【】華為閉環(huán)戰(zhàn)略管理從戰(zhàn)略到執(zhí)行的SDBE領(lǐng)先模型本書以翔實的案例和示范，從不同層面的具體過程和方法，詳細(xì)地分析和論述SDBE領(lǐng)先模型，語言通俗簡潔，有很大參考作用和實踐價值。SDBE領(lǐng)先模型是作者結(jié)合自己在華為二十年的工作實踐經(jīng)驗和多次為大中型企業(yè)高管授課的精華，總結(jié)華為的發(fā)展歷史、發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管理實踐而整理和提煉出來的。華為是中國本土商業(yè)思想與全球頂級管理實踐相結(jié)合的產(chǎn)物。書籍簡介華為發(fā)展歷史和經(jīng)營理念、戰(zhàn)略管理模式對其他企業(yè)及管理人員有非常大的參考價值。執(zhí)行管理等差距分析標(biāo)桿管理領(lǐng)導(dǎo)力價值觀及其在戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略解碼經(jīng)營計劃精彩頁面導(dǎo)覽華為閉環(huán)戰(zhàn)略管理從戰(zhàn)略到執(zhí)行的SDBE領(lǐng)先模型戰(zhàn)略管理概論PartoneSDBE領(lǐng)先模型Parttwo差距分析、標(biāo)桿管理、領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀Partthree戰(zhàn)略規(guī)劃Partfour目錄CONTENT5戰(zhàn)略解碼Partfive6經(jīng)營計劃Partsix7執(zhí)行管理Partseven8企業(yè)閉環(huán)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵因素Parteight9總結(jié)Partnine01PARTONE戰(zhàn)略管理概論1.1戰(zhàn)略管理的概念與華為各時期戰(zhàn)略抉擇1.2戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵任務(wù)和原則1.1戰(zhàn)略管理的概念在全球化的今天，不論你承認(rèn)與否，市場競爭的浪潮席卷參與其中的每個企業(yè)。在無情的商戰(zhàn)之中，只有具備戰(zhàn)略眼光和寬闊視野，并真正在企業(yè)核心能力的構(gòu)建上高過主要競爭對手，才能立于不敗之地。無一例外基本遵循了SDBE領(lǐng)先模型的戰(zhàn)略管理框架，且關(guān)鍵因素全部具備。優(yōu)秀卓越的企業(yè)肯定是在某一環(huán)節(jié)中存在著重大失誤和遺漏，最終導(dǎo)致失敗落幕。失敗消亡的企業(yè)是企業(yè)確定愿景、使命后，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境設(shè)定目標(biāo)，進(jìn)行謀劃、實施并控制的動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理1.1華為各時期戰(zhàn)略抉擇20172007199719871987年生存階段：任正非轉(zhuǎn)業(yè)后創(chuàng)業(yè)，華為初期靠貿(mào)易起家，后因代理產(chǎn)品斷貨等問題，意識到技術(shù)研發(fā)的重要性。1993年華為成功研發(fā)C&C08數(shù)字程控交換機，解決了生存危機，但也面臨管理經(jīng)驗不足等問題。1997年學(xué)習(xí)階段：任正非認(rèn)為管理是制約華為發(fā)展的瓶頸，遂選擇向IBM學(xué)習(xí)，引進(jìn)IPD流程等，提升了產(chǎn)品研發(fā)能力。同時，華為開啟全球化戰(zhàn)略，反周期運作，儲備人才并拓展海外市場。2007年進(jìn)化階段：華為遭遇思科知識產(chǎn)權(quán)訴訟，雖最終和解，但也意識到自身的不足。此后，華為通過引進(jìn)BLM戰(zhàn)略規(guī)劃等方法，在全球通信設(shè)備領(lǐng)域逐步進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)陣營，但也面臨新的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，如行業(yè)競爭格局變化、技術(shù)創(chuàng)新壓力等。2017年領(lǐng)導(dǎo)階段：隨著技術(shù)發(fā)展，華為原有的“管道戰(zhàn)略”受到挑戰(zhàn)，于是開始調(diào)整戰(zhàn)略布局，加大對智能終端、車聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域的投入，并發(fā)布新的愿景和使命。同時，華為在理念和操作上進(jìn)行內(nèi)部部署，如秉持開放理念、避免四面樹敵、增強全產(chǎn)業(yè)鏈競爭力等。1.1戰(zhàn)略管理的概念與華為各時期戰(zhàn)略抉擇規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的常見原因常見觸發(fā)因素包括宏觀環(huán)境、行業(yè)發(fā)展階段、客戶群體、主要對手戰(zhàn)略以及企業(yè)自身愿景追求的變化。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時機選擇企業(yè)在初創(chuàng)期關(guān)注生存，發(fā)展到一定階段則需進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃或調(diào)整。企業(yè)制定戰(zhàn)略旨在打造核心競爭力，獲取超額利潤。這需要構(gòu)筑競爭壁壘，如華為通過持續(xù)技術(shù)投資，推動自身發(fā)展并獲取超額利潤。戰(zhàn)略規(guī)劃的本質(zhì)1.2戰(zhàn)略管理的常見問題和誤區(qū)老板導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略的制定始終依靠老板或領(lǐng)導(dǎo)人“拍腦袋”。理想主義導(dǎo)向不切實際，無法將戰(zhàn)略與自身實際結(jié)合。局部優(yōu)化導(dǎo)向用戰(zhàn)術(shù)替代戰(zhàn)略，只見樹木，不見森林?？讨矍髣Π褢?zhàn)略作為一次性結(jié)果而不是動態(tài)過程，僵化執(zhí)行。戰(zhàn)略定力不足見異思遷，戰(zhàn)略構(gòu)想始終搖擺不定。經(jīng)常變化缺乏行之有效的戰(zhàn)略方法論，或者規(guī)劃方法論經(jīng)常變化。1.2如何落實戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵任務(wù)和要求關(guān)鍵任務(wù)愿景和使命策略和措施業(yè)務(wù)范圍資源分配清晰的發(fā)展愿景和使命，能夠激發(fā)員工工作的積極性，讓員工擁有激情和創(chuàng)造力，由這樣的員工組成的企業(yè)是非常強大的。(1)明確企業(yè)發(fā)展的愿景和使命即從客觀因素和主觀因素兩個維度，深入分析并研討后，審慎制定。(2)制定企業(yè)發(fā)展的重大策略和措施階段性目標(biāo)分為短期、中期、長期目標(biāo)。企業(yè)所有者和經(jīng)營者根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定階段性目標(biāo)，并依據(jù)使命、戰(zhàn)略舉措確定大致業(yè)務(wù)范圍。(3)界定企業(yè)的階段目標(biāo)和業(yè)務(wù)范圍企業(yè)需要根據(jù)設(shè)定的SP和BP，以及確定的階段性目標(biāo)和業(yè)務(wù)范圍，審慎地評估所需要的各類資源，在盤點公司現(xiàn)有資源和能力的基礎(chǔ)上，制訂合理分配現(xiàn)有資源的方案。(4)牽引和配置企業(yè)的資源分配1.2盡快跨越戰(zhàn)略管理的初級發(fā)展階段起步第一階段：戰(zhàn)略是最高層個人的靈感或直覺的產(chǎn)物第二階段：戰(zhàn)略是高管團隊通過集體研討形成的第三階段：戰(zhàn)略是被精心設(shè)計，不斷復(fù)盤迭代出來的老板拍腦袋集體決策精心設(shè)計迭代階段時間過去現(xiàn)在未來1.2SDBE領(lǐng)先模型的基本工作過程Gap差距S戰(zhàn)略D解碼B計劃E執(zhí)行戰(zhàn)略復(fù)盤戰(zhàn)略復(fù)盤，明確差距，迭代改進(jìn)。定標(biāo)桿，找差距。業(yè)務(wù)設(shè)計，制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略解碼，分解打通。確定商業(yè)計劃，明確KPI和關(guān)鍵舉措。執(zhí)行管理，檢視階段性商業(yè)成果。SDBE領(lǐng)先模型的基本工作過程1.2戰(zhàn)略管理的若干原則(1)戰(zhàn)略管理，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的專屬職責(zé)，不能授權(quán)他人(2)戰(zhàn)略管理，必須確定標(biāo)桿，并且以差距為規(guī)劃和執(zhí)行導(dǎo)向在執(zhí)行過程中，SDBE領(lǐng)先模型強制規(guī)定整個年度經(jīng)營計劃的年初規(guī)劃、中期審視、年末復(fù)盤這些既定的管理動作，以保證年度經(jīng)營計劃具有可操作性、可衡量性、可改進(jìn)性，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的閉環(huán)。(3)戰(zhàn)略規(guī)劃必須與戰(zhàn)略執(zhí)行相結(jié)合，其落腳點甚至全部意義在于執(zhí)行(4)戰(zhàn)略管理不是一次性結(jié)果，它是持續(xù)復(fù)盤、迭代優(yōu)化的動態(tài)過程02PARTTWOSDBE領(lǐng)先模型2.1BLM及其局限性2.2SDBE領(lǐng)先模型及其價值V型反轉(zhuǎn)20世紀(jì)90年代IBM深陷危機，郭士納上任后實現(xiàn)V型反轉(zhuǎn)。2003年，郭士納組織專家聯(lián)合哈佛商學(xué)院教授，針對傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理模型弊端開發(fā)BLM。管理底蘊它在IBM內(nèi)部用于戰(zhàn)略管理、提升領(lǐng)導(dǎo)力等，也是HR領(lǐng)域組織發(fā)展的工具，體現(xiàn)了IBM深厚的管理底蘊。2.1BLM的由來BLM2.1BLM的結(jié)構(gòu)和特點市場洞察創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略氛圍與文化人才管理關(guān)鍵任務(wù)正式組織執(zhí)行差距市場結(jié)果業(yè)績差距機會差距領(lǐng)導(dǎo)力價值觀BLM框架圖2.1BLM的結(jié)構(gòu)和特點其中戰(zhàn)略和執(zhí)行部分的內(nèi)容源于其他著名模型，依靠8個模塊協(xié)助管理層進(jìn)行戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理2009年引入BLM并對戰(zhàn)略管理體系升級，但因IBM未將MM部分方法工具納入，導(dǎo)致BLM落地性欠佳，華為對其進(jìn)行了擴充優(yōu)化。華為深入學(xué)習(xí)IBM管理理念BLM是IBM中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)結(jié)的方法平臺，框架可概括為“1+4+8”模型，涵蓋差距、戰(zhàn)略、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀。方法平臺2.1BLM的局限性與SDBE領(lǐng)先模型的提出部分企業(yè)應(yīng)用BLM時難以落地?zé)o法與績效考核等環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)形成閉環(huán)。BLM定位為思維溝通平臺，并非完整的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行管理體系，缺乏實操工具，且開發(fā)實施時間短，部分咨詢顧問缺乏實操經(jīng)驗。SDBE領(lǐng)先模型出現(xiàn)的契機它未包含諸多戰(zhàn)略方法工具，未提及戰(zhàn)略解碼、干部能力保障機制等內(nèi)容，華為結(jié)合實踐建立DSTE流程改良BLM，在此基礎(chǔ)上作者提出SDBE領(lǐng)先模型。2.2SDBE領(lǐng)先模型簡介及重要概念剖析價值洞察創(chuàng)新組合戰(zhàn)略意圖商業(yè)設(shè)計1.戰(zhàn)略S差距分析戰(zhàn)略澄清BEM方法BSC方法中期戰(zhàn)略2.解碼DBP設(shè)計關(guān)鍵舉措量化KPI預(yù)算3.計劃B流程人才組織績效4.執(zhí)行E標(biāo)桿管理領(lǐng)導(dǎo)力價值觀現(xiàn)實差距理想差距現(xiàn)實差距理想差距經(jīng)驗結(jié)果SDBE領(lǐng)先模型2.2SDBE領(lǐng)先模型簡介及重要概念剖析將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行目標(biāo)和措施。華為采用BEM、簡化BSC戰(zhàn)略解碼法等彌補BLM在戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)的不足。落地戰(zhàn)略規(guī)劃的作戰(zhàn)指導(dǎo)，包含組織運營總結(jié)和下一年度具體策略、預(yù)算等內(nèi)容，使戰(zhàn)略目標(biāo)可操作。SDBE模型中的戰(zhàn)略規(guī)劃通過“五看、三定、四組合”輸出商業(yè)模式設(shè)計，轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)計劃，決定企業(yè)中長期資源分配方向。影響他人為企業(yè)目標(biāo)努力的藝術(shù)和過程。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者能在企業(yè)困境中指明方向，不同企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的界定和構(gòu)建方式不同。是戰(zhàn)略管理起點和規(guī)劃動力。華為重視差距分析和標(biāo)桿管理，進(jìn)入新行業(yè)先找標(biāo)桿，全面對標(biāo)學(xué)習(xí)，實現(xiàn)超越。企業(yè)追求成功時推崇的信念和目標(biāo)，是企業(yè)的靈魂，影響員工行為和企業(yè)經(jīng)營成敗，SDBE模型重視價值觀構(gòu)建。3462517是落實戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的日常經(jīng)營措施，涉及組織設(shè)計、人員任用、流程優(yōu)化等工作。執(zhí)行年度經(jīng)營計劃（BP）戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略價值觀價值觀差距分析和標(biāo)桿管理2.2SDBE領(lǐng)先模型簡介及重要概念剖析繼承發(fā)展BLM特點，用更簡潔統(tǒng)一的框架描述戰(zhàn)略閉環(huán)管理，為各級管理提供統(tǒng)一平臺，提升戰(zhàn)略管理效率。簡潔、統(tǒng)一的框架及語言引入SP和BP流程、戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)，將關(guān)鍵任務(wù)量化，涵蓋績效管理方法，使戰(zhàn)略規(guī)劃更具可操作性。特別注重執(zhí)行和可操作性強調(diào)差距和標(biāo)桿管理，圍繞縮小與標(biāo)桿差距開展工作，實用性強。重視差距，重視標(biāo)桿的引領(lǐng)作用，實用性強傳承華為重視領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀的理念，提供相關(guān)操作方法，確保其在運營和考核中落地。極其重視領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀的作用基于華為實踐改良，在概念界定和運作規(guī)范上更注重邏輯縝密性和上下左右對齊，減少戰(zhàn)略管理混亂和執(zhí)行阻力。邏輯縝密，注意上下左右對齊03PARTTHREE差距分析、標(biāo)桿管理、領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀3.1差距分析及標(biāo)桿管理―SDBE領(lǐng)先模型的核心理念，貫穿始終3.2領(lǐng)導(dǎo)力——組織執(zhí)行力的根源的構(gòu)建和打造3.3價值觀的管理和塑造3.1SDBE領(lǐng)先模型中差距分析的重要意義前進(jìn)動力領(lǐng)先模型學(xué)習(xí)先進(jìn)標(biāo)桿差距分析這與任正非的經(jīng)歷和理念相關(guān)。在華為初創(chuàng)時期，電子通信行業(yè)與發(fā)達(dá)國家差距大，通過向朗訊等先進(jìn)公司學(xué)習(xí)，華為認(rèn)識到差距是前進(jìn)動力。精準(zhǔn)的差距分析和向標(biāo)桿學(xué)習(xí)能降低企業(yè)學(xué)習(xí)成本和失敗風(fēng)險，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效途徑。SDBE領(lǐng)先模型將差距分析和標(biāo)桿管理作為核心3.1深層次認(rèn)識差距：理想差距VS現(xiàn)實差距傳統(tǒng)BLM方法對差距的分類在實際應(yīng)用中存在落地困難和理解偏差的問題?，F(xiàn)實差距是自身與現(xiàn)實標(biāo)桿的量化差距，可通過高效執(zhí)行和對標(biāo)學(xué)習(xí)彌補，如華為向愛立信、蘋果學(xué)習(xí)；理想差距是與假想標(biāo)桿的差距，常見于創(chuàng)新領(lǐng)域，縮小差距需要創(chuàng)新和試錯，如小米的發(fā)展?，F(xiàn)實差距理想差距①現(xiàn)實差距是自身能力或經(jīng)營現(xiàn)狀與現(xiàn)實中存在的標(biāo)桿之間差距的一種量化的陳述。②理想差距是自身能力或經(jīng)營現(xiàn)狀與假想標(biāo)桿之間差距的一種量化的陳述。3.1差距的閉環(huán)管理：差距既是戰(zhàn)略管理的起點，又是終點認(rèn)準(zhǔn)標(biāo)桿態(tài)度謙虛縮小差距(1)同一時期，認(rèn)準(zhǔn)一個標(biāo)桿，深入學(xué)習(xí)，真正學(xué)到精髓(3)要認(rèn)識到向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，縮小綜合差距的長期性和復(fù)雜性(2)態(tài)度要謙虛，要秉承“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的學(xué)習(xí)理念差距是戰(zhàn)略管理的起點和終點。華為通過認(rèn)準(zhǔn)一個標(biāo)桿深入學(xué)習(xí)、秉持正確學(xué)習(xí)理念、認(rèn)識學(xué)習(xí)的長期性和復(fù)雜性等方式進(jìn)行差距的閉環(huán)管理。以下是閉環(huán)管理的幾個關(guān)鍵因素3.1標(biāo)桿管理的概念和內(nèi)涵：為差距分析提供業(yè)界最佳實踐標(biāo)桿管理是尋找和研究一流公司的最佳實踐標(biāo)桿管理就是一個確立具體先進(jìn)榜樣，解剖其各個指標(biāo)，不斷向其學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問題，最終趕上和超過它的一個持續(xù)、漸進(jìn)的學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過程。通過樹立和分析標(biāo)桿，向其學(xué)習(xí)更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，以追求目標(biāo)、流程、成本、計劃、信息、技術(shù)、知識、績效的精細(xì)化管理。0102內(nèi)涵與本企業(yè)比較分析并改進(jìn)的過程。華為重視標(biāo)桿管理，源于任正非的學(xué)習(xí)精神，他認(rèn)為學(xué)習(xí)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，拒絕學(xué)習(xí)會導(dǎo)致企業(yè)衰敗。華為通過向不同企業(yè)學(xué)習(xí)不同方面的經(jīng)驗，打造學(xué)習(xí)型組織。3.1學(xué)習(xí)一切先進(jìn)標(biāo)桿，反對盲目創(chuàng)新，打造學(xué)習(xí)型組織010203卓越的企業(yè)一般也是起于微末，找到正確的行業(yè)和客戶，積聚相當(dāng)規(guī)模的人才。主張向標(biāo)桿學(xué)習(xí)和改良。西方現(xiàn)代企業(yè)管理體系是寶貴財富，華為應(yīng)系統(tǒng)學(xué)習(xí)。華為通過向多領(lǐng)域、多企業(yè)學(xué)習(xí)，打造學(xué)習(xí)型組織，彌補自身差距，實現(xiàn)發(fā)展。反對盲目創(chuàng)新起于微末善于積累3.2火車快，靠火車頭帶：領(lǐng)導(dǎo)力對企業(yè)的關(guān)鍵作用在企業(yè)發(fā)展中，尤其是在“戰(zhàn)略無人區(qū)”，為企業(yè)發(fā)展指明方向，領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要。華為需要像“丹柯”一樣的領(lǐng)路人奠定領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)，以實現(xiàn)“活下去”的目標(biāo)。關(guān)鍵作用領(lǐng)導(dǎo)力是影響他人為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)努力的藝術(shù)和過程。3.2領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略規(guī)劃和最終執(zhí)行落地的決定因素領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行落地的決定因素。每個新業(yè)務(wù)要立項，首先要找到合適的業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，一把手是最重要的。沒有基層實踐經(jīng)驗的機關(guān)人員，應(yīng)叫職員，不能直接選拔為管理干部。(1)猛將必發(fā)于卒伍：一定要強調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，在責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，再按能力來選拔干部。(2)以結(jié)果和勝利為導(dǎo)向要做到高瞻遠(yuǎn)矚，科學(xué)地預(yù)見未來。既面對現(xiàn)實，又想到將來；既看到今天，又不忘明天；既重視眼前利益，又注意長遠(yuǎn)利益。(1)在組織集體迷茫時，指明組織前進(jìn)方向領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集體擁有的能量或影響力，這種能量可以影響他人的行為，引領(lǐng)他們朝著特定目標(biāo)努力。(2)給組織注入靈魂和活力，決定組織的氣質(zhì)和作風(fēng)企業(yè)主管，一定要始終抱著不怕難、敢負(fù)責(zé)的態(tài)度，以強烈的使命感和責(zé)任感，積極主動地解決難題。(3)在組織面臨巨大困難時，指引隊伍前進(jìn)3.2領(lǐng)導(dǎo)力在組織中的三大具體作用3.2華為“干部四力”打造堅不可摧的領(lǐng)導(dǎo)力(1)決斷力①戰(zhàn)略思維：洞察市場，掌握商業(yè)規(guī)律；②戰(zhàn)略風(fēng)險承擔(dān)：抓住機會勇于開拓，敢于決策和承擔(dān)責(zé)任。(2)執(zhí)行力①目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向②組織發(fā)展③激勵與發(fā)展團隊④跨部門協(xié)作(3)理解力①商業(yè)敏感/技術(shù)理解②跨文化融合③橫向思維：理解環(huán)境(4)人際連接力①開放性：人際連接方面，具有開放性，光明磊落；②建立客戶伙伴關(guān)系③妥協(xié)、灰度：避免“非黑即白”；01020304華為對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的期望和要求04PARTFOUR戰(zhàn)略規(guī)劃4.1戰(zhàn)略規(guī)劃的價值和意義:企業(yè)經(jīng)營的望遠(yuǎn)鏡4.2價值洞察:執(zhí)行“五看"動作，識別價值變化及發(fā)展方向4.3戰(zhàn)略構(gòu)想:決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、使命、路徑和節(jié)奏4.4創(chuàng)新組合:如何有效縮小與標(biāo)桿間的差距，提升實力4.5商業(yè)設(shè)計:構(gòu)建企業(yè)價值創(chuàng)造、傳遞和獲取的全過程4.1.1價值洞察：如何選擇行業(yè)賽道，加大戰(zhàn)略規(guī)劃的成功率主要作用是識別既定行業(yè)或產(chǎn)品線的市場價值的變遷和發(fā)展階段。用來判斷企業(yè)是否進(jìn)入、加大投入或退出既定行業(yè)或賽道。還包括在執(zhí)行既定任務(wù)時，對原來戰(zhàn)略規(guī)劃所依賴的前提重新思考。以判斷是否要對之前形成的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行重新定義和大規(guī)模刷新。價值洞察（市場洞察）主要是分析宏觀環(huán)境的變遷，識別本行業(yè)所處的階段和特點，洞察主要客戶的需求及特征，判別競爭對手的戰(zhàn)略及動向以及認(rèn)識企業(yè)自身的綜合情況，以期識別重大機遇和提前判別主要風(fēng)險。4.1.2戰(zhàn)略構(gòu)想：怎樣科學(xué)地分層分級定義您的戰(zhàn)略意圖它是企業(yè)對于未來的看法，能夠為企業(yè)提供統(tǒng)一的、深入人心的方向感。戰(zhàn)略構(gòu)想要能夠提煉出主要矛盾，界定能力和業(yè)務(wù)邊界，著眼于自身的獨特競爭力，聚焦才能產(chǎn)生力量。戰(zhàn)略構(gòu)想還要有一定的情感成分，要形成強烈的感召力，能夠讓客戶、伙伴和員工感知到其內(nèi)在價值。指明方向邊界約束構(gòu)建使命主要就是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系，華為內(nèi)部稱之為“三定”，即“定愿景、定使命、定戰(zhàn)略目標(biāo)”。4.1.3創(chuàng)新組合：如何創(chuàng)新，更有效地縮小差距，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品技術(shù)制度流程商業(yè)模式創(chuàng)新組合是指在戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中，采用與之前不同的創(chuàng)新手段及其組合，涉及以下四方面，目的是更快、更有效地縮小與標(biāo)桿（理想）對象之間的既定差距，實現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想。資源綜合利用4.1.4商業(yè)設(shè)計：指導(dǎo)如何詳細(xì)進(jìn)行有效、可行的商業(yè)模式設(shè)計通過完整地執(zhí)行某些關(guān)鍵動作，包括客戶定位和細(xì)分、目標(biāo)客戶的需求識別、主要業(yè)務(wù)邊界的界定、盈利模式的設(shè)計、戰(zhàn)略控制點的把控、戰(zhàn)略風(fēng)險的管理等，來形成完整的商業(yè)模式設(shè)計。商業(yè)設(shè)計商業(yè)設(shè)計，即業(yè)務(wù)設(shè)計，或者說是商業(yè)模式設(shè)計，這是戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)的落腳點，又是戰(zhàn)略解碼的出發(fā)點。完整的商業(yè)模式4.2.1價值洞察的本質(zhì)：確保企業(yè)經(jīng)營不出現(xiàn)方向性問題看宏觀看客戶看自己看對手看行業(yè)揭示價值創(chuàng)造鏈上既定行業(yè)以及供需雙方最核心的沖突和痛點價值洞察的本質(zhì)，是企業(yè)通過審慎、細(xì)致的洞察分析，確定或刷新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的連續(xù)性、正確性和可實現(xiàn)性，確保企業(yè)經(jīng)營不出現(xiàn)方向性的選擇問題。有針對性地去滿足需求方的核心訴求關(guān)鍵詞4.2.2看宏觀：企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境或大氣候判斷T技術(shù)環(huán)境重大技術(shù)突破技術(shù)壁壘新技術(shù)的發(fā)明進(jìn)展技術(shù)傳播的速度代替技術(shù)出現(xiàn)P政治環(huán)境政府穩(wěn)定性勞動法貿(mào)易法稅收政策經(jīng)濟刺激方案行業(yè)性法規(guī)S社會環(huán)境人口結(jié)構(gòu)比例人口出生、死亡率生活方式教育水平消費方式/水平區(qū)域特性E經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟周期GNPT趨勢利率/匯率貨幣供給通貨膨脹失業(yè)率可支配收入經(jīng)濟環(huán)境成本PEST宏觀環(huán)境分析框架4.2.3看行業(yè)：判斷行業(yè)吸引力和價值鏈的轉(zhuǎn)移趨勢

(1)看行業(yè)技術(shù)趨勢

(2)看行業(yè)價值鏈

(3)看行業(yè)競爭態(tài)勢利用行業(yè)技術(shù)演進(jìn)曲線，看清楚未來技術(shù)走勢通過洞察行業(yè)價值鏈，確定公司產(chǎn)品定位，提升競爭力以波特五力模型為主要分析工具，分析行業(yè)競爭態(tài)勢行業(yè)分析，是指從行業(yè)技術(shù)趨勢、行業(yè)價值鏈、競爭態(tài)勢等方面，客觀評價和分析企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境，以及行業(yè)價值鏈的轉(zhuǎn)移趨勢，以此判斷既定行業(yè)市場空間的未來走向、價值分布的變化趨勢及企業(yè)對應(yīng)的產(chǎn)品策略的有效性。4.2.3看行業(yè)：判斷行業(yè)吸引力和價值鏈的轉(zhuǎn)移趨勢1245(1)對市場和客戶進(jìn)行細(xì)分(2)評估細(xì)分市場的吸引力(4)利用SPAN法的分析結(jié)果，進(jìn)行市場的細(xì)分(5)根據(jù)分析結(jié)果，針對不同產(chǎn)品或業(yè)務(wù)進(jìn)行策略的制定3(3)評估本企業(yè)在既定細(xì)分市場的競爭地位SPAN法的分析步驟4.2.4看客戶：細(xì)分市場和客戶，知曉客戶需求、痛點及特點企業(yè)基于戰(zhàn)略定位和行業(yè)定位，對客戶進(jìn)行細(xì)分，以了解目標(biāo)客戶在市場的分布情況，并依此進(jìn)行市場空間的估算。根據(jù)既定細(xì)分市場上的典型客戶群體的綜合狀況，對其進(jìn)行畫像。市場地圖客戶畫像企業(yè)是營利性功利組織，如果缺乏對市場和客戶的了解，則根本沒有辦法生存和發(fā)展。因此，企業(yè)必須清楚自己的市場在哪里，客戶在哪里，客戶需要什么產(chǎn)品，誰有購買決定權(quán)，通過什么渠道購買，等等。潛在的客戶群體4.2.5看對手：選定競爭標(biāo)桿，對主要競爭對手進(jìn)行畫像01020304(1)通過既定參考因素，確定主要競爭對手(4)深入分析，進(jìn)而為公司制定新的競爭戰(zhàn)略(2)挖掘并匯總競爭對手的主要信息，對主要競爭對手進(jìn)行畫像(3)對照主要競爭對手，一般利用SWOT分析法選擇主要的競爭戰(zhàn)略看對手即競爭分析是指選定各競爭標(biāo)桿，對主要競爭對手進(jìn)行畫像，通過系統(tǒng)分析，總結(jié)競爭對手的優(yōu)勢、劣勢，進(jìn)而刷新企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)保持總體有效性和對實際工作的指導(dǎo)性。4.2.6看自己：準(zhǔn)確定位自己，虛心學(xué)習(xí)，揚長避短，逐個超越①關(guān)鍵伙伴②關(guān)鍵活動企業(yè)為了讓商業(yè)模式有效運作所需要執(zhí)行的⑤客戶關(guān)系⑦客戶細(xì)分③關(guān)鍵資源：企業(yè)為了讓商業(yè)模式有效運作所需要的核心資源。④價值主張：企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的產(chǎn)品或服務(wù)，能否為客戶帶來好處。⑨收入來源：企業(yè)向客戶提供價值所獲得的收入，企業(yè)通過什么樣的方式來賺錢。⑥渠道通路：企業(yè)服務(wù)流程中的客戶接觸點，為客戶創(chuàng)造價值，是線上還是線下，或者其他渠道。⑧成本結(jié)構(gòu)：商業(yè)模式運作所需要的成本。4.2.7價值洞察結(jié)果：評估市場空間和業(yè)務(wù)前景，輸出業(yè)務(wù)策略客戶用戶銷售模式區(qū)域視角產(chǎn)業(yè)視角市場細(xì)分獨特性重要性可衡量性持久性可識別性4.3.1戰(zhàn)略構(gòu)想：通過階段化、里程碑式規(guī)劃來實現(xiàn)宏大的追求企業(yè)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命ABC企業(yè)愿景：企業(yè)長期的發(fā)展方向、目標(biāo)、目的，企業(yè)自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)。企業(yè)使命：在明確描繪出企業(yè)愿景基礎(chǔ)上，把使命具體地根植在企業(yè)在社會經(jīng)濟領(lǐng)域經(jīng)營活動中。戰(zhàn)略目標(biāo)：愿景和使命的具體化。夠指引員工前進(jìn)的方向，有助于企業(yè)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。4.3.2定愿景：對企業(yè)長期、可持續(xù)、綱領(lǐng)性的盈利前景做出判斷愿景的核心要素規(guī)劃小組成員必須明白，愿景必須包含存在理由、戰(zhàn)略方向和價值判斷。選定典型部門試點愿景是否具備足夠的號召力，能夠員工產(chǎn)生較好的使命感，并與公司的文化價值觀吻合？試點校準(zhǔn)后推廣規(guī)劃小組制訂相關(guān)措施，在組織和個人績效考核中，進(jìn)行固化或強化。針對企業(yè)愿景的構(gòu)建，一般要成立一個愿景規(guī)劃小組，這個小組一般由公司一定層級的管理者組成，在創(chuàng)始人或最高管理層的親自主持下開展工作。(1)成立專職規(guī)劃小組(2)(3)(4)4.3.3定使命：判定業(yè)務(wù)邊界、客戶和優(yōu)勢百度成為最懂用戶，并能幫助人們成長的全球頂級高科技公司。華為豐富人們的溝通和生活騰訊用戶為本，科技向善。小米和用戶交朋友終極目標(biāo)企業(yè)使命則是闡述企業(yè)將以何種形態(tài)、何種途徑或何種身份實現(xiàn)我們的終極目標(biāo)。確定企業(yè)使命的意義保持整個企業(yè)經(jīng)營目的的統(tǒng)一性，為企業(yè)資源配置提供標(biāo)準(zhǔn)，營造統(tǒng)一的企業(yè)氛圍和環(huán)境，明確發(fā)展方向與核心業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)內(nèi)外部各種矛盾，樹立以用戶為導(dǎo)向的思想，表明企業(yè)的社會政策和為企業(yè)提供持續(xù)穩(wěn)健向上的框架。4.3.4定戰(zhàn)略目標(biāo)：通過有效、合理、靈活的運營模式，贏得現(xiàn)有細(xì)分市場的增長機會戰(zhàn)略構(gòu)想環(huán)節(jié)企業(yè)愿景所表述的是作為一個企業(yè)，其存在是為了什么，即對未來的追求與向往；企業(yè)使命確定的是企業(yè)是什么，即公司的生存理由與價值；而企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要界定的是本企業(yè)應(yīng)該如何做，即公司實現(xiàn)愿景和完成使命的途徑。所有成功的戰(zhàn)略，其實都是有限資源下的取舍之道。聚焦之道“一個企業(yè)不是由它的名字、章程和條例來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命與愿景，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標(biāo)?！?.3.5定發(fā)展階段里程碑：戰(zhàn)略構(gòu)想的落腳點，由戰(zhàn)略規(guī)劃邁向年度經(jīng)營計劃的關(guān)鍵時限任何的戰(zhàn)略構(gòu)想，共時間跨度都超過一年。企業(yè)的發(fā)展需要有戰(zhàn)略規(guī)劃需要在不同時期制定不同的目標(biāo)，根據(jù)不同的情況來實現(xiàn)自己的短期與中期目標(biāo)，最終實現(xiàn)自己的愿景。定性或定量的預(yù)測結(jié)合后續(xù)的業(yè)務(wù)設(shè)計和戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)，制定中短期、定量或定性的企業(yè)目標(biāo)，有助于更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展需要有戰(zhàn)略規(guī)劃需要在不同時期制定不同的目標(biāo)，根據(jù)不同的情況來實現(xiàn)自己的短期與中期目標(biāo)，最終實現(xiàn)自己的愿景。制定好了不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)便可以依據(jù)規(guī)劃的進(jìn)度、節(jié)奏與時間表，和實際進(jìn)度比照，以充分了解自己是否偏離了正軌，并預(yù)測未來的走向。4.3.6華為在不同時期的戰(zhàn)略構(gòu)想：愿景、使命的變遷愿景和使命不斷變遷2005年從早期的生存掙扎到逐步明確戰(zhàn)略方向，展現(xiàn)了戰(zhàn)略構(gòu)想隨企業(yè)發(fā)展和環(huán)境變化而調(diào)整的過程。任正非提出“十年之后，世界通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席”的觀點，很樸素，也很有感染力，對員工也有激發(fā)力。華為使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。華為愿景：豐富人們的溝通和生活。4.4.1創(chuàng)新組合的概念和本質(zhì)：防止盲目創(chuàng)新，“小改進(jìn)，大獎勵”彌補與標(biāo)桿間的差距創(chuàng)新組合01產(chǎn)品、服務(wù)和市場創(chuàng)新：用于聚焦客戶和進(jìn)入市場領(lǐng)域發(fā)展和推行創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入新市場，尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑02業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：多用于重建和企業(yè)擴展發(fā)展業(yè)務(wù)運營的新方式建立伙伴關(guān)系，快速響應(yīng)市場提升業(yè)務(wù)靈活性03運營創(chuàng)新：用以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率發(fā)展的最佳成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程以改進(jìn)生產(chǎn)力核心職能再造（改組）以提高效率企業(yè)創(chuàng)新能實踐成功，主要得益于明確的目標(biāo)、周密的分析、嚴(yán)密的系統(tǒng)以及辛勤的工作。與學(xué)術(shù)機構(gòu)、研究機構(gòu)不同，企業(yè)是功利性的商業(yè)組織，必須聚焦于市場和客戶.(1)創(chuàng)新手段必須聚焦市場和客戶，服務(wù)于華為營收或利潤的增長。不能實現(xiàn)收入或利潤增長的創(chuàng)新，是偽創(chuàng)新。(2)創(chuàng)新應(yīng)該謹(jǐn)慎，步步為營，先試點再推廣。最有效、風(fēng)險最低的創(chuàng)新手段是研究、模仿和學(xué)習(xí)行業(yè)標(biāo)桿或主要對手。(3)創(chuàng)新手段要簡單明了，目標(biāo)明確，且需要在統(tǒng)一管治構(gòu)架下自洽展開4.4.2創(chuàng)新組合的原則及框架：指向差距改善和規(guī)模增長4.4.3業(yè)務(wù)組合：審視不同階段和性質(zhì)的業(yè)務(wù)，兼顧市場及格局是指企業(yè)所經(jīng)營的有相對明確邊界的不同業(yè)務(wù)組成的集合，也是指組成企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的集合。最佳業(yè)務(wù)組合(OptimalBusinessPortfolio)是指能使企業(yè)的強項和弱項更好地適應(yīng)環(huán)境所提供的機會的業(yè)務(wù)組合。謹(jǐn)慎選擇業(yè)務(wù)組合的分析工具SWOT分析法波士頓矩陣通用(GE)矩陣IE分析矩陣圖業(yè)務(wù)組合4.4.4模式創(chuàng)新：改變價值創(chuàng)造的方式和邏輯，以提升企業(yè)競爭力①創(chuàng)造價值商業(yè)存在的基礎(chǔ)是企業(yè)通過生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，為用戶提供某種價值。②傳遞價值產(chǎn)品或服務(wù)通過何種定位、何種渠道、何種方式到達(dá)用戶，讓用戶知曉、感受、使用。③獲取價值在向用戶創(chuàng)造和傳遞價值的過程中獲取屬于自己的價值。為自己獲取價值，進(jìn)而繼續(xù)為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，以實現(xiàn)價值循環(huán)。商業(yè)模式勾勒了一家公司的核心經(jīng)營要素，設(shè)計了一個公司如何創(chuàng)造價值、傳遞價值以及獲取價值的全過程。創(chuàng)新地改變商業(yè)模式，并將想法和藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實的過程，正是企業(yè)經(jīng)營管理過程中最為艱辛的部分。4.4.5管理變革：本質(zhì)是運營管理創(chuàng)新，提升核心領(lǐng)域的效率或效能華為管理變革010203之所以比較成功有效，是因為有華為一直堅持的、外界看起來矛盾而實質(zhì)上又統(tǒng)一的幾個理念做支撐。01先僵化，再固化，后優(yōu)化。02“開放、妥協(xié)、灰度”的變革理念03堅持以創(chuàng)造價值為最終目的4.4.6創(chuàng)新的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)：改變市場格局，產(chǎn)生高額利潤創(chuàng)新的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)，是改變市場格局和產(chǎn)生高額利潤的主要來源。通過系統(tǒng)的辦法，識別客戶的核心需求和關(guān)鍵痛點，在一定時間內(nèi)以合適的成本，開發(fā)出高價值的產(chǎn)品或服務(wù)，繼而賣出它們把錢賺回來，并且獲得很高的客戶滿意度，這是所有企業(yè)夢寐以求的目標(biāo)。務(wù)虛華為需要有一部分主管和專家專門務(wù)虛，通過仰望星空、喝一杯咖啡吸收宇宙能量，站在公司的角度，去思考創(chuàng)新性的東西，挖掘客戶潛在需求，引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展，這樣公司才能有未來。關(guān)鍵痛點創(chuàng)新的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)，是超額利潤的來源，是科技公司打造核心競爭力、構(gòu)建戰(zhàn)略控制點的關(guān)鍵。4.4.7華為無線研發(fā)打造領(lǐng)先的產(chǎn)品，規(guī)?；黄茪W洲市場在創(chuàng)新上華為的分布式基站解決方案更是獲得了2008年度中國國家科技進(jìn)步二等獎，這是2008年度中國通信領(lǐng)域的最高獎項。突破依靠創(chuàng)新的、擁有巨大技術(shù)和成本優(yōu)勢的解決方案，僅僅不到三年，華為無線基站在歐洲的市場份額從9%飆升到33%，高居市場第一。全球市場華為剛開始定的策略是主攻亞非拉各洲不發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的市場，期望用“農(nóng)村包圍城市”的傳統(tǒng)方法，逐步在全球市場獲取主導(dǎo)地位。余承東通過打造最好的產(chǎn)品，鍛造最能打的團隊，華為無線產(chǎn)品線在余承東的帶領(lǐng)下，也史無前例地在華為內(nèi)部獲得了“圣終端”的光榮稱號。4.5.1客戶選擇：以客戶為中心，是華為整個商業(yè)設(shè)計的起點客戶名稱購買意愿銷售難易支付能力戰(zhàn)略匹配度總分客戶排序客戶A客戶B客戶C客戶D客戶E就是對本企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要，對全局起決定性作用的客戶，這里包括銷售規(guī)模大、盈利多的客戶，也包括經(jīng)過市場調(diào)查、預(yù)測、分析，被判定具有較好的發(fā)展?jié)摿?，會成為競爭對手重點突破對象的客戶。戰(zhàn)略客戶目標(biāo)客戶，指對產(chǎn)品或服務(wù)有顯性或隱性需求，并且有購買能力和意愿的客戶?？蛻暨x擇，根據(jù)客戶的需求偏好、痛點排序、組織特征、決策特點、價值等因素對其進(jìn)行分類，確定目標(biāo)客戶，并確定相應(yīng)的銷售模式。4.5.2價值主張：聚焦產(chǎn)生力量，識別客戶核心、關(guān)鍵的需求和痛點價值主張就是企業(yè)要為目標(biāo)客戶提供和傳遞什么樣的獨特價值，或者企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)幫助客戶實現(xiàn)了什么價值。客戶選擇本企業(yè)的主要原因是什么。應(yīng)該從客戶的角度傾聽客戶、分析客戶、聚焦客戶，對行業(yè)、市場和客戶進(jìn)行全方位的價值洞察，在此基礎(chǔ)上制定合適的價值主張、戰(zhàn)略構(gòu)想，進(jìn)而形成正確的商業(yè)設(shè)計。關(guān)鍵的、量化的有優(yōu)先排序的價值主張這樣的機制確保企業(yè)保持著對客戶價值主張的響應(yīng)，確保企業(yè)走在正確的道路上，做正確的事，不偏離方向。4.5.3活動范圍：取舍之道，有所為，有所不為，聚焦產(chǎn)生力量活動范圍企業(yè)邊界從市場需求層面定義商業(yè)設(shè)計一般是指企業(yè)的縱向邊界，企業(yè)自己從事活動的范圍以及它從市場上購買的活動范圍，也就是說企業(yè)決定做什么，不做什么。是指企業(yè)以其核心能力為基礎(chǔ)，在與市場的相互作用過程中形成的縱向邊界和橫向邊界，其決定因素是企業(yè)經(jīng)營的效率。就是將具有共同點的顧客歸納到一起，以這些顧客群為受眾確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域。目標(biāo)客戶不同，其價值主張也不同，這很大程度上決定了企業(yè)活動范圍或能力邊界的不同，也就是說商業(yè)設(shè)計將不一樣。4.5.4盈利模式：華為通過獨特的業(yè)務(wù)設(shè)計發(fā)現(xiàn)持續(xù)而合理的利潤區(qū)0102030405(1)產(chǎn)品盈利模式即通過生產(chǎn)優(yōu)良的產(chǎn)品來滿足客戶的需求，盈利就是客戶愿意支付的價格與產(chǎn)品成本的差價。(2)服務(wù)盈利模式其盈利模式的核心，不是靠提供有形的產(chǎn)品，而是靠提供各類服務(wù)來進(jìn)行價值的獲取。(3)品牌盈利模式其經(jīng)營的全部核心在于打造企業(yè)的品牌形象，以期在目標(biāo)客戶心目中營造高品質(zhì)、高價格的心智認(rèn)知模型。(4)壟斷盈利模式采用壟斷盈利模式的企業(yè)往往在某一細(xì)分領(lǐng)域、某類資質(zhì)、某種資源上做到壟斷。(5)專利授權(quán)模式一般企業(yè)為獲得與保持市場競爭優(yōu)勢，利用專利授權(quán)制度提供的專利保護(hù)手段及專利信息，謀求最佳經(jīng)濟效益。4.5.5戰(zhàn)略控制：華為把技術(shù)作為戰(zhàn)略支點，打造長期發(fā)展根基綜合能力的控制點一般是通過做解決方案、做品牌營銷，構(gòu)筑其在功能、性能和品質(zhì)上的綜合領(lǐng)先優(yōu)勢，具體方法有做好產(chǎn)品及解決方案，提升公司形象，提升質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。B綜合成本控制點供應(yīng)商管理、供應(yīng)鏈協(xié)同、內(nèi)部全價值鏈成本控制，目標(biāo)是降低產(chǎn)品和服務(wù)的綜合成本，擴大市場份額，加強企業(yè)競爭能力。A壟斷市場和價值鏈上的控制點一旦壟斷市場地位形成，企業(yè)就能憑借其無比龐大的市場規(guī)模，很容易形成盈利控制能力。D技術(shù)、品牌、客戶關(guān)系上控制點由于技術(shù)積累、品牌影響力和客戶關(guān)系的構(gòu)建都需要耗費較長的時間和較多的精力，因此這種控制點一旦形成，其競爭優(yōu)勢也是相對穩(wěn)定的。C4.5.6風(fēng)險管理：識別戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要不確認(rèn)性并設(shè)置預(yù)案宏觀環(huán)境風(fēng)險：包括全球政治、經(jīng)濟環(huán)境的變化，等等。行業(yè)變化風(fēng)險：行業(yè)技術(shù)的演變、行業(yè)趨勢的發(fā)展、競爭對手的整合等，可能帶來整個行業(yè)格局的變化?？蛻糇儎语L(fēng)險：客戶的核心需求、主要痛點、客戶高層組織、決策模式和投資重點的變化，都會給企業(yè)的經(jīng)營帶來不確定的風(fēng)險。競爭對手風(fēng)險：主要競爭對手，或者不在視野范圍內(nèi)的惡性競爭對手，進(jìn)入企業(yè)形成營收的主要市場，給企業(yè)所帶來的不確定性影響。1234自身經(jīng)營風(fēng)險：包括組織能力風(fēng)險、組織老化風(fēng)險、接班人風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、安全風(fēng)險、公共關(guān)系風(fēng)險、供應(yīng)風(fēng)險等等。54.5.6風(fēng)險管理：識別戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要不確認(rèn)性并設(shè)置預(yù)案①風(fēng)險辨識：發(fā)現(xiàn)、識別并描述可能影響戰(zhàn)略或其結(jié)果的風(fēng)險，包括風(fēng)險的嚴(yán)重性、可能性、出現(xiàn)時間、持續(xù)時間等。②風(fēng)險分析：明確每種風(fēng)險發(fā)生的可能性和后果，并對風(fēng)險進(jìn)行定性的分析，如有可能，制作戰(zhàn)略風(fēng)險管理圖。③風(fēng)險定量：企業(yè)要通過定量分析，來確定風(fēng)險大小，并對各種風(fēng)險進(jìn)行排序，風(fēng)險大小是可能性和后果的組合。定量排序需要采取一定的量度標(biāo)準(zhǔn)，如經(jīng)濟資本風(fēng)險、市場價值風(fēng)險。④風(fēng)險預(yù)案：風(fēng)險預(yù)案至少應(yīng)該包括風(fēng)險緩解策略、預(yù)防計劃和應(yīng)急計劃，以及相應(yīng)的責(zé)任部門或責(zé)任人。⑤風(fēng)險監(jiān)控：對重大風(fēng)險進(jìn)行造冊登記，并使用它來監(jiān)視、跟蹤和審查風(fēng)險。其中還包括風(fēng)險機會的辨識，即企業(yè)是否能夠?qū)L(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)闄C會。4.5.7華為終端各品牌：獨立商業(yè)設(shè)計，對標(biāo)各巨頭大獲成功臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。華為消費者業(yè)務(wù)在余承東的帶領(lǐng)下，還是準(zhǔn)備按照行業(yè)的規(guī)律，按照華為的風(fēng)格和打法，按照華為戰(zhàn)略管理的套路，從標(biāo)桿管理和差距分析做起，踏踏實實向三星、蘋果，甚至是小米學(xué)習(xí)。依靠SDBE領(lǐng)先模型對每一個競爭對手進(jìn)行分開對標(biāo)，針對不同的目標(biāo)客戶，分離出不同的產(chǎn)品品牌，采取不同的戰(zhàn)略構(gòu)想和商業(yè)設(shè)計，并成立獨立團隊進(jìn)行運作。在運營和能力上拉近與競爭對手的差距，最終實現(xiàn)趕超，以此成就了華為在電子消費類產(chǎn)品商業(yè)史上的追趕奇跡。把通信領(lǐng)域的成績和驕傲收起，放低姿態(tài)，學(xué)習(xí)友商和競爭對手的一切長處，默默積攢實力。甘當(dāng)小學(xué)生05PARTFIVE戰(zhàn)略解碼5.1戰(zhàn)略解碼的概念和作用5.2BEM戰(zhàn)略解碼方法及其步驟5.3BSC戰(zhàn)略解碼方法及其步驟5.4華為核心戰(zhàn)略組合解密5.1.1戰(zhàn)略解碼：把企業(yè)戰(zhàn)略通過可視化方式分解的過程戰(zhàn)略解碼是一種工具它將公司戰(zhàn)略重點進(jìn)行清晰的描述，并轉(zhuǎn)化為具體行動，是“化戰(zhàn)略為行動”的有效工具。它的有效工具包一般包括平衡計分卡、戰(zhàn)略澄清圖、指標(biāo)魚骨圖等等。它戰(zhàn)略解碼是一種工作方法它集高層團隊的智慧，采用集體研討的形式，就公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措達(dá)成共識，以員工能夠理解的形式將其清晰地描述出來。戰(zhàn)略解碼就是通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程。兩個維度垂直維度指組織的上下各級要將戰(zhàn)略任務(wù)逐級分解對齊。水平維度指組織的同一層級要拉通，各部門所承接的目標(biāo)交叉匯總后，能夠無遺漏、無偏差地覆蓋上一級組織所承接的戰(zhàn)略目標(biāo)。5.1.2戰(zhàn)略解碼的作用：承上啟下，聯(lián)結(jié)規(guī)劃和執(zhí)行兩大環(huán)節(jié)戰(zhàn)略解碼示意圖戰(zhàn)略解碼文化及價值觀存在的意義，行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)愿景使命終極目標(biāo)，奮斗的動力戰(zhàn)略目標(biāo)我們的對策和階段性目標(biāo)，里程碑戰(zhàn)略澄清圖對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)設(shè)計的詮釋和分解平衡計分卡組織指標(biāo)和重點工作;從不同維度設(shè)立指標(biāo)來衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成目標(biāo)和行動方案部門KPI及組織績效管理;PBC及個人績效管理滿意的股東愉快的客戶高效的運營專業(yè)而敬業(yè)的員工垂直(1)垂直一致性原則：確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)上下對齊水平(2)水平一致性原則：從主業(yè)務(wù)流程上保障同級組織間水平拉通均衡性(3)均衡性和結(jié)果導(dǎo)向性原則：體現(xiàn)不同部門的均衡發(fā)展和獨特價值責(zé)任導(dǎo)向(4)責(zé)任導(dǎo)向有效性原則：確保KPI和重點工作的落實，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落地5.1.3戰(zhàn)略解碼對于執(zhí)行的重要意義及四大原則一個管理優(yōu)良的企業(yè)，不僅需要做好戰(zhàn)略規(guī)劃，還需要大力提升戰(zhàn)略執(zhí)行能力。戰(zhàn)略執(zhí)行能力的具體表現(xiàn)：一是能夠通過戰(zhàn)略解碼將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動方案；二是通過執(zhí)行運營及績效監(jiān)控真正把行動方案貫徹落地。企業(yè)需要將確定的KPI和重點工作形成目標(biāo)責(zé)任狀，與相關(guān)責(zé)任部門負(fù)責(zé)人簽署部門級KPI目標(biāo)責(zé)任狀，落實目標(biāo)責(zé)任。5.1.4戰(zhàn)略解碼的常用工具簡介(1)平衡計分卡：戰(zhàn)略管理的利器，保證企業(yè)長期均衡發(fā)展。以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，通過四個層面——財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)，實施策略管理。(2)KPI管理體系：把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的指標(biāo)體系，KPI考核體現(xiàn)了量化和突出主要矛盾的管理思想。(3)戰(zhàn)略地圖：分析企業(yè)價值創(chuàng)造的具體場景，并落實戰(zhàn)略的過程。通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。(4)KPI指標(biāo)魚骨圖：詳細(xì)闡述組織KPI之間的有機聯(lián)系。頭腦風(fēng)暴會議有四大活動原則：自由想象，禁止批判，以量求質(zhì)，鼓勵借鑒。5.2.1BEM戰(zhàn)略解碼方法的來源和核心理念戰(zhàn)略解碼方法框架：BEM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行管理模型戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略執(zhí)行與管理戰(zhàn)略復(fù)盤戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃企業(yè)績效與員工績效管理戰(zhàn)略執(zhí)行與管理業(yè)績及管理體系評估迭代、改進(jìn)BEM，也叫業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型，是華為公司通過多年實踐，結(jié)合六西格瑪質(zhì)量管理方法總結(jié)形成的戰(zhàn)略解碼管理方法。5.2.2通過BEM方法解碼戰(zhàn)略并導(dǎo)出KPI的關(guān)鍵步驟步驟第一步第二步第三步步驟名稱明確戰(zhàn)略方向及其運營定義導(dǎo)出CSF，繪制戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)路KPI目的強調(diào)符合戰(zhàn)略方向的具體活動和其可衡量性清晰解碼戰(zhàn)略，明確為達(dá)成戰(zhàn)略方向的核心成功要素對CSF匹配顯示量化指標(biāo)以評價達(dá)成情況具體描述基于戰(zhàn)略明確戰(zhàn)略方向，并用簡短的句子對戰(zhàn)略方向進(jìn)行描述識別促使戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的中長期的關(guān)鍵成功要素，繪制戰(zhàn)略地圖確定本戰(zhàn)略周期中對應(yīng)的CSF的內(nèi)容和范圍，識別CSF對應(yīng)的戰(zhàn)略KPI輸出戰(zhàn)略方向CSR、戰(zhàn)略地圖CSF構(gòu)成要素、戰(zhàn)略KPI通過BEM戰(zhàn)略解碼方法導(dǎo)出KPI的步驟5.2.3從組織KPI導(dǎo)出關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵步驟其實CTQ的主要目的是輸出SMART化的年度關(guān)鍵舉措工作。為此，引入了親和圖法（也稱KJ法）、歸納法、任務(wù)樹等方法，以及TPM、BPM、CPM等輔助工具CTQ020103對綜合目標(biāo)進(jìn)行全面解構(gòu)，確保分解目標(biāo)能支撐全量目標(biāo)。TPM通過全量分析遵循業(yè)務(wù)流程，對目標(biāo)和措施進(jìn)行分解和導(dǎo)出，通常針對效率、周期類事項。BPM以客戶為中心通過對關(guān)鍵參數(shù)的改善來支撐系統(tǒng)特征的改善，通常針對研發(fā)產(chǎn)品類事項或原因、結(jié)果性事項。CPM意在尋找系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)鍵影響參數(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)SMART化5.3.1平衡計分卡已成為戰(zhàn)略管理的核心理念持續(xù)發(fā)展使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。戰(zhàn)略實施使得KPI從傳統(tǒng)的績效管理、人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具。全面的統(tǒng)籌使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。BSC戰(zhàn)略解碼方法是優(yōu)化BP和導(dǎo)出KPI的最重要的方法。很多企業(yè)號稱不想KPI化，但實際上任何企業(yè)都在自覺或不自覺地使用平衡計分卡。5.3.2BSC戰(zhàn)略解碼方法打造四大層面的均衡牽引目標(biāo)描述了企業(yè)戰(zhàn)略要實現(xiàn)的財務(wù)目標(biāo)，其結(jié)果指標(biāo)是實現(xiàn)股東價值，提高投資回報率。①財務(wù)層面通過樹立公司品牌，建立客戶關(guān)系，提供有競爭力的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案來實現(xiàn)。②客戶層面主要由流程支撐，而流程是通過總結(jié)最佳業(yè)務(wù)實踐而形成的工作步驟，是企業(yè)內(nèi)部運營的靈魂。③內(nèi)部運營層面描述了企業(yè)應(yīng)如何圍繞內(nèi)部運營構(gòu)建競爭者無法復(fù)制的核心競爭能力。④學(xué)習(xí)與成長層面BSC戰(zhàn)略解碼最核心的思想是要建立各大戰(zhàn)略層面解碼的邏輯關(guān)系。5.3.3BSC戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵步驟和指引重要參數(shù)基本流程(1)BSC戰(zhàn)略解碼的重要輸入?yún)?shù)公司整體戰(zhàn)略，包括愿景、使命和價值觀等；上級部門的戰(zhàn)略和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃；上級部門的年度重點工作；·本部門的組織架構(gòu)及職責(zé)；公司及上級部門對本部門（領(lǐng)域）的要求；客戶（含內(nèi)部客戶）對部門的要求；本部門的建設(shè)短板；(2)BSC戰(zhàn)略解碼的基本流程第一步，確定部門責(zé)任中心定位。第二步，確定部門的戰(zhàn)略牽引目標(biāo)。第三步，戰(zhàn)略解碼。第四步，審視和明確戰(zhàn)略地圖。第五步，確定部門衡量指標(biāo)和重點工作。第六步，確定部門責(zé)任分解矩陣。責(zé)任分解矩陣注：○表示完全接收，X表示直接部分承接，*表示間接部分承接。5.4.1核心戰(zhàn)略一：產(chǎn)品好，服務(wù)好，成本低2005年主航道發(fā)揮波特的五力模型也給出三個常見戰(zhàn)略思考方向要求企業(yè)面對主要競爭對手，必須具備規(guī)?；?、高效率的端到端供應(yīng)能力，全力以赴地降低成本。(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(2)差異化戰(zhàn)略(3)專業(yè)化戰(zhàn)略在客戶側(cè)建立與眾不同的品牌和心智認(rèn)知。企業(yè)聚焦某個特殊的客戶群體、某個細(xì)分產(chǎn)品線或某一細(xì)分區(qū)域，為其提供產(chǎn)品與服務(wù)。

競爭制勝的三大法寶

——產(chǎn)品好，服務(wù)好，成本低。不能盲目創(chuàng)新，分散公司的投資與力量。

華為從實用主義出發(fā)，信奉拿來主義，“甭管白貓、黑貓，能抓到老鼠的就是好貓”。5.4.2核心戰(zhàn)略二：堅持客戶導(dǎo)向，協(xié)助客戶商業(yè)成功“如果我們面臨要侵害客戶的利益的時候，寧可關(guān)閉公司，也不會被利益所驅(qū)使，而去做不應(yīng)該做的事?！薄盀榭蛻舴?wù)是華為存在的唯一理由?！薄耙钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向，產(chǎn)品好，服務(wù)好，成本低！”華為利益客戶利益一條鐵律5.4.3核心戰(zhàn)略三：堅持技術(shù)驅(qū)動，敢于做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者點將終端領(lǐng)域的強大，正是因為多年前的戰(zhàn)略控制點的設(shè)計。終端控制力正是因為有多年來的算法、數(shù)據(jù)、專利、芯片、云服務(wù)、系統(tǒng)等“芯+端+云”的整合，強化了在行業(yè)中的控制力，才有了今天華為和蘋果的厚積薄發(fā)。長跑耐力型、愿啃最硬骨頭、擅打最硬仗的統(tǒng)帥。06PARTSIX經(jīng)營計劃6.1制訂經(jīng)營計劃的意義和作用6.2KPI量化考核體系的科學(xué)構(gòu)建6.3關(guān)鍵舉措的管理辦法及架構(gòu)6.4年度經(jīng)營計劃的逐級確認(rèn)和再分解6.1.1經(jīng)營計劃：顯微鏡的作用+顯微鏡企業(yè)要通過BP這個工具，更細(xì)致地看清公司的運營細(xì)節(jié)，有針對性地采取措施。謀劃企業(yè)發(fā)展要善于使用SP這個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的望遠(yuǎn)鏡，登高望遠(yuǎn)，看長遠(yuǎn)的趨勢，看清大致的前進(jìn)方向。達(dá)成共識SP和BP不停切換、復(fù)盤、回顧的例行機制保證了華為公司各部門、各層級在戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行管理方面達(dá)成共識，最終保障了華為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略不足，執(zhí)行來補重視凝聚共識，把企業(yè)或組織里的每個人都組織起來，在保證方向大致正確的前提下，在考慮周密、計劃翔實、切實可行的BP指導(dǎo)下，玩命干。6.1.2年度經(jīng)營計劃的關(guān)鍵作用措施目標(biāo)指標(biāo)①可量化、適合量化的要求，形成KPI指標(biāo)；②不能量化或不適合量化的要求，形成關(guān)鍵舉措。BP2個形式的結(jié)果輸出：BP在本企業(yè)或本組織中會起到非常重要的紐帶作用，讓公司組織內(nèi)部產(chǎn)生凝聚力、向心力，它還是公司上下協(xié)作和基于業(yè)務(wù)流程的水平層面的配合指南，是組織內(nèi)所有主管和員工的工作藍(lán)圖。6.1.3KPI的關(guān)鍵：使用SMART原則制定科學(xué)合理的目標(biāo)0105040203SMART原則①目標(biāo)必須是具體的目標(biāo)一定要明確，一次只能聚集一個目標(biāo)，如果目標(biāo)太大，就要把目標(biāo)分解為一個個小目標(biāo)，并且是清晰的、明確的。②目標(biāo)必須是可以衡量的在目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，目標(biāo)達(dá)成的進(jìn)度最好也是可以衡量的，至少用幾個關(guān)鍵事件點來表示目標(biāo)達(dá)成的進(jìn)度。③目標(biāo)必須是可以達(dá)成的目標(biāo)千萬不可脫離實際，一定要把目標(biāo)分解成多個小目標(biāo)，使目標(biāo)具備可實現(xiàn)性。④目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性目標(biāo)是否與其他目標(biāo)具有相關(guān)性，在企業(yè)中就是指與公司或上級組織的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)是否具備關(guān)聯(lián)性，是否與部門其他目標(biāo)沖突。⑤目標(biāo)必須具有明確的截止期限必須給目標(biāo)設(shè)置相關(guān)的完成時間計劃，明確項目什么時間開始，什么時間結(jié)束，什么時候又是計劃的關(guān)鍵節(jié)點。SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-based6.1.4關(guān)鍵舉措：持續(xù)改進(jìn)機制，是偉大公司成功的關(guān)鍵因素企業(yè)的營收和盈利規(guī)模終極上是企業(yè)的綜合能力在市場和客戶側(cè)的反饋。只要企業(yè)能持續(xù)增強自己的綜合能力，在市場足夠大、企業(yè)能力觸手可及的情況下，即便當(dāng)前企業(yè)是一個初創(chuàng)小公司，最終也會成為一家偉大的公司。①定義問題——問題與解決方案一樣重要；②衡量階段——實際情況是什么樣的；③改進(jìn)階段——尋找對策并實施；④控制階段——形成文件或者流程，改進(jìn)制度，保障可持續(xù)性。TOPN關(guān)鍵舉措管理辦法6.1.5制訂年度經(jīng)營計劃的注意事項010302中高層通過研討確定的未來一年的經(jīng)營計劃，才容易推行。中高層討論形成共識重點整理分析公司經(jīng)營現(xiàn)狀，包括一年來公司經(jīng)營的整體情況、主要的成績和不足等。高效而務(wù)實要通過研討，基于經(jīng)營目標(biāo)制定總策略和KPI明確年度經(jīng)營計劃研討會的關(guān)鍵研討議題形成本組織的KPI和關(guān)鍵舉措，并要求下級組織進(jìn)行展開跟進(jìn)研討會結(jié)果和逐個確定下級組織的經(jīng)營責(zé)任書開好BP研討會6.2.1平衡計分卡指導(dǎo)思想下的KPI設(shè)計平衡計分卡的基本原理、主要內(nèi)容和作用愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)內(nèi)部運營學(xué)習(xí)與成長客戶①財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。②短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡以系統(tǒng)的觀點來看實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。③結(jié)果性指標(biāo)和動因性指標(biāo)的平衡以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果。④領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡對于后三項領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注。⑤企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡群體間利益的作用。6.2.2財務(wù)與規(guī)模指標(biāo)設(shè)計：衡量當(dāng)期經(jīng)營水平的關(guān)鍵財務(wù)目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)部門責(zé)任和責(zé)任中心定位應(yīng)支撐戰(zhàn)略引導(dǎo)目標(biāo)的達(dá)成，且財務(wù)策略必須有利于組織的可持續(xù)發(fā)展。對于業(yè)務(wù)部門，指標(biāo)可以是效率提高、成本降低、收入增加、規(guī)模增長、利潤率要求、風(fēng)險控制等。對于支持部門，更多的是考核費用的利用率和人均績效等。6.2.3客戶與產(chǎn)品指標(biāo)設(shè)計：支撐未來可持續(xù)發(fā)展的因素典型的指標(biāo)客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。2.偏愛創(chuàng)新和冒險客戶（產(chǎn)品領(lǐng)先型）需要提供最先進(jìn)、具有獨特功能、尚未面世或只有個別同類產(chǎn)品面世的產(chǎn)品。3.成熟穩(wěn)健的客戶（客戶親密型）需要緊緊圍繞客戶需求，通過建立長期的組織型客戶關(guān)系。1.關(guān)注成本的客戶（成本優(yōu)先型）需要在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，提出最有競爭力的價格。6.2.4運營與支撐指標(biāo)設(shè)計：內(nèi)部運營效率和管理能力的持續(xù)提升01030204高效協(xié)同通過清楚定義業(yè)務(wù)流程之間的交付件，從而確定相互之間的考核內(nèi)容，實現(xiàn)考核指標(biāo)的互鎖。內(nèi)部客戶通過設(shè)計合理的指標(biāo)來實現(xiàn)雙方考核的互鎖，可以促進(jìn)新產(chǎn)品的銷售和雙方的協(xié)作。長期價值一定要考慮自身發(fā)展到了什么階段，需要建立和優(yōu)化什么流程。核心競爭力通過KPI指標(biāo)的選擇，通過一個個BP周期在這些指標(biāo)的逐步改進(jìn)和提升，本企業(yè)或本組織的運營管理能力也就水漲船高。執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等，組織服務(wù)模式，使優(yōu)質(zhì)專業(yè)資源在整個組織內(nèi)快速傳遞，屬于企業(yè)的戰(zhàn)略能力。6.2.5學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)設(shè)計：組織、人才和流程的建設(shè)人力資本支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及戰(zhàn)略信息的轉(zhuǎn)化能力。信息資本是執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動員和維持變革流程的組織能力。屬于保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行的內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境。組織資本支持戰(zhàn)略所要求的核心無形和關(guān)鍵有形資產(chǎn)，包括核心知識產(chǎn)權(quán)、戰(zhàn)略資金和特種裝備。戰(zhàn)略資本6.2.6KPI體系設(shè)計的若干原則和操作指引01020304(2)KPI的設(shè)置要體現(xiàn)對組織的均衡牽引KPI是否體現(xiàn)了平衡計分卡的思想，按四個維度展開？KPI是否體現(xiàn)了當(dāng)期績效和中長期績效的平衡？KPI是否可能鼓勵不期望或不適當(dāng)?shù)男袨?？是否可能造成唯KPI化，造成局部優(yōu)化而全局劣化？(1)KPI的設(shè)置要突出重點KPI是否體現(xiàn)了本組織的獨特價值和貢獻(xiàn)？業(yè)務(wù)重點？KPI是否落實了上級組織對本級組織的導(dǎo)向和要求？KPI是否能夠支撐組織端到端的流程運作？KPI數(shù)量應(yīng)該控制在12—15個，單個KPI的比重在5%—35%。(4)KPI體系要具備可操作性KPI是否簡單、清晰、易于理解與不被誤解？被考核部門的努力，是否會影響此績效指標(biāo)？被考核部門是否清楚改善的重點，并能夠采取行動？指標(biāo)是否可輕易地造假或歪曲？(3)KPI體系要具備可衡量性KPI的衡量標(biāo)準(zhǔn)和計算方法是否明確并統(tǒng)一？KPI的管理責(zé)任主體是否明確？數(shù)據(jù)是否能夠客觀、及時、準(zhǔn)確地提供？數(shù)據(jù)是否可用較低成本來獲??？6.2.7KPI設(shè)置小竅門：保底、持平和挑戰(zhàn)，降低焦慮，聚焦目標(biāo)要熱誠且慢慢來做自己力所能及的事；在做事的過程中不斷提高自己。不怕慢最怕退步企業(yè)應(yīng)該給自己和下級組織設(shè)定一個“跳一跳，夠得著”的目標(biāo)。持平挑戰(zhàn)減輕員工焦慮的同時，牽引員工以最大熱情去挑戰(zhàn)不可能完成的任務(wù)，做出最大的努力。有目標(biāo)固然重要，要根據(jù)企業(yè)或組織的實際情況，制定出切實可行的目標(biāo)才最有效。這個目標(biāo)不能太容易得到，也不能高到永遠(yuǎn)也碰不著，“跳一跳，夠得著”是最好的狀態(tài)。6.3.1關(guān)鍵舉措：零缺陷+持續(xù)改進(jìn)TOPN方法介入戰(zhàn)略管理質(zhì)量管理體系質(zhì)量目標(biāo)體系流程管理體系從流程管理到標(biāo)準(zhǔn)量化，而后是質(zhì)量文化和零缺陷管理，再到后來的以客戶體驗為導(dǎo)向的閉環(huán)，華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶的發(fā)展而逐漸完善的。借鑒了日本、德國企業(yè)的質(zhì)量文化，與華為的實際相結(jié)合，建設(shè)尊重規(guī)則流程、一次把事情做對、零缺陷、持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化。涵蓋了消費者洞察、技術(shù)洞察、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)、驗證測試、制造交付、上市銷售、服務(wù)維護(hù)等各個環(huán)節(jié)，并且有專門的隊伍在做持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。6.3.2華為的持續(xù)改進(jìn)體系：“以客戶為中心+核心競爭力構(gòu)建”持續(xù)改進(jìn)體系改進(jìn)重點來自客戶需求和客戶痛點，體現(xiàn)的是“以客戶為中心”的價值觀。改進(jìn)重點來自華為公司的長期戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，體現(xiàn)的是核心競爭力的構(gòu)建要求。確定企業(yè)或本組織的關(guān)鍵舉措的建議：搞清本組織最關(guān)鍵、最需要優(yōu)先考慮的事情，并據(jù)此給出關(guān)鍵舉措的清單。企業(yè)或本組織關(guān)鍵舉措的落實需要整個企業(yè)共同努力。制定一定的排序規(guī)則，按輕重緩急、資源占用情況及其他規(guī)則和考慮事項，對這些關(guān)鍵舉措進(jìn)行優(yōu)先級排序。原則上，企業(yè)及任何部門的關(guān)鍵舉措不超過10條。6.3.3通過PDCA全面質(zhì)量管理方法，針對TOPN持續(xù)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營P方針目標(biāo)活動規(guī)劃D具體運作實現(xiàn)計劃C檢查結(jié)果分析成功失敗A肯定成功處改進(jìn)失敗處下一次改進(jìn)PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)就是華為各級體系中，用于全面質(zhì)量管理最重要的方法和工具。6.3.4日益精進(jìn)：每天進(jìn)步1%的巨大力量華為從日本學(xué)來了PDCA和持續(xù)改進(jìn)的方法，不但將它用于日常生產(chǎn)和運營，而且把它用于建立戰(zhàn)略優(yōu)勢，集中精力發(fā)展自己的優(yōu)勢和競爭力，速度看起來相對要慢。持續(xù)改進(jìn)的PDCA理念01內(nèi)涵就是專心，是戰(zhàn)略定力和聚焦，是日拱一卒，功不唐捐，而不只是笨笨地往前爬。只要華為有烏龜?shù)木窈蛻?zhàn)略定力，就一定能夠超過‘龍飛船’，先達(dá)到終點。烏龜精神專心聚焦6.3.5華為宏偉霸業(yè)的成就之道：循序漸進(jìn)與“積微速成”JUNJULAUGSEPTOCTNOV改良式變革，循序漸進(jìn)保持戰(zhàn)略耐性和發(fā)展節(jié)奏因為哲學(xué)原理告訴我們，事物的發(fā)展，從來不是一蹴而就的，而是從微小的量變開始，逐步發(fā)展，最后產(chǎn)生質(zhì)變的。時間未到，功夫和火候未到，能力沒積累到一定程度，質(zhì)變不會發(fā)生。戰(zhàn)略方向堅定不移下的循序改進(jìn)。企業(yè)在戰(zhàn)略管理上，一定要有耐性，不要反復(fù)，而是要針對戰(zhàn)略上的薄弱點，持續(xù)改進(jìn)，直至成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。6.4.1公司愿景和使命向戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化存在問題在此輸入詳細(xì)文字介紹和詳細(xì)信息。通過對“以客戶為中心”的價值創(chuàng)造鏈的深刻洞察，選擇賽道，繼而提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)。(1)選擇賽道，提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)針對既定的賽道、產(chǎn)品或服務(wù)，要通過各種手段，確認(rèn)行業(yè)中的現(xiàn)有標(biāo)桿；如果沒有標(biāo)桿，那么就要假想一個理想的標(biāo)桿。(2)確認(rèn)標(biāo)桿和分析差距根據(jù)上級部門的愿景和使命及戰(zhàn)略目標(biāo)，確認(rèn)本部門的“三定”或“四定”。(3)形成戰(zhàn)略構(gòu)想所有的努力，包括改進(jìn)和創(chuàng)新，其衡量的主要標(biāo)準(zhǔn)只能是“差距”是否縮小，或者被填補。(4)決定創(chuàng)新手段的組合商業(yè)設(shè)計是戰(zhàn)略規(guī)劃的最終落腳點?？蛻暨x擇、價值主張、活動范圍、盈利模式、戰(zhàn)略控制和風(fēng)險管理，基本上回答了價值創(chuàng)造的全流程問題。(5)形成商業(yè)設(shè)計6.4.2戰(zhàn)略規(guī)劃通過戰(zhàn)略解碼向中期目標(biāo)轉(zhuǎn)化中期戰(zhàn)略KPI股東關(guān)注→財務(wù)指標(biāo)客戶關(guān)注一客戶指標(biāo)好的產(chǎn)品一產(chǎn)品指標(biāo)優(yōu)質(zhì)服務(wù)→服務(wù)指標(biāo)高效運營→運營指標(biāo)低成本→成本指標(biāo)持續(xù)改進(jìn)→成長指標(biāo)中期關(guān)鍵任務(wù)研發(fā)體系TOPN市場體系TOPN服務(wù)體系TOPN供應(yīng)鏈體系TOPN財經(jīng)、HRTOPN流程與ITTOPN中期戰(zhàn)略目標(biāo)的解碼6.4.3企業(yè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化形成KPI和關(guān)鍵舉措文本公司或上級組織的戰(zhàn)略規(guī)劃要求輸入的信息研發(fā)、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)……訂貨、收入、毛利下一年度關(guān)鍵指標(biāo)要求戰(zhàn)略里程碑及上一年度經(jīng)營完成情況公司或上級組織未來三至五年中期戰(zhàn)略目標(biāo)其實得到了三至五年的中期戰(zhàn)略目標(biāo)，基本上年度經(jīng)營計劃就呼之欲出，因為年度經(jīng)營計劃的制訂最為關(guān)鍵的就是三至五年中期戰(zhàn)略目標(biāo)的第一年。年度經(jīng)營計劃，是一個企業(yè)或組織在下一年度的行動指南，它必須是非常細(xì)致而且經(jīng)得起各方面推敲的。6.4.4將部門級KPI和關(guān)鍵舉措分解至組織中的每個細(xì)胞華為不同層級的組織，做戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的時間略有不同，且各層級之間的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，是有相互依賴關(guān)系的。相互依賴各級主管，其個人考核項就是部門績效。對于四級部門或一些模塊化的組織，可能以O(shè)KR的方式或PBC的方式，對主管提出管理和考核要求?？冃Э己私M織的年度經(jīng)營計劃，包括KPI和關(guān)鍵舉措，經(jīng)過上一級的審核和批準(zhǔn)之后確定下來，才能啟動各級主管和員工個人的績效計劃。各級審批企業(yè)中的每層組織或團隊，拿到自己的KPI和關(guān)鍵舉措后，主管也要根據(jù)公司的要求和組織的特點，利用一定的方法分解給本組織內(nèi)的團隊和個人。分解目標(biāo)07PARTSEVEN執(zhí)行管理7.1組織及其績效:科學(xué)設(shè)計和管理組織，匹配戰(zhàn)略實現(xiàn)7.2流程及管理:去繁就簡，聚焦業(yè)務(wù)，與年度經(jīng)營計劃相匹配7.3人才及其績效:戰(zhàn)略確定后，決定因素就是人才7.4文化與價值觀:華為對核心競爭力的定義7.1.1組織設(shè)計：健全而強大的組織，是戰(zhàn)略成功的保證組織設(shè)計的最高原則是更高效地去完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃。要基于戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn)來進(jìn)行組織設(shè)計。企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計起點是客戶選擇怎么服務(wù)目標(biāo)客戶，通過更高效的組織方式、更好的產(chǎn)品和服務(wù)、更低的成本、與合作伙伴更好地分工協(xié)調(diào)，更好地滿足客戶的需求和解決其痛點，在長期經(jīng)營中構(gòu)建起企業(yè)或組織的核心競爭力，這才是企業(yè)經(jīng)營的真諦。7.1.2組織設(shè)計的時機選擇和相關(guān)原則為企業(yè)提供一個相對穩(wěn)定且實用的組織架構(gòu)，既不能超前也不能落后，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。必將在很大程度上對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生影響，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計或調(diào)整，在謀求企業(yè)內(nèi)外部資源優(yōu)化配置的同時，要充分支撐企業(yè)的商業(yè)設(shè)計，以保障組織各類目標(biāo)的達(dá)成。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計一般需要有一定的包容性，在一定時間內(nèi)保持均衡穩(wěn)定，不能頻繁地裁撤或合并部門。戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的制定，一般都是在年初發(fā)生，所以組織的變化一般也是在年初戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃發(fā)布之后進(jìn)行，組織調(diào)整的時間會略晚。在組織設(shè)計或調(diào)整時，如下原則一般需要遵循：(1)匹配企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略(2)支撐企業(yè)商業(yè)設(shè)計的實現(xiàn)(3)均衡穩(wěn)定原則7.1.3組織設(shè)計和管理考慮要素：成本和效率的均衡藝術(shù)由組織中縱向的等級關(guān)系及其溝通關(guān)系，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系而形成的一種無形的、相對穩(wěn)定的企業(yè)構(gòu)架和結(jié)構(gòu)方式。組織架構(gòu)和崗位設(shè)置滯后會影響公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，但配置超前齊全而業(yè)務(wù)規(guī)模沒有跟上必然會造成浪費和內(nèi)耗。是指一個組織所擁有的人員數(shù)量以及這些人員之間的相互作用關(guān)系。主要就是部門和人員在物理上的布局。進(jìn)行企業(yè)流程運轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)。(1)組織規(guī)模(2)組織形態(tài)(3)組織結(jié)構(gòu)和管理方式(4)組織的物理布局(5)組織的成本與效率7.1.4華為組織設(shè)計：“研發(fā)和市場”雙輪驅(qū)動，打造啞鈴形高科技企業(yè)華為長期堅定地把銷售和服務(wù)部門，作為核心組織進(jìn)行能力構(gòu)建和發(fā)育。華為的三大核心業(yè)務(wù)流程——IPD、LTC、ITR（IssuetoResolved的縮寫，從問題到解決），就是由研發(fā)、市場和服務(wù)（后面兩個部門統(tǒng)稱為銷服體系）進(jìn)行承載。雙輪驅(qū)動研發(fā)和技術(shù)銷售和服務(wù)7.1.5關(guān)鍵崗位識別和設(shè)置：搭建組織的骨架和筋肉關(guān)鍵崗位的識別和設(shè)置。這是組織構(gòu)建及管理的一個非常重要，甚至可以說最重要的工作。這個工作如果做好了，事半功倍；如果做不好，事倍功半。01是對組織的運作和業(yè)務(wù)發(fā)展有重要作用，掌握關(guān)鍵技能，且有一定的稀缺性的崗位總和。02缺失影響度，稀缺性和可替代性，培養(yǎng)和尋找難度03通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，確定滿足戰(zhàn)略目標(biāo)和成功關(guān)鍵所需要的核心人才。鍵崗位的定義也要及時迭代更新崗位作用程度判定法崗位的內(nèi)外部價值判別法從戰(zhàn)略要求出發(fā)的關(guān)鍵崗位識別法7.1.6組織設(shè)計“四定”及相關(guān)原則01020304其實是定崗和定責(zé)二者的統(tǒng)稱，即確定本組織所需要的各種崗位，及每種崗位的職責(zé)描述。(1)定崗指針對前述確定下來的不同等級崗位，給出薪酬等級及具體范圍。(3)定薪指根據(jù)不同崗位的職責(zé)、貢獻(xiàn)、資質(zhì)、工作強度等要求，對崗位的重要性進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果對崗位進(jìn)行級別劃分。(2)定級指根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營計劃和業(yè)務(wù)要求，在一定的時間內(nèi)和一定的預(yù)算條件下，規(guī)定組織各類人員配備的數(shù)量。(4)定編7.1.7組織績效及其管理原則：組織千軍萬馬，高效向同一個目標(biāo)沖鋒(1)組織績效管理的核心目標(biāo)是持續(xù)縮小差距華為各層組織不斷奔跑，改進(jìn)自己在經(jīng)營現(xiàn)狀和能力上的各種差距。(2)簡化管理，聚焦核心戰(zhàn)略訴求，少就是多精簡KPI數(shù)量，讓每個主管聚焦最重要的指標(biāo)，重視經(jīng)營結(jié)果，而非形式或過程。(3)均衡長期和短期目標(biāo)，實行差異化考核管理科學(xué)而合理的戰(zhàn)略解碼，對不同部門實現(xiàn)不同的牽引，最終達(dá)到組織戰(zhàn)略乃至愿景的實現(xiàn)。組織績效，是指組織在某一時期內(nèi)所完成的工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及盈利情況。組織績效，更通俗地說，就是在一段時期內(nèi)，組織基于自身的定位，對承接公司或上級組織的目標(biāo)完成結(jié)果的衡量。7.1.8“全營一桿槍”，華為向“543”部隊學(xué)習(xí)，鑄就集體主義戰(zhàn)魂0102目的就是要打下飛機。對公司來說，只有商業(yè)成功，才能說明市場銷售與服務(wù)好，才能說明產(chǎn)品有競爭力，也才能說明技術(shù)領(lǐng)先。全營一桿槍意味著面向客戶需求，我們要構(gòu)筑從機會到變現(xiàn)的E2E（端到端）全流程解決方案能力。凝聚為一個整體《絕密543》這部電視劇，體現(xiàn)的是集體智慧和協(xié)作精神，體現(xiàn)的是集體主義的團隊精神，體現(xiàn)的是華為從成立之初就一直提倡的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的袍澤之誼。豈曰無衣與子同袍？7.2.1現(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)企業(yè)流程管理的根本作用一是為了更好地滿足客戶需求；二是減少無序活動，提高組織運作效率。流程就是通過一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡量的輸出?？蛻羰瞧髽I(yè)一切工作的出發(fā)點雖然企業(yè)主觀上把客戶當(dāng)上帝，絞盡腦汁地研究他們，但一個客戶對企業(yè)本身如何進(jìn)行調(diào)整，如何建立組織結(jié)構(gòu)，如何進(jìn)行內(nèi)部運作管理，永遠(yuǎn)都不會感興趣。7.2.2企業(yè)流程構(gòu)建與哈默的流程管理“四問”1234第二問：企業(yè)用什么來創(chuàng)造價值？其實，正確的答案應(yīng)該是業(yè)務(wù)流程，是創(chuàng)造、交付產(chǎn)品和服務(wù)背后的各種業(yè)務(wù)流程。第四問：既然有流程，企業(yè)還需要組織和主管嗎？第三問：流程依靠什么來落地？業(yè)務(wù)流程應(yīng)該依靠崗位來實現(xiàn)落地。第一問：企業(yè)存在的意義是什么？企業(yè)存在的意義是為客戶創(chuàng)造價值。7.2.3流程管理之道：聚焦業(yè)務(wù)，結(jié)果導(dǎo)向，高信息化，與時俱進(jìn)SWOT必須建立和健全面向流程的統(tǒng)計和考核指標(biāo)體系，這是落實最終成果責(zé)任和強化流程管理的關(guān)鍵。(3)客戶滿意度是考核流程質(zhì)量的核心流程要完整、系統(tǒng)地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，對業(yè)務(wù)產(chǎn)出負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵要素及其管理不要在流程體系外循環(huán)。(1)流程要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，以目標(biāo)和顧客為導(dǎo)向的責(zé)任人推動式管理。(2)以目標(biāo)和客戶為導(dǎo)向為了提高企業(yè)流程管理本身的效率，必須提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。(4)提高流程管理的信息化水平7.2.4企業(yè)各類流程的分類以及分層分級管理高層中層項目團隊基層主管基層員工流程架構(gòu)一級主流程二級主流程三級主流程重大項目決策、戰(zhàn)略決策關(guān)鍵點決策和項目監(jiān)控、資源建設(shè)與分配端到端的管理、項目執(zhí)行任務(wù)顆粒度通常劃分為可在幾個月內(nèi)完成確保職能領(lǐng)域的輸出能夠支持主流程任務(wù)顆粒度通常劃分為可在幾周內(nèi)完成指導(dǎo)細(xì)節(jié)活動的開展任務(wù)顆粒度通常劃分為可在幾天內(nèi)完成流程層級與管理層級及相應(yīng)工作對照圖7.2.5企業(yè)流程建設(shè)的常見問題和企業(yè)流程管理的關(guān)鍵步驟常見問題企業(yè)制定的很多流程停留于紙面上，真正被用于企業(yè)管理實踐中的很少。企業(yè)有流程，卻無執(zhí)行由于外部環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)的運作也隨之而變，這本是好的。業(yè)務(wù)流程與實際脫節(jié)跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程之間割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的運作沖突?？绮块T流程缺乏協(xié)同在效率和效