HD公司績效考核體系設(shè)計

HD公司已有50余年歷史，屬國家一級資質(zhì)建筑業(yè)企業(yè)，具有

電力工程施工總承包一級、管道工程專業(yè)承包一級、機電設(shè)備安裝

工程專業(yè)承包一級、環(huán)保工程專業(yè)承包一級資質(zhì)。公司要緊從事工

程施工，職員要緊由以下四類組成：治理類、工程技術(shù)類、工程施

工類和后勤保證類。

第一部分HD公司績效考核現(xiàn)狀及存在問題

HD公司原有考核仍未擺脫傳統(tǒng)人事考核模式，考核側(cè)重于職能

等級評定，從而為獎金的發(fā)放提供依據(jù)。要緊存在以下問題：

一、考核的目標(biāo)設(shè)定不合理

考核目標(biāo)的設(shè)定是績效治理的核心問題。所謂考核目標(biāo)的設(shè)定

確實是通過考核要解決什么問題，要實現(xiàn)什么目標(biāo)。

1、考核目標(biāo)定位過于狹窄?？己说淖钜o目的是為了年終獎金

的分配，考核的其他作用全然得不到表達(dá)。定位過于狹窄的考核方

式使得許多考核結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時刻和人力

物力。同時公司將考核目標(biāo)集中定位于一種確定利益分配的工具，

這確實會對職員帶來一定的鼓舞，但也會從某種程度上使得考核在

職員心目中是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。

2、職員專門少參與績效目標(biāo)的制定。公司當(dāng)前的考核目標(biāo)要緊

由考核人員單方面制定，職員只是被動地同意考核目標(biāo)，導(dǎo)致一旦

目標(biāo)遇到障礙，職員多半會杳找一些理由推托。

二、考核指標(biāo)設(shè)立缺乏針對性

1、績效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績效

考核指標(biāo)是考核中一個重要同時也是比較難于解決的問題。HD公司

對不同崗位、不同工作類型職員績效考核所設(shè)計的考核表格區(qū)分度

專門小。對治理人員績效考核所設(shè)計的表格對其治理能力考核指標(biāo)

的設(shè)計更加缺乏。由于治理者是腦力勞動者，本身工作具有難度量

的性質(zhì)，專門難定出合理的定量指標(biāo)是一個緣故，便更重要的緣故

是缺乏對治理人員的工作要求和崗位特色進(jìn)行分析。

2、指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)硬化和主觀化。對一些指標(biāo)的衡量，主管人員

往往依靠對該職員主觀印象好壞進(jìn)行打分，缺乏客觀依據(jù)。

三、考核結(jié)果使用不全面

1、考核重結(jié)果輕過程。績效考核是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段，也是

營造、強化企業(yè)核心價值觀的載體。目前HD公司在績效考核過程中

過于看重最終結(jié)果，而忽略結(jié)果實現(xiàn)的過程，導(dǎo)致過于注重短期利

益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和進(jìn)展，不利于企業(yè)的連續(xù)健康進(jìn)展。

專門是年終考核對考核結(jié)果的重視僅僅局限于對獎金分配這一集中

作用上，而對考核其他結(jié)果的利用卻專門不充分。

2、與考核結(jié)果相關(guān)的收入分配方式存在偏差。

為企業(yè)收入分配提供科學(xué)依據(jù)是績效考核的作用之一，而HD公

司是國有性質(zhì)的企業(yè)，長期以來存在治理程序行政化的傾向，治理

者酬勞與其業(yè)績低相關(guān)，一般職員酬勞與其業(yè)績低相關(guān)，公司在分

配上還不能完全表達(dá)能者多勞，績效優(yōu)先，多勞多得的原則。公司

在勞動力價值和價格方面顯現(xiàn)了背離，這具體表現(xiàn)在分配上的平均

主義仍沒有完全打破，績效考核與個人工作脫節(jié)。表達(dá)不出對績效

和知識的重視，這些分配上的不合理現(xiàn)象，往往挫傷了專業(yè)骨干的

積極性。

四、未形成與績效治理相配套的政策、制度支持

HD公司的著眼點過于集中放在績效考核本身，沒有將績效考核

放在績效治理體系中考慮，也未關(guān)注其他相關(guān)政策，因此顯現(xiàn)了諸

如考核過程中各個部門相互推委、職員對考核走過場等現(xiàn)象?？冃?/p>

考核是一種防止績效不佳和提高績效的工具，是由上級和職員以共

同合作的方式來完成的。這就需要上級和職員之間連續(xù)的雙向溝通。

同時績效考核本身就融合了企業(yè)的文化和戰(zhàn)略，其有效運用，還須

與企業(yè)的其他策略和政策結(jié)合起來，在時刻上、空間上和職員之間

取得一致性，才能有的放矢，發(fā)揮積極作用。

總之，HD公司目前的績效治理在考核制度、考核過程和考核結(jié)

果方面均存在不足。

問卷調(diào)查顯示：職員對目前的績效治理的成效表示不太認(rèn)可，不認(rèn)

可率達(dá)75.2%,如圖:

第二部分HD公司的績效體系設(shè)計

在前面我們差不多對HD公司績效體系存在的問題進(jìn)行了分析，

在HD公司高層領(lǐng)導(dǎo)的大力推動下，HD公司績效考核工作小組重新

構(gòu)建基于明晰的企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核體系。

一、實行分層分類的績效考核

為實現(xiàn)有效的績效治理，考核應(yīng)具有針對性，依照各部門、單

位、職員的工作性質(zhì)不同，應(yīng)采取不同的考核方式。HD公司屬國家

大一型施工企業(yè)，業(yè)務(wù)成長要緊圍繞一個個項目來開展，依照這種

狀況，對HD公司的考核要緊分為三個層次三大類，三個層次為公司、

部門和團隊（含從事工程治理的項目經(jīng)理部和從事工程施工的專業(yè)

公司）及職員個人，三大類為公司本部各部門（含市場開發(fā)部門）、

項目經(jīng)理部內(nèi)部考核和專業(yè)公司內(nèi)部考核°

二、突出量化、注重業(yè)績以目標(biāo)考核為主的考核指標(biāo)設(shè)計

在對HD公司進(jìn)行新的考核指標(biāo)設(shè)計時，借鑒了平穩(wěn)記分卡的思

路，從領(lǐng)導(dǎo)班子、部門（團隊）和職員三個層次分財務(wù)類、內(nèi)部運

營類、顧客類和學(xué)習(xí)進(jìn)展類四個方面設(shè)定指標(biāo)。如項目經(jīng)理部設(shè)定

財務(wù)類的成本及利潤指標(biāo)，內(nèi)部運營類的安全、質(zhì)量、工期、機具

治理等指標(biāo)，顧客類的業(yè)主中意度指標(biāo)，學(xué)習(xí)成長類的職員成長指

標(biāo)等，每一個指標(biāo)依照需要設(shè)定二、三級下級分解指標(biāo)。為便于操

作，每個指標(biāo)設(shè)定說明性的指標(biāo)詞典，依照不同的指標(biāo)性質(zhì)采納如

一、二維量表評判法、統(tǒng)計與強制定位法、加減分法和反考法等進(jìn)

行說明。

指標(biāo)詞典示例如下:

指標(biāo)名稱機具完好率

指標(biāo)定義

測量目的考核項目部機具檢查完好狀況

指標(biāo)說明指標(biāo)性質(zhì)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)季度指標(biāo)年度指標(biāo)

子項目

權(quán)重范疇

指標(biāo)考核方

減分法

法

指標(biāo)考核途

徑運算公式

備注季度、年度均采納此評分標(biāo)準(zhǔn)，從總項目中減分。

數(shù)據(jù)來源項目治理部

數(shù)據(jù)核對

數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

數(shù)據(jù)收集人力資源部

統(tǒng)計周期季度年度

類

完

一一、二類設(shè)一、二類設(shè)一、二類設(shè)一、二類設(shè)備完

好

好

評F

備完好率達(dá)備完好率達(dá)備完好率達(dá)好率達(dá)到60%以

到

狀

分

到75-80%,到70-75%,到60-70%,下，

以

況

依

據(jù)

上

扣

0每降一百分每降一個百每降一個百低于60%以下，機

分

點，減1分分點，減1.5分點，減2具治理這一總考

標(biāo)

分分，核指標(biāo)項得分為

準(zhǔn)

0（一票否決）

三、績效考核流程綜述

HD考核包括績效打算、績效輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用和績效分析幾個環(huán)節(jié)。流程如下

表所示:

子流程子流程描述輸出結(jié)果時刻結(jié)點

考核者和被考核者雙方對后者應(yīng)該

實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通，并將溝考核周期開始

1績效打算《目標(biāo)貨任書》

通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議之前

的過程

在考核冏期中為使下屬或下屬部門績效目標(biāo)回憶與

2績效輔導(dǎo)考核進(jìn)行中

達(dá)成績效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo)跟蹤

對實際績效與打算績效間差異的正《述職報告書》、

考核周期終止

3績效評估式評估，目的在于探尋如何改進(jìn)和《績效面談記錄

后

提高今后的績效表》、

將考核結(jié)果應(yīng)用于工資、績效獎考核結(jié)果處理與

4結(jié)果應(yīng)用績效評估后

金、晉升、培訓(xùn)、職業(yè)進(jìn)展等分級

對本周期績效治理的全程進(jìn)行評判

《績效分析報

5績效分析和分析，作為改進(jìn)下一周期工作的績效評估后

告》

指導(dǎo)

1、績效打算的制定

績效打確實是考核雙方對被考核者應(yīng)有的工作表現(xiàn)、能力及結(jié)

果進(jìn)行溝通并落實為止式協(xié)議的過程?？冃Т蛩愕牟畈欢嘁匕ǎ?/p>

考核指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值和考核周期，績效打確實是整個績效治理

循環(huán)的起點。本績效治理方法中，依照考核周期將績效打算分為年

度績效打算和月度績效打算。

績效打算流程表

子流程子流程描述輸出結(jié)果

確定指標(biāo)結(jié)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點工作目標(biāo)、工作

1被考核者指標(biāo)結(jié)構(gòu)

構(gòu)能力三類指標(biāo)所占的權(quán)宜

選取關(guān)鍵業(yè)考核者在人力資源部的協(xié)助下依照《業(yè)績

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點

2績指標(biāo)和重指標(biāo)庫》選取被考核者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，

工作目標(biāo)

點工作目標(biāo)并提出重點工作目標(biāo)

分配指標(biāo)權(quán)依照所選指標(biāo)的重要性進(jìn)行排序，并確定

3指標(biāo)目標(biāo)值討論表

重各指標(biāo)的權(quán)重

人力資源部、打算預(yù)算部、總經(jīng)理工作

擬定期望目部、財務(wù)部等部門提供相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，

4指標(biāo)FI標(biāo)值討論表

標(biāo)值協(xié)助考核者，初步擬定各考核指標(biāo)的期望

目標(biāo)值。

考核者將《指標(biāo)目標(biāo)值討論表》分發(fā)至各

績效打算初部門，與被考核者進(jìn)行初次溝通，研究討指標(biāo)FI標(biāo)值討論表

5

次溝通論。

達(dá)成初步共識。

績效打算確組織績效打算討論，雙方共同確認(rèn)目標(biāo)責(zé)

6指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值

認(rèn)任書，考核者、被考核者各留存一份。

2、進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)是在考核周期中為使下屬達(dá)成績效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo)。

績效輔導(dǎo)包括工作輔導(dǎo)和月度回憶兩種形式。

通常，工作輔導(dǎo)能夠在績效考核周期內(nèi)的任何時候進(jìn)行，按照

輔導(dǎo)的內(nèi)容和側(cè)重點能夠分為三類：關(guān)于完成工作所需知識及能力

較缺乏的部門，需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，關(guān)心其把要完成的

工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情形。關(guān)于具有完成工作的相

關(guān)知識和技能，然而遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指

引。對具有較完善的知識和專業(yè)化技能，而且任務(wù)完成順利的部門，

應(yīng)該給予鼓舞和連續(xù)改進(jìn)的建議。

月度回憶能夠明白得為一次較正式的跟蹤指導(dǎo)，以確保各部門

能完成或超越既定的績效指標(biāo)和工作打算。在此上級人員并非擔(dān)任

一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)教練員的角色

關(guān)心下屬取得成功，有效地進(jìn)行月度回憶是上級關(guān)心下級完成績效

目標(biāo)和培養(yǎng)其不斷成長的具體表達(dá)形式。

3、績效結(jié)果的統(tǒng)計與評估

在考核期未要進(jìn)行績效評估，績效評估是對實際績效與打算績

效間差異的正式評估，目的在于通過統(tǒng)計分析、溝通討論來探尋不

斷改進(jìn)和提高工作績效的方法和途徑?？冃гu估包括以下差不多工

作：數(shù)據(jù)統(tǒng)計、績效分?jǐn)?shù)運算和績效面談等。

關(guān)于量化型的指標(biāo)及工作任務(wù)的評判標(biāo)準(zhǔn)較為明確的，可依據(jù)實際完成情形打分。

關(guān)于較難規(guī)定評判標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)，可采納五等評分法進(jìn)行評判，即對每一項的工作任務(wù)

給出S、A、B、C、D五個評判等級，每個等級自動對應(yīng)一定的分?jǐn)?shù)。具體見下表：

評判級別標(biāo)準(zhǔn)描述賦分

S任務(wù)完成情形全面超出預(yù)期130-150

A任務(wù)完成情形較好，部分超出預(yù)期100-130

B任務(wù)完成，質(zhì)量一樣80-100

C任務(wù)未完成，但差距不大50-80

D任務(wù)完成不足一半，或質(zhì)量較差0-50

考核期末，考核者與被考核者必須進(jìn)行績效面談，績效面談必

須有書面記錄，填寫《績效面談記錄表》。

績效面談的內(nèi)容包括討論年度績效目標(biāo)的完成情形、對被考核

者的綜合表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法、使被考核者認(rèn)識到自己的優(yōu)點

和成績并連續(xù)發(fā)揚、指出被考核者有待改進(jìn)的方面，并提供必要的

支持和關(guān)心和制定有效、合理的績效改進(jìn)打算等。

4、考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考核結(jié)果要緊應(yīng)用在績效工資、職級、晉升、培訓(xùn)、職業(yè)

進(jìn)展中等環(huán)節(jié)。

(1)、績效考核結(jié)果與工資的掛鉤。在實施新的績效治理制度

之前，HD公司差不多實行了新的崗位薪點工資制.職員績效與薪酬

掛鉤要緊有兩方面：

一方面決定職員月度績效工資。職員月度績效工資=績效工資

基數(shù)x績效考核系數(shù)

另一方面是職職員資級別的升降。每個崗位都有對應(yīng)的薪級序列，職位評

估得出的薪級為標(biāo)準(zhǔn)級，每個崗位的薪級序列為標(biāo)準(zhǔn)級士2級，依據(jù)考核結(jié)果在

該薪級序列中進(jìn)行職級的升降。調(diào)整情形如下表所示：

升級保持降級

上升程度

升一級升兩級降一級降兩級

要求杰出稱職差不多稱不稱職

優(yōu)秀

職

（2）、考核結(jié)果的其它應(yīng)用：考核結(jié)果隊用于調(diào)薪外，還能夠用

于

進(jìn)改進(jìn)下一周期的工作、作為專門獎、福利、等等其他形式獎勵

的

依據(jù)、作為晉升、降職、異動、剔除的依據(jù)和作為治理者職業(yè)進(jìn)

展

的依據(jù)等。

5、績效分析

績效分析是指對本周期績效