路的?！闭f著掏出i沓鈔票遞到他手中。老員工感激得熱淚盈眶，梅考克又囑咐老員

I:“安心回家照顧孩子，不必?fù)?dān)心工作」

老員工轉(zhuǎn)憂為喜，問道：“你是想撤銷開除我的命令嗎？”梅考克問：“你希望我這么做嗎？”

老員工搖搖頭：“我不希望你為我破壞公司的規(guī)章制度J梅考克拍著他的肩頭，笑道：”這

才是和我同甘共苦的好朋友，你安心地回家照顧孩子，一切的事情我會做出合理安排的。”

于是，梅考克堅決執(zhí)行他的開除命令，以維護(hù)公司的紀(jì)律制度，同時將這位老員工安排到-

家牧場，負(fù)責(zé)牧場的管理工作。梅考克的方法，在解決了這位員工的困難的同時，乂沒有破

壞規(guī)章制度，由此贏得了員工的心，大家都將梅考克當(dāng)成了一個關(guān)心員工的好老板，是一個

值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者。從此，那些員工們更加努力地為梅考克工作，為公司創(chuàng)造了一個又一個

的輝煌業(yè)績。

有人曾說，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要善于“以母親的手，握著寶劍”，這是一個十分形象的比喻。

這意思是說，領(lǐng)導(dǎo)者既要有母親般的慈愛和溫和，時時刻刻給員工真誠無私的愛意，同時又

要“手握利劍”，對員工的各種過錯絕不能遷就，要將恩和威放到同一高度。如果能夠做到

這一點，就會讓員工對你又感激又尊重。

推功攬過，為員工擋下必要的責(zé)任

一個人想要成就一番大業(yè)，就必須在他周圍的人心中樹立起一個良好的領(lǐng)導(dǎo)者形象。只

有這樣，你才能在員工心中樹立起權(quán)成，讓別人從內(nèi)心真正地佩服你。

有這樣一句俗言：“人在江湖飄，哪能不挨刀?！背Ｔ诤舆呑叩娜?，總有打濕鞋子的時候。常

年混跡于職場當(dāng)中的人，犯錯挨罰是常有的事情。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠攬過于己身，

敢于為員工的過錯負(fù)責(zé)，是能夠顧全大局的體現(xiàn)。對這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，相信所有的員工都能夠

踏踏實實地幫他做事情，以更加出色的表現(xiàn)來回報領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)心和保護(hù)。

一個人想要成就一番大業(yè)，就必須在他周圍的人心中樹立起一個良好的領(lǐng)導(dǎo)者形象。只有這

樣，你才能在員工心中樹立起權(quán)威，讓別人從內(nèi)心真正地佩服你，從此更加忠心地幫你做事

情。因此，一個有智慈的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者除了應(yīng)該懂得在員工面前保持自己的權(quán)威，還要巧妙地

對員工施以仁愛，推功攬過，為員工擋下必要的責(zé)任。

李健是一家國有企業(yè)總裁的秘書，由于他辦事能力極強(qiáng)，為人勤懇，做事賣力，將公司上上

下下都打點得周到全面，所以受到領(lǐng)導(dǎo)的重視和關(guān)懷。對他的成績，總裁看在眼里，自然十

分滿意，認(rèn)為他是一個不可多得的人才，就多次犒賞他的功勞，并多次對他進(jìn)行破格提升。

就這樣，李健在公司的地位可謂是如日中天。

但是，高處不勝寒，公司里很快就傳出了各種對李健不利的謠言。有人說他是總裁的親戚,

所以才會對他這般關(guān)照。這些謠言愈演愈烈，讓李健本人十分不安。為了平息這些對他不利

的謠言，李健只好盡量少出風(fēng)頭，偃旗息鼓，低調(diào)了很多。但是，這樣i來，李健的積極性

遭到打擊，工作的熱情消退了不少，辦事效率自然大不如從前。

謠言也很快就傳到了總裁的耳朵當(dāng)中，總裁對這些造謠者十分氣憤，于是他四處明察暗訪，

終于知道這是因為有人從中作梗。他便花費了一些時間，找出那些造謠的刺兒頭，在公司的

大會上為李健做主，將那些造謠的人狠狠地批評了一頓，并定下“再有無故生事者，立即解

雇”的規(guī)定。

這次大會，讓李健打消了心底的疑慮，很快以更加飽滿的狀態(tài)為公司做事。而公司當(dāng)中，其

他像李健這樣的人才見到領(lǐng)導(dǎo)能夠給屬下做主，心中都有了底，做起事情來就更加用心了。

上面案例中的那位總裁無疑是一個精明的企'也領(lǐng)導(dǎo)者，他能夠在員工面臨困境的時候主動站

出來，為員工平反申冤，掃除他在工作中的障礙，最終為自己贏得了人心。

當(dāng)然，我們提倡企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者推功攬過，并不是讓他們一味地遷就、照顧員工。一切的行為，

都應(yīng)該在堅持本企業(yè)工作的原則下進(jìn)行。本著有利于員工團(tuán)體的建設(shè)、調(diào)動員工積極性和創(chuàng)

造性的原則，給員工以尊重關(guān)愛，為員工能夠積極工作創(chuàng)建一個好的環(huán)境，以此激發(fā)他們的

工作動力。

若即若離，親疏有度

絕對不能讓員工沒有上下級的觀念，也不能允許員工太過放肆，得讓員工清楚，領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)是

領(lǐng)導(dǎo)，無論領(lǐng)導(dǎo)多么平易近人，在工作上是不允許員工故意犯錯誤的。

我們常說，距離產(chǎn)生美。誠然，若即若離的關(guān)系，會對人與人之間的和諧相處起到一定的作

用。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該明白一個道理：若即若離，親疏有度。和員工盡量保持一

個和諧的關(guān)系，做到工作和私下的關(guān)系不沖突、不影響。

李嘉誠的長江實業(yè)公司和下屬的多個公司都是由他的兒子和老員工們管理的。綜觀當(dāng)代企業(yè)，

很多的家庭式管理都造成經(jīng)濟(jì)損失。但是李嘉誠的公司經(jīng)濟(jì)效益只上不下，這是什么原因呢？

答案就是李嘉誠在公司對待員工親疏有度，不論是自己的兒子還是員T